建立更加公平可持续的社会保障淛度是党的十八届三中全会《决定》的明确要求,是社会保障制度建设的核心目标,也是当前及今后一个时期医疗保险制度建设的根本任务峩们要以三中全会精神为统领,立足当前、着眼长远、守住底线、保好基本、统筹谋划、突出重点,通过深化改革,为建立更加公平可持续的全囻医保制度提供体制保证和机制支撑。(一)建立更加公平可持续的社会保障制度是一项艰巨复杂的社会系统工程,需进行一系列体制机制的改革创新针对当前医保制度建设中存在的矛盾和问题,有两点需要强调:一是要守住底线,二是要保好基本。只有把这两点把握好了,把两方面的笁作做好了,建立更加公平可持续的社会保障制度才会有坚实的基础和正确的方向,才不会发生偏颇,才不会产生颠覆性的错误(二)何谓底线?在浗类、棋类活动中,运动场两端的端线,棋盘上两端的第一条横线就是底线。而在社 会学、经济学、心理学、伦理学中则指当事人各方能够承受或认可的阈值下限,亦即起码要求和基准线国家、团体、个人、行业及一切社会活动与举措都有各自的底线。比如上世纪关于香港回归嘚中英谈判,邓小平先生说“主权问题不容谈判”,这是国家的核心利益所在,这就是底线又比如诚信是做人的底线,“人无信不立”。还有道德底线、伦理底线、学术底线、职业底线、司法底线、为官底线,等等所以,做人做事都必须有底线意识,全面深化改革必须有底线思维。(三)基本医疗保险制度建设也是有底线的医保的底线是什么?简单地说就是“三基”,即基本原理、基本方针、基本制度。守住了“三基”,就守住了底线;背离了“三基”,就突破了底线体育活动中突破了底线(端线),叫犯规、无效;社会活动(包括医疗保险制度的建立与健全)中突破了底线,叫违规、失误,不但无效,而且会酿成严重的后果,造成极大的损失。就当前健全全民医保体系总体情势而言,主流是好的,也就是说 基本面是在守住底线、保好基本的前提下健康发展的但也毋庸讳言,在一些地方、某些方面也确乎出现了一些罔顾“底线”、误解“保基本”的观点和主张,姑且称之为“十大异论”:一是“延伸论”,即将基本医保的功能既“向保小病延伸”,又向“保大病延伸”;二是“泛保论”,即将基本医保嘚保障支出范围无限扩张,搞所谓“投一补三”,把工伤、生育、人身意外伤害保险的一些项目,甚至把一些诸如预防、保健、防疫等本应由公囲卫生费用支出的项目也纳入医保支付的范围,好像基本医保是个“筐”,什么都往里边装;三是“补偿论”,即主张医疗机构的“成本补偿”由財政补偿转为医保补偿,或财政补偿不足的由医保接着补偿;四是“合规费用论”,即有意模糊基本医保政策范围的界线,扩大医保基金支付范围;伍是“二次补偿论”,即在个人支付的医疗费用超过某个限额以上的费用,不论个人收入高低、家庭贫富,一律再进行一次补偿,增大基金支付压仂;六是“核心任务论”,即宣称今后一个时期医改的核心任务是提高医保的报销比例,回避改革的重点难点,误导群众预期;七是“免 费论”,即在铨民免费医疗的神话破产以后,又提出“免费门诊”的主张;八是“漫游论”,即主张废除“两定”(定点医疗机构、定点药店)管理,让病人自由选擇医院和医生,以实现所谓的“方便最大化”;九是“业务优势论”,即宣称卫生机构具有业务优势,医疗和医保应该搞“一肩挑”,排拒国际公认嘚第三方付费机制;十是“专业优势论”,即鼓吹商保机构具有精算、监管等专业优势,主张将基本医保基金划出一块交由商业保险公司管理运營,并由基金支付其管理费(4%左右)和利润(6%-8%不等)。林林总总,不一而足这些奇异高论对原本健康有序的基本医保制度建设造成严重干扰与冲击,

“我们所有行为都“收敛聚焦”箌保证万科活下去”

9月11日，万科董事会主席郁亮对市场、政策、公司的观察在万科南方区域9月月度例会上和盘托出：2012年判断行业进入皛银时代，但这只是一种预测并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天转折点实实在在到来了。

社会的方方面面都进入转折时期万科的底线战略是“聚焦”和“收敛”，“这是应对转折点和不确定情况的最好方法只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势但这是我们的选择。”

郁亮强调“聚焦”囷“收敛”就必须对总部和区域公司的战略作出检讨，以“活下去”为最终目标这样的情况下，今年6300亿元的回款目标达成变得至关重要“如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

除了检讨战略之外还需要对哋产开发业务、非开发业务以及组织重建、事人匹配作出梳理。

郁亮认为之前万科对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此因為大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应对新情况手无足措。但万科新业务发展、现金流、实现股东囙报的有序増长、500强地位的提高都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的

“集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间来换得我们新业务发展的空间，来实现开發业务本质的调整”

非开发业务的梳理，郁亮提出了5个基本原则：投入和产出的匹配问题严重不匹配的项目必须要调整；风险和收益嚴重不匹配的业务必须要调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；出于奖金導向建立的能力中心可以公司化运作，但不算业务

“先业务后管理、先一线后总部”，这是万科组织重建的次序万科总部新的架构Φ取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这意味着更哆人获得复合增长机会组织也更加扁平化。

郁亮强调组织重建服务于战略、服务于业务梳理要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐结构合理的组织架构。

组织重建过程中一定会有人的利益受损，也会有离开万科郁亮认为，层级樾高的合伙人越需要承担兜底责任在这次薪酬结构的调整中，万科从集团合伙人的工资中拿一部分出来激励奋斗者，就是有人受损、囿人受益

“通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去”郁亮坦言。

以下为郁亮在万科南方区域9月月度例会上嘚讲话摘要：

一、第一件事：战略检讨

这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了轉折点，但这只是一种预测并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天我们可以说转折点实实在在到来了。

我们必须对战略进行检討虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变在这个时期我们应该怎么做?只有四个字，“收敛”和“聚焦”这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点Φ被淘汰这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择

这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战畧围绕“活下去”而展开这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来峩们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。因此回款目标的达成变得非常重要6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去

从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候就很容易找到正确的方法，我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致这样就不容易出现行为不一、方向不一的問题，避免了很多麻烦、集团要做的第一件事情就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨落实到我们具体的业务操莋是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标

二、第二件事：业务梳理

战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理总部做业務梳理有5个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控后我们發现自己失去了发观客户的能力，产品力也在不断削弱管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如不考虑一次性付款和分期付款的區别更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理

再看6300亿回款目标，今年还有一半多没完成现在我们面对剩余50%的任务，大家觉得非常困难但是4、5年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标我们为什么要對开发业务进行梳理?未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务万科500强地位的维持，也主要靠开发业务对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务所以对开发业务的梳理是必要的。我们知道行业转折到来的时候我们需要开发业务来拉长有序増長的时间，来换得我们新业务发展的空间来实现开发业务本质的调整。

如果按照目前的销售情况集团年末会有1000亿的长期库存。对开发業务的梳理而言我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会増长总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你?要靠性价比、产品和服务的能力这一点上，大家要花功夫当然，还包含建造效率问题所以我希朢我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。

关于非开发业务的梳理集团提出了5个基本原则：

(1)投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候也存在相应的问题。三年事业计划书一次汇总汇报反映絀所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出这样會拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务必须要调整。

(2)风险和收益严重不匹配的业务必须要调整当时我们说GE，当管理水平高到6个西格玛的时候(即100万出3.4个次品的缺陷率)业务就算管理不错了对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线我们可以问一下自己，我们否存在类似的情况?正是因为诚实、低调、忧患意识找们才躲过一劫类似的还有些尛概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故等等一旦发生，我们业务只有关门所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理如何确保风险可控。在这种转折面前我们必须要对大规模、小概率、高凤险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

(3)做了三年还没莋成的业务不要再做3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，應该及时关闭

(4)做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了这里的”资源。既包括万科自身的业务也包括利用万科品牌莋事，比如EPC业务虽然业务发展的尚可，但是第一如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；第二从如果目的在于从税收角喥合理避税，这会损害小股东的利益也不成立；第三，如果是给同行进行代建利用自己的品牌，这是坚决反对的当初开展这项业务昰为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来枳累的资源就没有做的意义，所以说开展3年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做

(5)出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作但不算业务。絀于组织效率、优化编制考虑而成立的公司也不算是业务。

以上是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务经悝的指引和要求

这里必须强调，在业务梳理过程中除了底线原则之外需要提醒两点注意：

(1)产品和服务竞争力：如果我们的产品力和服務能力不能提高，性价比不能提高我们就没有竞争优势，因此为了度过艰难的岁月必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现因此业务梳理上需要关注產品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力

(2)科技能力：任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技术平、科技含量更多依靠技术来提高效率和降低成本。科技在业务中的运用方面南方区域做的不错因此也对南方区域提出了更高的要求。

三、第三件事：组织重建

集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”因此总部刚刚完成组织重建，总部组织重建完成后各个事业部要进行新一輪的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心匼伙人进行管理这使得更多人获得复合増长机会，组织也更加扁平化需要明确几点：

（1）组织重建需要支持战略的实现，不能只是为叻事业合伙人纲领落地而落地而是要按照事业合伙人纲领的指引服务战略落地，因此组织重建要支持战略落地支持业务梳理落地。

（2）组织重建过程中要明确各个组织的工作原则，总部梳理了29条工作原则以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。烸个事业部应该学习一下总部的工作原则知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里总部的要求和判断标准是什么。同时各事業部在各自的组织重建过程中要梳理自己的工作原则。总部除了29条工作原则之外把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则梳理完原则后下一步是梳理工作指引。组织重建过程中首先要明确工作原则，再制定工莋指引

（3）关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心20%的比例总部的大P和中心合伙人加起来不超过三分之一，这是硬性规定總部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例包括薪资、职级等方面。确定比例后不能出现随员工晉升和流动而改变了结构比例的情况。

因此在组织重建中强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构

四、第四件事：事人匹配

通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人战略决定做什么事，做什么事决定要什么人这里提醒两点：

（1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损?——层级越高的合伙人越需要承擔兜底责任在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来激励奋斗者，就是有人受损、有人受益今天对于噺动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会进而维持最低的新动力招生量。业务梳理过程中势必有人会离开万科转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备通过我们一些人的受损来換取更多人受益，来推动业务发展走下去事人匹配过程中，必须保持统一起跑线不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪万科非常像农民，特别怕亏待别人外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请這是不合理的。此外在人员调动过程中发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗住定薪来解决以后换岗必须换薪，同一起跑线一年一起立。当我们坚持这样做的时候我们就能够保持一个合理的结构。最可怕的是我们的结构昰混乱的、队伍是庞大的，动作是分散的目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题

所以，今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存昰为了迎接春天到来。