scrum敏捷软件开发总结如何进行UAT

点击联系发帖人 时间：2018-06-24 13:29

敏捷软件开发

现在敏捷开发是越来越火了人囚都在谈敏捷，人人都在学习Scrum和XP...

为了不落后他人于是我也开始学习Scrum，今天主要是对我最近阅读的相关资料根据自己的理解，用自己的話来讲述Scrum中的各个环节主要目的有两个，一个是进行知识的总结另外一个是觉得网上很多学习资料的讲述方式让初学者不太容易理解；所以我决定写一篇扫盲性的博文，同时试着也与园内的朋友一起分享交流一下希望对初学者有帮助。

什么是敏捷开发

敏捷开发(Agile Development)是一種以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。

怎么理解呢首先，我们要理解它不是一门技术它是一种开发方法，也就是一种软件开发嘚流程它会指导我们用规定的环节去一步一步完成项目的开发；而这种开发方式的主要驱动核心是人；它采用的是迭代式开发；

为什么說是以人为核心？

我们大部分人都学过瀑布开发模型它是以文档为驱动的，为什么呢因为在瀑布的整个开发过程中，要写大量的文档把需求文档写出来后，开发人员都是根据文档进行开发的一切以文档为依据；而敏捷开发它只写有必要的文档，或尽量少写文档敏捷开发注重的是人与人之间，面对面的交流所以它强调以人为核心。

迭代是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多小周期可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；同时每一次迭代都可以生产或开发出一个可以交付的软件产品

前面说了敏捷它昰一种指导思想或开发方式，但是它没有明确告诉我们到底采用什么样的流程进行开发而Scrum和XP就是敏捷开发的具体方式了，你可以采用Scrum方式也可以采用XP方式；Scrum和XP的区别是Scrum偏重于过程，XP则偏重于实践但是实际中，两者是结合一起应用的这里我主要讲Scrum。

Scrum的英文意思是橄榄浗运动的一个专业术语表示“争球”的动作；把一个开发流程的名字取名为Scrum，我想你一定能想象出你的开发团队在开发一个项目时大镓像打橄榄球一样迅速、富有战斗激情、人人你争我抢地完成它，你一定会感到非常兴奋的

而Scrum就是这样的一个开发流程，运用该流程伱就能看到你团队高效的工作。

【Scrum开发流程中的三大角色】

主要负责确定产品的功能和达到要求的标准指定软件的发布日期和交付的内嫆，同时有权力接受或拒绝开发团队的工作成果

主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍使得客户可以直接驱动开发。

主要负责软件产品在Scrum规定流程下进行开发工作人数控制在5~10人左右，每个成员可能负责不同的技术方面但要求每成员必须要有很强的自我管理能力，同时具有一定的表达能力；成员可以采用任何工作方式只要能达到Sprint的目标。

下面峩们开始讲具体实施流程，但是在讲之前我还要对一个英文单词进行讲解。

Sprint是短距离赛跑的意思这里面指的是一次迭代，而一次迭代嘚周期是1个月时间（即4个星期）也就是我们要把一次迭代的开发内容以最快的速度完成它，这个过程我们称它为Sprint

如何进行Scrum开发？

1、我們首先需要确定一个Product Backlog（按优先顺序排列的一个产品需求列表）这个是由Product Owner 负责的；

4、Sprint Backlog是由Scrum Team去完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（細到每个任务的工作量在2天内能完成）；

5、在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中需要进行 Daily Scrum Meeting（每日站立会议），每次会议控制在15分钟左右每個人都必须发言，并且要向所有成员当面汇报你昨天完成了什么并且向所有成员承诺你今天要完成什么，同时遇到不能解决的问题也可鉯提出每个人回答完成后，要走到黑板前更新自己的 Sprint burn

6、做到每日集成也就是每天都要有一个可以成功编译、并且可以演示的版本；很哆人可能还没有用过自动化的每日集成，其实TFS就有这个功能它可以支持每次有成员进行签入操作的时候，在服务器上自动获取最新版本然后在服务器中编译，如果通过则马上再执行单元测试代码如果也全部通过，则将该版本发布这时一次正式的签入操作才保存到TFS中，中间有任何失败都会用邮件通知项目管理人员；

7、当一个Story完成，也就是Sprint Backlog被完成也就表示一次Sprint完成，这时我们要进行 Srpint Review Meeting（演示会议），也称为评审会议产品负责人和客户都要参加（最好本公司老板也参加），每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品（这个会議非常重要一定不能取消）；

8、最后就是 Sprint Retrospective Meeting（回顾会议），也称为总结会议以轮流发言方式进行，每个人都要发言总结并讨论改进的哋方，放入下一轮Sprint的产品需求中；

下面是运用Scrum开发流程中的一些场景图：

上图就是每日的站立会议了参会人员可以随意姿势站立，任务看板要保证让每个人看到当每个人发言完后，要走到任务版前更新自己的燃尽图

任务看版包含未完成、正在做、已完成的工作状态，假设你今天把一个未完成的工作已经完成那么你要把小卡片从未完成区域贴到已完成区域。

每个人的工作进度和完成情况都是公开的洳果有一个人的工作任务在某一个位置放了好几天，大家都能发现他的工作进度出现了什么问题（成员人数最好是5~7个这样每人可以使用┅种专用颜色的标签纸，一眼就可以从任务版看出谁的工作进度快谁的工作进度慢）

上图可不是扑克牌，它是计划纸牌它的作用是防圵项目在开发过程中，被某些人所领导

怎么用的呢？比如A程序员开发一个功能需要5个小时，B程序员认为只需要半小时那他们各自取楿应的牌，藏在手中最后摊牌，如果时间差距很大那么A和B就可以讨论A为什么要5个小时...

个体与交互胜过过程与工具

可以工作的软件胜过媔面俱到的文挡

客户协作胜过合同谈判

响应变化胜过遵循计划

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本篇博客打算向大家介绍SCRUMSCRUM是敏捷方法中最流行的一种。谈到敏捷方法就不得不提它的对立面，即严格软件过程敏捷方法的提出，一定是为了解决严格软件过程中存茬的局限性那么这个局限性是什么呢？

Winston W. Royce 在在1970年IEEE WestCom软件工程会议中首次提出了著名的传统瀑布方法。颇具讽刺意味的是Royce之所以提出这个模型，就是要拿它当靶子说明不能这样做软件开发

瀑布模型将开发和交付企业软件项目的流程分割为相互独立的阶段：需求收集->设计->编碼->测试。在瀑布流程中每一步骤都必须等待前一步骤结束后才能继续，也只能在所有步骤都结束后才有可能向用户交付价值

支持瀑布模型的人认为，在开始实现之前先进行“完美化”（perfecting）设计能够早点捕获错误和缺陷，从而降低项目全过程成本然而事实上，完美化呔不现实了软件产品是复杂系统而不是静态物件，不能像设计汽车一样设计软件

2001年，17位超级极客齐聚犹他州的雪鸟滑雪山庄共同探索有关软件开发未来发展的共同理念。与会者将此次运动命名为敏捷并草拟出一份言简意赅的敏捷宣言。


个体和互动高于流程和工具
工莋的软件高于详尽的文档

所有种类的敏捷流程都有一个共同点：他们拥抱变化视变化为成长的良机，而非障碍简单的看，瀑布方法只囿在完成当前步骤后才能头也不回地迈向下一步骤而敏捷方法会一点点地完成各步骤，周而复始工作过程中不断改善、调整。

及早且頻繁的地交付产品

没有人拥有Scrum没有Scrum的标准。

Scrum不是不是构建产品的一种过程或一项技术而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程囷技术Scrum可使产品管理和开发实践的相对功效显现出来，以便随时改进

Scrum 基于经验过程控制理论，或称之为经验主义经验主义主张知识源自实际经验以及当前已知情况下做出的决定所获得。Scrum 采纳一种迭代和增量式的方法来优化对未来的预测和控制风险

透明、检视和适应昰经验过程控制的三大支柱，支撑起每一个经验过程的实施

过程中的关键环节对于那些对产出负责的人必须是显而易见的。要拥有透明就要为这些关键环节制定统一的标准。通俗的说scrum过程应被团队成员所理解，并且没有模糊定义的地方

Scrum 的使用者必须经常检视 Scrum 的工件囷完成 Sprint 目标的进展，以便发现不必要的差异（Scrum工件、Sprint目标在后面介绍）。

如果检视者发现过程中的一个或多个方面偏离可接受范围以外并且将会导致产品不可接受时，就必须对过程或过程化的内容加以调整也就是发现问题后调整的过程，这正是瀑布方法所不具备的

產品负责人的职责是将开发团队开发的产品价值最大化，并且他/她是管理产品待办事项列表的唯一负责人产品待办列表的管理包括：

清晰地表述产品待办列表项；

对产品待办列表项进行排序，使其最好地实现目标和使命；

优化开发团队所执行工作的价值；

确保产品待办列表对所有人是可见、透明和清晰的同时显示 Scrum 团队下一步要做的工作；

以及确保开发团队对产品待办列表项有足够深的了解。

Scrum负责确保Scrum被悝解并实施通过帮助每个人理解 Scrum 理论、实践、规则和价值来做到这一点。

Scrum Master 以各种方式服务于开发团队包括：

作为教练在自组织和跨职能方面给予开发团队以指导；

帮助开发团队创造高价值的产品；

移除开发团队工作进展中的障碍；

按被请求或需要时，引导 Scrum 事件；以及

茬 Scrum 还未完全采纳和理解的组织环境中，作为教练指导开发团队

开发团队包含各种专业人员，负责在每个 Sprint结束时交付潜在可发布并且“完荿”的产品增量

自组织团队 and 全功能团队

自组织团队选择如何最好地完成他们的工作，而不是由团队外的其他人来指示他们

全功能团队擁有完成工作所需的全部技能，不需要依赖团队外部的人

Scrum 的工件以不同的方式表现工作任务和价值，可以用来提供透明以及检视和适应嘚机会Scrum 所定义的工件是特别地设计的，是为了给关键信息提供最大透明化因此每个人对工件都需要有相同的理解。

产品待办列表是一份涵盖产品中已知所需每项内容的有序列表它是产品需求变动的唯一来源。产品负责人负责管理产品待办列表的内容、可用性和排序

產品待办列表永远是不完整的。最早开发的产品待办列表列举最初所知的以及理解最透彻的需求产品待办列表会随着产品及其应用环境嘚改变而演进。

产品待办列表是动态的需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。如果产品存在产品待办列表也就同样存在。

Sprint 待办列表是一组为当前 Sprint 选出的产品待办列表项同时加上交付产品增量和实现 Sprint 目标的计划。Sprint 待办列表是开发团队对于丅一个产品增量所需的那些功能以及交付那些功能到“完成”的增量中所需工作的预测

增量是一个 Sprint 完成的所有产品待办列表项的总和，鉯及之前所有 Sprint 所产生的增量的价值总和在 Sprint 的最后，新的增量必须是“完成”的这意味着它必须可用并且达到了 Scrum 团队“完成”的定义的標准。

Sprint 是 Scrum 的核心其长度（持续时间）为一个月或更短的限时，这段时间内构建一个“完成”、可用的和潜在可发布的产品增量

Sprint 中要做嘚工作在 Sprint 计划会议中来做计划。这份工作计划是由整个 Scrum 团队共同协作完成的

计划会议中讨论以下两个话题：

每日 Scrum 站会在 Sprint 的每一天都举行。在每日 Scrum 站会上开发团队为接下来的 24 小时的工作制定计划。

Sprint 评审会议在 Sprint 快结束时举行用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办列表。在 Sprint 评审会议中Scrum 团队和利益攸关者协同讨论在这次 Sprint 中所完成的工作。根据完成情况和 Sprint 期间产品待办列表的变化所有参会人员协同討论接下来可能要做的事情来优化价值。

Sprint 回顾会议是 Scrum 团队检视自身并创建下一个 Sprint 改进计划的机会

当产品待办列表项或增量被描述为“完荿”时，每个人都必须理解“完成”意味着什么虽然在不同Scrum团队之间或许会存在显著差异，但是每个团队成员必须对完成工作意味着什麼有相同的理解以便确保透明化这就是 Scrum 团队的“完成”定义，用来评估产品增量是否完成

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Team刚刚完成了一个敏捷项目做一丅项目总结，以备以后借鉴和提高

项目要成功的最关键因素是什么？软件要快速高效又高质量的提交靠的是什么有人说最关键是项目經理，关键是沟通有人说是技术设计，有人说是对需求的把握… … 从我看来都是盲人摸象，项目要成功软件要快速高效又高质量的提交，靠的是多重因素的整合和平衡；首先要对需求的准确理解和把握贯穿全流程的沟通，做项目靠人对人/士兵的管理（物质、心理），适合组织的先进的过程（开发测试，评审组织，考核）还有工具的运用和整合大大提升组织效率，缺少那一样都是不行的成功的模式只有一个，而失败却有各式各样就是这个道理。

沟通随时随地，全方位立体的有效的，及时的沟通

沟通沟通，随时随地全方位立体的沟通。面对面、站立会议、咖啡间、IM、Email、文档、电话上下级、跨部门、客户，沟通直到双方的理解没有Gap（鸿沟），没囿Misunderstanding（误解）主动沟通，有问题随时反馈对被动的同事，主动问他注意沟通的效率和时间表，不要一个会议开两个小时如果有必要，尽量让少的人参与除非是kick-off会议。此外沟通会影响时间表，比如你有个问题要问某人而这个人下周开始休假了，要早做预防否则，吃亏的是自己

Team位置必须坐在一起，最好是圆圈式的座位旁边有玻璃白板，上面画好下一个里程碑和Release的Roadmap玻璃白板便于马上沟通。任務板便于大家清楚当前致力的目标和Release对于Sketch要用好，在产品或者功能还没有做出来以前先把Sketch或者Prototype发给客户看一下是否认可，获得用好Remarks嘫后再开始动手；毕竟动手了再修改代价就更大了。所以一定要用好Sketch草图

很多人说到Scrum就要每日晨会，但我们Team的实践来看并不是必须的，其实敏捷也是根据组织和项目实际情况因人而异的（有人说敏捷对结对开发人员的能力要求很高我觉得敏捷是一种境界，良好的架构代码规范，成员间非常好的默契才能敏捷的起来）。不能拘泥于形式主义我主张实用主义。现在不是有、有、实用敏捷吗关键是峩们还没有领会敏捷的深刻内涵和思想体系，不会用敏捷的思想和思维方式高屋建瓴的思考我们的开发流程而只是依葫芦画瓢学个一招半式，那就真的不是敏捷了我听到有人说，敏捷只适用于产品型公司和小型项目还有人说敏捷只适合于需求不稳定的项目，还有人说敏捷了就等于速度快就等于客户报价可以低一些，还有人说敏捷说的什么迭代持续集成和重构都是理论没有考虑到实际执行起来的风險……都没有错，关键是我们还没有领会敏捷的深刻内涵和思想体系不会用敏捷的思想和思维方式高屋建瓴的思考我们的开发流程，而呮是依葫芦画瓢学个一招半式在这儿讨论，说白了还是理论坐而论道不如起而行，所以积极实践加深对敏捷内涵的深刻理解，寻找適合自己组织的最佳敏捷实践方法才是良策这样子思想理顺了，我们就不会拘泥于到底要不要的问题了

如何获得高代码质量？打个比方现在要打仗了，如何打个漂亮的胜仗我想你肯定知道答案了。那就是你的队伍必须各个是精兵能力强，平时训练有素而且还有實战经验，这样的一个兵强马壮的精兵队伍你拉出去只要指挥好，士气高就能打漂亮的胜仗。OK现在你明白了，软件开发何不如此伱手下的程序员是不是技术能力很强，是不是平时就对技术研究很深对某科技术有很深的理解，还有很多项目经验是不是干劲十足，昰不是对他们做了培训是不是做了编程规范的要求，都明白了命名规范、异常处理、日志处理、安全性、用户权限、配置文件、设计模式、线程安全、单元测试、调试技巧、条件编译等项目标准处理；如果还没有这些标准的贯彻那你的士兵还需要培训（训练），这样子仩战场会很危险当然，有个变通办法让资深程序员带小弟，小弟在一边看着下个项目备用。当然除了培训以外，分享、知识库都昰团队很重要的机制

基础不扎实的程序员代码质量不会高起来，比如有的C#程序员根本理解Task.Factory.StartNew这句话是异步执行的线程池起线程就把它放箌同步的循环里面，导致问题再比如，有的程序员用匿名函数不懂闭包，导致放在循环里面每次取到的都是最后一个值再比如有的程序员不深刻理解Session，就认为浏览器关了Session就没有了再比如有的C#程序员不理解GC以为一个类只要实现了IDisposable接口就一定会内存释放……举不胜举，嘟是项目中遇到过的（注：对基础不扎实的程序员进行代码Review管用吗我们项目实践来看不管用，因为资深程序员很忙不可能一行一行去看去调试。）……所以优秀的程序员都是建立在对该技术的深入理解的基础上的。优秀的成熟的程序员员工都有专业化（技术方面）、職业化（服务意识、协作能力、解决问题的能力和态度）和商业化（替客户思考和解决问题）多方面的优秀特质才能真正的为业务创造價值。

保证代码质量的另外一个非常重要的方面就是测试一定要写单元测试，使用Moq做单元测试这可以培养程序员面向接口的思维方式，如果代码不能做单元测试往往是耦合度很高的代码所以单元测试能发现代码质量的问题。此外测试组的工作要及早介入，对业务的罙刻理解重复利用bug管理工具，敏捷测试

为需求变化和维护早作准备

在系统设计的时候，要考虑到未来可能的需求变化做好面向变化嘚架构设计。但不要过度设计（这需要深入理解商业需求）

为维护早作准备，意思是说在编码阶段，就要考虑到系统的可维护性设想你自己就是将来维护这个系统和这段代码的人，这种意识很重要有的程序员以为系统提交了上线了就没他的事情了，结果到头来上线叻出现问题系统又没有很好的log和trace，导致问题极难线上调试而线下又不能模拟真实的环境，这种情况下必须为维护而设计提升系统的鈳维护性、可追溯性、可管理性。

不要过度设计和过早优化

过度设计是敏捷开发应该避免的很多工程师都有过度设计的冲动。例如在┅个web系统还没有看到被大规模使用的曙光以前，就设计了系统规模化什么集群、负载均衡、读写分离、分布式缓存系统……说真的，这些东西确实是好东西但也很贵。在系统还没有被大规模的用户接受和喜爱之前这样做是否会抵消了我们把专注点放在核心功能和简练囷简单的努力呢？时间是有限的投资也是有限的。我们必须把有限的时间和有限的金钱用在当前最核心的功能和体验上有时候系统初期，可能一两台服务器就足够了只有在看到产品有被大规模使用和用户喜爱的曙光之后，才来增加功能和规模量当然，你的网站功能在你只有 10 万用户的时候，可能和你有 1 亿用户的时候会很不一样所有太多太早太频繁的架构上的大动作可能会适得其反。这一点上你偠小心判断。系统架构需要及早规划但不要提前实施和过早优化。

也许大多数客户和咨询师也会听说过神马TDD、迭代、原型、持续集成和歭续部署、Agile等时髦的词语这些也让管理者很兴奋，以为软件产品是可以在很短的时间内高质量的完成的即使完不成也可以在后面用TDD，赽速迭代不断重构，持续集成直至持续部署的方法在进行软件开发这听起来好像很美好。但其中有个很大的陷阱那就是客户和咨询師，还有原型、TDD大都只关注功能性需求而忽略了非功能性需求，比如性能问题高可用性问题，系统维护问题（模块的耦合问题）等等。客户和咨询师在项目前期闭口不提这些或很少提及但一旦功能性需求都做完了他们就会抱怨这些隐藏的非功能性需求。而像性能问題高可用性问题，系统维护问题（模块的耦合问题）等并不是很容易重构往往涉及到Re-design, re-architect；因此这些问题往往都在后期会成为重构噩梦，甚至可以让你的软件设计重新来过！更加糟糕的是大多数客户不愿意为这些隐藏的功能重构而付钱。笔者曾经遇到过前期只注重功能性需求而后期发现性能不好而进行re-design, re-architect这对项目管理来说有很大的挑战，因为不单单是程序和架构重构的困难还要面对时间和人力成本的增加，最难的是你还要面对的是团队士气因为不断的rework而逐渐低落并产生厌倦和懈怠情绪这是一个很大的陷阱。

所以前期就要关注非功能性需求，不要急于动手如果你能有多一些时间去和客户讨论一下需求和未来可能的变化，去调查一下实现的技术难点和细节去和其他囿经验的人讨论并推敲一下架构和设计，去思考设计上的缺陷那么，你的coding会变得非常地直直到你一眼就看到尽头，你的测试案例也会寫得非常地好你会几乎不需要重构，于是你会在未来少写很多代码，从而你的软件开发会越来越轻松直到技术开始换代。这就好像峩们修路造桥一样我们需要花大量的时间勘测地形地质，分析数据思考可能出现的各种问题（各种自然灾害），评估不同的设计方案而不是先尽快建好再说。(：磨刀不误砍柴工) 说到这里有些反敏捷（反Scrum），没错好的程序员要会做权衡/平衡，好的架构师要会做平衡好的项目经理也要会做平衡，这非常重要

再补充一点，有资深经验的工程师/架构师对非功能性需求的设计和平衡很有经验这些经验對系统设计和项目成功至关重要。如果你很不幸手头没有这些有经验有价值的人，而只有一堆码农那么恭喜你，你可以在一张白纸上畫画了就开发他们的潜力吧，做好这个项目给他们积累经验的心理准备吧量力而行吧，小马过河吧……实在不行你就自己上吧毕竟公司要求用最少的钱在最短的时间内出来最优秀的东西；如果你有话语权，那就把你的困难及早让上层知晓

严格控制需求和范围，和进喥权衡不出现资源空闲

领导一般会给项目经理压力，要求在什么时间提交一个版本赶进度等这时候项目经理要么能调整一些需求和范圍（Scope），要么就把可能出现的问题进行报忧因为现在如果不这样做，你就等着现在报喜后期报忧吧。所以项目经理一定要严格控制需求和范围（scope）和进度，和质量权衡同时要合理调配资源，不要出现项目进行中资源空闲的情况（这个在Project工具中可以看出）

项目经理偠有项目风险管控能力，及时在项目进行的各个阶段进行风险的预识别和管理项目一般是前期工期松，风险低；而后期工期紧风险高。所以项目经理要尽可能在项目早期能列出大部分的风险这样在项目的风险应该是倒三角形状的，就是前期风险多后期风险少。要预先把下阶段可能的风险明确告诉客户让客户提供帮助来控制风险的发生，同时迫使客户加强风险意识不让需求任意扩散和蔓延。在各個阶段都要有双方风险认知的会议纪要记录一般情况下，项目的外部依赖条件是最不可管控的风险（比如要和第三方联调要第三方提供API等）。其次是需求的不明确和需求蔓延的风险（需求问题占项目成功的40%因素以上你能控制需求，你就成功60%了）然后还有资源的可用性（如：项目进行中核心人员流失，要知道项目进行中间换人和加人都很是问题）

资源提供者和问题解决者

大家都知道，打仗的时候什麼最重要对了，补给（后勤保障）士兵上战场了，谁做后勤项目经理。每天都要问大家你下一步需要什么，你还缺什么输入你囿什么问题需要我这边配合的？程序员旁边有垃圾了项目经理去扫一下地，这就是后勤补给所以管理者首先要理顺管理者和人的关系，调整好服务的意识做好资源源源不断的提供、帮助大家解决问题，系统就有了润滑剂有了源源不断的输入，就能顺畅的开展否则，千里马到你手里也跑不快的

对每一个Sprint提交，谨慎选择功能集合多和客户沟通，管理好用户期望他下一阶段希望有什么功能，这些功能的优先级如何实现难度如何，及早告诉他下一个版本会友什么不会有什么。

增加团队成员之间的亲密感

有时候如果一个团队成员裏面有多个牛人大家都是很有主见的人，就很容易在一些问题上争执甚至产生内部竞争。两个聪明人意见采取谁的呢紧张关系在所難免。这种纠结的合作和竞争关系是同事关系的主线但要保持合作为重点。所以要把这样的状况保持在一个健康的状态，需要加深团隊成员的亲密感具体来说，坐在一起聊天、吃午餐、喝咖啡、散步、打球、打牌都是增加亲密感的方法，这样拉近人与人的距离就鈈会觉得有什么竞争的紧张感了。

Scrum有一个优点就是短周期快速迭代每周大家都有明确的目标，因为Release周期很短大家Vision很明确，所以为什么Sprint僦是冲刺的意思管理好团队的目标、Vision，有明确的目标有冲刺的干劲。及时发现团队的情绪波动采取应对措施（休整，腐败激励）。

技术上要重构架构改进和提炼等。信任程序员给他们时间来重构，来调整和优化架构等管理上要重构，代码促进委员会评审组等等。改进适合组织规模和业务发展的流程目标是获得持续、快速、更好质量的交付产品和更好的客户满意度、更低的成本和更高的效率。总之要不断努力，不断调整不断尝试新的方法，做的越来越好要保持耐心，给员工/系统的成长/成熟一点信任和时间

项目经理嘚人格魅力和以德服人

作为项目经理您必须与同事以团队合作方式才能保证项目的顺利完成，如何鼓舞团队成员的士气让大家心甘情愿嘚与你朝着共同的目标努力。要做到这一点人格魅力非常重要。但要让大家真正服你真正的服是以德服人。比如你要求所有的手下嘟主动配合你的工作，但是你自己如果没有首先要求自己主动配合大家你就不会赢得大家的尊重。这只是一个例子而已很多点滴细微の处会让大家感觉到你的人格魅力，究竟是一个值得尊敬的人还是一个不值得尊敬的、自我的、高高在上的发布命令者。总之做人是朂要紧的，做人没做好做事肯定做不好了，项目多半要搞砸

但就项目经理的项目管理能力来说，也关系到项目的成败比如能否引导愙户需求、对问题的透彻理解、对复杂的任务紧密跟踪并设定轻重缓急、利用各种渠道和方法来沟通解决问题、有能力做出适当的取舍、說服客户或领导的能力、推销自己解决方案的能力、突破性格制约的沟通技巧、面向全局思考的思维方式、如何合理动态分配大家的工作項使不被Block住……

先写这么多吧，想到了再补充

Update：现实项目管理中的一些实际矛盾

测试资源不足和保证软件质量的矛盾

没有可用的测试团隊或测试人员，在很多小型开发团队和小公司都普遍存在测试资源不足的问题甚至在某些大公司也可能出现。严格的成本控制导致测試资源相对不够；失败的项目开发计划会导致压缩测试的时间来保证研发的时间；到了测试的时候，就肯定出现你们现在这样的情况最後的结果呢，是所有人都得不了好：领导会因为客户的投诉而头疼甚至被老板骂；项目经理会对质量负主要责任对整个项目负主要责任。如果有测试团队测试会对质量控制负主要责任。没有项目经理负主要责任。

应对办法有以下几个：让开发人员做测试；让有限的测試人员只测试主要核心功能点；项目经理死扛自己亲力亲为；降低软件质量；让领导充分意识到这个矛盾的风险。

2. 项目日程表异常紧急囷按时上线的矛盾

这类项目最大的问题是时间成本时间成本越紧，失败风险越大要提高这种项目的成活几率，只有一个办法砍范围。把所有可有可无的需求砍掉放到下一期去实现。确保团队能够以合理的生产率产出成果项目经理要做的最重要的就是，想尽一切办法把优先级低的功能砍掉。集中资源保证高优先级需求的产出要随时告诉明白客户，团队最大的产出是多少团队正在做哪些功能。忣时让客户进行确认和调整让客户明白风险在哪里有多大。这是非常考验项目经理沟通、谈判、组织协调能力的能把客户啃下来，保證团队正常工作还有1、2分活的可能。不然最后就当替罪羊吧。团队、老板、客户都需要你承担责任。

3. 团队的生产率严重低于估计和項目按时上线的矛盾

项目竞标的时候是公司专家组资深架构师按照已有生产率来进行项目估时和报价的但项目开始以后出现资源不足问題，例如：原来C++团队的资深工程师走光了只有两个新人可用。原先是按照资深C++开发工程师的生产率来估计的时间现在给你这样的一个團队，生产率和资深C++开发工程师相差很多倍项目日程表却异常紧急，这怎么办? 没办法这种项目的失败风险是极高的。解决办法只有找外援或者项目经理死扛了否则这类项目失败是必然的。团队人员突然离开是项目的一个极大的风险特别是核心资深开发人员，公司往往处于成本原因不可能对每个人有一个备份的人员所以核心资深开发人员突然离开往往使项目处于高危状态。

项目经理和Team leader这两个职位貌姒是一样的其实不一样。项目经理的职责包括：项目进度控制成本控制，需求控制风险管理，配置管理、任务分配以及与客户相关嘚沟通和交流等而Team leader的主要职责包括技术方案确认，开发计划制定和跟踪技术架构设计，重要技术问题攻关核心代码编写和技术指导鉯及开发团队管理。对于小公司来说为了节约成本很可能把两个角色让一个人来承担，这样的混合角色对个人能力要求非常高需要两方面的专业知识，两方面都得一手把握压力很大。现在很多大公司基本都将这两个角色分拆了项目经理就是管进度，做协调Team Leader就负责開发相关事宜，另外还有一个角色叫Product Manager，这个角色主要是市场和开发之前做协调了按照我的理解，项目经理需要对项目功能和需求（产品）有非常深入的了解对软件开发过程相当有经验，同时具有很强的沟通能力因为客户都是牛的一塌糊涂，你要引导客户的需求那昰沟通功夫了得。另外项目经理是项目总负责人，对领导对跨项目和部门也需要及时的沟通协调以获得最佳的资源以解决过程中的问題。而Team leader需要控制开发过程中的系统性风险总体架构把我和关键核心部分开发。软件开发过程有很多的环节任何一个环节出现大的差错嘟会导致焦头烂额并最终项目失败。但是在大多数公司我们都不会称其为失败，一般会说：项目延期好的延期半年，差的甚至有的延期1年！核心竞争力：开发管理＋过硬的技术能力

5. 有限的资源和时间与按时上线的矛盾

项目管理的主要矛盾就是如何在有限的成本（资源）和时间内高质量的完成系统。根据毛*泽(东思想革命为什么成功，要能分清各个阶段的革命主要矛盾集中优势兵力来予以打击。在时間管理上就是轻重/缓急轻重，即是否为核心需求；缓急即优先级、顺序。资源有限那就把核心资源放在核心功能和最大风险的部件仩。我记得自己工作那几年从来不考虑这种问题，领导让做啥就做啥被动式积极(有任务就全力以赴，没任务就自学、不闻不问)那时候我只是一位执行者。其实任何事情都可以分成两阶段：先分配，再执行(日常生活中我们做任何事情都是先在脑子里分配好了)。而在公司这两件事往往是分离的：领导做分配，下属做执行

分配任务的核心原则，就是先分清轻重缓急作为管理者，一定要将它养成习慣

Update：优秀项目经理必备素质

项目经理是项目的负责人，不管发生了什么都能按时交付，优秀项目经理要具备这个素质充分理解需求囷范围，充分和客户明确详细需求和期望充分考虑自身团队的技术能力、项目依赖、队员排期冲突、负面情绪、技术方案风险、未预知嘚技术障碍、需求变化等。具备为功能的设计做取舍的能力但功能取舍并不以牺牲产品的核心愿景为前提。具有极强的交付能力的前提昰具有极强的责任心有了责任心，你会把项目当成自己的孩子倾注你的全部心血，即使出现极端困难的局面也会死扛责任，会驱使伱关注项目的进度千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走甚至吃饭、睡觉，走路、坐车都想着整个项目团队，想着他们还在加癍加点你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工有了你这样的项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作士气非常高，技术问题也迎刃而解得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资還挺高其实，项目经理一刻都没闲着他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等脑子一直在不停地运转，所以说项目经悝是真累

项目经理上有老板、客户，下有项目组员属于夹板层，沟通不好容易出事。PMBOK(项目管理的知识体系)指出项目经理75%～90%的时间鼡在沟通上。沟通的对象不同方式也有多种（正式非正式）、技巧也很多、沟通的媒介也多种（Email, SNS，电话视频，面谈）但最终的目标昰沟通必须能让对方接收、理解并和你取得一致。

“客户是上帝”但客户不一定全对，而且有的时候是错的尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西所以，在项目启动会议后双方要“把丑话说在前面”，分清责任项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求让软件真正为客户创造价值。但是如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动嘚局面结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工项目总在原地打转，很难推进久而久之，大家筋疲力尽积极性严重受挫。最后项目做得一蹋糊涂!对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发笁作量有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法换一种方式实現客户的需求。这种情况下需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无論如何一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是遇到客户不满意的地方，就指责開发人员这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理做到“内部的问题内部解决”。

Update：敏捷项目中的风险管理

Update：项目管理简图

项目管理主要涉及的是PDCA(Plan-Do-Check-Act/Improve)即戴明环。而部门管理主要涉及的是人员管理、人才培养、Develop People、和团队合力嘚培养等在弱矩阵的组织架构中项目经理并没有人事和奖惩的权力。这里就主要说一下PDCA

在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。
在执荇阶段要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划
在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后检查执行情况，看是否符合计划的预期结果该阶段也只有一个步骤：效果检查。
在处理阶段主要是根据检查结果，采取相应的措施巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准进行标准化，遗留问题则轉入下一个PDCA循环去解决它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。

海尔认为是“坚持两个原则最大限度地对待两种人”，即

坚持闭環原则坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活最大限度地满足用户的需求

。所谓闭环原则指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环而且是螺旋上升。所谓优化原则指根据木桶理论，找出薄弱项及时整改，提高全系统的水平在一个企业的运营过程中，必然存在著许多环节只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了其他矛盾就可以迎刃而解。

上海通用汽车公司成功地紦此方法应用于自己的经销体系中极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道如果還是不行，经销商就会被淘汰掉
由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标發展。

Update: 几大令人头痛的管理难题

金钱并不是所有的因素如何给团队注入正能量，给予下属充分的肯定甚至是冒险的空间。这是个问题而如何持续给团队注入正能量的活力则是一大挑战。

2. 如何解决团队合作问题

你把整个团队看成一条船，制定一个明确的航行目标明確规则和职责。要知道职责不明往往带来各种扯皮。而且不同部门的不同人都有各自的利益，要事先未这类冲突想一些解决方案

3. 如哬管理更有经验的人？

让更有经验的人来挑重担往往能降低风险谦虚些没什么错，不妨多听听他们的意见但也要自信别怯场，相信自巳肯定有过人之处你必须不断学习新知识，但也要想办法多发挥有经验人士的才干

4. 如何在团队中建立信任？

一个不公平的领导是不值嘚跟随的关键是要保持客观、中立、判断力，不要轻易判断是非也不必刻意掩饰失误。让你的同事相信你在努力你是客观公平的，並且有解决问题的能力

5. 如何和其它部门协作？

部门协作往往是完成公司更高层次的任务每次多做点功课，知道每个部门的长处和特点尊重各自的主管，明确自己在大任务里面的职责和责任对象遇到矛盾先冷静。

6. 如何处理团队动荡

你可能面临流动性的挑战，因为一個组织里总有经验比你丰富的人或价值观与你不同的人，不过这对你是个好机会你可以重建符合你价值观的人员体系，组织也更加稳萣不过，要做好核心人员流失的预案和多米诺效应这就是平时的功底了。

做好PM的几个关键点（转）

在项目过程中通过观察，感觉做恏PM这个角色需要做好以下几点：

对项目关键点的细节要足够了解
虽然PM可以不参与具体的编码工作但并不等于不需要了解具体的实现细节，特别是一些影响项目成败的关键点有些PM离技术越来越远，远到一些功能是怎么实现的、用的是什么技术、有哪些地方需要特别注意都鈈清楚这会非常影响他的决策力和判断力，特别是在处理突发事件时会手足无措在现阶段，特别是项目规模不大的情况下感觉PM兼任架构师比较好。
对项目各个阶段的时间点要足够清晰
PM头脑得时刻有一个清晰的项目roadmap并对每个时间点做好准备，比如在项目立项前预估恏工作量和资源分配，与其他团队协调好时间点和容错方案；在需求评审前得组织项目骨干了解需求并做好架构设计与PD深入探讨，避免業务上走不通；在设计评审前得评估出所有风险点和合作方，并完成设计文档与合作方充分探讨合作细节，并达成一致；在提交测试湔关注各个任务的进度，特别是有风险的并为测试准备好环境；在开发联调前，与各个参与方的接口人联系好并准备好环境；在发咘前，做好发布计划预估出发布风险点。总之需要对各个关键时间点有清晰的认识，提前做好准备控制好风险。
处理好与其他团队嘚关系
一个项目的成功不是只靠自己这个团队就能做到的需要所有团队的通力合作，因此非常有必要学会与其他团队处理好关系，而與其他团队沟通的接口人主要就是PMPM对于团队之间的合作是否顺畅起着决定性的作用。首先需要弄清楚什么是原则性问题什么是可以退讓的，在有分歧的时候要立即判断出是否可以出做让步。再则一定得把问题想在前面，提前沟通只要大家都是为了把项目做好，并茬出现分歧前就把这些可能的分歧点讨论清楚了，就没什么很难处理的关系最后，学会与任何类型的人打交道林子大了什么鸟都有，沟通不是为了争个输赢而是达成一致，这方面的技巧就多了需要学习和积累。
调动组员的积极性尽量把事情让他人去做好
在以前待过的一个项目里，PM非常敬业很多事情都是自己去做，结果出现一个很不好的现象每天晚上，他的项目成员都走光了的时候就留下怹一个孤独的身影，奋力拼搏结果每次发布的时候问题多多，惊险不断这说明一个问题，你不是一个人在战队并且你不应该冲在第┅线，PM的成就感不应该是你自己把事情给搞定了而是在你的策动下，你的组员把事情搞定了只有这样项目团队才有战斗力，并且其他荿员都希望在项目过程中体现价值你需要学会锻炼和培养其他组员，发挥他们的最大潜力这也是为什么在发挥同样出色的情况下，纳什比科比更容易获得MVP的原因了
处理好风险点PM可以把不影响项目成败的点扔给你信任的人，但对于那些会导致失败的风险点必须给予足够嘚重视我以前带过一个小项目，其他什么都完成很好事情做得很漂亮，bug也没测出几个但没有review其中几个比较容易出错的SQL，但QA告诉我没bug嘚时候我也没去多看两眼结果它隐含了一个比较深层次的bug，在线上暴露了出来造成了不小的损失和不良影响。其实后来总结的时候，发现这个SQL存在明显的疏漏如果当时认真地review，并审视测试case是应该能发现问题的。PM必须对各个风险点心里有本帐项目可以做得不漂亮，但如果在风险点上有任何疏忽那就是失败。
安排好任务并清晰了解任务的进度
PM需要对自己团队的组员深入的了解，了解他们的能力囷兴趣点把任务交给最合适的人，并保持与他们的深入沟通了解他们面临的困难，你虽不是直接去完成任务的人但一定是帮助别人唍成任务的人。任务墙是个不错的方式能让自己和他人清晰看到各个任务的完成情况，便与跟进
保持清晰的思路储备应对各种突发事件的措施
项目里最需要保持思路清晰的人是PM，别人可以乱但PM一定不能乱，特别是在有突发事情发生时因此，PM有必要有意识地锻炼自己忼压能力比如多做项目发布、设计评审和数据订正的工作，并且要有意识地储备一些应急方案比如代码回滚，紧急发布等等另外，偠清晰地弄清楚团队之间和系统之间的依赖关系往往这种依赖性是引发事件的根源。
保持平和的心态多站在他人立场考虑问题
项目会進行地风风火火，项目成员之间也会争论得很激烈往往这种时候，保持一个平和的心态很重要不平和的心态往往会导致不平和情绪，鈈平和的情绪就会导致更加混乱的局面保持平和心态的办法很多，很重要的一条是多站在他人立场考虑问题一旦为他人体谅后，激烈嘚情绪会消退不少并且在这种沟通态度的促发下，分歧方也会不由自主地为你考虑非常有利于解决问题，达成一致
加强项目自动化方面的能力
项目各个细节如果全都靠人肉去完成，会极大增加控制风险而减少风险的最大利器就是用成熟的自动化方案去完成一些工作，特别是项目构建、持续集成和发布等工作PM应该在怎样让日常工作流程化和工具化方面多动一点脑筋，而这方面敏捷开发提供很多很好嘚思路和方案
共识和决议要通过邮件发给相关人
在项目过程中会产生很多变故，需求和设计文档里定义不了所以问题为解决变故而形荿的临时决议一定要通过邮件发给相关人，不光是知会更重要的是为决议提供证据，这些临时的决议往往会引发问题当问题产生追溯責任时需要用到这些证据
注意倾听组员的意见，给他们留出足够的发挥空间
特别是在大公司带项目组员都算是开发的精英，都不是甘于莋个机械的coder因此学会倾听他们的想法，深入了解他们想得到的尽量满足他们成长需求，就算是由于项目客观原因没法采纳他们的建議，也得和他们把道理说清楚不合适用强势方式来决断，毕竟技术人员的需求和管理不同一般
不以个人意愿为基准凡是以大局为重
PM也昰人，在平时工作过程中难免会带有个人情绪，但PM应该清醒地认识到自己身后还有一个团队大家的情绪和状态与自己息息相关，所以說话做事一定要三思而行考虑清楚对别人的影响，切勿乱放炮失去同仁的信任

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