有效处理团队冲突的五种方式_百度经验
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百度经验:jingyan.baidu.com按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是&托马斯-基尔曼模型&。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。百度经验:jingyan.baidu.com团队管理团队冲突团队合作百度经验:jingyan.baidu.com1竞争：　这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，&要么你们对了，要么我们错了&，一定要分出个胜负、是非、曲直来。　　例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。2回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。&你不找我，我不找你&，双方回避这件事。提示 　　回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题 3迁就 　　团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。 4妥协 　　冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都&你让三分，我让三分&，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 　　提示 　　这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。 5合作 　　团队冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 　　提示 　　合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。 　　合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情况： END百度经验:jingyan.baidu.com通过合作确定一个新的规则 　　例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。通过合作确定一个新的规则 　　例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。投票(1)已投票(1)有得(0)我有疑问(0)◆◆说说为什么给这篇经验投票吧！我为什么投票...你还可以输入500字◆◆只有签约作者及以上等级才可发有得&你还可以输入1000字◆◆如对这篇经验有疑问，可反馈给作者，经验作者会尽力为您解决！你还可以输入500字相关经验00000热门杂志第3期人生知识达人职场秘诀1033次分享第1期实现创业梦想1512次分享第1期轻松理财手册693次分享第2期晋升攻坚战453次分享第1期如何用互联网理财530次分享◆请扫描分享到朋友圈【答案解析】帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是
【单选答案】 帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是 标准答案： 注意答案选项可能调整序号，以选项内容为准。 标准答案为： 团队任务职能
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【案例正文】
某软件外包企业，承接了一单开发合同。根据合同条款规定，必须在2015年9月底交付最终成....[]
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如何解决研发团队管理中的问题
[姓&&&&名]&
[单&&&&位]&
真实案例，单位保密
[发布时间]&
[所属行业]&
[所属主题]&
项目团队管理
[项目阶段]&
项目全过程
【案例正文】
　　我工作的企业是一家初创型的全球性的中型外资企业(全球有大约2000名员工)，主要做的是无线通信领域的新技术研发和芯片制造，在北京的团队主要做的是前沿无线技术的研发，我是这个团队的经理。 　　作为一个研究团队，我们的主要产出就是专利申请，公司为了鼓励创新，给予每个专利申请以很高的奖金。如果一个专利有多个作者，那么专利奖金会在所有作者间平均分配。 　　在这种情况下，我们的薪酬主要由基本工资、项目奖金和专利奖金所构成。在专利为王的体制下，对于一个高产的研究人员，专利奖金甚至会高于基本工资加上项目奖金的总和。当然，较多的专利申请是公司希望看到的，也是公司的初衷。但是也同时带来了很多副作用，令我很迷茫，不知道采取怎样的措施才能有效的解决? 　　我的问题： 　　其一，在一个研发团队内，负责理论概念研究的人因为时间和精力集中在新技术概念，就很容易想出新的概念，申请专利，从而拿到高额的奖金。而负责仿真验证的人更多的时间是在写程序代码，所以就很少有时间做概念设计，就很少有专利申请，从而也就意味着拿不到高额的专利奖金。 　　在这种情况，大家就都争着去做概念设计而不愿意做仿真验证，甚至有些不善于做概念设计的人也争着去做概念设计。然而，仿真验证又是研发阶段所必需的，不可缺少。 　　当然，在这种情况下，我是可以做强行做任务分配的，但是这样做势必影响到组织的团结和对我管理公正性的挑战。那么，我应该如何平衡团队的目标，个人的能力和收益之间的关系呢? 　　其二，因为专利奖金是多人共享的，这样一个人最后拿到的专利奖金的数量就和产生专利的数量正相关。 　　在这种情况下，大家都倾向于互相挂名，就是说主要的专利发明人会把其它不相关的人也挂名为专利作者，以期望将来也能获得挂名的收益。可是挂名在某种程度上会损害北京团队的形象，给国外的高层造成北京的研发人员不诚实的看法。 　　当然，我们也许可以规定一个专利的最多作者数目，可是又有一些专利确实是多人合作的，也就是多个作者的可能性是存在的。还有，限制作者数目可能还会影响到大家写专利的积极性。在这种情况下，我应该采取什么样的措施呢?
【相关分析】（6个分析）
省份：湖南省
单位：该信息保密
行业：通信与网络
题目：专项对接专项解决
分析：对于团队管理问题，首先作为leader应该熟悉了解部门成员的优劣势，通过对部门成员的合理安排及比例安排解决团队磨合问题，从而达到解决团队的配合及管理。
省份：陕西省
单位：该信息保密
行业：综合应用
题目：专利产生效益
分析：按专利转化的经济利益进行衡量与分配，设置每个阶段的权重
省份：浙江省
单位：该信息保密
行业：综合应用
题目：激发“要”的力量
分析：吸引力大于推力，要激发团队成员自主要做得兴趣，叫他比你还想去做
省份：广东省
单位：该信息保密
行业：商业物流贸易
题目：如何解决研发团队管理中的问题
分析：将仿真验证纳入新技术概念项目中，规定，每个项目中必须有一位仿真验证人员，因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的，缺一不可，所以将两种工作类目组合起来，进行奖励，然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。
省份：广东省
单位：该信息保密
行业：商业物流贸易
题目：如何解决研发团队管理中的问题
分析：将仿真验证纳入新技术概念项目中，规定，每个项目中必须有一位仿真验证人员，因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的，缺一不可，所以将两种工作类目组合起来，进行奖励，然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。
省份：广东省
单位：该信息保密
行业：商业物流贸易
题目：如何解决研发团队管理中的问题
分析：将仿真验证纳入新技术概念项目中，规定，每个项目中必须有一位仿真验证人员，因为仿真验证和概念创新同样为自己公司获取利益的，缺一不可，所以将两种工作类目组合起来，进行奖励，然后杜绝掉一起搭伙做概念拉人头的行为这样对创新是没有好处的哦。
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&&&&&&&&&在职工作怎样解决团队协作中的责任问题？<div class="audio-wp audio-wp-1" data-text='怎样解决团队协作中的责任问题？团队协作中最容易出现的问题就是责任的问题。很多很好的团队协作制度在执行的时候因为责任不明确，造成团队内部不融洽，降低工作效率延迟项目进度的事情屡见不鲜。如何解决这个问题是很多企业都迫切需要解决但又无从入手事情，下面我们就针对团队协作中的责任问题分享一下我们团队的解决方法。' data-for=''>听语音1234567
百度经验:jingyan.baidu.com团队协作中最容易出现的问题就是责任的问题。很多很好的团队协作制度在执行的时候因为责任不明确，造成团队内部不融洽，降低工作效率延迟项目进度的事情屡见不鲜。如何解决这个问题是很多企业都迫切需要解决但又无从入手事情，下面我们就针对团队协作中的责任问题分享一下我们团队的解决方法。百度经验:jingyan.baidu.com日事清百度经验:jingyan.baidu.com1责任问题有两个来源：1，团队沟通不够，信息流通的慢。2，很难每项任务都会进行明文的规定和责任分配，往往没有“证明材料”。2对于这两个问题我们团队采用了日事清来解决。为方便使用，可以直接登陆网页版，不过缓存数据会在清除浏览器缓存，或者浏览器自动更新缓存的时候丢失。所以大家也可以到官网下载pc或者手机app3首先利用日事清的“看板”功能，在日事清的“计划”模块下。看板功能主要是用于管理者将团队工作计划进行整理和分配，看板中的成员一般都是团队成员，团队成员也可在在“看板”开编辑定义自己的任务清单。4每一项任务都会有明确的创建者，创建者可以添加协同者，并且赋予协同者查看和编辑的功能。5对于共同问题的解决，日事清在每一项任务的子菜单底部提供了一个即时通讯的功能，形式上类似于留言区，不过能够实现像QQ或者微信一样的即时通信，免刷新。6任务提醒功能也在子菜单中，避免忘记，每一个有编辑权限的成员都可以定义提醒时间，并且在任务描述去记录自己负责的进度、问题等。END经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。作者声明：本篇经验系本人依照真实经历原创，未经许可，谢绝转载。投票(0)已投票(0)有得(0)我有疑问(0)◆◆说说为什么给这篇经验投票吧！我为什么投票...你还可以输入500字◆◆只有签约作者及以上等级才可发有得&你还可以输入1000字◆◆如对这篇经验有疑问，可反馈给作者，经验作者会尽力为您解决！你还可以输入500字相关经验00000热门杂志第3期人生知识达人职场秘诀1033次分享第1期实现创业梦想1512次分享第1期轻松理财手册693次分享第2期晋升攻坚战453次分享第1期如何用互联网理财530次分享◆请扫描分享到朋友圈问题解决型团队（Problem—Solving Team）
什么是问题解决型团队/问题解决型团队
　　问题解决型团队（Problem—Solving　Team），是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，对如何提高生产效率和等问题提出建议； 　　问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
问题解决型团队举例分析/问题解决型团队
　　80年代最流行的一种问题解决型团队是，看一下它的构造。 　　问题解决型团队（Problem—Solving Team） 　　图1　质量圈 　　质量圈分成六个单元，或六个部分。 　　首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。 　　问题解决型团队（Problem—Solving Team） 　　图2 问题解决型的团队 　　通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。 　　在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。 　　我国的生产车间、班组等，大致属于问题解决型团队，即职工可对改进工艺流程以提高和产品质量等问题提出意见和建议，是的一种初级形式。在江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产。它们因大多地处分散并独立完成任务，故大致属于一种较初级的。我国企业中跨功能型团队还非常少见。即使一些企业尝试建设真正意义上的团队，其组建运行尚处于摸索之中。
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