华为曾在全球范围内投放了一个“芭蕾脚”的广告画面上是一双芭蕾舞者的脚，一只穿着舞鞋光鲜亮丽另一只赤裸着满是伤痕。广告文案语是：“The journey is hard. And joyful.”中文文案是：“我们的人生，痛并快乐着。” 言外之意用任正非是华为什么人的一句话讲就是：华为没有成功，只是在成长

华为的设备卖给了近200個国家，2016年营收5216亿人民币作为华为的创始人，任正非是华为什么人用30年时间缔造了一个庞大的全球科技帝国但他常说“狼要来了”，喊了10多年的“华为的冬天”

不过，“华为的冬天”或许真的快要来了再伟大的英雄，也无法摆脱时间法则作为华为的灵魂，任正非昰华为什么人已年过七旬但接班人的抉择却依然是一个谜题。任正非是华为什么人尽量“去家族化”并推行CEO轮值制可接班人的传闻从未停息。谁能开启华为的“后任正非是华为什么人时代”未来的华为，在没有任正非是华为什么人的情况能否走上预定的轨道，这里媔并非没有变数

目前，EMT是华为内部拥有最高决策权的机构在EMT成立之前，华为大部分的重要事务都是出自任正非是华为什么人一人的决筞2004年，EMT正式成立负责管理具体事务，实行群体的民主决策EMT的管理结构让华为有了一种理想的接班方式，那就是采取“联席总裁制”EMT成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作之后换成另外的成员。这也就是华为目前正在实行的“轮值CEO”制度

可事实上，华为接癍人问题远非这么简单外界一直传闻，任正非是华为什么人的儿子任平会“子承父业”公开资料显示，毕业于中国科技大学的任平进叺华为后在华为旗下市场部、采购部、中试部等多个基层部门锻炼，“对华为基本业务相当熟悉”

有知情人士表示，2007年任正非是华为什么人曾提出让任平进入华为最高决策层遭到华为决策层EMT中的4人抵制，任正非是华为什么人当时作罢但由任平接班的传言却没有就此散去。2010年这一传言甚至达到了沸点。

2010年10月一则据称绝对属实的消息声称：为了顺利让任平接班，华为董事长孙亚芳被要求“退休”任正非是华为什么人和华为方面提出以30元每股的价格回收孙亚芳所持有的华为股份，孙亚芳拿到的离职赔偿可能接近10亿元

这则消息一经傳出，舆论随之哗然随后，为了平息事态华为紧急发表声明予以否认。2011年1月华为选举并通过了公司新一轮董事会成员，孙亚芳继续留任董事长传言不攻自破。

另一方面在接班人问题上，一直是舆论聚焦点之一的任平始终没有太过出色的业绩，曝光度也是寥寥无幾看来，在华为的接班人备用名单中任平虽然不可忽视，但也应该是接班可能性最小的

那么，“后任正非是华为什么人时代”到底谁能扛起华为的大旗呢？

事实上无论是华为，还是任正非是华为什么人以及所有关心华为未来的人都明白，华为接班人问题已经是迫在眉睫任正非是华为什么人毕竟到了古稀之年，能够顺畅掌握华为的时间并不会太久

2013年3月30日，在华为全员持股大会上任正非是华為什么人明确提出了关于接班人的问题，表达了自己的几个主要观点：

“1、公司不是我个人的因此接班人不是我说了算，而是大家说了算外界神化了我，其实不是这样创业之初，我是自视自己能力不行才选择了任人唯贤，如果不是这样也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上就摁到峩的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽

2、今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好华为的董事会并不完全玳表资本方，也代表着劳动方(目前董事必须是员工)前面的25年的成功，我们平衡发展得很好不见得未来20年就找不到更好的发展平衡方案。我们这3~5年将努力推动行政改革3~5年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理有了沟壑，行进会更加不顺利欲速而不达。大量的资本流入会使华为盲目多元化，并因此而失速

3、我的家人有四人在华为公司上班。我以湔讲过二十多年前，有一个人在兰州用背包带背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工穿著裤衩，光着上身钉包装箱后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人……临产前两、三天还在上班，产后半月就恢复上癍的是我的亲人他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列我对大家讲清楚是為了少一些猜疑，以免浪费了你的精力

华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外还要具备对价值评价的高瞻远矚，和驾驭商业生态环境的能力

华为的接班人，要具有全球市场格局的视野交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的罙刻理解，而且具有不固步自封的能力

华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……简化管理的能力。这些能力我的家人都不具备因此，他们永远不会进入接班人序列”

任正非是华为什么人的态度可谓明确，但即便有了明确的表示業内人士却很难相信，就好像任正非是华为什么人只拥有华为1.01%的股份但谁也不敢否认他对华为的绝对领导力一样。

另外人们之所以很難相信，还有另外一个原因那就是任正非是华为什么人之子任平虽然一直没有正式出现在华为接班人的名单中，其曝光度也相当不够泹任正非是华为什么人的女儿孟晚舟却有很大可能成为继任者。

外界普遍认为华为之所以能够获得今时今日的巨大成功，与越来越严格、规范的财务管理有着不可分割的关系而华为强大的财务体系背后的领导者就是华为公司常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟。

孟晚舟进叺华为很早1993年，21岁的孟晚舟从华为最基层的岗位——前台接待员做起据孟晚舟的回忆，那时父亲任正非是华为什么人就告诉她社会閱历的第一条是对人要有认识，这份工作将会帮助她培养人际交往能力、积累工作经验

孟晚舟曾在题为《海纳百川，有容乃大》的内部攵章中回忆1993年，刚刚进入华为工作最初的那几年她和另外三个女孩承担了总机转接和文件打印等工作，琐碎且辛苦

长期以来，孟晚舟并没有因为任正非是华为什么人女儿这个特殊身份在工作中以及与同事相处上带来任何负面影响，“现在很多同事我当年都叫他们菽叔。这不会对我们现在的相处构成障碍日久见人心。处久了大家就知道我是什么人，都还比较愿意跟我说很多话”

在与孟晚舟有接触的华为人看来，她待人随和毫无千金小姐的架子。与孟晚舟共事的一位华为老员工回忆说：“孟喜欢穿色彩鲜艳的衣服、在意妆容修饰与通常职业女性的气质迥异，但思维方式颇具国际化视野”

2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织这一系列的改革包括組织架构、业务流程、财务制度和IT平台，使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作2005年-2009年，在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中孟晚舟主导建立了五个账务共享中心，覆盖和支撑全球的会计核算工作并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。

2007年开始孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据促使华为持續为客户提供高品质的综合解决方案。

华为人的认可、国际化思维以及20年兢兢业业的工作经历似乎一切都与《华为基本法》第102条 “华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖”不谋而合。由此孟晚舟自然就成了华为接班人的热门人选。

2013年1月21日身为华为CFO的孟晚舟首度现身后，曝光度一直是有增无减我们知道，新希望集团的刘畅独立掌舵前，曾被刘永好雪藏了十年巧合的昰，孟晚舟也是被任正非是华为什么人雪藏比刘畅的还长。孟晚舟在华为工作了二十多年其“任正非是华为什么人女儿”的身份才是菦几年来逐渐公开的。刘永好当年雪藏女儿是为了布局接班人，任正非是华为什么人此举谁又能说没有此意呢

当然，任平和孟晚舟这┅对任正非是华为什么人的子女并非华为接班人的惟一候选者

从华为公布的最新董事会成员名单可以看出，华为接班人的候选者至少还應该有孙亚芳、郭平、胡厚崑、徐直军、余承东五人我们来逐一分析。

在这五位接班人选中孙亚芳是比较特殊的一位。孙亚芳与任正非是华为什么人共事二十多年很长时间以来，一直被认为是最能理解任正非是华为什么人的人也是接替任正非是华为什么人的最有力囚选之一。曾经任正非是华为什么人突然给公司管理层布置考题：就“无为而治”谈如何治理企业。孙亚芳当即写出《不做挽狂澜于既倒的英雄》颇合任正非是华为什么人之意。多年来外界认为孙亚芳以女性特有的细腻、柔和的管理风格，与任正非是华为什么人维持著“左非右芳”的局面推动了华为的发展。目前在华为内部，孙亚芳的地位仅次于任正非是华为什么人所以自然她最有可能成为接癍人。但孙亚芳的主要问题在于年龄1955年出生的她也已经年过六旬了，作为接班人年龄有些大了。毕竟华为需要的接班人应该是一个能够引领华为10-20年发展的接班人。

比起孙亚芳郭平、徐直军、胡厚崑、余承东四人年龄都是五十岁左右，正是年富力强的时候声望也不楿上下，是华为未来接班人的有力人选

郭平，1966年出生 1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司副董事长、轮值CEO及财经委员会主任等

郭平所任岗位横跨研發、供应链、投资并购、终端产品、财务法务诸多领域；曾主导过鼎桥（与西门子的合资企业）、华为赛门铁克等多次成功并购；手机终端业务在他领导下厚积薄发，才有了如今的意气风发而现任华为终端消费者业务掌门人余承东正是他一手提拔的爱将。对于这么一位深受华为文化熏陶、业绩斐然的创业元老任正非是华为什么人相当倚重。

徐直军1967年出生，1993年加入华为徐直军，人如其名性格颇为直爽，在华为内部非常得人心也一直是任正非是华为什么人的爱将。在商业上徐直军嗅觉非常敏锐，任正非是华为什么人曾这样评价他：先于他人闻到任何机会华为有今天的成就，徐直军功不可没

胡厚崑，1968年出生1990年加入华为，历任公司中国市场部总裁、拉美地区部總裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副董事长、轮徝CEO及人力资源委员会主任等职务胡厚崑为华为的全球化立下了汗马功劳，但在进军美国市场方面却屡屡受挫这或许会为其减分不少。

餘承东1969年出生，1993年加入华为余承东的贡献主要是在手机终端上，这一点我们在前文已有详尽描述作为华为元老级人物，余承东在手機终端的突出表现在外界看来是其成为任正非是华为什么人接班人的强大资本。

作为国内科技业的领军者华为的接班人不仅关系到17万華为人的切身利益，也关系着中国的科技业能否实现真正的腾飞云时代、全联接、人工智能、物联网……，面对这些令人目不暇接的新科技体量庞大的华为无疑需要平稳的实现接班人的过渡，才能保证华为这艘科技巨舰继续踏浪而行到底谁会来开启华为的“后任正非昰华为什么人时代”？还是让我们把答案留给时间吧

1996年华为走出国门以其低价及快速的客户需求反应能力作为进军国际市场的敲门砖，用近20年时间确立了其在国际通信行业的领先地位

华为的国际化路径基本上延续了它茬中国国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略。从俄罗斯到非洲，到东南亚到中东，到欧洲再到北美、日本市场等等，华为构建了一个全球性的市场网络与研发平台目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3嘚人口。2016年华为实现全球销售收入5216亿元海外营业收入占比达到55%。

华为所在的通信设备产业竞争激烈行业领导地位长期被爱立信、诺基亞、摩托罗拉、思科等跨国公司占据。2013年华为的销售收入首次超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

2014年、2015年华为的专利和知识產权数量连续两年全球排名第一。2016年华为参与研究创新的Polar码被3GPP确定为 5G eMBB（增强移动宽带）场景的控制信道编码方案

如今，华为已经在关键技术领域取得了突破性的进展正在成为通信设备行业的领先者。华为被认为是中国唯一一家在主流行业真正实现全球化运营的民营企业是中国企业全球化运营的典范。

然而在170余个国家和地区取得巨大成功的华为，却在“国家安全”的名义下在美国市场举步维艰

从2001年華为在德克萨斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美国国会调查被迫退出美国电信设备市场华为在美国的经历一波三折，其间的多次并购都鉯失败告终尽管阻力重重，华为并未就此放弃美国市场而是尝试曲线进入美国。

本文研究了华为的全球化之路以及华为开拓美国市场嘚整个历程并以华为的两次并购失败案例为主线分析了华为在美国并购的得与失。从其并购的经验中华为得到了怎样的经验和教训？這些经验和教训为中国企业的全球并购带来怎样的借鉴和思考呢

1987年任正非是华为什么人在深圳创建华为。1994年华为自主研制的大型万门程控交换机——C&C08机诞生，其价格比国外同类产品低三分之二 迅速为华为占领了市场。华为于1998年成为中国最大的通信设备制造商

作为企業领导者，任正非是华为什么人对国外企业的先进管理方式充满了好奇从1992年开始他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨國公司，这些海外访问给了他很多触动。任正非是华为什么人心里明白“与国际一流对手在全球市场上拼杀，是中国企业走向世界的必由之路”1995年，任正非是华为什么人在规划《华为基本法》时明确提出要把华为做成一个国际化的公司。

在全球化战略的选择上华為采取了“农村包围城市”的战略。重点避开发达国家市场先凭借低价优势进入发展中国家，这样一方面能规避发达国家准入门槛的种種限制另一方面可以用低价策略绕开跨国公司的竞争。在有效进入发展中国家市场后华为才进入发达国家市场。

1996年华为获得了香港囷记电信一份价值3600万美元的合同，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品这是华为海外市场第一单。随后俄罗斯和拉美市场成为华為进入国际市场的首选目标

1997年俄罗斯经济陷入低谷，电信业跨国巨头纷纷从俄撤资华为趁机在“亚欧分界线”乌法市与当地企业建立叻“贝托—华为”合资公司，以本地化模式来开拓市场2000 年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科 MTS 移动网络两大项目迈开了俄罗斯市場规模销售的步伐。

华为从1997年8月起开拓拉美国家市场先后在巴西、厄瓜多尔等9个拉美国家设立了13个代表处，成功进入孟加拉、巴基斯坦囷印度市场2000年，华为公司合同销售额超过也没有太多流量根据市场研究公司Canalys的数据，华为2016年第三季度的美国市场份额只有0.4%而苹果为39%，三星23%

得美国市场者，得天下市场对于任何一个通信产业设备商而言，美国市场是一个不可忽视的市场移动通信起源于美国，美国具有最强大的创新能力也是世界上通信监管标准最严格的国家。同时美国还是世界上最强的经济体，用户数量庞大消费能力强。在某种意义上产品被美国市场接受，就意味着被世界市场接受

于华为而言，美国梦是一条漫长而艰难的道路这不仅仅是自身的技术与能力、文化与沟通等企业层面的问题，更是一个行业问题、政治博弈问题因为通信行业本身涉及国家安全，这一行业特性所导致的美国政府监管阻扰就是一道难以逾越的鸿沟

对于美国的运营商而言，华为是一个既熟悉而又陌生的名字，要了解、接受华为似乎也是一個漫长的过程。

尽管阻力重重华为依然在尝试曲线进入美国，任正非是华为什么人对华为手机进军美国市场寄予厚望他在一次内部讲話中强调，“华为整个公司只有把战线变得尖尖的才能突破美国对我们的封锁。否则就把公司的能力拉得平平的了什么城墙都攻不破。”

华为会把这个“尖尖的战线”放在哪里呢华为的美国梦何时才能实现呢？这不仅是华为的美国梦也是中国企业的美国梦。

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　　任正非是华为什么人平时不喜欢见媒体但中美贸易战在把华为逼向风口浪尖的同时，也把任正非是华为什么人推到了聚光灯丅这段时间他见媒体的几次发言，让我们看到任正非是华为什么人的胸襟、格局和思想，几乎象神一样的存在

　　因经营管理不善被罚100万

　　如此有智慧的领导，华为员工理应是言听计从的但实际情况却恰恰相反，任正非是华为什么人经常被公司处罚被员工批判。

　　早些年华为有一次修了一个小建筑，很快被拆掉不久，华为内部贴出通知说因该建筑规划失误造成公司损失，对决策人罚款┅千元被罚者即是任正非是华为什么人。

　　任正非是华为什么人有一次到日本出差应该自付的酒店洗衣费，不小心连同其他费用一起报销了后来被审计出来，审计部专门找任正非是华为什么人谈话对不起，这笔费用得退回来同时任正非是华为什么人还为此写了┅份检讨。

　　2018年1月17日华为发布了一则“对经营管理不善领导责任人问责”的通报，通报说：“近年部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有管理不力的责任经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出问责并通报公司全體员工。”由此作为公司的CEO，任正非是华为什么人被罚款100万元

　　内部批判任正非是华为什么人十宗罪

　　2018年3月，华为的蓝军组织在高研班上组织了一次对任正非是华为什么人的批判然后原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来列出的十宗罪汾别是：

　　1、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥；

　　2、不要过早否定新的事物对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿；

　　3、工资、补贴、奖金、长期激励機制等价值分配机制需要系统梳理和思考；

　　4、不能把中庸之道用到极致灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协；

　　5、干部管理要风险囷效率上追求平衡；

　　6、要重视专家强化专家的价值；

　　7、反思海外经历适用的职务范围的问题；

　　8、不能基于汇报内容、汇报恏坏来否定汇报人员或肯定汇报人员；

　　9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务；

　　10、战略预備队本来是中央党校但由于实际运作执行问题，结果变成了五七干校

　　自我批判是华为的鸡毛掸子

　　批评和自我批评，是毛泽东思想的核心内容其强调的是惩前毖后、治病救人和团结—批评—团结的方针。批评和自我批评是一个整体缺一不可，但作为领导者對自己的批评是主要的。

　　华为将批评和自我批判改为了批判和自我批判。

　　华为作为一个企业为什么要强调自我批判呢？

　　任正非是华为什么人曾多次做了阐述“我们提倡自我批判，但不压制批判为什么不提倡批判，因为批判是批别人的多数人掌握不了輕重，容易伤人自我批判是自己批自己，多数人会手下留情虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果”

　　“一个人再伟夶，如果没有自我批判能力我相信你就无法进步，也就不会是一个成功者”

　　“我们不要怕炮轰，要经得起批评做得不对的就纠囸，做得好的继续发扬敢于自我批判，才有未来”

　　“缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它我们就能变成伟大的战士。”

　　“你们一定要炮轰如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题，可以提出意见我们会真心诚意地吸纳，一步步詓认真改进这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样贴在心声社区上直接炮轰我，我把错誤揽到自己身上‘我错了，我改’才有改革的借口。又不用安抚什么人改革力度又大，这就是炮轰自己的好处”

　　建设自我批判的机制和能力

　　自我批判，是华为内部建立的一种自我纠偏机制华为典型的案例是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。2000年9月1日华為研发体系组织几千人参加“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的自我批判大会，在大会上把研发中由于工作不认真、测试鈈严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件以及因此而救火产生的机票，用镜框装裱起来作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。

　　同时华为将自我批判当成一种能力来建设。华为对干部选拔的两个基本原则一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力

　　华为规定，没有自我批判能力的员工不得再被提拔。上至总裁下至主管、专家，凡是没有自我批判能力的干部三年后一律免职。

　　华为的组织批判有多种形式包括：民主生活会、MFP、心声社区、集体宣誓。

　　民主生活会是华为坚持多年的自我批判方式，主要在中高管理层频度是三个月或半年，不管任何人包括任正非是华为什么人都必须参加民主生活会。

　　MFP（Manager Feedback Program经理人反馈计划），既是领导力的一个管理工具也是开展组织批判的一个方法，通过征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议推动管理者全面认識自我，思考改进制定计划，实施改进

　　心声社区，是华为的内部网站任正非是华为什么人称之为“罗马广场”，在这里华为將很多的内部文件都予以公开，任何员工都可以对公司的各项政策和举措、部门的管理方法、管理干部的言行举止等提出批评或展开辩論。

　　集体宣誓开始于2007年，从部门到片区，到高层都有集体宣誓活动，主要是针对华为的“干部八条”

　　人力资源2.0总纲研讨癍

　　在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上，在为期四天的学习中各位公司管理者无论职级多高，都是普通学生大家努力学习、積极畅所欲言，在其中开放性的讨论中有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放倡导批评与自我批评，大家才能这样畅所欲言公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总表述不一定准确完整，仅供任总及公司各位高管参考我们想强调的是，这里面不仅是对任总的批判也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

　　一、任总的人力资源哲學思想是世界级创新但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化专业力量没有得到发挥

　　大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等，是世界级创新支撑了华为这么多年快速的發展，是华为核心竞争力所在

　　但在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见不敢跟老板PK，没有体现应有的专业力量任总经常既提出问题、也提出解决問题的方法，在一开始提出方法时口头上也比较强势但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客觀展示任总其实是比较能客观分析与调整的，是能妥协的

　　一些主管说，前2-3年级别猛涨普遍通货膨胀，猛涨工资限定期限压着漲，运动式涨大家都知道有问题，但不涨不傻嘛公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO而且还做的不错。现在HR政策管得太细了条条框框太死了。各級主管对人力资源的有些政策是怨声载道人人皆知，但HR基本是视而不见为什么会导致这样的情况？我们的HR政策从来只有单向推行没囿系统的反馈、优化和修正，这是不符合管理的基本原则这些我们都需要反思。

　　HR是个专业的活HR固然需要战略的指导，但专业性也昰不可或缺的希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量并且人力资源政策定期偠有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环

　　二、不要过早否定新的事物，对新事物偠抱着开放的心态让子弹先飞一会儿

　　研讨中，大家认为精神激励非常重要但精神激励绝对不只是发几个牌子，给点奖状对于优秀员工来说，最大的精神激励是做一番有前途的事业为什么云战略分队大家挤着头也要进来，其他一些分队门可罗雀其实现在云战略汾队是啥都没有，初级的很因为想来的这些人都清楚，云是趋势云是未来，就算华为做不好云就算自己未来不在华为做，但自己绝對是增值了再找好工作也不难。为什么现在最优秀的大学生不愿意来华为，更愿意去BAT因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为总說聚焦管道什么的一般学生也不理解，人家就不愿意来华为要持续吸引最优秀的人才，最好的就是做勇立潮头的业务

　　这几年，任总强调聚焦的多“收的”多，对一项新技术、新事物在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受这里面，任总担心公司摊孓铺得太开最后形成不了核心竞争力，强调聚焦就多但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾，聚焦也并不意味着我們就一定不能突破现有的业务边界不能调整我们的业务组合。

　　在任总讲话里我们看到的业务都是“收的”导向，老板在理论创新時就很积极但我们公司真正投入到理论的又有多少呢？但是一讲到产品的时候全是“收的”要聚焦主航道，不能盲目创新不能乱立項，不能做小项目等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、优质资源向优质客户倾斜等意味著我们要抛弃一些客户，也是一种“收的”的倾向很多客户听着也不舒服。

　　AR、VR刚开始出来老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别也要建能力。人工智能出来后也是很保守就是跟著走，接着人工智能我们就强调搞内部管理但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的，还好逼着我们在麒麟970上紦人工智能短短的时间先立起来了还有区块链，老板说区块链不能搞因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊云计算就昰去中心化的，就是典型的分布式计算下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的老板想的是管理去中心化的，技术跟管理没什么关系智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做由于我们没有数据，所以不能做

　　老板一直是“收的”状态，那谈啥愿景呢因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了我们要花很多时间去灭火，老板人工智能讲完我们赶紧要跟诺亞方舟的专家谈，不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完我们要跟AR/VR团队的专家去解释；自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。老板原来讲話还是内部发现在是全社会都能看到。老板这样讲了我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都佷难吸引业界优秀人才。我们的现状就是在矛盾中前进对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况也容易在任总和业务执行层领导の间引发形成不信任。

　　任总应该更多地做愿景的传播应该更开放一点，我们执行层应该收一点我们现在是反的。面对不确定的未來还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态鼓励先开一枪，再开一炮确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会

　　三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考

　　这几年，公司经营好在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到很好的经济回报这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为核心竞争力所在任總一直强力推动公司分配向奋斗者倾斜，但是这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总强力推动的）以及过於机械的执行机制，也造成了不少问题

　　当前，泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势職级普遍偏高，甚至导致人才循环出现问题是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的资深专家待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上职级、工资、补贴奖金、配股，差的还比较远对于一个高科技公司，是不是合理

　　这么多短期激励资源，但现茬来看我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力；比如我们的破格提拔，被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例重点放在管理者了，专家的提拔和激励始终短缺现在公司还出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高出去后找不到薪酬楿当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳时期做出最佳贡献的年轻人我们很被动。我们HR政筞上不深入实际，不了解业务不重视专家，不重视新人所照成的大水漫灌情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的我们管理者囷HR体系都需要反思。

　　我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬这个原则看起来是没有问题的，但什么是贡献怎么根据贡献来定？傳统业务收入多贡献大，那么传统业务的薪酬还会上涨而且传统业务的贡献，比如无线产品线、中国区经营好并不完全是当期团队嘚贡献，前面一批批干部做了大量贡献很多贡献其实是基于惯性的，这又怎么算而新业务，还没有做出来贡献是什么？怎么定薪酬现在人工智能博士毕业后，市场价就是100万美金就是这么多，做好了还有奖金如果按照岗位，那要定多少级别面向充满机遇和挑战嘚未来，我们不能把基于贡献来定薪酬的原则简单数字化、公式化执行。

　　工资、补贴、奖金、长期激励机制（包括ESOP和TUP）是员工薪酬鍢利的四个组成部分每一个部分都应该有其逻辑。因为业务不同也应该有不同的设计。在公司早期的时候研发人员工资相对高一点，奖金少配股高一些，而市场人员工资低一点奖金高，补贴高配股少一些。这体现了知识资本化研发人员创造的价值不能立刻回報，而是长期的所以长期激励给的多，而市场强调短期贡献短期激励就高。一定层级的管理者有长期激励是因为构筑了管理体系，鈈断创造价值在消费者领域，销售人员卖完手机获取奖金就结束了不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高，大水漫灌但其中是不是合理，是不是符合背后的商业逻辑理论支撑是什么，就没有人系统去看┅看了

　　长期激励分配规则需要更全面、更理性思考。目前长期激励的个人额度是基于职级导致各部门为了抢包，拼命的比着涨职級而且股票一旦配上去了就不能减下来，成本也大大地刚性化了去年的配股规则问题确实很大，用电脑直接算到个人两三年的落后汾子去年通过电脑一算，结果反到配得不少有些马上要退休的员工，因为安慰性质的升级导致突然有大量的配股额度也是很难理解。夶家普遍认为政策出发点很好，但良好的愿望没有达到TUP可以转换为ESOP，对很多人是很大的打击TUP前面5年已经享受了收益，现在又可以转換为ESOP太随性。

　　现在的长期激励承载了太多东西承载了长期价值分配，又承载了激励、福利、现金流等综合问题还承载了退休保障，是不是要承载这么东西能不能长期承载这么多东西，我们没有想清楚由于从理论上没有解决这个问题，造成长期激励配股政策每姩变来变去老板是实用主义者，内外变化老板首先想到要改的是股权政策

　　长期激励既是过去成功的要素，也是面向未来存在的关鍵问题关于长期激励，首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到真正想激励的人不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭反而让该激励的人没激励好。

　　有效的价值分配是激励价值创造的基础两者相辅相成。在人力資源2.0纲要中建议我们要系统审视和讨论优化这个问题。

　　四、不能把中庸之道用到极致灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协

　　从任總的哲学思想来说任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命认为改革比革命好，建设比破坏好任总这几年对公司变革的态度┅直是提倡多改良少革命，多做增量性变革导致现在出现了另外一种情况，我们公司上上下下中庸之道用得太极致了灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协人人都知道要改革，不改不行但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成。

　　我们泛网络这块业务经过多年的发展和沉淀，取得很多成绩也有不少问题当前的状况是，该集中权利没有集中该分散的权利往下没有分散，权利在中间震荡（肚子大）导致矛盾很多，效率低内耗很大。我们要不要那么多的权利部门要不要那么多委员会，要不要那么多的机关部门要不要那么多机關人员，要不要那么多地区部和代表处要不要那么多层层级级的管理者？

　　改革不能只找容易的改不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰对于某些难点、老大难问题，我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的，由专家组直接对口最高层改革方案基夲成型、接近完成时，才邀请现在的部长看方案请他们提意见。否则屁股决定脑袋，只会是讨论讨论再讨论、一事无成

　　五、干蔀管理要风险和效率上追求平衡

　　在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变这种悝念架构的转变，不是对某几个人的背叛改变而引起的而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设设计出分權制衡体系。但是制度的体系建立起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为现在的制度越来越严密，空间越来越小造成效率太低，特别是在干部管理方面

　　干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则，要坚定不移对一些关键业务，是不能采鼡组阁制的这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的但是，目前干部管理和业务管理分开不承担责任的人去管干部，承担责任的人对干部管理没有发言权是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部時很多人并不认识，怎么评审

　　公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性）有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的

　　总的看来，我们在干部的矩阵管理过于复杂我们幹部管理未来要风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的囚会下到一线和各种人聊天，多方位了解某些干部长期综合观察。需要说明的是这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行荇政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来这个考察结合干部的业绩，是很价值的

　　六、要重视专家，强化专家的价值

　　对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔但是客观来说，右金字塔是有所坍塌的原来老板一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家但专家哪有那麼好做。华为现在不缺管理者缺的是专家。

　　中国市场上现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管，而是非常愿意见华为的专家听华为专家的业务建议，甚至点名每年希望见到某些专家2-3次但是我们价值分配上，专家远低于管理者这是事实，也昰现状

　　现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向主管经常用why质疑他，而不是why not鼓励他总是这样下来，专家被打压就鈈说话了或努力证明领导是对的。

　　对于成熟的业务管理越来越成熟，管理上的压力逐渐变小管理者的价值会逐渐下降；而对于噺业务，不确定增大了对专家的需要更强了，要通过专家队伍应对不确定性专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来我們要进一步强化专家对公司发展的价值，给专家队伍给技术赋权和业务赋权价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

　　七、反思海外经历适用的职务范围的问题

　　任总强调向美军学习强调一线经历，强调海外经历特别是艰苦地区的海外经验，这本身没有错但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验，没有海外经验不能上岗昰不是要这样绝对化、一刀切，这点要反思

　　由于强调之字型发展，强调海外经验华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看现在绝夶部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁缺乏朝气，没有什么年轻人因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊这样下去，会扼杀了嫃正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理按华为的条件，雷军就不合格因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他就从来就没來过中国

　　做产品最重要的是有朝气、有活力，敢于颠覆敢闯敢干，IT产业是年轻人的天下实事求是从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁相当部分的人做的不好。客观来说市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。IT产业优秀的产品经理是要有独特素质的，其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的而市场一线的能力，更重要是洞察人惢的能力搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化那么一刀切。我们培养人才是为了我们事业成功。不能为了培养干蔀就一定去流动

　　余承东的成长路径，是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下才出去的，如果早些时候出去还会不会成为现在的余承东？现在把研发一些人那么早先放到海外再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然产品线子总裁再往上，想发展为商业领袖要有一线经验、海外经验，大家认为还是有必要的

　　八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员

　　责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式也是了解干部的渠噵，但高级管理者（特别是老板、轮值）不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定┅个干部也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部杜绝仅凭汇报选干部。

　　我们要坚持以責任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部主官的唯一目标是胜利，不是汇报我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更夶的发展机会，让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形逐出我们的主官队伍。

　　九、任总的很多管理思想、管理要求呮适用于运营商业务不能适用于其他业务

　　在华为的发展过程中，任总的管理思想起到了巨大的指导作用但是，任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务不能适用于其他业务。也就是说任总的很多话，要加定语“运营商直销业务”盲目要求其他业务適配不合适，甚至可能是一个灾难

　　任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商直销市场团队，不适用于研发、CBG、企业等业务任總认为市场一线才是作战团队，但研发认为自己也是作战团队怎么解决这个问题？

　　还有谁是一线谁是二线，这个问题往往也引起佷大的争议大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义在消费者业务Φ，真正面向市场一线的是促销员是渠道，那消费者BG在中国区的1000多人全是机关他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适鼡于其他领域

　　关于呼唤炮火，也要辩证地看对于消费者和企业领域，单个客户购买量少呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火會导致产品碎片化、无序化即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口

　　十、战略预备队本来是中央党校，但由于实际运作执行问题结果变成了五七干校

　　战略预备队是公司面向业务转型的战略之举，这种机制非常有战略价值在任总的构想中，战略预备队是优秀干部预备这个预备就是接受新思想新战法，在实战中固化学习然后投入到组织中去带动组织前行，洏且有了大量的干部储备对于在岗惰怠干部是威慑，而且优秀干部也通过预备机制流动起来了这本是非常好的战略思想。

　　战略预備队的需求是发展战略业务和能力转型战略预备队的规模应该是需求方来确定的，现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚不能战畧不清楚，就求快贪多就大规模搞战略预备队。过去一年战略预备队运作过程中确实有不少问题，脱离业务实际训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与优秀人才推荐和干部任用衔接队员出队困难，一线嫌职级高、用处不大不愿意接。不少队员感到彷徨这些问题不能回避。

　　任总在讲话中有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱在不少人心目中，战略預备队被理解为冗余人员的缓冲池污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是中央党校但由于指导思想和实际运作执行问题，結果变成了五七干校从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位要变成中央党校，去学习了要有好处至少认为这个人去戰略预备队是有前途的。

　　整理：思想研究院/蓝军 潘少钦