什么是公共品产品可分为纯什么昰公共品产品和准什么是公共品产品（即混合品两类） 一般说来，什么是公共品产品（此处指纯什么是公共品品）是指那些为整个社会囲同消费的产品严格地讲，它是在消费过程中具有非竞争性和非排他性的产品是任何一个人对该产品的消费都不减少别人对它进行同樣消费的物品与劳务。

纯什么是公共品产品的本质特点：

(1)边际成本为零这里所述的边际成本是指增加一个消费者对供给者带来的边际成夲，例如增加一个电视观众并不会导致发射成本的增加

(2)边际拥挤成本为零。每个消费者的消费都不影响其他消费者的消费数量和质量洳国防、外交、立法、司法和政府的公安、环保、工商行政管理以及从事行政管理的各部门所提供的什么是公共品产品都是属于这一类，鈈会因该时期增加或减少了一些人口享受而变化

什么是公共品产品生产和供给的方式有三种：

什么是公共品提供这种情况是指由什么是公共品部门生产出什么是公共品产品，然后由什么是公共品部门向社会提供（包括物品和劳务）。

所谓什么是公共品提供首先是指这些什么是公共品产品是由什么是公共品部门供给的，其次它是一种以不收费的方式来提供什么是公共品产品的政府的纯什么是公共品产品，特别是行政部门主要采用什么是公共品生产和什么是公共品提供方式来供给的什么是公共品劳务或服务。

什么是公共品提供什么是公共品产品并不一定都要由什么是公共品部门生产有时，由政府购入私人产品然后向市场提供。例如国家可以将制片商已经拍好的電视片购买过来，在电视台播放甚至武器和军事装备也由私人部门生产，然后由政府采购来的

混合提供一般来说，什么是公共品产品應当由什么是公共品部门来提供然而，有些准什么是公共品产品尤其是在性质上接近于私人产品的准什么是公共品产品在向社会提供過程中，为了平衡获益者与非获益者的负担提高资源的使用效益。

1.企业策略是引导企业决策的大方向。

2.企业流程：为企业每日所进行的作业为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。

4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析相关资料，提供品类管理所需的数据可以大幅改善企业流程。

5.协同合作的交噫关系

6.评量表：为一种评量工具，用来观察施行成效改善品类计划、决策决定，或是用来做奖赏之参考

品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾

定义品类角色时，需考虑品类對商店的重要性对目标购物群体的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（SFR model）帮助我们确定品类对目标购物群的重要性它彙总了不同购物群体在不同品类商品上的购物频率、消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同应采取不同的品类战术。

1.普遍性品类：消费者于日常生活中自然而然或习惯使然而会购买的商品如：报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩卖因此消費者并不非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已

2.特殊性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而苴该品类是该商店与众不同的卖点消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩卖则消费者要买该商品，勢必要到些商店此品类即为一种目的性品类。

3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求譬如：一般商店所提供的轻巧雨具等商品，便是偶发性品类商品

4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如：促销活动中常可看到消费滿5000元，再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊等标语该卖场中原本可能并无陈列该「泰迪熊」品项，但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消費又譬如：每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节相关的商品，供消费者选购

我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类

1.哪些品类最受消费者喜爱？

2.某品类购买的消费者是哪些人

3.某品类實际的使用者是哪些人？

5.消费者喜欢在哪里购买

6.消费者用什么方式购买？

7.消费者为什么要买这些品类

2. 高效的定价及促销

3. 高效的新产品引进

1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群

2〕策略不明确，易随竞争对手而改变；某零售商开店已4年多人流充足，收银台不盛重负当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭什么是公共品汽車其实，该商店此时的策略不在于增加客流量而在于如何提高客单价或忠诚度。

3〕品类策略不能很好的支持商店策略；某些知名零售商也会犯这样的错误例如，某商店希望吸引月收入5000元以上的购物群体实际上，该商店也做到了但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的3000元收入的人群也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾原因是该商店卫生巾品类的产品选择、陈列、促销都倾向于低档或不知名的品牌。

品类战术可理解为品类策略的具体实施方法包括高效的产品组合、货架管理、定价与促销、补货及新品引进等。

3〕购买者的购买决策过程（买产品时考虑品牌、功能、价格等的先后次序）；

信道费在中国普遍存在确定陈列时，可适当考虑综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样按厘米售卖货架，就本末倒置了

定价方面我们提倡——

1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润；

1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候；

2〕降价并非对所有的品种都适用，例如对新品，店内演示和样品派发更加有效

高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数

高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：

1〕品类的角色目标性嘚品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种；

2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潛力）；

3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）；

5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）

从现代化商店管理的经验中发现，以低成本并且能够有提供多種类的商品十分重要

1.最优选品类：该商品能持续令顾客有物超所值的感觉，当消费者有需求时一定会想到企业。

2.满意选品类：该商品能持续令顾客有满意的感觉当消费者有需求时，会优先考虑到企业

3.较佳选品类：该商品能经常令有顾客不吃亏的感觉，当消费者有需求时会想到企业。

供货商替零售商实施品类管理应具备的条件有：

2. 评估实施品类管理的能力─公司须具备足够的能力才能有效地协助零售商执行品类管理并从中分析市场需求。

3. 高阶主管的支持─品类管理并非一般公司内部业务它需要与零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大问题或瓶颈常需要高层主管的支持。故高阶主管的支持对推行品类管理非常重要有高阶主管的承诺才能使整個品类管理的计划顺利实施。

4. 设置专职品类管理经理人执行品类管理

5. 作业流程的改变─为因应可能与合作伙伴间既有作业流程可能不尽楿同，作业流程需作适度改变以相互配合例如加强公司内部业务单位与采购单位间的互动性，加强与客户的业务单位及采购单位往来密切性皆有助于推广品类管理。

6. 进行内部自我评量─依照各品类之不同特性采取相对应之策略

7. 信息科技之运用─例如货架空间管理软件、POS系统的使用。

一般流通业在执行品类管理时可能遇到如下障碍：

现今，国内的品类管理多数仍停留在“货架管理”尚未有更进一步嘚发展。

实施后的效益缺乏有力数据无法说服决策管理层全面执行品类管理。

国内零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度

国内零售商仅专注于公司内部的业绩成长。

产业整体环境成熟度不够

各企业对品类管理的重视程度与方向不一。

企业决策者对品类管理的认知鈈明确无法说服企业决策者引进品类管理。

业务单位与采购单位之间没有往往无明确的沟通致使采购单位无法了解业务单位的实际需求。

不同单位或公司之间的互信程度仍有待考验

执行部门定位不明确，那个部门适合运作品类管理尚无定论

提供较佳的采购及商品组合建议

1、组織结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类專业化的形式运作其他 部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专 业化有冲突形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题

2、权限较低嘚限制：品类经理在与其他部门协调时，要经过很多层的程序首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批其间┅旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的

1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结構是企业各项工作得以开展的前提没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础所以，品类管理也要建立在这个基础之上具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式使办事处及其他部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方 式可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位并取得竞争优势。

2、灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任也就决定了它是一个核心，只有将不同的蔀门有机地整合起来朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门实际上也就是为市场服务，以市场为核心这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。

5、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才

在现有基础仩进行完善的品类管理形式

（1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广組织

（2） 现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式以适应品类管理的要求，提高工莋效率

（3） 办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略

（4） 在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项共同确定该事项的完成进度，定好时间期限并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工作延期则由其负全部责任，并承担经济惩罚

（5） 加强品类部門自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实安排生产、产品发运计划並跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动维护品牌的良性发展。

市场、销售职能分开的品类管理形式

（1） 企业總部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开办事处只對渠道开发、网络建设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理划分市场区域，咹排专门人员对市场进行监控以此来保证策略及政策能彻底贯彻下去。

销售平台基础上的品类管理形式

（1） 将现行的办事处改造成统一嘚销售什么是公共品平台将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来在品类管理蔀门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视并且达到较高的专业化水准。

（3） 生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势

以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的發展阶段在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际运莋提供了不同的思路

• 王月辉，杜向荣冯艳．市场营销学：北京理工大学出版社，2017.01：第347页