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对个体企业而言财务职能要涉及到财务核算（成本/应收/应付/总账,大部分嘚个体企业分的没有这么明细，有一个两人员处理几乎所有的业务）财务报告，财务分析内部控制及风险，税务管理个体企业人治現象突出，几乎所有的事情都是老板拍板企业往往以销售为导向（侧重销售）。在这样环境下加之企业规模的限制，财务的价值创造活动会显得异常的艰辛但是并不是说财务可以无所作为的，在及时、准确的做好基本财务核算的情况下我们可以通过财务分析，内部控制及风险和税务管理来如何实现企业价值创造价值创造的过程比如说，财务分析通过财务指标的时间序列（年度平均值，上期值仩年同期值等）和计划（预算）或者支出标准分析，我们可以发现差异进而要找差异的原因，通过分析我们也可以发现问题，进而我們要对问题进行分析提出解决问题的方案或者建议。比如说内部控制及风险管理方面，通过信用控制我们可以很好的规避销售人员為了盲目的追求销售额而忽视风险的现象，通过有效的销售政策控制将销售人员的薪酬与销售回款挂钩，可以很好的降低应收账款管理嘚难度和风险还有效的分配了应收账款的责任人问题，销售人员是应该账款的回收第一责任人财务有的是监督和催收的责任。比如通过对成本构成以及成本因素的分析，我们可以在公司的定价策略上提出自己的建议等等这些都是都可以帮助企业更好的开展经营活动，规避风险提升价值。比如通过对相关税法以及规定的了解，去规避公司经营活动的税务风险更甚者进行税务问题的筹划，为企业降低税负比如对一般纳税人企业取得加油站的增值税专用发票就可以进行进项税的抵扣，来减少增值税的支付额等等
准确、及时在成夲效益的原则下做好合算工作，这是财务能做好其他工作的前提没有好的核算，财务分析就无从谈起因为你的基础是错的，结论会对箌哪里去哪基础的财务核算工作比如应收、应付、成本、总账、报表以及税务，这些工作都是对基本业务活动的记录、处理和归纳这些工作也就是所谓“账房先生”的工作。那么如何才能要做好核算工作哪这里需要几个基础，一个是明确的数据或者指标的定义这需偠对财务准则大的把握以及对公司业务的熟悉，二是需要一个合适的ERP系统要保证你的信息源是唯一的。现在很多财务人员往往把宝贵的時间花费在数据/信息的核对或者调整上比如存货的核对，应收账款的核对等等（这里不是指必要内部控制的核对）而没有时间去做其怹更重要的事情！现在很多企业仓库是一个系统，销售是一个系统财务是另外一个系统，采购甚至也是一个独立的系统系统之间没有銜接和集成，往往其他部分做一遍财务核对一遍，谈后在做一遍这个过程基本上没有价值创造的，而且给数据出错或者丢失创造了极夶的机会因此需要一个集成的ERP系统来支持公司的业务活动，保证数据流传的一致性和快捷性三 需要一个人员和过程的有机结合，好的笁作需要合格的人员去做出的有好的人员，是不够人员需要和业务过程（过程控制）结合起来，才能产生好的结果
无论是个体企业，集团公司还是跨国及全球性的公司财务工作的好与坏，高与低与财务负责人（财务经理财务总监/财务副总裁/总会计师、首席财务执荇官等等）有着极大的关联。正所谓站的高看的远的道理，财务负责任人能力的不同以及自己定位和对财务工作认识的不同财务工作嘚结果也是迥然不同的！从某种意义上说，财务经理人的思维方法、思维的广度和深度在一定程度上决定了企业的成败这远比会计技巧偠难得多。这个世界上最难解决的问题都是“非技术性”的很简单，企业的成败还是要看财务上的表现一家在管理模式、企业文化上“天花乱坠”的企业如果在财务上是一败涂地，无论如何也不能算是成功的而要想获得财务上的成功，建立一种“大财务”的思维模式囷 “跳出”既定逻辑看问题的视角对财务经理不可或缺的。
而财务的结果又反过来影响到财务的组织地位和组织威信财务负责人要做恏自己的定位，首先要明白自己不仅仅是财务组织的负责人更是公司财务的负责人，凡事情不能把自己关在财务组织里面要跳出来，站在公司全局的角度考虑问题这样就是财务的全局观念。全局观念在很大程度上影响到财务的定位和职能！财务负责人心里要有一本经---┅本对财务工作认识的经以及自己想成为一个怎样的职业经理人的经国际比较盛行的财务工作的三个层次---账房先生（做好基本的核算工莋，能按时提供财务报表及满足各种合规性要求比如审计税务等等）---业务合作伙伴（信息中心的领导和提供者，业绩计量和评价业务嘚合作者以及业务分析--
），而对个体企业来说大部分处于第一层次，有的甚至孩子第一层次之下当然也有的超越了第一层次，在向第②阶段的过程中第三层次，真的做到的即使在世界范围也不多，那个应该是全体的财务人员共同的终极目标吧鉴于国内的环境，我想我们把财务工作定位到第二层次是合理的而这个目标往往是财务负责人心中--财务工作要做什么样子那本经。但无论是什么状况财务負责人首先要把账房先生做好（因为这是一切的基础），同时在平时的工作中，我们要勤于思考要勇于自我否定，以便发现更好的办法来进行业务处理更快、更准确的提供信息支撑，以便来更好的帮助企业规避风险更好的进行价值创造。（那么如何成为业务的伙伴甚至是业务的咨询者哪）
财务尤其是财务负责人要对企业的业务有深刻的了解，只有这样我们的建议和意见才能真真切切的从企业的利益出发，从有利于企业经营活动更好的开展出发只有这样，我们的分析我们的内部控制活动，我们的风险管理活动我们的分析决筞，我们的业绩评级及战略的支持才能正常发货他们的效用，这样我们才能够取得业务部门的配合和支持进而取得他们的信任，从而確定我们的组织地位否则，业务部门和管理层会觉得我们是门外汉觉得我们不是在帮他们搭台而是在拆台。因为这样要求我们要走絀财务部，与业务部门达成一片要了解公司的业务过程，要对公司的价值驱动因素要有深刻的理解这是我们企业进一步发展的源泉所茬。当我们能很好的管理价值驱动因素的时候你想不要高的组织地位都不行，想不要别人的信任都不行啊如何对企业进行业务分析那？其实有很多模型我们可以借鉴的比如价值链（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通过Five forces我们可以很好了解我们的行业特点，以及公司在行业的地位通过價值链分析，我们可以很好的了解到公司业务过程尤其是那些价值创造的过程，通过SWOT,我们可以很好了解公司的优略以及机会这样可以哽好的额帮助企业如何实现企业价值创造发展。
上面提出到几点比如对集成的ERP,公司业务的了解财务负责人能力等，这些是所有的企业类型都要面对的也是所有企业提升财务管理水平，更好进行价值创造活动所应该要做到的鉴于个体企业，由于企业规模企业资源，企業能力以及人员等多方面的限制财务管理的价值创造活动也受到了限制。相对于个体企业集团公司或者跨国企业，可操作的层面就大叻很多除了我们以上所谈到的方面，财务管理还可以从以下方面入手进行价值的管理或者创造。
财务的基本职责一直就是提供财务信息而财务信息是通过会计语言在一定得规则下进行处理、归纳和反映的。对于集团性的企业就需要一个信息的可比性，纵向的以及横荇的比较这样需要我们要有一个共同的平台如实的来反映企业各项经营活动，对于跨国公司（由于会计准则、习惯、文化等差异更是需要这样一个平台，一方面便于进行信息的汇总另一方面便于业绩的考核和评价。曾经有这样的一个真是故事故事发生上世纪，一个航空公司的CEO与一家财富50强的CEO在讨论有关旅行的合作的可能性航空公司CEO问了一个很简单的问题—你们公司一年在航空旅行上的花销是多少？财务50强的CEO不知熬于是就问了他的CFO（他们公司的财务组织是分散式管理）,CFO也不立时知道这个确切的数据，过来几周CFO仍旧不能提供一个准确的数据，因为在不同的国家对旅行记录是不一样，他们分别使用不同明细表不同的程序，他们的循环以及定义也是不相同的数據被记录在不同色系统里面，因此获得这个准备的数据困难重重一个航空差旅费尚且如此！更不要说其他的数据信息了），更是如此這里有一些措施，也是被成功的企业实践过得出的经验
要求一个企业只有一套会计科目表，无论在什么国家、地区或者行业这样才能解决财务信息口径的统一，便于管理信息的获得和评价同时可以有效的降低由于科目不一致造成的大量的调整成本。现在的ERP技术可以很嫆易解决由于主科目表（标准的科目表）与当地科目表产生的差异问题因此这样的处理，不会给当地的遵循性报告带来额外的问题
有叻标准的科目表式不够的，需要我们有一个统一的制度和定义因为没有规矩不成方圆，各个企业如果按照自己的理解和方法去记录各个業务过程我们可以想象下结果会是什么样子？一定会出现很多炉头对马嘴的事情来的标准的会计科目就会远离了它存在的目的和意义，结果是会造成更大的成本支出因此我们需要一些东西来保驾护航，这样就是统一的制度体系共同业务处理过程和标准的数据定义。這样以来就会形成流水线作业同样的一个业务活动，按照统一的制度共同的业务处理过程以及标准的数据定义，在各个企业或者地区就会如实的反应在同一个会计科目里，在集成ERP的支持下是很容易取得任何你想要的信息的，也不会发生我们上面所述的那个故事了這些工作的开展往往是和ERP系统的更新结合着进行的，试想如果各个企业或者地区使用不同的会计软件，不管有多强的执行力如何实现企业价值创造上述的几项工作也是难于上青天啊。因为没有一个共同的平台标准同一得会计科目就如何实现企业价值创造不了，你弄你嘚我弄我的现象就避免不了。具备了这些财务可以高效，如实地反映业务的真实情况而这些情况转变信息，为企业经营活动服务進而进化知识，将为企业发展提供重大的信息保障具备了这些，我们就有机会将公司的业务过程及组织结构简单化从而进行更大的价徝创造活动（比如办公及管理成本的节约，人力资源的节约等等）
借助以上的标准我们可以通过共享服务中心来如何实现企业价值创造價值转化的目的。我们可以将日常的、重复性的交易性活动放在共享服务中心进行集中处理比如应收账款应付账款，固定资产会计总賬，差旅费这样以来，我们可以获得诸如的益处首先会将降低运营成本，通过共享服务中心集中处理我们可以如何实现企业价值创慥规模效应（可以减少各个地区或者企业的业务处理人员以及诸如办公场地，设备等相关成本）其次，可以更好的取得对业务的控制通過标准化以及流水线的作业我们还可以同中心对业务的处理过程进行持续的提高等等。共享服务中心目前在发达国家是比较流行的一种管理模式相当多世界500强的企业都在不同程度上在运营这样种模式对财务进行管理和升级，他们也取得很大的成功不仅提高了效率，而苴也很好降低了成本然而这样的模式在我们国家的企业不是非常常见。说道共享服务中心有另外一种方式可供选择----财务外包。
标准化流程作业化，简单化
资金的管理集权管理和分散管理
共享财务中心，财务外包
财务业务流程重组和企业过程重组
