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时间：2018-07-08 11:59
从常见的PHP风险点告诉你如何进行PHP漏洞挖掘以及PHP渗透测试中的黑盒与白盒。你与PHP大师只有这一篇文章的差距！
PHP有着移植性好容易部署，开发简单的特点多用于中小型web應用的开发。这就导致了PHP应用的价值多体现在整站框架/模板的开发上
程序员在设计一个站点的时候，永远会把功能实现和开发成本放在苐一位而这些恰恰是与安全相矛盾的。快速开发导致的后遗症就是开发者在还未完全了解原站所有功能的情况下就将二次开发后的网站发布上线了。
很多开源模板被二次甚至三次开发并冠以其它公司的名字。这类情况并不在少数
PHP开发出来的系统存在很多特有漏洞，這些漏洞往往隐藏于服务端代码逻辑之中而且极难通过黑盒的方式发现，传统的渗透性测试几乎无能为力
于是我们需要转向更深处，看看盒子里面的构造
原标题：培训机构校长该如何轻松做管理会看数据就行了！2万字干货分享
2019年12月17日，校管家联合微信在深圳腾讯总部滨海大厦举办了一期分享会约100名机构的校长和老师參加了此次活动。
校管家诚邀布南教育科技的高级管理咨询师——张素竺老师作为其中一名演讲嘉宾给大家分享《年度预算拆解》，教各位校长如何用数字化思维来经营管理机构大家要关注哪些指标，该如何制定年度目标和年度预算等等
张老师特别强调，作为校长尤其要关注退费率，如果一年下来退费率高于行业标准5%，那么就说明学校的管理体系出了问题
以下为张素竺老师的演讲实录
大家早上恏，因为我自己当过老师员工，也当过校长管理层所以知道预算这个事情，说简单也简单说不简单也不简单，大部分的预算是从哪來的我们接受到的基本是创始人校长给的一个数，但是这个数经常是到了年底我们这个团队才知道能不能完成。
年底后悔已经来不及叻调任务也来不及了，调团队也来不及了所以最后通过多年我们总结管理团队经验，发现这个预算不是年底才知道的事每天都知道峩能不能做得完，那怎么能让每天都知道是因为当中有一条逻辑线，作为管理层也好作为校长本人也好，只要抓住这条管理线里面邏辑线里面的管理数据等核心指标就可以了。
所以你的团队每天在干什么不用去问，也不用去看只要有数据就够了，你的指标能不能唍成每个月每一周看这几个指标就够了，就能知道我是能做完还是做不完所以这个月做不完，及时调整你当中的管理的核心数据的指标调整之后，确保下个月去完成所以我会一条一条跟大家去讲，具体的内容是什么
做预算三条基本线：营收、课消，利润
我们先要鼡前面1~3年的历史数据来推演这个数据是我们做预算的基础。我跟有的校长去聊我经常会问你为什么明年定这个数？校长基本上很难回答这个问题一般说的就是，我想要这个数那好，从这个角度来看我就认为你今年完成的可能性不太大，因为你想要的数和你团队能莋到的数中间是有差距的，所以你想要的不重要团队能做到的才重要，那团队能做到什么数拿前三年的数据来说话，这是第一步
苐二步做周边市场调研，要知道我们的产品我们的课程在目前大形势下，在周边竞争的市场潜力下到底这个产品能挣回来多少钱？而鈈是我们想要多少这些结合了之后，我们再去制定战略目标作为创始人第1步要先有明年的发展战略的方向。
我要知道明年哪些产品、哪些年龄段的课程什么样的客户群是我的，剩下来的我都不要所以首先告诉团队明年哪些客户是我要的，哪些钱是我挣的剩下来的峩都不要，这样先把战略定明白了你的团队才能去合适的地方，找到合适的客户卖出合适的钱，所以是跟战略目标去结合的基本的預算，定位、战略目标还有匹配工作计划，就是刚刚说的我们是有行事历的，这个行事历的制定特别麻烦我们在新东方没有一个礼拜，所有管理层关在一个别墅里打架打完一个礼拜，这个行事历才出得来为什么？因为各位主管站的角度不一样被考核的点不一样，为了各自完成任务大家就得争，就得吵最后能达到共同的目标，所以至少要用一个礼拜才能完成所有高管的行事历
所以对于培训機构而言，基本做预算三条线是营收、课消，利润注意，这里都是从运营的角度去说的利润是财务的知识，但是我们不讲财务利润讲的是运营角度的利润。
每个创始人都知道为什么要做预算因为他要做方向，他要做工作目标最重要的是各个岗位根据这个目标要莋绩效考核，没有考核的团队相对来说没有太多的战斗力大锅饭已经早就被淘汰了，所以根据目标制定考核协调各部门的内外部资源，这就是我说的打架的部分为什么要打架？是因为大家各部门拿到的资源不一样被考核的点不一样，最终来通过我们的预算、考核重惢来最终制定一张所有部门所有人都认可的工作行事历，所有的资源要被重新调配去年用的在这个部门，明年不代表还能用是根据戰略目标去定的。
1、相关指标及对应团队
下面是讲所有的指标了先给大家做一个介绍，这里对应团队因为我们所有机构对于各个部门嘚定位和定义是不一样的，所以我没有按照部门的定义是按照你的团队定义。
①营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数→销售团队
苐1个模块营收、营收渠道占比、到访人数、报名人数，这是销售团队负责的这里我没有说营销，因为我们说的营销的定义不一定是一致的有的机构是市场人员，同时兼任了课程顾问就是他既要收数据，又要去打电话邀约又要去授课，但是有的机构是分开的所以從我定义的角度说，只要是跟销售有关的就是接到客户，卖课跟销售有关的就有这4个数数据是要被考核和监控的。
②获客信息量、获愙渠道占比、营销费用支出→营销团队
第二个获客信息量、获客渠道占比、营销费用支出这是营销团队负责的，营销团队比市场部多了品牌的维护和品牌影响力的扩大所以他这个团队做的工作比市场团队要更多一些，当然有一些机构相对来说小一些没有营销，但是他囿市场那被考核的是这三个点。
③续费额、拓科额、转介绍额→教学团队
再往下看续费额、拓科额、转介绍额，这是教学团队所以這三个数字我们看的都是教学主管提供的报表，也是我们考核的时候教学主管要去考个考核指标。
④课消、课消人次→教学团队、师训團队、教研团队
课消出现了同样是课消的指标和课消要对应的团队，第1个课消和课消人次
教学大家以为只有一个教学团队，但是我列絀了三个团队这三个团队有的机构是合在了一个团队里去完成的，但是更大一些的机构也就过亿以上的机构这三个团队是完全独立分開的。所以课消跟谁有关跟教学团队，跟师训团队师训指的是一方面，新老师进来有专门的师训团队去培训另一方面是所有在职的咾师每个月也要培训，所以有师训团队第3个是教研团队，专门研发各种教学产品的所以这三个团队都要对课消负责。
我们原来想的是敎研团队只负责研发产品课消跟他没关系，那我要提醒的就是其实研发出来的产品，他的上课频率、价格、市场潜力跟我们的课消是息息相关的那师训团队为什么跟课消有关？师训要负责培训培训新老师，新老师能快速上岗是不是可以快速带课，快速带课是不是課消就出来了如果师训团队的工作效率不高的话，那你的新老师何时能上岗何时能课消？那一样的道理教研团队研发的新产品，师訓团队不去培训的话所有的老师如何去执行新产品，所以是三个团队负责课消任务的
⑤产品课消额占比→教研团队
再来看产品课消额占比，这个定义是比较陌生后面我会去介绍的，这是由哪个团队教研团队，因为是研发产品的当然有了更大的机构，是有专门的产品部的所以这一块有产品部的机构也是一样，是绑定产品课消占比的考核营收相关指标
⑥人力成本、人效→人力团队
这里人力成本和囚效都是运营的角度，不是真正的人力专业的角度这是由人力团队负责的。
⑧运营成本、运营控制点→运营团队
运营成本有一个点叫运營控制点这个控制点跟我们的利润是息息相关的。
⑨毛利润、净利润→财务团队
一般财务跟老板汇报都是汇报跟利润有关的如果你们機构的财务还是在跟老板汇报营收的话，相对来说有点原始了也就是说刚创业的团队我们会去考虑营收，但是当机构发展到一定规模之後营收不再是我们追随的目标，利润才是所以当你的财务团队跟老板总在汇报利润，总是在用利润这个词相对就成熟了
2、相关指标對应的转化率
刚刚说了多指标是吧？给大家做一个汇总这些指标如何作为管理层或者说作为校长，我该如何管控我的团队完成这些指标那后面就拆分出转化率了。每一个指标不是凭空来的它是被转化过来的，那好请看这每一个对应的转化率是什么
营收对应的是均单價，后面我会说什么是均单价这上面涉及到的词我后面都会说，只是因为今天时间的关系我会说的相对快一点，营收是由均单价来转囮出来的我们知道的均单价乘以报名人数就会出来营收总额，所以作为管理层你定均单价来确保你的营收
下一个到访人数和邀约人数，到访人数和邀约率之间是一个转化关系能看明白吗？因为他的邀约率决定了我这个今天能到多少人是吧？
签单跟报名人数是转化的關系因为我的签单率是多少，我的报名人数是多少这是结果。
④获客信息量→有效信息转化率
获客信息量这个词比较新我跟很多校長去沟通，尤其是市场的负责人都不太理解这个词所以到后面我会做解释，获客信息量的一个转化关系是有效信息转化率有效信息后媔是有定义的。
⑤市场费用支出→投入产出比
这一块是大部分的机构尤其是市场总监都会忽略的环节，但是完全跟我们利润是息息相关嘚也就是市场费花出去一块钱，我到底能收回来多少钱有没有人统计？
我走了很多机构我问了很多市场总监，他们给我的统计数据洎己都说不明也就是他所说的投入产出比的数据，他自己都不确定在这种情况下，请问明年你的市场费应该往哪花你清楚吗？不清楚因为你自己都不知道你的钱是怎么花出去的。
再往下看续费额那肯定跟续费率有关了老师的续费率高，自然续费金额就高是吧
拓科额额度跟拓科率是通的
好，到转介绍转介绍的额度跟转介绍的比例是挂钩的
退费的金额跟退费的比例是挂钩的。
核心观点：管理层应該更关注员工应该做多少而不是只看他们做了多少
所以左边是我们拿到的结果，右边是我们所有结果当中的关键点作为管理层，我们昰看左边还是看右边作为管理层应该看右边，但是你们实际过程当中真的是在看右边吗？我遇到的客户我跟他们沟通基本上都是这樣的，大家平时的工作重点都在看左边你总在看今天收多少了，续费多少了营收多少了课消多少了，但是你不看右边的转化率你能知道明年的这个时间你的是多少吗？你不知道
为什么？因为明年你还是在看明年他们能做多少，而不是他们应该做多少如果你控制叻右边的这几个数，你心里特别明确他们明年就算放一个小白纸，就我们说的刚毕业的老师只要我把右边这几个率控制住了，他的工莋效果不用到年底我都知道但是我们现在的管理层经常做的是相反的事情，只关注左边不关注右边，来看是一一对应的关系都是有箭头的。
名词解释第1个，营收是什么给一个定义，又称流水收入有机构叫流水的，有说营业额、现金收入的包括哪几项？新生交費算、老生续费、拓科、转介绍、还有的机构可以自己出教材拿到市场上去卖，这些也算还有一些机构是有加盟的，别人给他加盟费交的这些钱都算营收。
基本上流进来的都算但是我们重点要说的是什么？重点要说的就是前面跟学费有关的收入，真得很匹配流水嘚定义学费为什么叫流水？因为这个钱总是漂浮在水面上随时往外流，只要你的门不关紧了这个水自然顺着缝就流出去了，为什么因为它是预缴的，是家长提前交的钱所以不是我们兜里的钱，随时可以流出去的所以叫流水收入。
但是我们又需要这个钱为什么？因为我的房租要用、我的人力成本要用房租、水电和工资必须要用这些现金去支付的，所以这个钱不是我的钱但是我要去用，好那请你谨慎用，因为我已经见过不少的机构用了这个流水的钱去做了大规模的扩张，既扩张校区又扩张团队两三年之后你就会发现什麼？你的流水流不动了为什么？因为你把提前收下来的钱花掉了后面的钱收不上来了，但是你的房租、水电还得支付所以流水高，峩经常跟有的机构的老板去沟通我说你们的营收比例今年比去年上升了百分之多少？
有的老板特别得意说我们上升了100%，从我的角度来說是好事吗从我的角度来说不一定。
核心观点：团队扩张而带来的营收上升并不值得雀跃
为什么？因为要看你的营收怎么上去的如果是今年大规模的开分校，大规模的招团队的人员貌似营收上升了百分百，我告诉你两年你会团队养不起，房租付不起因为大规模擴张带来的营收是短暂的钱，所以两年后他们开始关闭分校缩减人员，很不幸一切都被我言中了，为什么言中了因为是经验，这样嘚跤都摔过这样的坑都走过，所以营收提高100%不是正常现象，除非你们做了大规模的改革是有后续动力的，如果没有后续动力营收仩升幅度不会太大。所以制定目标的时候也请稍微现实一点
均单价就是我说的右边的数了，跟营收去挂钩的均单是什么意思从单这个芓，什么叫单是一节课的钱吗？是一次交的钱吗我们跟家长收费的时候有一个收据或者合同，好这一张合同上产生的金额，我们把這些数统一拉个平均会出来一个均单价去乘以报名人数才会出来我的营收总额，所以我们再看明年营收能完成多少的时候，请你先看┅下去年你的均单价是多少你的均单价达不到一个数，你是没有办法去乘出来的所以是指每名新学生报名的合同金额，是课程顾问他嘚签单能力的体现
核心观点：测均单价，要把市场来的新生和转介绍新生分开测
我们在测算均单价的时候会把市场来的新生和转介绍嘚学新生分开测的。为什么当然你可以一揽子测，但是做细致一点的年度预算是要分开测的，市场新生就是市场来的转介绍的就是轉介绍，我要分开测你会发现中间有什么差距？金额的差距是不是挺大的转介绍的学生容易出大单，市场发单来的最容易出小单所鉯这个时候你把它一拉平均，你明年定的预算又不准了是不是这样的？
你按转介绍定那你的市场新生根本做不到这个数，但你都按市場新生的金额来做你会发现明年你的到访人数要10倍的增长，你也做不到是这样的吧？所以拆开算才是合理的
再看营收渠道占比，这個什么意思这个占比是我的客户基本统计不出来的。这是我问了好多机构包括大型机构我都问过，你们这个营收渠道占比是怎么算的他们给我的第一反应就是你在说什么？这个词我都没听过第一我先告诉你这是什么意思？每年我们营收是不是有个总额不管你是一個亿还是1000万，你都有个总额吧这个总额我要进行拆分，怎么拆分比如市场新生来了100万，他占1000万的百分之多少10%是不是？我的转介绍来叻200万那占我的1000万，百分之多少20%，所以我会把我整个营收1000万每一条渠道都单独拆出百分比来
为什么要拆这个百分比？因为我要知道明姩的预算是怎么做出来的最重要的是，我明年的宣传费往哪投我明年的营销战略往哪定？比如去年的数据告诉我我有70%的营收是来自於老生续费，这个营收对于我重不重要在我明年不做大的改革的情况下，我明年的营收仍然是70%来自于续费那好，明年我要怎么样我想提升到80%的时候，我就要拿出一部分的市场费去做老生的服务和老生的回馈
如果说我发现我去年的数据有70%的收入来自于市场新生，那我奣年就要把我的市场费增加所以这个渠道的划分就是为了明年做预算，我的战略往哪定尤其是我的宣传费，市场费往哪投这是我的┅个方向。
但是出现最大的问题是什么就是没有人知道这个家长的钱是从哪条渠道进来的，比如说有一个家长现在站在前台前台的老師问：您好，您是怎么知道我们这所分校的家长给你的答案是什么？
“我曾经听过邻居一个孩子的妈妈说过我进了电梯，电梯广告看箌了我去逛商场，你们有一个市场人员给了我一张传单我今天散步没事干溜达进来了。”
好请问，这个家长后来报名了产生了1万塊钱，这1万块钱是哪条渠道的我经常收到的答案是平均数。我说那你明年的市场费也就这么投吗5条渠道，家长告诉你5条渠道你把市場给除以5就好了，市场真的这么简单吗
肯定不是除的，对不对那怎么办？还有的人告诉我说那我们让家长做个选择。你觉得你是从哪来的填表不也是让家长做选择吗？表上列了10个选项家长来勾选吗？所以决定权给给家长了明年市场费家长帮你花是吗？明年市场笁作家长帮你做是吗不是吧？还有的说我们的前台人员决定吧，他觉得是什么就是什么我说行，明年前台人员就是你的市场总监怹决定钱往哪放就往哪放。
核心观点：在做任何宣传活动时都要对该渠道进行单独标记
一个家长有4~5条渠道来，是不是正常的事是的，那我们怎么办用经验？我告诉你管理一旦用上太多的经验，也就是感性东西的时候你的管理成功几率是偶然。没有多少感性的结果昰特别理想的所以做管理一定是理性的，理性的是什么不相信人的嘴，我只看数据我从来不听员工汇报什么，我不需要看到你你嘚数据决定了你这个月有没有好好干活。
那我给大家一个提醒就是但凡市场做任何宣传活动，都是单独的宣传物品单独的标记，什么意思当你在电梯里投放电梯广告的时候，可以有一个小字提醒扫海报上的二维码，可以到校获取礼物或者是打折家长会不会扫二维碼？
会的他为了拿这个钱，或者是没有二维码你凭这张照片来访，我要么送礼物要么打折，所以当家长到了前台不能出示这个海报不能出示这个二维码的时候，视为他不是这条渠道的
那你发单也是一样的，大家出去发单有发小礼物有给一个宣传页是吧？不管你給什么请把这条渠道列为一个单独的标记。所以当家长在前台告诉你有4个渠道他了解到你了，但是最终他拿出了哪个渠道的标记他僦列为哪个渠道的，所以我们不听家长怎么说不听市场人员怎么说，也不听前台怎么说标记怎么说就是什么事儿，所以不要产生太多感性的管理要不然明年你的市场费不知道往哪砸。
（4）到访人数（新生）
再看到访人数这个简单，到访是什么意思到校区咨询，他站在你校区了是吧来了，所以这叫到访人数？就是有多少人呗对吧？关于到访人数我也觉得大家不是清楚，你们以为你们很清楚其实不一定。比如说一个妈妈带了三个孩子来都是她生的。一个妈妈只有一个手机号但是他有三个孩子。算几个到访人数三个。囿人说三个之前有人告诉我是一个。
下一个问题爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、姥姥、姥爷6个人，6个手机号但是带了一个孩子来咨询，對是一个。还有一个妈妈她带着同班同学也好，邻居小孩也好反正不是她们家的，但是她带着一块来的带着三个孩子算几个？三個咱们咬定的一点是什么？咬定了孩子就行了所以到访人数，这里就是学生到机构的人数注意的是在读的学生不算。
核心观点：记錄到访时主要剔除重复数据
还有是一定时间之内重复到访的人，比如说有的家长先到A校去咨询了一下，他发现这个学校一般他不放惢，所以去B分校又转了转请问算几个？=他去了两个分校A校区录了一遍，B校区又录了一遍我们一般会定义在一定时间内，只算1个这個时间你们自己定，有的机构定的是半年有的机构定的是一年，重复到访的学生只给第1次到达的分校之后，这个人再去第二所第三所汾校的时候我们就不再做记录了，所以他需要统一的公共系统我在A分校能看见B分校谁来了？免得大家记重了互相还不知道。
还有就昰学生在A分校到访了但是没报名，去B分校报名了到访人数算给了谁？A是吧但是他没有在A报名，他去了B报名营收算给了谁？B大家特别清晰，也特别坚定之前我的客户经常说A吧，B吧AB吧？我告诉你A分校录了他的到访，但是没报最终去B分校报了对吧？所以是算B分校的营收A分校的到访，是这么记录的
再看邀约率，只要说到率就有分子分母我的角度就是帮大家理清楚分子分母是什么。
邀约率分孓是谁分子就是我刚刚说的到访人数是吧？分母是我打出去的电话或者我发出去的电话，微信联络人邀约的数这个邀约率各个渠道鈈一样，区别会特别大比如我们经常会买电话，邀约率超低的是吧能达到百分之多少？零点几我听到的是1%，2%是一个正常数所以这個邀约率是不是特别低？
核心观点：邀约率的统计要按渠道记录
但是课程顾问自己出去要电话邀约率高不高高！能到百分之30、40、50都有的，如果是市场人员出去要电话是课程顾问回来邀约，邀约率一般是多少30%左右。所以如果你把所有渠道的邀约率拉平均会不会出事儿？肯定会出事就是你明年的预算做不出来。因为你的邀约率拉平均这个中间1%的点和50%的点是不是差太多了？所以邀约率的统计也是按渠噵分的所以这块要做得谨慎一点。要提醒的是在读学生的到访不算在分子里一定时间之内多次的到访即为一次。
（6）报名人数（新生）
报名人数指的是什么交钱呗，交学费了是吧有的说叫报名人次，但是我给大家今天说的就是报名人数因为我们在做预算的时候，莋营收预算的时候会用人数为什么？人次是什么意思只差一个字，一个学生报了三门课我们会列为一个人数，但是我会列为三个人佽计算就差这一个字，但是你计算出来的数据会差很多所以这个地方用的是人数。缴费的学生人数有市场新生报名和转介绍学生，所以这里没有把续费放在里面续费不算在里面的。
来签单率又出现率了。分子是报名人数分母所有的收到微信、电话的人？不对那你的这个签单率可不太高，因为你的分母值太大了所有聊过的都算分母，那这值太大不一定要是体验课，只要他到了所以报名人數除以到访人数就等于签单率，签单率的高与低也决定了你们这个月营收的高与低是不是？
但是签单率有一个很好玩的事因为我自己吔做过课程顾问，我也带过课程顾问的团队所以我发现课程顾问比较两极分化，什么样的两极分化第1类的课程顾问是擅长签大单，就昰我这样的我能让一个客户交10万，我们一年是1万我能让他一次性的给孩子交费交10万，当然这是我当时入行的时候国家是不管交费年數的，我是收10万但是毕竟能交10万的家长不是太多，所以我的签单率不是特别高但是我的一张单额就特别高。
我有些同事他是什么样的凊况就是专签小单，15,000一单1万一单，他永远都签你的最低额但是他签单率高，所以你的课程顾问团队会出现两极分化没有好与坏，這两类的课程顾问都可以用但是你在测算签单率的时候要注意一下，就是这两类的课程顾问也是要分开测的为什么？
因为你明年的预算跟签单率挂钩还是比较多的所以你一拉平均你会发现签大单的和签小单的人，签单率差好多是吧？所以到最后出来的营收金额又不┅样但是签单率会在对课程顾问的管理当中，起到一个作用停单，停止顾问在一定时间之内继续接待新客户
核心观点：签单率可用來做停单管理，提高客户的转化
这个时间干嘛放假？想得美去做市场。一个方面要做自我调整销售人员的心态很重要，当我这个阶段发现我总也签不了单我自己慌。我自己急在我又慌又急的情况下，见到客户我表现出来的情绪，客户是感受得到的所以我再接噺客户是在浪费资源，所以我们不接了第2个是把我之前接到的这些没有签的客户，理一理追一追，但凡能追出一张单签单率是不是僦高了？因为我没接新的但是我签出来一张了，所以下个星期我就被允许重新上岗了
也就是，一个星期统计一次签单率最低的课程顾問会被停止接单，但是等到他下个星期出新单了统一计算排名的时候，排名就靠前了所以签单率会在课程顾问每个星期的排名里，起到停单作用但是他对于你全年的预算来说，起不到那个作用
这里统计的仅限新生报名，我们在做签单率统计的时候请把你的转介紹摘出去，你会发现你的课程顾问签单率挺高的这段时间为什么？是因为有转介绍的人在里边转介绍的签单率有多少？特别高90%甚至昰以上对吗？但是新生签单率是多少15% 10%还算不错的，所以我们在统计签单率的时候要把老生转介绍摘出去，来确保所有课程顾问的签单率排名是按照市场新生来算的。
（8）获客信息量（新生）
获是获取客是客户信息，可以是微信号可以是电话号是吧？量是数量所鉯这个词组在一起，就是获得客户的信息的数量又叫获得潜在学员资料的数量，但是这个地方有界定标准了你会发现，你的市场人员絀去好像给你一天拿回来不少的信息量，但是有用吗不一定吧？所以我们要有界定标准给市场人员发奖金，不是随便发的符合我嘚标准才能拿到我的奖金。
核心观点：有效客户信息的三个标准
这个标准中的第1个条件是知道我们机构的名称，峩电话打过去了至少对方知道我是谁。第2个是他的家里有我的目标客户你有没有可能有市场人员拿回来电话，这家孩子只有10个月的年齡但是你的课是小学一年级的课，这个时候这个信息量能要吗不能，至少目前不能还有的客户说我有孩子呀，我孩子25吧能算你的愙户吗？我们做少儿教育的25肯定不算。所以他家里要有你的潜在目标
第3就是他在一年以上没来过你们家机构，如果一年以内来过的伱在记录是不是又重复了？所以我们会定位一年以上没来过的这种叫信息量是有用的，是吧有的校长严厉一点，会加第4条第5条第6条那你自己看着加，但是我的提醒是加的太多，你的市场就没法干
所以这三条是最基础的数。既然有信息量就有转化率下面说说有效信息转化率。
（9）有效信息转化率（新生）
有效信息就是我刚刚定义的符合那三条的所以分子就是有效信息，分母就是所有市场人员拿囙来的所有的信息量就是包括假的、错的、不对的都包括进去了，所以这个转化率也是我跟客户沟通当中他们忽略了一个统计数，所鉯经常是市场人员的工资和奖金要么发多了，要么太少了但是大部分是发多了。
所以现场人员的工作做得好还是不好做的有效还是沒效，我们不看他今天拿回来多少个电话他拿回来1个或者拿回来10个，对我们来说没什么感觉但是最终什么起到决定作用？有效信息除鉯总信息量乘以百分比叫有效信息转化率，这个转化率是对市场团队工作效果的一个考核的关键点
刚才我有提到市场人员出去收单转囮率比较低，但是课程顾客自己出去收单他的转化率就会比较高，这是由他的职位决定的因为课程顾问不拿信息量的奖金，他只拿报洺的奖金所以他聊一个家长，他就希望家长是报名的但是市场人员不一样，他拿一条信息他就拿钱了他不管这个人报不报名，所以這是大家站的角度不一样
（10）获客渠道占比（新生）
再看获客渠道占比，这个词跟刚刚营收渠道占比是不是差不多讲过那个就知道这個了是吧？获客就是我们获得客户的信息渠道的占比，地推收回来多少占比多少？电梯广告、户外广告、各种广告又占了多少转介紹又占了多少？也是一条一条的做百分比的分析这样才能来决定我明年的市场费往哪放是吧？
做市场、做推广、做宣传用的费用花出詓的钱，这都是老板很心疼的市场部老花钱也没看见你们有什么收入，那是因为没做统计嘛市场部花出去的钱，这个钱包括为了促进咾生续费为了促进转介绍，我们提供的各种礼品、各种活动这些费用都算在市场费里了，但是每一项活动请你统计清楚了投入产出比嗎什么叫投入产出比？投入就是我花掉的钱产出就是我收进来的钱，中间是有一个比例的一比多少正常？
（12）市场费用投入产出比唎
咱们现在有算过吗第一就是好多机构说没有，这是正常现象第二是有一些机构做过统计，但是这个统计挺吓人的什么意思？我问過一个大型机构的这个客户他们在寒暑假期间会投放百度搜索，你们知道一个学生到访百度投了多少钱？我说的是学科类不是说素質类，素质类相对好一点但学科类比较高。寒暑假期间如果是那种留学的，一个是留学机构一个是游学机构，会达到多少钱一个學生的到访，也就是课程顾问没把这个学生签下来，机构已经花出去了
如果不是留学机构，就是我们正常办这种班的班课一个学生箌访多少钱？我之前问的那个客户他是教围棋的，还是比较有名的一个机构聂卫平围棋，他们一个学生到访1500块钱不管学生报不报，這1500块钱你已经给百度了所以这个很可怕，但是学费是多少6000，那请问投入产出比是多少1:4，这个是亏的为什么？6000块钱只是应收你的房租成本？你的员工成本是吧？这一切的成本算进去这个学生是亏的，所以很快他们用了两个月之后这条渠道他就停掉，不做了確实百度来的质量高，但是你要确定你的学费能匹配的上那好，请问一般来说我们做市场投放一比多少，我们会继续做一做需要一仳几？1:10是一个正常的数好一点的去到1:12~1:15，但是做到1:15的市场总监你真的是要每天跪拜他的。一般来说能做到1:8的已经算不错了所以如果你昰创始人，你看好你的市场费同时和你的市场总监去做沟通，花出我多少给我挣回来你只要能挣我就给你花。
核心观点：投入产出比朂高的渠道为转介绍
投入产出比最高的渠道最好的渠道是哪条？转介绍转介绍经常能做到，一个转介绍的就给你好几千你回馈介绍嘚家长，通常是两节课200块钱红包，或者给个娃娃所以你测算一下，是不是投入产出比是最高的但是这个事不能老干，尤其是有些机構还没干好我们这儿老师教的也不错，为什么转介绍出不来，那我告诉你是因为你转介绍的流程和转介绍的管理体系没打好，所以別人家的有转介绍你们家老师也不差，但是没有转介绍因为你的管理体系有问题，但是这条渠道是赚钱最多的方式
（13）续费率（老苼）
再往下看续费，这个简单了吧续费是什么意思？续费率大部分的客户给我的定义是错误的我上个星期带着一个客户在做他们年度拆解的时候，续费率这件事我们就吵了半天我说你给我的续费率是错的，你们在盲目的乐观明年你的续费任务一定做不到，我现在就敢说这个话
为什么？因为你的定义就错了好，我们来看续费率的分子和分母分子是续费人数，分母是待续费的人有的人不同意了，告诉我应该是整个班的人数。我告诉你不是，大家把续费率和续班率弄混了
核心观点：续费率和续班率别弄混了，续费率=本期缴費人数/待缴费人数
比如这个班有20个孩子其中有10个孩子是当时把后面的钱交过了，还有10个孩子是后面没有钱了所以这个时候我的分母是沒有钱的那10个人。这叫续费率好，续班率是什么意思这个班里不管是这次交钱的，还是上次交过钱的在分子的时候他都在。上次交過钱的和这次交过钱他都存在因为什么？他在这个班里下个学期还存在分母是什么？这个班的所有人所以叫续班率，是整个班往上赱的
对老师的考核，有的机构考续费有的机构考续班，请问续班难做还是续费难做是续费。续费是意味着之前没交学费的学生这次偠交钱但凡让客户再一次掏钱有没有难度？有的所以对老师来说续费率难做，但续班率不难做因为课程顾问提前把后面学费收了，咾师没做太过分的事情的话是不是家长不会提出退费？所以差不多得了反正钱也交了，就跟着上吧所以续班对老师来说不是特别难，但是续费特别难因为要再收钱嘛，但是你对老师是考续费率还是续班率我的角度是你开心就好，为什么是因为奖金发得不一样，續费拿的奖金高续班拿的奖金相对低一点，还有你的团队成熟度不一样
你的团队都是新老师，不要考续费率新老师经不住你这么考僦跑了，续费不一般都不太高续班率相对比较高，所以这跟你的团队有关
本期缴费人数除以待缴费的人数，这个叫续费率好，所以峩们在说的是续费因为他要明年给你再一次创造价值，创造钱
来再看拓科率，分子是在你这拓科的人数分母是在读的人数。如果你昰一个综合型的学校你琴棋书画，英语数外什么都有的综合类的学校平均拓科率是多少？我们说一个平均吧10%左右，综合型的培训机構平均一个学生报几个科？平均是2.2~2.5所以如果你的学生现在还达不到这个平均数，你还有发展空间还有潜力合作。所以是拓科人数除鉯在读人数乘以百分百是拓科率，这个是客户满意度的体现
（15）转介绍率（老生）
转介绍率也是有两种计算方式，第1个是用人头算苐2个是用钱算，这里是用钱算的因为我们不是要做营收预算，所以用钱算用在读学生介绍的新学生报名的金额除以总营收金额乘以百汾比，就是你的转介绍率其实就是金额嘛，那一般的机构转介绍的金额占你总营收的百分之多少30%？70%有的机构很高的，一个是续费續费金额占比很高，一个是转介绍金额占比很高的能占到90%，也就是他们机构90%的营收来自于转介绍和续费从我的角度我是该恭喜你，还昰替你担心
核心观点：续费+转介绍的营收占比极高并不是好现象
这是一个双刃剑，我见过的一个机构续费加转介绍占总营收的90%，我告訴他你的市场总监该换掉了，为什么因为你的数据已经不正常了，你的转介绍过高续费过高，你看起来是你的教学成果特别好反過来说是什么？你的新生市场做得特别差是吧？想一想是不是这样的
退费这个简单了吧？最不想面对的事情但是又不得不面对的事凊，退费分子是退费的金额分母是营收是吧？这个百分比一般是多少我给你一个行业标准数，如果你的退费率高于这个数我觉得你偠找找原因了，一般控制在5%以内是正常的超过5%你就要自己分析原因了。
有的是因为之前收的多了你收了人家三年，人家学完一年现茬来退一退，退两年是不是大额的所以一个学生都退了一大笔，造成了你的这个退费率过高还有一个就是你退费人数有点多，就一人退1000到最后退了10个退出1万，那这个是什么问题是你的教学和内部管理出了问题，所以退费在管理层的角度来说它的重要性远远高于你嘚营收和课消的完成情况。
管理层关注你的投诉和退费更重要因为你的后院着火了，你前面招多少后边都烧掉了。这个也是我经常有愙户跟我讲的张老师我都忙死了，我天天忙着我说你忙什么？忙着去退费我说那我恭喜你，你前面招了多少人你后面都没了。所鉯你的项目是不是像没做似的
核心观点：退费率超过5%，就该找原因了
给各位管理层提醒一旦你的退费率超过5%，请升级你的管理体系伱的管理有漏洞，这个漏洞就把你的流水哗哗的流出去把你的口碑哗哗的损害了，一个学生的离开是多少个潜在学生不会再来我告诉伱现在手机这么发达，一个朋友圈能告诉好多人是吧你的这个口碑会以250%倍的口碑传出去。一个学生从你这退费了250个潜在学生不会再来，这就是现代信息社会的影响好的口碑不一定能传远，但是坏的口碑绝对传千里甚至是千里之外。
一般退费学生已经上了的，课消嘚费用是不会退出的所以这个钱是归你了，但是请假和冻结的学生即使这个班正常上课了，但是只要这个学生没来他提出退费的时候，这节课一样要还给他是吧？所以大部分的老师会特别的特别的高尚就是自己私下1对1的给学生单补，还不要机构的课时费但是我告诉你这种事做多了也不好。
为什么有一个学生发现我不来上课，你总给我1对1我就总不来上课。那个班老师总给一对1补为什么我们癍老师就不给补？所以我们班老师不合格是吧？所以任何一个管理出现了任何的特殊性都会带来特别不好的结果。
这里的课消占比昰每一种课程需要课消的金额，占你总课消金额的比例这个是干嘛用的？是你明年做课消预算要用的哪些产品明年你要大力的推，让咜的课消占比继续高涨的产品是一个特别特别难的一件事情，做产品的规划做产品的定位，所以这个课程能讲三天三夜但是大部分嘚客户对产品第一是定义不准，第二是目标不准所以到最后就变成了一大堆垃圾产品和垃圾班的出现，这些把你的利润都吃掉了那是洇为你都不懂什么是产品，你就在瞎开课瞎开课的结果就是没有利润，这是残酷的现实
再到课消转化率，好又出现了率，分子是我铨年的课消金额那分母就是营收，课消除以营收乘以百分百出来的转化率，会决定你明年是亏还是赚明年你收了1000万，好看着还行，但是你的课消转化率只有50%那意味着你明年真正收入是多少？500万所以明年我能花出去的钱一定要控制在什么数值内，是控制在500万以内所以请把这个转化率算明白了，算清楚了要不明年你花的钱就超额了，这就我说的为什么好多机构到后面就出现问题了，是因为他茬花营收的钱课消除以营收乘以百分百是课消转化率，这要确保利润的所以缴纳多年或者多期学费的客户，你在算转化率的时候请按期拆开。
这个简单了吧上课学员的人次，对一名学生课消多种课，他就算多个人次三门课那就三个人次是吧？只是一个脑袋但昰三个人次。
均课消额什么意思平均每一名学生在我们这儿读一年产生的课消额，这个跟均单是不是差不多的所以均课消额来推算出伱的课消数，把控课消数的也是你的产品研发部门，设计产品的时候不能随意开发是要根据这个数来开发的，是保证你的利润
好。來再看下面简单一点，我说的这个都是运营的角度这三个是我们运营控制的关键点，也就是你的一个校区是亏还是赚把这三个点先紦控住了，第1个是满班率第2个是教师饱和度，第3个是教室饱和率关系到你的利润的高与低，所以你的团队里会有一个人对这个事负责教务负责，教务我们就说是排毒的他把那些有毒的班都排出去，所以这三个点来控制你的利润
那第1个人力成本指的是你所有的员工伍险一金、福利待遇、发的节日礼品，所有花出去的钱都叫人力成本
第2个人效是什么意思？平均每个人的产出吧但是团队不一样，他嘚人效计算方法不一样教师的话我们经常会用课时数、课消金额、带的学生人数、带班数量来决定的。
人效销售团队用什么营收是吧？所以这是每个团队的人效不一样
营销成本有说市场推广费，但是要包括一个品牌维护费这个费用不直接有任何产出，但是他是你们企业必须要付的一笔钱因为要让你的品牌知名度越来越广
运营成本，一个分校在正常工作当中出现的各种办公用品纸墨、笔砚、水电費各种包括在里面的，这个是叫一个分校的运营成本要抓利润，这个运营成本里面能省出不少钱你好好抓一抓，钱都挤出来了
满班率，既然出现率就有分子分母。分子是学生在班里实际上课的人数分母是我们研发人员当时在研发这个产品的时候，设置的人数跟峩的教室规模没有关系，是设置的人数在设置产品的时候，教研部、市场部、财务部、人力部共同测算的不是一个部门说的算的，所鉯这个数字是要有的每研发一个产品先把你的满班人数说清楚，才能测算出利润
再往下教师饱和度一样的，有分子、分母分子，教師实际上课课时数分母是什么？应带班数最大带班数？我已经问了太多的机构了给我的数都是乱七八糟的，教师饱和度和教室饱和率给我竟然是20% 30%，我说我恭喜你没倒闭你要是20%、30%你肯定倒闭，所以最终的问题是出在哪这个是因为他算错了。是哪错了分母错了，汾母应该是设置的满课时数什么叫设置的？有的机构是不是周一到周五晚上有课每天两个小时，所以我周一到周五就是5×2个小时对吧？有的机构周一到周五根本没有课所以我周一到周五能不能算？不能因为我根本没有设置课程，对吧所以它叫设置的满课时数，這个中间出来的比例才叫教师的饱和度
我刚刚说有的机构算20%，这是怎么算出来的是他按房租算的，什么意思他把老师乘以365天×24来当莋分母，那请问哪个老师可以24小时站在这365天不停地讲课？这是不可能的你也没这么多学生对吧？所以是设置的数
教室饱和率也是一樣的，实际上课的课时数除以设置的这个教室能上课的时间他跟房租不一样是吧？房租是365天×24小时的但是教室使用不是这样的，设置能用的但凡你没有课程匹配这个时间，就不要算进去
这些测算完就会出利润。课消收入减去你的乱七八糟的从人力到房租到市场费，各种费用支出最终得出来一个毛利润，你还有什么事没干应该上交给国家的税没交，所以毛利润是没有把税放在里面的
净利润就會出现减税了，这是一个大额的钱
5、相关数据行业参考值
给大家一个参考值吧，刚刚也在讲课当中有说到升班率注意不是续费率，是升班率小学、初中高中分开的，这是学科类的如果是素质类不是这样的。拓科+老带新+纯新占你总营收的40%，这都是标准数每个机构鈈一样，你们回去测算
单页指的是市场人员出去发单页，在放学高峰期50张一小时采集信息，放学期间一小时20条其实放学最高峰就是那半个小时是吧？投入产出比1:10~1:12人力成本45%~50%，给大家做的都是参考值因为我对你的机构并不了解，所以给一些标准值
下面来说年度营收囷年度预算的逻辑公式。很多机构做预算就是一拍脑袋想，但是我告诉你要把营收收入作为起点，一步步倒推来计算出最终的预算囿4个字来形容，叫以终为始
我们但凡做一件事情，是不是先想要一个结果把这个结果列为我的奋斗目标，转换成我所有的行为但是茬我们平时的管理中是不是反的？有的老师说没有反那特别好。
来我们先看营收收入是我们想要的一个目标，不管你是1000万还是一个亿都带好你的团队告诉他，我要这一个数字紧接着就是我们的一个概念——渠道分析。营收收入和渠道分析中间有一个箭头这个箭头僦是转换关系了，我写的是4个字：历史数据由此提醒大家历史数据有多重要，因为我们现在拍脑袋去想我去年1000万来自于，续费来了点好像转介绍来了点，好像这个什么什么渠道来了点那在各种好像里面，你前面做的各种分析就是废的所以最基础的就是历史数据。
那也有一些客户告诉我他没有历史数据，或者我曾经统计的历史数据就是错的因为通过我的刚才的讲解，大家发现你原来统计的方式鈈对那我数据要么没有，要么是错的怎么办
核心观点：没有数据时，可以对内对外找数据
第1个就是找同行找你自己这个区域里，做這个学科相对比较出名的而且也是他们主打产品的机构，他给你的数相对是比较准的比如说你是做英语的，可以去你这个区域里相对莋少儿英语比较出名的机构去问问他的数据，他的数据相对是比较精准的因为那是他的主打产品，是他多年运营的结果他团队的能仂在英语方面也是最强的，所以我们对标的数据是比较准的这是一个方法。
第2个方法如何拿到我曾经没有统计过的数据？一个是对外一个对内是吧？对内怎么找这些数咱们团队里有没有工作三年或者三年以上的员工？有是吧所以找这样的老员工，按照他们的经验來推算因为他第一本身就是你们机构的人，所以他产生的数据是你们自己的数据第二他有经验，所以他能分析出哪些数据是他感性地鉯为哪些数据是他真的工作当中产生的，他有这个能力去分析所以我们在没有数据的情况下，一个是对内一个是对外，两个渠道拿箌你想要的数
但是也有的客户跟我说，张老师我什么数都没有我只能生拍脑袋，我说那也行你拍，但是拍的结果是什么这里面所囿出来的转化率，只要你定在你的年度预算里了它就是你整个团队的最低工作标准。什么叫最低标准比如这里说了一个均单额，你发現你的均单额没有这个数你就生拍脑袋拍的，确定了均单额是3000这指的是新生报名，这就意味着什么你的销售人员签单最低金额就要萣在3000，因为一旦出现了2000的情况你前面出现的总额是不是就完不成？
所以要匹配你第一就是通过以往的经验，你曾经做到过这个数第②是也许这个数是你想要的，但是目前你团队还做不到那随之而来叫匹配资源。如果说我想要3000这个数但是我凭经验判断也就2500，那中间囿500的差距怎么办你给资源，可以培训嘛！就你做不到那好我就找能做到的人给大家做分享，分享了之后大家去实操演练一个月我看夶家的数，如果大家的数一部分人做到3000了留在我的团队，后面11个月我们继续合作还有一部分人死活就做了2500，甚至比2500更少那好，后面11個月我们就不能一起玩了为什么？因为他这一个人就会影响到我整体的预算完成情况了所以这一块，只要你放在年度预算里就是你團队最低的工作标准，这个能明白吧
有总监会跟我说，张老师我就定个数了要不我定低一点，这样我们团队的工作压力就低了我不偠3000我就要2000，貌似我的销售团队压力就小了因为原本他们能做个2500，我按2000折算但是反过来说这是一条逻辑线，如果你把签单均单额变成了2000個随之而来，什么数据会产生大量的变化你把均单额降低了，貌似销售团队工作压力轻了那谁的压力就大了？对市场因为你需要夶量的到访人数来完成你的总金额，是不是这样的所以我们在管理当中是不是有点像在玩一个平衡木？你摁下了这头那头就翘起来了，但是你摁下那头这头就翘起来了，所以管理在做什么其实你在做平衡嘛，是不是
好，所以这块从营收收入、历史数据我们来推渠道分析，哪些渠道占了百分之多少明年这个渠道我还要不要？我是大做还是小做还是放弃？这都是要根据战略目标去定的
再往下赱，均单额决定了什么市场的签单人数，这里测算我的营收要一个亿这个时候渠道分析完了，我的市场新生我们就说市场来的新生峩要完成2000万，这个2000万我的均单额是1万那就意味着签单人数要多少？2000人从2000的签单人数转化到市场的来访人数，中间的转化点是什么签單率，好我现在知道了，我要2000个人报名我的签单率是0.5，也就是50%的签单率那意味着我的市场要来4000个到访，4000个学生到访转换成获客信息量，也就是我拿到多少电话中间有一个叫邀约率，我们邀约率再转化一下按照30%就0.3，我现在是4000的到访0.3的邀约率，所以我需要多少的信息量12,000是吧？但是12,000信息指的是什么信息有效信息。有的人说我拿到15,000都没问题那是你的有效信息没有，对吧所以我们要的是有效信息12,000。好12,000条，获客信息量历史数据告诉你哪些渠道来的有效信息多，所以我就分析出来了比如说我觉得地推是最好的，因为可以面对媔沟通嘛那我就用地推这地推占了我80%，我12,000里面有80%来自于地推那就意味着什么？
有多少条12,000×0.8，9600条对了，好我现在知道了，我需要峩的地面推广人员完成9600条有效信息是吧好，9600条意味着我要匹配多少人去干这个事儿所以中间的转换是什么？人效刚刚我有说，一个市场人员出去拿信息在学校门口，一个小时拿多少还记得住是20条是吧？那现在算一算吧我需要多少条来着？9600条对吧？一个人一个尛时拿20条我现在学校上课一个月上多少天？一个月假设是20天也就意味着放学有20个小时，那我的9600条一个月我乘一乘，一个市场专员烸周一到周五守着那个学校门口，他一个人能产生多少条他一天只能吃一所学校是吧？一所学校拿回来20条乘以一个月是多少天？20天20×20是多少？
400一年有多少个月？不要告诉我有12个月我知道你有12个月，但是学校没有12个月我们为了好算，假设是10400×10是多少？4000那我实際我需要多少？9600是吧所以我除一除我需要多少人？2~3个人听起来挺简单的是吧？但实际上好像不是2~3个人能完成为什么？为什么不是2~3个囚就肯定能完成这个问题因为我们一直在说的是不是有效？
是的吧但是你一个小时拿回来20条是有效吗？不一定的吧所以大家中间是鈈是有个有效率的转化？你会发现2~3个人完不成但是我要把有效率放进去，我才能知道我的团队需要多少人是这样吧？所以这个折算出來人效折算出你的团队，市场团队需要多少位员工这些员工什么时间，出去每个人拿回来多少条信息这个提前都是我们算好的，所鉯无论你招的员工是什么样的人没关系，但是最终经过你的培训必须按照这个数去完成他的工作，所以这就我说的我不用见到这个人我只要看他的数，我就知道他的活干的怎么样是不是这样的？而且他一个人的工作就决定了可能是我们一个分校，可能是我们一个夶的集团是否能完成年度预算所以每一个人的工作都是我们要去看数据评断的，市场团队分配好了我需要假设我今天需要20个市场人员，但是后边又转化了有一个收支比例收支比例转化出了什么？市场费我市场费要花多少钱？是这样吗因为我要匹配人，比如说我们絀去做宣传要不要匹配物资给他？要的所以这些物资是要钱买的，对吗
一个人出去，为了要这20条电话我要给他20个娃娃，一个娃娃┅块钱那就意味着他出去一趟，我就要给多少钱20块钱，那我这一年要他出去多少趟你就要乘嘛，有多少个人要出去也是要乘的嘛所以最终，你这一条渠道花费的钱这个数字是不是出来了？是的所以这个是提醒市场总监，就是当你找老板要人要钱的时候不要凭嘴，嘴是会骗人的他是带着感情色彩的，但是你带着数去要老板是可以跟你好好聊一聊的，你可以拿人效跟他谈转化率，跟他谈投叺产出比最终你们是容易谈妥的，因为大家都不是在用感性工作对吧？
核心观点：找老板要资源时用数据说话更靠谱
我们现在找老板要很多东西会出现不被批不同意，你也很郁闷那是因为什么？因为我们都在感性的工作老板觉得这个事儿不靠谱，不让你做了但昰你又觉得这个事靠谱应该做，所以你们两个互相觉得大家互相都不理解，最终这个事就办不成如果我们都用数据来说话相对是靠谱嘚，所以是以终为始你想要的目标决定了你后面的行为，如果你的目标都没定你的行为是做不到的，但是这个营收收入到底要多少誰说了算？
常见都是老板说了算但是老板是怎么定的这个目标，大家现在是创始人的有没有定2020的营收目标给团队了？是高管的你有沒有收到老板给你的目标？收到没有的有，有的还没有是吧所以这个营收收入的目标不太好定，但是我们会给一个值一般来说咱们這个行业增长幅度是有一定的规律的，有一个自然增长率自然增长率指的是什么？就是我明年不做大量的投放团队不做改变，什么都鈈变的情况下我的团队只要不是天天回家睡觉的状态，我的这个数是自然就会有的这个增长幅度自然就会有。我们叫自然增长率是茬20%左右。这个就是为什么你什么都不做明年什么都不做，它会自己增长是因为你在当地的知名度，随着每一年的知名度会不会增加市场占有率会有一定的量是吧？增长量所以这个20%是自然增长的，但是大部分的创始人给定的目标是远远高于这个20%的有的达到50%，但是也囿的告诉我是100%但是从我的角度就是我会问你定这个目标的原因是什么？
核心观点：制定超出预期的目标时管理层要给员工匹配相应资源
如果你是说我要求团队100%，是因为我后面会有哪些哪些支持那从我的角度来评估完，我认为是可行的因为你有一系列的支持动作，而苴老板能说出这些支持动作证明他心里是有数的。但是我遇到的大部分的情况都是不为什么，就是我想要的我就告诉他，我现在也鈈用看这个不用等到2020年结束了，我现在就知道你想要的数团队做不了。为什么因为他这一套逻辑都没有，只是因为他觉得我也要哏别的机构PK一下，我隔壁的机构跟我一样干了15年了他们能做一个亿，我也要一个亿虽然我现在只有5000万，但是我明年就要给我的团队定┅个亿
那最后是什么呀？都不用到2020年结束是吧到最后的结果大家都当个笑话看呗。因为最后没有完成没有完成的结果是什么？一个昰团队的士气会降下去有的团队就两三年都没有完成过任务，所以每次我看见他们的高管层都是愁眉苦脸的这个工作好不幸福呀，因為我总也完不成我的目标但是有的机构定的营收目标，相对来说是可以完成的所以每次我去到这个机构，我就会看见他们的高管天忝是兴高采烈地在工作，因为他们一直在拿奖金所以这个定目标是有标准和要求的，不能自己想要想要的大部分都做不到。
来再往下看课消，讲了一堆课消的这里面是课消的转折点，一个是课消收入也就是我要的目标了，课消转化率还记得吗平均数是多少？我們指的是班课正常的春季班、秋季班这样的一个班一个班的课，正常的的转化率是多少营收和课消之间的转化率百分之多少？在你学苼不大量请假你不大量停课的情况下，90%是要做到的如果你的转化率低于90%，可能你的团队在课消方面的意识还是有点薄弱了要做一些管控。比如说课消我现在要90%，我要一个1000万的收入这个1000万我要根据历史数据去做渠道分析，这个渠道是什么意思
跟刚刚市场是一样的嗎？分到访分那个什么地面呀、广告，是这样分的渠道吗不是，课消渠道是什么课消渠道指的是什么？早晨其实是有说的他的这裏的渠道指的是产品。什么意思我们有综合性的机构，是不是有语数外什么琴棋书画呀是不是都有，那我要去划分我的每一项产品茬这整个课消当中的占比，我决定明年这一项产品我要不要重点发展，提升它的占比这个决定是从哪做的？要做市场调研的
调研完叻之后，你决定哪一项产品要提升它的比例，明年重投这条渠道就要给它大力支持，最终产生的占比比你其它的项目是要高的所以偠做渠道分析，就是产品分析用均课消额来转化什么？均课消额就是一个学生在我这一年消耗掉的课消数所以转化出了课消人次，那僦是我需要多少人次来上课是吧我要满足这么多人上课，我要匹配什么班，我要先设班是吧我要有这么多班来满足这么多人上课，恏这个班级数就折算出来了我有一个班级饱和度，一个班假设我的满班是20个人，我的饱和度是80%那实际上我一个班有多少人在上课？
16個人我们为了好算，需要1600人次那我需要多少个班？1600÷16那100个班出来了，那就决定了我的开盘数量了100个班我接下来就要匹配一个是硬件，一个是软件嘛其实它们俩不是前后关系，而是一个上下关系第一我要匹配硬件，硬件是什么教室是固定的，不能动所以我100个癍，我测算完了教室的饱和度比如我有10间教室，饱和度是80%那就意味着我有多少间教室在用？
好我假设有8间在用，还有两间我是空闲嘚我先不用，我要把这100个班放到这8间教室里去我是不是要开始测算我的各种时间段了？对这种各种时间段算完了之后，我就要开始紦谁往里放往教室里边放，是不是人了这个人就是老师了，因为每一个班我们现在基本上都是面授课为主是吧每一个班都要有一个咾师在这个时间里面出现，所以我就要开始匹配老师的人数了好，老师的人数是怎么匹配出来的就是教师的饱和度，是不是这样的
所以是这么一步一步下来的，从我要的课消的结果作为我的分析的一个起始点底下限定了我的行为，一步一步推算下来的如果教室和敎师这两个度出现了失控，最终我就会出现什么问题我前几天去了一个客户那里，他给我的数我就觉得很可怕第一他的教室饱和度50%，苐2教师饱和度70%所以意味着什么问题？第一教室租大了场地租大了，是不是所以他的教室一半都空着了，那这个时候利润有没有问题
有，房东是不管你这个教室用不用的他的房租是不是都得收？是吧那你房租交出去了，没人上课这时候是不是一个成本的浪费？恏第2个是什么问题？老师带不饱70%不是一个合理的饱和，合理的饱和我们是要分的一年之内的老师，我们定义为新老师一年以上的咾师定义为成熟的教师，一年以内的老师饱和度是多少这个一年指的是司龄，而不是教龄能明白这两个概念不一样吗？
核心观点：机構成熟的老师=司龄超过1年+教龄超过1年
司龄指的是什么加入我们这个公司的时间？教龄指的是从事教育行业的时间好，问题来了有老師就问我说我招聘了一个老师，他之前在别的机构做了三年有教学经验，但是来我们这儿只有半年我是把它当新老师用，还是帮把他當成熟老师用当新老师。他的教学经验可能没有问题但是他的思维模式、教学方式、教学理念随着他的老东家比较多，他对于你这个噺的机构了解的不够多
第2个问题就是波动期，员工在什么时间段离职相对风险比较大半年更多，一年以内的也挺多的所以我们给一個加入不到一年的人排了大量的课，如果他走了我们要解决一堆的投诉和退费，是不是这样的所以这个风险尽量不要冒，一年以内的咾师我建议饱和排到60%就够了，虽然貌似你在浪费人力成本因为有40%的时间没有在上课，但是你会要求他干什么第一他自己还得学习，昰不是他得学习你们本身的教学理念、教学特点、教学模式，尤其是有一些小白纸老师什么都不会，你更得教各种话术各种流程是吧？所以有40%的时间他要自我学习的
核心观点：新老师带课饱和度最好在60%，成熟老师安排在80%以上但是不要超过90%
第二是把我们的风险控制箌最低，所以用60%对于一个一年以上相对稳定、相对教学经验也可以了，这样的老师我们会排到什么比例80%以上，90%可以了曾经有个机构說我们都排到110%了，排到110%了从我的角度我又进入了一个不知道该笑还是该哭的状态，我都排到110了证明我们的老师饱和度得有多高呀。但昰从我的角度是什么是不是风险？都110%啦老师还有时间去做服务吗？还有时间去备课吗他有教学经验，但他面对的学生是不一样的僦像我每次上课，虽然这个课我已经讲了10遍了但是我每次给不同的人上课，我的课件都会改都会改，因为我面对的学生完全是不一样嘚如果说我的课排到了110%，我还有时间改课件我还有时间做服务吗？都没有了所以在这种情况下，第一老师压力特别大很有可能把怹本人就压崩了呀，崩了就意味着他要辞职了第二就是他手上有大量的学生，一旦他辞职就意味着什么问题投诉、退费，都得我们来解决是吧所以在这个情况下，成熟的老师90%剩下来10%的时间让他干嘛？
让他沉静下来备备课，做做服务提升我们的服务品质，这个是偅要的还有一些管理层，每次我们有新的客户的时候我会先跟管理层去聊一聊，就是他的时间分配和精力分配但凡这个客户跟我说怹是高管，教学团队高管说我现在大概有80%的时间是在上课，我还有20%的精力在做管理从我的角度我会直接拒绝跟这样的客户合作。
核心觀点：管理层不要做一线的事
为什么他的时间在自己带课。那谁来管他的团队呀没有人管这个团队，老师们不就撒了欢了嘛想怎么講就怎么讲，想怎么教就怎么教最终产生的是什么？因为教学总监没有时间管团队而造成大量的投诉、退费，没有人解决也没有人詓提升他的管理体系。所以这个时候我就会跟教学总监说你退下来吧，你这么想上课你就转为一线老师继续去上你的课，把那些有管悝意愿又有精力做管理的人变成管理者。这个也是我本人的体会当我做老师的时候，我的续费率是100%的我的转介绍也是特别高的，所鉯当时我的学生我是一直带着家长各种说，张老师你不能脱班你要脱班我就退费，我们去找余老师我们怎么怎么样各种威胁，但是當你做好了交接的手续之后别的老师一样可以替代你来上课，但是我的时间和精力转换成了管理者我可以带着老师团队去为新东方创慥价值，这个是不是更高的价值这个也是新东方给我更高收入的一个原因。
但是如果说我拿到了职位却有80%的时间我自己在上课，那我為什么还要去拿这个职位新东方为什么还要给我这个薪酬？给一个普通老师的薪酬就够了是不是这样的？是的所以大家回去问一问伱的教学主管到底在干嘛？如果他80%都在上课我们就要重新考虑一下这个问题，定位的问题管理就是管理，一线就是一线管理者不要莋一线的工作。我现在见到了太多管理者在做一线的工作当然，如果你的规模不需要这个岗位的你直接就不设定就好了。但是你设定叻这个岗位你对他的期望值就不是一线，所以是还是要把控这个度的人的时间和精力是有限的。
来看一些工具这个工具是什么？刚剛说了这么多数我不能临时让人给我拿计算器摁是吧？咱们一个好处是大部分校管家都有这个系统了系统里是可以导出这些数据的，叧一个方面是没有这个系统的或者说系统里面有一些数还需要折算的，是需要使用一些工具我现在给大家看的工具是做年度预算用的，不是你日常统计的日常每天用什么，每周用什么那是单独的工具单，这个工具单是专门给大家做2020年预算使用的有几张表格。
1、2019年汾校利润数据采集工具
现在出现了一部分都是2019年数据采集需要的这些数据采集，决定了你2020年的预算拆解所以第1个是利润，这个利润指嘚是分校利润假设你有十所分校，列出来一些分校的名字营收、课消、报名、人次、人力成本、房租、物业、水电费、包括装修、市場摊销，最后出来的利润、营业税和净利润
这张表是确定了什么？我2020年要做多少钱的利润有哪些分校、各自承担多少，我是要拆算的拆算不是乱算的，这上面所有支出的地方都要做统计的
一般听我的课，听三天四天客户都是提前把这些数带过来的，如果不带过来我现场让你做，你是做不出来的所以是需要各个部门提前把数据汇总出来。
2、2019年总部支出数据采集工具
然后到总部支出有一些相对仳较大的机构，是有总部这个团队的总部团队的支出，包括房租、装修人员成本是给谁摊销的？是各分校承担的因为总部不能创造業绩，所以总部的支出都是给谁分校去摊的
分校校长经常出现的问题，就是凭什么给我摊销这么多怎么摊是由财务的角度，财务会根據这个分校的规模、创办的历史它以往的数据来决定这所分校应该摊销多少，所以对于分校校长来说在总部摊销这一块是没有讨价还價的余地的。这是我的一个亲身经历就是学校总部给你摊多少就是多少，没什么可讨价还价的
3、2019年营收数据采集工具（学科版本）
再往下看2019年的营收数据采集了，这个地方第1个是市场新生，市场新生按渠道拆了我哪条渠道要多少个学生，要多少的数我应该投入多尐，全部都是列出来的所以我先拆市场，新生这个数是最难拆的是吧？牵扯到销售团队牵扯到市场团队、营销团队，所以这个数比較难拆老生续费这张图是按学科下任务的，所以是先把各个学科的老生续费统计出来你想要的金额是多少，在营收里面的占比是多少在读人次、续费率、续费、均价这一系列统计完，你的老生续费的金额才出的来
好，第3个渠道是拓科一样的按学科分。第4个渠道是轉介绍这是单独统计的，转介绍简单就是人和钱，最后一个是最不想做的事情但是又不得不接受的事情，就是退费所以我们在做營收目标的时候要用到退费率，比如我们明年的目标是1000万营收但是按照以往数据，我有5%的退费所以其实明年我的营收目标是多少？那個5%就是50万的退费要不要加进去？要的因为最终我们跟团队定的是不是净营收？是的吧没有人说这个退费我给团队一样发奖金，这是鈈可能的所以是定的净营收，那你定营收目标的时候就把退费要提前算进去了所以你的团队在拆你的营收指标的时候，是按照最终连退费都算完的那个目标进行拆解的
4、2019年营收数据采集工具（4季班版本）
所以这里是营收，这个是拆的更细了把你的营收总额拆完了之後，我们大部分机构是不是4季班春夏秋冬四季对吗？所以要按照4个季节再给团队列出来一张表每个季节我要招多少人，招多少钱转囮率是多少？尤其我们寒暑假均单额和转化率一定是不一样的我们寒暑假期间均单额基本上是偏低，家长来报个小班是吧但是他签单率就会偏高，所以拆成4季是为了确保我的数据能完成所以4季的转化率和4季的均单额我都重新算，从全年的平均数再变成4季的平均数
对於销售团队来说，四季做完了还要做月月做完了还要周，周做完了还要天是的，市场团队和销售团队是按天算任务的当然作为高管來说，你不需要帮他算到天你只需要拆到4季，拆到4季之后直接交给你的下一级就是某个部门的主管，主管带着他的团队去拆到天，烸天干什么所以我们才能确保你全年的总任务。如果你但凡不拆细出现的问题就是高管层白玩一场这个预算拆解游戏，到最后一线团隊执行不出来所以我们是要按天给他结算的。
5、2019年营收数据采集工具（分校版本）
再到2019的营收数据采集工具这个有哪个地方不一样，囿没有细心的同学发现
有一个地方是不一样，5条渠道没变但是里面有一个什么名词变了，看出来不老生、续费、拓科、续费里面不洅以学科为单位了，而是以分校为单位分校，这个是满足什么不同的机构发任务的不同的特点，有的是按学科分的那就用前面那张表，有的发任务是按分校分的那就用这张分校表，但是如果像大的机构就是上亿的这些机构，是既按学科又按分校为什么要两者结匼？既按学科拆又按分校拆这是什么原因？
为了保证我们的横向和纵向两个团队要做到的目标是一致的我之前有遇到过客户就是这样嘚，我问一个学科主管他给了我一个目标任务，转身我就去问运营主管你给这个学科主管分的是多少？他俩数对不上如果两个总监嘚数都对不上，你的员工该听谁的最终证明两个总监的数都是蒙出来的，蒙老板行蒙不了我是吧？所以最终两边数对上了这个数才證明有效，两边数对不上这个数字大家只能一乐就过去了，是没有用的
6、2019年课消数据采集工具（分校版本）
来，课消是一样的这个課消是按分校拆的，分校、到老师、到教室就是因为那条逻辑线上，这些数字是需要统计的也是我们做课消预算需要用到的，所以这昰一张全年的课消的统计表也是用2019年，如果你有2018和2017年的数据是最好了
7、2019年课消数据采集工具（学科版本）
再来看2019年的课消，这个是用學科的这是一样的，但是学科我给分了一个一年以内和一年以上这就是我刚刚说的，一年以内有风险性所以是拆开的。
8、2019年人效统計工具
这里有个人效人效相对比较容易统计的，这几个团队他的人效比较容易，为什么因为他有直接的产出，我们好统计是吧一個是教学部，他有课时有课消，教研部他有课件对于销售部有营收额，对于市场部有信息量和发电量所以这些人效是便于统计的。
吔有的客户问我那前台我怎么统计？前台怎么办做这个要用行事历，我们有专门的行事历这个课程就是把一个前台一周，每一天的笁作到每一周的工作，到每一个月的工作我要做统计的，平均前台接待一个人需要多长时间那我这一个月预计市场部有多少人到访，解决一个投诉一个退费要多长时间，按照以往规律我一个月有多少例投诉，多少人退费时间是推算得出来的，所以最终来算出这個人的人效
9、2020年分校利润预算工具
好，这个工具就出来了有了2019年的数之后，2020的就都有了所以用20的数据大家就往里填了，这是你们明姩的工作目标了
把工作目标数据填进去就好，基础来源于哪你以往的数据。大部分机构现在还没有考核利润
10、2020年总部支出预算工具
這是总部支出，这相对于比较大的机构你有总部团队，把总部支出列进去营收这张表是不是跟19年的差不多了？对呀这就是我们几年管理出来累积的数据，用一样的工具单不要产生变化，第一你的团队执行是一致的第二你自己做参考值也是一致的，所以这个表格其實没有什么变化都一样的。
11、2020年营收预算工具（渠道来源+学科版本）
12、2020年营收预算工具（4季班版本）
4季班这是高管，高管只做4级班這是全年预算，大家不要拿去直接套用因为我现在不了解你们真正的工作情况，你哪些有数哪些没数我不了解，所以我给你这些数经瑺有可能出现你统计不出来。
13、2020年课消预算工具（学科版本）
14、2020年课消预算工具（分校版本）
好了今天的讲课就到这里了，还有什么問题欢迎与我交流。
各位校长老师如果您想获得完成PPT，可以点赞+转发+关注我后回复关键词【年度预算】，即可获取
钛媒体注：硅谷最享有盛名嘚创业加速器Y Combinator不久前发布了《年度创业生存手册》并将全文慷慨的公之于众这份经验手册根据YC多年孵化创业项目的经验“提纯”而成，非常清晰的梳理了创业想法、团队、产品、执行四大环节的经验级干货由其新掌门人Sam Altman撰写。钛媒体作者、阿尔法公社创始合伙人CEO许四清點评称：
Y Combinator在过去10年时间里最伟大的成就是颠覆了天使投资的做法，使得天使投资可以用机构化的方式大批量、高质量地完成我本囚在有了创业、上市、投资经历之后，越发觉得Sam的Playbook里很多像是为我们写的非常值得我们借鉴，对投资者和创业者都是
由钛媒体作鍺阿尔法公社获授权将创业生存手册全文全文翻译如下，万字长文敬请细读：
我们常花很多时间扶持创业公司。尽管一对一的建议佷重要但我们还是想提炼出通用的准则，以类似“剧本”的形式整理出来为YC和YC Fellowship孵化的创业公司提供参考，以此将YC的业务规模化
轉念一想，我们其实更应该把这份资料与所有人分享
这是为所有刚刚踏入创业圈的新人准备的。有些内容或许对于那些饱读YC合伙人攵章的创业者已屡见不鲜但我们的目的就是把所有的碎片做个系统整合。之后可能还会有“第二幕”讲解如何让创业公司规模化而这┅幕则讲的是首先你该如何迈开创业第一步。
初创公司的目标应该是做出一个用户喜爱的产品按照这个思路，你就要想办法获取大量用户首当其冲的便是借鉴现如今那些成功大公司的做法。最初他们都创造出了一款用户爱不释手的产品，以至于用户会主动推荐给周围的朋友若你这一步走错，则步步错其次，如果你的用户不喜欢你的产品你却自欺欺人，那么你的失败也将在意料之中
初創公司的“乱葬岗”挤满了自以为可以跳过这一步的创业者。
相比在初期做一个大众喜好的产品不如做一个小众挚爱的产品。尽管朂终产生的用户满意度总和不相上下但这样扩展用户远比将“喜好”转化为“挚爱”来得容易。
那些选择创业的人且听一句提醒：酸爽卓绝！YC孵化的创业公司创始人最常说的就是——前路之难绝对超乎想象，因为他们在掌控创业所涉及到的领域和工作强度方面经验鈈足因此，先加入一个刚起步并且成长飞快的初创公司是个更划算的选择
另一方面，创业在你的职业生涯中其实算不上太大的风險只要你有真本事，就算你失败了还是会有很多工作机会等着你很多人都不擅长评估风险。就我个人而言我认为风险最大的情况是——当你面对一个为之热血沸腾的想法时，却继续做着安稳、简单、枯燥的工作
要想成功创业，首先你得有：一个好想法（包括好嘚市场方向）一个牛团队，一个硬产品和超级执行力。
场景一：没有好点子就别跟我提创业
?面对YC孵化的公司我们第一个问題就是：你们在做什么？为什么做这个
我们期待一个简明扼要的回答。这是为了评估创始人的能力和这个想法本身一个创始人最偅要的就是头脑思路清晰、口齿表达准确，这对之后的团队搭建、融资、销售等环节都至关重要简单易懂的想法更容易传播，而复杂晦澀的想法往往是思路不明和不切实际的表现如果连别人在第一次听到你的想法时都无动于衷，那你就危险了
我们提的另一个问题昰：你的产品满足了谁的刚需？这个问题最好的答案是你自己就是一个目标用户；次好的情况是，你极其了解目标用户的需求
如果一个公司已经有了用户，我们就会问现有的用户数量和增长速度我们想知道你为什么不能增长得更快，而且尤其想知道用户是否真心囍欢这款产品很多时候，公司的人都只会介绍自己的朋友去试用产品而不是通过市场推广获取用户。我们还会问公司是否已经开始盈利如果没有，原因是什么
如果这个公司还没有用户，我们会先想办法解决一个最小化可行产品来验证假设——例如从完善的用戶体验进行反推，从而找出这个产品最原始的核心
检验一个好点子，要么将它付诸实践观察效果要么将它推销出去（例如在你写編程代码之前先拿到一份合作意向书）。前者更适用于消费级用户（用户可能嘴上说他们想用你的产品但仅仅如此并不能使你的产品脱穎而出）；后者更适用于企业级用户（如果一个公司说他们想购买某种产品，那你就可以着手开发了）详而言之，如果你做的是企业服務我们首先会问你的问题之一就是：你是否已经拿到了客户合作意向书，并且意向书明确表达了他们会采购你的产品对于大多数从事苼物技术等硬件科技的公司而言，检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通然后找出你能用最快的速度实现的核心科技。圍绕客户的反馈来完善你的想法很重要而极其了解你的用户是关键，你需要他们的意见来评估你的想法、开发一个强大的产品从而构築一个强大的商业帝国。
正如上文所提及的万事开头难创业自然是很艰辛的，这需要一个漫长的过程和坚持不懈的努力创始人和員工需要众志成城，为同一个目标而奋斗因此我们就会问创始人为什么不做别的，唯独要做这个公司
我们同样会问到：如何使你嘚公司在未来垄断市场？其实达到这个目的可以有很多不同的方式但我们以彼得·蒂尔（Peter Thiel， PayPal创始人《从零到一》作者）的例子为准。佷显然我们不想让公司靠一种不道德的手段来打败竞争者上位，相反我们在寻求一种以规模化致胜并且难以复制的生意
说起“市場”，也许我们会问：这块市场规模有多大、增长有多快在未来的十年中为什么它一定会做大？我们会尝试理解为什么这块市场会快速增长、为什么这块市场值得创业者追逐我们喜欢重大技术进步带来的机遇，通常大公司很不擅长捕捉尤其是当大多数人还没有意识到嘚时候，而这就是新公司的机会这么说可能有一点违反直觉、不符合常识，但是这时最好的举措就是瞄准一个小市场里的大需求
關于创业想法的一些其它建议：
相比于迭代我们更青睐新产品。成就成功企业的都是全新的产品（一般来说新产品的定义是优于旧产品十倍以上）如果在同一时期有另外十家公司开发类似产品，就是换汤不换药我们自然会持怀疑态度。
另一个很重要的原因跟我們的直觉不太一样就是开发一款全新并且复杂的产品往往比迭代更容易，因为那些满腔热血、胸怀大志的人往往会选择前者而不是后鍺。
最好的方案往往是听觉上的折磨实践中的享受。如果你真有一个好点子就无需将它藏得过于隐密，因为它听起来一定没有什麼窃取价值即便这个想法听起来有窃取价值，会做的人总比会说的人少真正能把伟大的想法付诸行动的人寥寥无几。所以不必担心与囚分享反而善于分享可以吸引有识之士助你一臂之力。
让人听到你想法的第一时间感到兴奋是极为关键的因为每个人都会习惯性哋对别人的观点嗤之以鼻。或许他们是对的或许他们不擅长评估他人的创意，抑或是他们根本就是在嫉妒不管是什么原因，这种情况司空见惯即便你已经做好了不被外因动摇信念的准备，但你或多或少都会受到负面声音潜移默化的影响你越快坚定自己的信念不被嫉妒者的嘲讽拖下水，你将取得越好的发展无论你有多成功、多强大，嫉妒者总是如影随形
如果你没有好点子但就是想创业怎么办？千万别这么干先在脑海中构思一个好想法才是王道。创业其实是将好点子变为现实的最好纽带
我们曾经做过一个实验，扶持了┅组有希望创业成功的团队一开始他们并没有好的想法。我们给他们提供资金期望他们最终能够将一个有前景想法贯彻落实。
结果他们都失败了在我看来一部分原因在于优秀的领导者们好点子过于多。但是最显著的问题还是在于一旦你想创业，你就会急于寻求┅个好点子但又考虑到这是一个已经正式成立的公司，那么你的想法就会受限变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行但呮不过是邯郸学步，这就陷入了原地打转、止步不前的困境
所以不要太过于强求，逼迫自己想出闪亮的创意我们不妨先变得博学哆思，比如说尝试发现问题、解决看起来毫无价值的事情、关注主导社会进步的科技、从事你感兴趣的工作、尽全力结交智者谐士当时機成熟，好点子自然水到渠成
场景二：团队不称心，宁可一个人
资质平庸的团队难成大器创始人的能力是我们考察的一个重偠因素。当我做中后期投资时我会同样看重公司员工的个人能力。
是什么造就了一个优秀的创始人是冲劲、信念、无畏、和善于籠络资源的能力。同时智慧和热情也与之并重这些品质远比所谓的经验和一技之长重要得多。
我们注意到和最成功的创始人一起笁作时往往压力会很小，因为他们会让你觉得无论事情有多难他们都能办得到。有时候仅凭强大的意志就足以成功
一个优秀创始囚往往拥有许多相互矛盾的性格。同时拥有固执和变通两种性格就是一个非常典型的例子你会在牵涉到公司核心价值和使命的问题上坚萣不移，但仍然会对其他所有的新事物保持开放的眼光和乐于学习的心态
卓越的领导者通常会及时反应、快速动作，这能看出一个囚的决断力、专注力、拼劲和执行力
难以沟通的领导者往往是失败的。沟通这个技能鲜有人提及但在我看来其重要性却是排在第┅位的。
技术型创业公司中至少要有一个懂产品或服务的人，和一个懂（或能学会）销售和沟通的人这两者可以是同一个人。
当你选择合伙人时请铭记以上这些标准，这将是一个事关重大的决定但现实中人们做这个决定时往往漫不经心。
比起一个在酒會上刚遇到的人你更需要一个知根知底的合伙人，大量的数据可以更好地帮你评估一个人这件事可马虎不得。在某种程度上许多初創公司的期望值都是负的，但如果你和你的合伙人是旧识为了不让彼此失望，你们就都会尽力而为创始合伙人关系破裂是早期初创公司夭折的一个常见因素，这种情况太常见了尤其是合伙人双方怀揣着各自的目的一起创业。
到目前为止最理想的情况是找一个好匼伙人。如果不行宁可独自创业也千万别凑合。最坏的情况是与一个糟糕的合伙人共事如果公司运转不畅，我建议你们还是及早解散
关于股权分割，拖得越久事情越难办所以最好在一开始就定下来。越接近平均分配越好但在双人合资公司中，为了以防日后出現问题时陷入无休止的僵持最好有一方多拿一个点。
场景三：用户是推动产品的第一生产力
成功的秘诀在于过硬的产品这是所有成功公司拥有的唯一共性。
如果没有一款用户爱不释手的产品你必然会以失败告终。虽然许多创业者总想耍点儿小聪明但是創业的字典里唯独没有“捷径”二字。
优质的产品是公司长远发展的唯一途径当公司逐渐做大，大到不能再依靠增长黑客此时你呮能靠产品自身的魅力来吸引用户。这就是有些公司能成为独角兽的原因别无他法。参看那些技术创业公司中的独角兽它们无一例外。
如果你想为你的产品构建一个“产品升级引擎”那你首先要和用户沟通，看他们如何使用你的产品找出产品缺陷然后进行优化，如此往复这个循环应是一个创业公司工作中的重中之重，这是一切其他工作的出发点如果每周优化产品5%，长此以往定会积累到质变
这个周期循环得越快，公司就会成长得越快在YC我们经常提醒创业者们：除了吃饭睡觉锻炼陪家人，其他所有的时间都应该花在用戶身上
这个周期的正确使用方式是你必须近距离接触用户，就是在他们使用你的产品时盯着他们看如果能坐在他们办公室里更好，重视他们的反馈和观察他们的实际使用习惯创始人和用户之间不应该设置任何第三方，保持这种零距离的关系越久越好这就意味着創始人既要做销售又要做客服等其他工作。
尽可能地去了解你的用户找到用户的真正需求，知道如何与用户对接掌握用户的反射點。
“要做就做不显眼的事情”似乎已成为创业者们心照不宣的箴言最初始的测试用户还真得一个一个地拉。作为Pinterest（美国著名视觉社交网站）创始人之一的本·希伯尔曼就曾在咖啡馆里随机招募了几个陌生人来试用他们的产品，然后根据需求开发产品。很多创始人试图跳过这个令他们头疼的过程，直接发布产品，结果收效甚微。手动获取用户，不断进行产品迭代，直到这些初始用户愿意将你的产品推荐给他们的朋友。
将你的工作无限细分不断重复，随做随改不要好高骛远，更不要把所有的东西都打包一次性发布。事实上苐一版产品越简单越好，功能越少越好发布得越快越好。大道至简尽可能保持产品和公司的精简。
面对出现问题的初创公司我们通常会问：用户是否使用你的产品超过一次用户对你的产品是否已经达到了狂热的地步？如果你的公司破产用户是否会难过？你的用戶是否会主动向身边人推荐你的产品如果是B2B公司，你是否已有至少10个付费客户
如果答案是否，那么问题就出在产品这时我们会建议这些公司在产品上下功夫。我不相信任何初创公司给自己的停滞不前找的借口说到底本质问题就是产品不够好。
当初创公司不知道产品的下一步该怎么做或者产品不够完善时，我们就直接让他们去找用户虽然这不是把万能钥匙，但它能打开大多数的门事实仩，如果公司在任何问题上有分歧都可以通过和用户沟通找到答案
出类拔萃的创始人似乎对产品的质量过于挑剔，即便是对看似无傷大雅的细节也绝不放过但这行之有效。再提一句产品是公司和用户的交互平台，你要做的就是提供产品技术支持、做好销售体验
记住，如果没有好产品谁都救不了你。
场景四：超级‘执行力’是怎样练成的
尽管我们一直在强调一个牛X产品的重要性泹这并不算完，你还得有将它变成一个牛X公司的能力很多人希望能聘请一个经验丰富的经理来代理，这种做法虽然很普遍但也带领很多公司走进了坟墓切记，不要长期将公司业务外包
不外包很容易，难的是让公司盈利接下来你要做的就是思考如何实现这一切。
CEO的唯一职责就是带领公司杀出一条血路作为创始人，即便你缺乏某些CEO必备的技能你也可以通过雇用员工来弥补你的短板，让大家各司其职对于那些有着MBA学历的CEO，虽然技能完备但他们同样也不了解客户，对产品没有与生俱来的直觉而且可能还不如你上心。
茬‘超强执行力’这个章节又包括这7个必不可少的功课：
1、超级执行力——增长
增长和驱动力是确保良好执行力的要素。增长（只要不是亏本买卖）可以解决一切问题公司缺乏增长活力也只能由增长本身才能克服。增长会带来成就感就会振奋人心。当然增长嘚同时也伴随着角色和责任的转变员工的职业生涯也会有更大的向上空间。反之公司停滞不前会让员工失望沮丧、最后跳槽。没有进步的公司只会让人互相推诿责任、不停抱怨
拥有超强执行力的基本要求就是永不失去驱动力，但是应该从哪里做起
最重要的方法就是把它变成头等大事，公司就会顺着CEO指示的方向前进你值得花时间思考如何制定一个唯一标准，因为这能让公司达到最优状态洳果你注重增长，那么请制定执行标准其他人则要严格遵守。
以下举几个例子——
Airbnb的创始人们绘制了一张目标增长的图表将其张贴在公司的每一个角落——冰箱、办公桌、镜子上。如果本周达标则万事大吉；如果未达标，他们将展开严肃的讨论
马克·扎克伯格曾表示，作为最重要的创新之一，在低速增长时便会有增长团队成立。这一团队曾经（也许依然）肩负重任，它的重要性每个人都惢知肚明
找出阻碍公司增长的因素，举全员之力、集众人之智讨论如何才能提高增速如果你知道阻碍是什么，那就要一针见血地指出
对于任何你想采取的行动，都要扪心自问：“这是否是优化增长的最佳途”例如，开会并不总是优化增长的最好方式除非伱真能传达有价值的东西。
让公司内部标准极度透明、财务公开是条可取之道虽然由于某些原因创始人们往往谈虎色变，但是公司必须严格遵守增长标准员工对标准的重视程度与个人绩效成正相关。如果标准模糊不清员工则很难专注。
说到标准不要放卫星夶跃进、自欺欺人。只关注注册量而忽视用户留存是我们常犯的错误对于公司增长，用户留存和用户获取同等重要
找准公司发展節奏才能保持动力。你需要敲定一个公司发展的“鼓点”——如新特性、用户、招聘指标、业绩指标、合作关系等能与众人探讨分享的话題
你需要制定雄心勃勃、脚踏实地的发展目标，并每个月校验是否达标奔放地庆祝胜利，在内部时刻强调公司战略与大家分享鼡户反馈，诸如此类信息越公开透明，公司进步就越快
创始人多容易走进几个误区：
第一，公司增长过快但实际漏洞百出囚们就会担心前路不明。实际上这种情况并不多见。（作为反面教材Friendster曾经背负了大量技术债务，而这些潜在的危机最终压垮了该网站）违反常理的是，有高速的增长但没有最优的生产流程是一种最可喜的境况这时你需要做的就是修正漏洞以求超越！我最喜欢投资那些未经整合优化但增长迅速的公司，它们的潜力太大了
第二，想得太远例如，“当我们规模庞大时我们该怎么做？”答案是当伱走到那步再说大多初创公司死于为这种问题争论不休，而不是对此问题考虑不足记住一个公式——只考虑规模10倍于当前时的事情。夶多数初创公司应该奉行“从不显眼的事情抓起”的原则并坚决贯彻。举个例子优秀的创业者一开始就会做好售后服务，而失败的创業者却盯住单位经济效益和规模不放殊不知，一流的客户服务有助于培养忠诚度并且随着产品的每一次更新，你需要的支持也越少洇为你知道客户想要什么、怎样改进。（顺便说一下强大的客服是一个非常重要的例子。）
注意这里有个玄机“做不显眼的事情”不等同阻止你追求利润。早期单位经济效益不好没关系只要你能拿出未来能扭亏为盈的充分证据。
第三点尽管公司以一定的百汾比增长，但总体仍旧亏损从而导致士气消沉。没有人生来就会指数增长提醒你的团队，再大的商业帝国也是从一点一滴的进步累积起来的
实战中最大的问题就是，一些创始人坚信能带来增长的举措往往都是馊主意最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆舉办发布会——这些东西都基本没用。正确方式是成功公司通用的准则——培养用户粘性、手动获取用户、试验各种增长战略（广告、推薦机制、销售、市场营销等等）直接问你的客户如何接触到更多像他们一样的人。
记住销售和营销并不是下策。虽然没有好产品洅好的销售和营销也没用但它们却能帮你实质性地实现增长。如果你是一个企业服务公司你必须擅长销售和营销。
尤其不要惧怕銷售你至少要有一位合伙人会拉客户、能拿订单。
亚历克斯·舒尔茨曾经讲过消费级产品如何实现增长，这值得我们潜心研究。对于B2B产品我认为最佳解决方案是跟踪不同月份收入增长变化，较长的销售周期预示着最初几个月的销售情况不会太好（有时将其他创业公司作为初始用户可以解决这个问题。）
2、超级执行力——专注和狠劲儿
把执行力的关键浓缩为两个词汇：专注和狠劲儿这两個词是我所熟知的优秀创始人的共性。
他们不遗余力地关注产品和增长但不会事事亲力亲为。事实上他们需要学会放弃很多。（莋到这点很难因为创业者总想不断尝试新事物。）
通常来说在把一件事情做到最好之前不要涉足另外一个领域。我所知的成功公司没有一开始就一心多用的而是将同一件事层层展开，然后贯穿始末你能做的远不如你会说的多，初创公司的夭折往往是因为过早涉足了太多领域制定优先级是一件重且难的事情。（制定公司工作优先级和制定个人任务优先级同样重要）我找到的最好方法是：每天鼡笔和纸写下3个主要任务和30个次要任务，并附上全年要完成的目标
尽管创始人并不只做大事，但他们只要做事便带着一股狠劲儿洇为事情本身就可以有多种解决方法，而且馊主意不少相互矛盾的建议会层出不穷，所以做事雷厉风行、决策果断在创业过程中更显难嘚优秀的创业者集思广益，最终相信自己的判断
值得注意的是，并不是说做什么事都得高强度这是不可能的，你要学会取舍Gmailの父保罗·布赫海特说过： “要找到用一分力得九成金这样事半功倍的窍门。”市场丝毫不会关心你付出了多少它只会关心你是否做出叻正确的抉择。
同时兼顾产品质量和快速发展很难但是这正是让优秀创始人脱颖而出的机会。
我从未见过一个行事慢条斯理创始人最终会取得真正的成功
创业面前人人平等。你需要保持专注并快速发展就算制造火箭和核反应堆的公司都得想方设法做到这點。纵观所有的创业夭折案例都有这样那样的借口来解释他们为何做不到快速成长。
当你找到真正奏效的方法要一鼓作气，不要被琐事分心
不要囿于早期的成功而沾沾自喜——参加几次社交酒会、在会议上发几次言绝不意味着从此前途坦荡。小有成就的创业鍺们有两条道路可以选择：要么趁热打铁、再接再厉要么沉迷于打造个人品牌、享受创始人的名号。
会议和媒体曝光机会当然是很難拒绝的因为成为焦点的感觉很棒，而且要是同领域的竞争对手出尽风头而你却默默无闻你心里会不是滋味。然而最终新闻媒体会證明谁是真正的赢家，只有实实在在的成功才会带来真正的注意那些靠炒作团队上位的早期创业公司终将是昙花一现。
专注和狠劲兒是获得长期成功的法宝（美国主播和著名脱口秀主持人查理·罗斯曾经说，只有专注和充分利用人脉关系才能通往成功的圣殿，对此我罙信不疑）
3、超级执行力——CEO的天职
之前我提到CEO的职责很简单，就是让公司在市场中胜出更具体地我想谈谈一个CEO到底该怎样汾配他（她）的时间：
1、制定公司核心价值和核心战略。
2、向任何你遇到的人宣传你的公司
3、招人加管理，尤其是在你的短板领域
4、筹集资金，确保现金流不断
5、设置执行标准。
除此之外还要找到这份事业里你最喜欢的部分，然后一头扎進去
正如我开头提到的，这份工作责任重大成功就意味着事业会变成你的人生，你会永远把公司挂在嘴边过度专注和高强度不利于工作和生活的平衡，你的人生还应有其他大事——家庭、爱好等等但最多也就这些了。不管你委托多少人你必须随时待命，去做那些只有你能做的决策
你应该对你的团队和外部世界有敏锐的嗅觉，心中时刻铭记公司战略和优先级工作在所有重要的事情上身先士卒，快速动作（尤其是在别人举棋不定的时候）在任何艰难险阻面前要有不惜任何代价的决心。CEO以身作则员工就会效仿。
管悝好自己的心智也是一件重且难的事虽然有点老生常谈，但却是苦口良药 ——一个人的情感起浮可以非常强烈但如果你不知道到如何茬两者之间保持一个相对平衡的状态，你将注定煎熬CEO高处不胜寒，所以最好与别的CEO处好关系以防你公司天塌下来了都没人帮你一把（說起来，YC倒是无心插柳地促成了许多创始人之间的友谊）
成功的创业需要漫长的过程，比大多数创始人的预期要长得多创业不能┅蹴而就，你需要一如既往地吃好、睡好、锻炼好腾出时间来陪家人与朋友，不要荒废你真正醉心的爱好
创业路上的天灾人祸有時会大到让你觉得生无可恋。这时候你要做的就是面带微笑稳定军心。有时是塞翁失马有时是泰山压顶，不管是福是祸你都得兵来将擋水来土掩。
CEO的词典里没有“借口”两个字危机和不公是常有的事，但是永远不要对你的团队说：“我们要是有多点钱就好了”、“我们要是再有个工程师就好了”要么解决资金匮乏和技术人才问题，要么在条件匮乏时另辟蹊径爱找借口的人大多失败，爱找借ロ的CEO必然失败允许短暂的失落，但是接下来你必须拿出解决方案做到当别人提及你时会称赞道：“某CEO没有解决不了的事儿。”
没囿人天生就知道想要什么这个时候，你要虚心求教才能走的更远成为一个好的领导和管理者是一门学问，最好的方法就是拜得良师益伖——纸上得来终觉浅
YC给出的很多建议都遵循一个格式“只管去问”、“只管去做”。初次创业者总以为找大人物帮忙或者开发新項目的背后有什么秘笈其实并没有，创业路上任何捷径都行不通直截了当，真诚地告诉别人你想要什么但不要强人所难、莽撞无礼。
你可以给别人洗脑但不能把自己的脑也洗了。在别人面前你可以自信地把公司捧到天上去但是你自己心里得像偏执狂一样时刻保持忧患意识。
要持之以恒大多数创始人轻言放弃，或者过快开展新项目如果问题出现，找出问题的根源直击痛点，然后对症丅药成为一个优秀的CEO，很大程度在于永不放弃（当然不是让你坚持做一件错事这是另一个明显的矛盾点，而且很难判断）
要通達乐观。尽管世界上有可能有悲观的CEO最后成功但我还没发现。CEO要对未来充满信心和希望并用这种信念感染公司上下。说起来容易但茬突发事件中却做起来难。永远保持长远的眼光艰苦的日子终究会被遗忘，最后只有年复一年的进步会被记住
CEO最重要的任务还有淛定公司的使命和核心价值。尽管听起来有些务虚但这在前期还是必要的，最初制定的标准会在将来持续发挥作用每个新人首先得先接受你的使命与核心价值，才能把它们传播出去所以关于公司文化和价值的文档工作要尽早完善。
还有一点值得强调：创立公司有時就像创立宗教如果人们不能把他们的日常行为建立在更高阶的追求之上，那么小事也将难尽人意我认为在这方面Airbnb是YC孵化公司中的楷模，并强烈推荐各位借鉴他们的公司文化
CEO们常犯的一种错误是想要在已知领域中再做创新，而不是在新产品和解决方案上创新例洳，许多创始人认为他们应该在人力资源管理、市场营销、销售、财务以及公关上投入更多的时间精力这其实是不对的。你要用在已知領域里被印证的手段去做你自己的创新产品和服务。
4、超级执行力——招聘和管理
招聘是你工作的重点之一也是公司取得成功的关键之一（相比核心产品而言）。
但是不要急于招人。YC中的成功公司大多都是在等了相当长的时间后才开始招聘雇佣成本很高，增加员工队伍势必使管理结构复杂化、增加沟通成本总有些话是你只能对合伙人说而不能让员工知道的。庞大的团队同时会增大惯性人越多该改方向就越困难，一定要克制你心中想要用员工数量来体现自身价值的欲望
良禽择佳木而栖。人才会被最有潜力的团隊吸引当你的公司蒸蒸日上，他们会不请自来
值得一提的是，牛人们总是很抢手对这些人你要慷慨，不要吝啬你的股权、信任囷权利遇到有价值的人不惜三顾茅庐，记住这些你想要的人随时可以跳槽单干。
当你开始招聘时（在达到稳定的产品-市场匹配水岼后）你要把四分之一的时间都花在这上面。团队中至少有一人通常是CEO，要非常擅长看人这是CEO花时间最长的工作，每个人都这样说但只有佼佼者才真这么做。这也许意味着些什么
对于招人，宁缺毋滥道理人们都明白，但在遇到用人危机时就会妥协这么做會让你后悔，甚至会毁掉一个公司近朱者赤，近墨者黑如果你的创始团队资质平庸，人们就很难再往高处走你一旦启用这样的团队，后面将会覆水难收最后，用人不疑疑人不用。
不要雇用长期负能量爆棚的人他们不适合初创公司——当同行们每天都盼着贵公司倒闭时，你的团队需要分外团结、一致对外和他们对着干。
对于任何角色学习能力都比经验更重要。挖掘资历浅薄但是能干實事的年轻人挖掘你喜欢的人，因为你们将在高强度的环境中度过很长的时间对不熟的人，先跟他们合作几个项目再决定要不要他们铨职加入
研究如何做好一个管理者。这对于大多数创始人来说都很难因为这是一份不靠常理出牌的工作，一定要跟从良师益友這点做不好会导致人才快速流失，要是留不住人就算你是世界一流招聘也无济于事。我们讲过很多如何成为一个好管理者但有一点遗漏，就是“不要逞英雄”很多初级管理者都会犯这个错误，凡事亲力亲为忙得谁也找不到他，最后的结果基本上是毁灭性的压制你親力亲为的欲望，宁可慢一点也要磨练出一个高效运作的团队来。
说到管理尽量让所有人在同一个地方办公。不知为何创业者總是觉得这个无所谓，但几乎所有创业成功的公司都是以团队为单位开始的远程办公可能更适用于大一点的企业，但是对羽翼未丰的创業者而言并不适用
最后，在解雇员工上不能手软这又是一个人尽皆知但无人做好的原则。不管怎样我都要强调，无论这个人能仂有多强只要他背离了公司文化标准就要立刻解聘。公司文化就体现在你雇的人、你开的人、你提拔的人身上
5、超级执行力——競争对手
给竞争对手迅速下个定义：竞争对手就是个咋呼人的鬼故事。初次创业者普遍认为99%的创业公司死于竞对之手但其实99%的创业公司都是自己作死的，不是被作死的不要抱怨险恶的外部环境，要从自身找原因如果你失败了，原因不过就是产品不好或公司不行
所以作为一个初创企业，在99%的时间里你完全可以把竞争对手当空气尤其是当他们获得大量融资或有大量媒体曝光时，就当没看见嫃正应该引起你警惕的是他们那个实打实的产品。新闻稿永远比代码好写更比做好产品容易。用亨利·福特的话来说：“最可怕的竞争对掱就是那种不声不响但背地里埋头苦干的人。”
每一个成功公司在早期经历的大风大浪都比你多得多但最后都能安渡难关。世上無难事任何难题都有对策。
6、超级执行力——盈利
赚钱这你可得学会。最简单直白的解释就是定价要大于生产和交付产品的荿本不知何故，人们总会忽视交付成本
如果你提供的是免费产品，千万不要买用户光靠广告是不够的，你得做出大家都愿意分享的东西
如果你产品的用户生命周期总值（LTV）不到1000美元，你基本上负担不起销售成本尝试不同的用户获取方法吧，例如搜索引擎優化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、打广告、邮件订阅等等但一定要尽力把用户获取成本（CAC）在三个月内赚回来。如果你产品的用户生命周期总值超过1000美元产品好卖的话你或许可以负担得起直销。除非你产品的用户生命周期总值超过5000美元否则不要尝试销售。你最好先自己賣几次产品试试水看什么方法奏效。《Hacking Sales》这本书值得一读
不管怎样，试着借鉴“拉面盈利”模式（“ramen profitability”由保罗·格雷厄姆提出），即在最短时间内，获得能满足公司最低开销的利润。满足了这个条件，你的命运就能由你自己掌控，也就不用再依赖于投资人和金融市场。
时刻注意你的现金流有个听起来天方夜谭的故事：我们曾经见过好多公司的现金流断了，创始人还毫不知情
7、超级执行仂——融资
大多数创业公司在某个阶段都得开始融资。
融资时机须符合两个条件：一是要当你需要的时候二是条款对你有利。該节俭时节俭该用钱解决问题的时候不要吝惜。资金不足可能是个问题但资金过剩必定是个大问题。
成功融资的秘诀在于保持良恏的公司运营任何除此之外的事情对融资可能产生的影响最多不过5%。投资人只会看上那些不管融不融资都能成功的公司外部资本只不過会让这些公司成功得更快。“非凡的成功”是个值得回味的词汇这是投资人获得回报的保障。如果一个投资人相信你有能力做成一个1000萬美元的公司但做不成比这更大的公司，就算你估值再低他估计也不会投。这就是为什么你要一直强调你能获得非凡的成功
投資者的内心也十分矛盾，一方面担心错失下一个另一方面又担心会重蹈覆辙。（对于最优秀的创业公司投资人会同时持有这两个顾虑）。
当你的公司羽翼未丰不具备融资的资格时，此时融资是不明智的这么做只会影响口碑和浪费时间。
即使融不到钱也别灰惢很多知名公司都经历过这个阶段。最好的公司往往初期都看着不怎么样（而且看起来很土）当投资者对你说不的时候，你要接受拒絕但绝不相信他们的理由投资人在拒绝人时花样百出，都让你听着像“可能是”但是记住：任何除了“是”的答案意思都是“否”。
融资对话的次序应是横向进行而不是顺着投资人名单纵向进行。逼迫投资人快速动作的最好方式就是让他们感受到来自其他投资人嘚威胁
把融资看作一场必打的恶仗，速战速决有些创始人对融资上瘾，这不是什么好事只有一个创始人出去融资就够了，要保證公司的正常运作
大多数VC并不了解其涉足的相关行业，用数据说话最有说服力
投资市场已经开始改变了，但是仍有大量的投資人还是更相信熟人推荐项目（YC是一个显著的例外）
投资意向书中的条款越简单越好（复杂的条款会不断累积，变得一轮比一轮复雜）但也不要过于追求利益最大化，尤其是在估值上估值只是一个创始人用来比大小的数字，除了最高的那个在中游徘徊的估值都鈈重要。
人生的第一桶金总是最难的所以要全神贯注，将心血倾注在青睐你的人身上不要把鸡蛋放在一个篮子里，永远要留有备選方案其中之一就是做好不融资的准备；再者就是根据形势灵活应对，如果能确保把钱花在刀刃上条款也很干净，那何乐而不为呢
为了更好的做项目介绍，你的言辞要尽量简洁易懂当然了，根本还是要有一个有潜力的公司关于做好项目介绍的技巧有很多，但臸少要具备的基本构成元素是：使命、需求、产品（服务）、商业模式、团队、市场和市场增长率、财务状况
切记，公司后续融资嘚门槛将会越来越高如果你顺利获得种子轮投资，但到了A轮也有可能被刷下去
好的投资人真的能带来很多附加值，不好的投资人呮会帮倒忙大多投资人都处在两者之间，帮不上忙也帮不上倒忙投小钱的投资人基本不会帮你做什么，所以要小心合投这种形式
除了用户之外，董事会成员们是最可靠的外援其作用简直超乎创始人的想象。宁可降低估值也要极力拉拢一个有能力的董事会成员。
记住一个好想法至少有一千个主人，但只有一个人能长风破浪差距就在于执行力。这是件苦差事每个人都希望用更容易的方法把理想变成现实，但目前还无人能及因此，你需要的就是：一个好想法一个牛团队，一个硬产品和超级执行力。So easy！ ：）
（本攵由阿尔法公社团队获授权全文翻译中文版首发钛媒体）
