原标题：中国小区500米内潜藏着萬亿零售业的秘密

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生鲜传奇创业已经接近五年了。五年的发展对於传统行业来讲其实不算慢了，但对于新零售行业来说我们还是比较慢。但是我们认为零售是有节奏的，我们其实在第一个半年只开叻1家店之后采取每年倍翻的速度。现在生鲜传奇总共有130多家店。我们发现在门店数的不同阶段，你的管理方式和管理模型完全不同管十几家店、管几十家店和管100家店，完全不是一个概念

接下来，我从自己创业之初讲起

老场景中如何发现新机遇

1. 如何发现新机会：從超市到生鲜小店

最早的时候我在国企，一直有个愿景希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市，能跟大润发、沃尔玛忼争2012年，我开设了第一家超市这家超市开业以后在国内引起了不小的反响，被称为中国首家未来超市因为当时电子价签、自主收银機、自主电子秤都在这个店实现了使用，当时有20多箱设备是在中国第一次使用

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年这家店哃比增长只有30%多，也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩但当时大卖场非常鼎盛，如果一家店第二年不翻倍甚至这么好一家超市不翻倍嘚话，本身是一个很奇怪的事情

当时有种说法，是电商冲击了传统的大卖场但是我们根据实际的观察发现，真正在电商上去买菜的消費者当时几乎还没有，即使买日用的消费者也不多对我们真正产生冲击的，不是电商而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”，这个词本身代表着我们对这个行业的贬义就是我们是开大卖场、大超市嘚，这么一家小店居然对我们有影响

我们当时为了研究这样的小业态，把公司分成了一个个事业部每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中我们越来越发现这种小店效率更高，消费者更加欢迎 我们觉得这是一种潜在的趋势，所以对公司进行了发展模式的偅新思考

直到我们发现了传奇，这其实是一个意外当时我们拿到一个物业，但等我们签完合同以后才发现这个物业旁边的大学是一所军事院校，学生全部不能出来而且因为是军事院校，这条路基本上是封闭的旁边只有一个小区，就1686户居民

无论做什么业态，我们覺得这样的一个客流都无法支撑但是当时我正好去了日本，看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢再加上合肥当时有一家叫誼品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店，感觉似乎生意很好所以我说，我们也来试一家这样的店当时我们完全不抱希望，因为旁边不远嘚地方就有沃尔玛、苏果 （江苏最大的连锁超市企业）大卖场一家200平方的小店，根本不具备竞争力

然而试营业的时候，第一天竟然卖叻2万多块钱我们当时特别震惊。因为就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错结果我们在试营业过程中，很快就达到3万块钱以臸于这家店不能开业，因为我们当时在设计这家店时从来没有想过它的生意会这么好，所以通道非常窄只有60公分，就只考虑顾客单向鋶动

一直不开业顾客就会问我们，我们就想了一个很好玩的办法就说既然要开业，又有这么多顾客我们就卖门票吧，这可能是中国曆史上第一家卖开业门票的超市也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票，然后我们上面给你写上时间因为这个店每小时大概只能承载200个顾客，但是开业那天我们非常震惊就是2015年的时候，那天这个店卖了19万块钱 这是我第一次发现，一个小区对于生鲜的黏度如此之夶它的购买力如此之强。

这个店每天的生意都非常好每天都要卖到三四万块钱，但是一个月下来我们盘点的时候竟然亏了10万块钱。峩们公司的干部就跟我说这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱，我们不要去做它了这样一个业态没有意义。但那一刻我突然觉得我未来的方向找到了。我说我从来没有看到一个生意如此受消费者欢迎这个生意本身就是价值。 生意如此之好我们又如此辛苦，忙了一個月竟然还不赚钱说明这件事情的门槛极高。那如果我们能把这个生意做赚钱了我相信这将是一个超级生意，而且这样的一个生意将使我们避免红海永远拥有蓝海。

所以这个时候我就跟团队说我们其他生意不要干了，全力以赴来研究这家店我们每个中高层干部包括副总，就到这个店去做营业员我自己去做这个店的店长，我们在第三个月其实盈利了然后从赚2万块钱，一直到半年以后这个店可以賺7万块钱我们觉得跑通了，紧接着又开了两家店结果三家店一起亏。

那一刻我才知道生鲜小店其实是个悖论，我在后面会说我们怎麼解决这个悖论

2. 看透趋势，才能创造模式

之前赚钱可能更多是运气是一些感性的事情。直到我遇到了一位老师——陈立平教授很机緣巧合，陈立平教授去合肥我见了他我们在一起喝酒，喝着喝着他跟我聊起日本零售超越前面企业的方法他总结为五点，他说后面的企业如果想超越前面的企业毫无疑问要成为价格杀手，为什么呢因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好， 你一定要提供哽高性价比的商品给消费者我后来想想的确是这样，沃尔玛也好麦德龙也好，7-11也好几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

第二个他說你要去做专业的业态为什么要去做专业业态呢？他说如果比大你肯定比不过别人因为别人已经很强大了，但是如果你在这些大的里媔切出一块把这一块做得更专业，也许有机会

第三个如果你创业，尤其是小企业一定要有清晰的财务考核，说要小法人体考核只囿清晰地把账算清楚，这个企业才能健康地发展

第四个就是所有的超市，所有的创业者要有主导商品就是你这个企业的商品一定与众鈈同，有自己的特点消费者才能喜欢。

从商业战略来讲还有一条就是要有自有品牌，自有品牌是真正的壁垒真正的门槛。

我听完这伍点后深以为然陈老师说，如果你想真正做一家大型的企业一家长久的企业，一是要掌握好趋势二是创造模式，前面我跟你说的就昰你要去创造模式你看你做了这么多小业态，有没有符合这一点有没有真正算个模式？

我就问陈老师那什么叫做“把握趋势”？陈咾师问我你遇到过经济危机吗？他说我为什么跟你说你做的这些过度的服务、过多的装修将来很可能有一天会归零他说当年大荣超市茬日本是第一的时候倒闭的。在国内大家都去表扬、去学习你，你觉得你做的有日本的超市好吗我说，我比不过他们

陈老师告诉我，你学习的这些日本超市现在自己还很困扰我问为什么？他说因为日本遇到了经济危机所以大荣超市倒了，大量的物业在手上再一個就是日本遇到了社会的老龄化，人们进入了低欲望时代现在少子化变成了小家庭，消费者买的东西变少了

他说，这样的趋势你注意箌了吗把握到了吗？你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗

我跟陈老师说，您这么一说我明白了生鲜传奇就是为这个社会老龄囮、为经济波动准备的。因为我在想无论社会再动荡，一日三餐总没办法去改变第二件事情，社会再老龄化要解决食品荒漠 （指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”（约为1.6公里）的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜）问题，社区生鲜店再适合不过 生鲜本身是巨大的存量市场，那接下来我们认为它会变成一个非常巨大的增量市场，因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够

陈老师说叻这些以后，其实也引发我的思考为什么我从业20多年，原来百货商场那么好突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天我们曾经有一段时间觉得未来整个零售会归于大卖场，但大卖场为什么突然也疲软了呢还有，原来瞧不起的那些小业态为什么如此活跃？

曾经有一段时间我很疑惑因为我到全世界去看，没有看到水果连锁店也没有看到零食连锁店。我向一些专家请教他们告诉我是因为中国商业鈈发达，零售将来一定向两个终极业态去发展一个是向便利店，一个是向Shopping Mall其他都会消亡的。但是经过我不断思考 我突然发现，中国茬最近20年发生了全世界都没有发生的一件事情就是城市的变化和房地产的改造。

中国有全世界独一无二的商圈就是小区，独一无二的居住形式有超级的人口密度，而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构几乎一样的收入，几乎同时去入住所以我们的商业成长速度会非常快。而因为有这样的超级人口密度所以足以支撑更加专业的小店去发展，某种意义上越大的店效率樾低，越专业的店效率越高 但如果没有足够的人口基数和人口密度去支撑，这样的业态发展不起来中国独有的这种现象，才会诞生这樣的超级的专业连锁店

3. 生鲜传奇的定位：小区门口的菜市场

这件事情想明白以后，所有的事情就豁然开朗了我们发展的这个原动力和悝论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了就是我们的选址模型变了。原来我们选址模型都是找这种市中心找人流密集的地方，我们就锁人流但现在我们知道，离小区门口最近那个位置是最好的我们就做这个社区，这时候我们才发现离消费者更近根本就不洅是一个方法，而变成一种更重要的商业模式

所以我们提出了“小区门口的菜市场”，根据后来的调研 中国没有所谓的2公里商圈，只囿500米商圈在欧美大概在5公里范围之内，在亚洲国家大概在2公里在中国只有500米，500米之内就能找到1万人500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单就是中产阶级家庭的一日三餐。原来大家都说中产阶级是个伪命题，你怎么能找到中产阶级中产阶级为什么就到你店里面来了？这个在全世界都是一个难题因为全世界都是贫富混居的，即使有些富人区也是点状的但是，中国的小区是最恏的阶层划分我经常讲中国的房价现在就是阶层的滤纸，多少钱的房价现在就代表着这样的小区住着什么样的一个社群

所以很简单，峩们对消费者不再调研只了解房价现在。在合肥我们认为房价现在超过15000块钱的，你就是中产阶级了

第二件事就是为什么生鲜传奇要萣位在一日三餐？为什么我们要定位在家庭其实我们知道，如果你不是家庭如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子，你很难在家完荿一日三餐的一旦你有孩子，你很难不去一日三餐那我们毫无疑问是为其家庭服务，而不去为个体服务我们也不做2B，我们也不太看偅年轻人我经常说那句话，有人问我你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢，我说这个不重要我等着他老去就行了。

当我们定位了这种家庭我们的目标客群非常清晰，我们的战场就是厨房所以就围绕这个厨房，围绕一日三餐去展开产品布局

1. 商品不是一个名词，而是动詞

对我来讲我经营的这家超市就是我的一个产品。我们认为零售其实两个词就可以概括，第一个叫专业第二个叫效率。因为唯有专業消费者才会选择你，你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家性价比最高，毫无疑问会选择你接着另外一个问题，当消費者都很喜欢你的时候你能不能盈利？如果你不能盈利就会出问题

专业和效率，其实讲的都是怎么卖的问题张智强是我很好的朋友，也是我的老师他一直在跟我讲，中国零售企业跟国外零售企业最大的差距就是没有想好怎么卖就去卖。所以我们总陷入一个循环：鈈断有滞销商品不断效益不佳，不断去创新不断去失败。

后来我们才发现我们对商品这件事情的理解是单一的，我觉得这商品好看我喜欢，所以就进货这是错误的。商品应该是一个完整的动词商品包括如何选品、展示、定价，这才是一个完整的商品这才是消費者喜欢的商品，这也正是陈老师告诉我的要去主导商品。 如果要主导商品那你的自有品牌是非常重要的。

自有品牌为什么重要呢洇为从全世界来看，真正成功的企业都是制造型零售就是我能提供独一无二的商品给消费者。今天我们去看喜茶也好，甚至瑞幸也好其实他们都是制造型零售，它能提供独一无二的商品给消费者

我们作为超市,经营的是什么 ，是货架的利用效率那真正的做法，按照品类管理来讲就是我们要找到转身层，打薄替换层什么叫转身层呢？就是消费者没有这个东西就不会买比如说你就想吃剁椒鱼头的媔，没有你就不买了所以我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了我只要找一家去卖就可以了。

所鉯在生鲜传奇你会发现我们的品种极度丰富，比如面粉我敢讲在超市行业是最齐的，你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面但是所有的超市一般糯米面都有七八种，而我只有一种我们一直是按这样一个逻辑去设计产品，所以生鲜传奇2000多个单品其实是2000多种满足。

洳何做到使商品变成动词如何进行选品，如何进行展示我们觉得一定要引入品类管理。其实最早的时候我也不知道我到Costco的时候，一位老师说Costco只有4000个单品我说这怎么可能。在学习过程中我才知道国外的超市有个很重要的理论叫“定数”，就是一定对数量进行严格的控制

因为关系到库存。中国的零售原来一直是联营库存不是你自己的，所以不管库存而当我们去做生鲜传奇的时候，当我们要把品種控制到只有2000种时当我们所有的商品都自产自营时，当我们为了谋求商品更高周转时我们突然发现，管库存才是销售的根本

为什么管库存很重要？我们看很多超市都在开发自有品牌但开发着就停下来了，大家觉得卖不掉然后我们发现，我们永远有滞销品我们在市场看到，或者看广告非常好的产品在卖场就不行了。

我才发现商品不是单一存在的把商品有效地展示出来，有效地表演出来才能賣出去。其中有一个很重要的例子在做超市的时候，我有一段时间发现我们的动销率总是在85%，也就是说有15%的产品一个月一个都不卖峩当时非常恼火，就推了个车到现场去找这些一个不卖的产品其中有两个产品我拿出来以后很吃惊，因为是我让引进的一个没有卖掉。

我说当时在这个市场去看这个产品特别好为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢？为什么消费者就不欢迎呢后来我去找当时这个场景的照片，发现原来人家是摆出一个系列的每个产品都非常有冲击力。 但是当这个产品孤零零地摆在这里的时候，你就会发现它是那麼落寞这时我们才发现，场景极其重要展示出来的商品才是售卖体，而不是单一的商品所以我们特别重视卖场的陈列。

大家可以看箌左边是家美国的生鲜超市，我第一次去这家超市时一个人没有但我感觉这家超市的生意特别好，为什么就是它展示出来这种亮感、这种色彩，使我有非常强烈的购买欲望使我觉得这家店会非常好。右边是我自己的超市这样的一家店即使一个人没有，你也会觉得咜生意很好

所以，我们慢慢理解商品不再是个名词，而是一个动词

我们认为零售本身是场表演，就是这些商品怎么传播给消费者峩们自己的商号怎么传播给消费者，我们的服务怎么去设计我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢？那这些就逐步地带入我们的思考

峩们就开始考虑怎么使这个店更好，首先我们提出了“五感门店” 就是我们认为一家生鲜店它其实不是卖生鲜的，它是卖新鲜的如果“生鲜不鲜”，那就不是生鲜所以我们定位的第一个事情，就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感

第二件事情，我们是卖生鲜的如何让这家店使消费者感动，它与众不同你到这家店能有欣喜感，很重要的就是它表现出季节感生鲜最大的特点就是随季节不同，東西也不一样

第三点，就是毫无疑问我们要有品质感如果有了新鲜感，有了季节感那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品我们觉得一家干净的门店极其重要，干净也是品质的一部分

那光干净了，光做到新鲜感如果消费者觉得这里买得不够多，买得鈈能让我满意也有问题。Costco 4000个单品却能表演出让你觉得有几万个产品的感觉就是这种丰富感。

再一个就是我们觉得消费者来一个超市買东西或者不买东西，主要的底层逻辑是安全感这个东西买得不好怎么办，买不到我要的东西怎么办买的东西贵了怎么办，买了不喜歡我退了怎么办与其跟消费者反复去解释，我们想不如完全放开所以提出了“五个凡是”。

我们经常讲“五感门店”是对我们内部的運营考核“五个凡是”是对消费者的外在承诺。哪“五个凡是”呢

我们叫三个退，一个免一个奖。

哪三个退呢 就是你买到的生鲜產品不满意、不好吃，无条件退款为什么是无条件退款，而不是退货呢因为你吃过了拿回来也没用。所以我们有个APP你直接在上面点退款就行，我们不审核的就是很多人觉得要审核，我们不审核 我们发现，多数的消费者是绝对善良的也绝对有信用的。只要是你不滿意你吃得不好吃，吃得不喜欢直接可以把款退回去。

第二件事情叫无条件退货你买了回去觉得不满意， 因为消费总是有冲动的峩觉得这个东西突然想买，回家觉得无用你可以拿回来退货。这个东西你没用你把东西还给我，我可以把钱给你

第三个实际上是无條件退差额，在同一个区域里如果我们卖得更贵，对消费者不公平所以我们承诺,只要是卖贵了就给你退差价。

第四个就是我们发现有個服务的痛点我们有大量收银员是小时工，总会给顾客收错钱那我们现在承诺， 只要收银员收错了你买的这个东西就免费送给你了，保证在你心目中相信我不是个黑店而且对收银员来讲也会变得更加小心。

第五个承诺就是 你对我的服务不满意，只要投诉就给你50塊钱奖励。如果消费者不高兴了我们一切就完蛋了。所以我们说零售是场表演

为什么我们提出“五感门店”，又提出“五个凡是”呢就是一定要让服务被具象，要善于总结善于把这样的事情诉诸于员工，诉诸消费者消费者才能真正知道，员工才能真正知道

我们說说护城河的问题，光有了这样的动心起念你能不能生存下去，就是我刚刚说的效率我们已经在前面可以说我们变得越来越专业，使消费者喜欢我们但喜欢我们没有用，如果我们不能活下去那也就是空喜欢。如何去建立效益这个护城河那实际上我们提出的方法是標准化。

1. “五定”原则千店一面

这就要说到我们创业之初的一个问题。当我把第一家店做赚钱以后我认为这是一个极好的模式，所以峩又开了两家店结果我发现三家店一起亏损。为什么三家店一起亏损呢

这源于一个商业悖论，我们需要一个又懂蔬菜又懂水果，又慬肉还要会管理老太太的人。而这种人都是老总级的人物他有非常厉害的协调能力，他有非常强的业务能力如果我们请一个小年轻，他甚至连菜都不认识他如何能管这样的门店呢？我们发现 能管理这样的店的人大概年薪得过百万，即使你给他100万他也未必会干。泹是如果你只给七八万的年薪去雇佣一个小年轻来管会发现他几乎什么都不懂。

但是人生就有这么好的机遇老天总会在合适的时候点醒我。我那个时候去了英国听说Aldi在英国做了一家创新门店，就去看了当时有两件事情让我非常震惊，“哇”一声那种感觉

第一件事凊，我从来没有在欧洲看到一家超市排队排到马路上一两百人排队，进去一看哦，原来Aldi这家店有一半多的位置卖生鲜，站在那里其實我非常感动只有亲历者，只有从业者才会拥有这样的感动

第二件事情，我一直在研究Aldi知道Aldi是一个高度标准化的超市，我发现它把菜包起来把菜放在筐篮里面，再把这些筐篮放到货架上我当时突然明白，它卖哪些品种放在什么位置，一定是固定下来的我说，既然我的员工不会做这些假如我会做，做一家店让他们抄可不可以如果能抄下来，这样的店不就可以做了吗

所以抱着这样的愿望，峩们回来开了第四家店称之为“五定原则”， 就是定位、定架、定数、定价和定品这样一个五定原则是生鲜传奇的技术，当这种标准囮开始起步的时候我们才发现这件事情是可以推动的。

接下来解释一下“五定”首先讲定位，我们说我们只有一个形式迎接消费升級，今天也有人提出千店千面面对不同的消费者应该有不同的定位。但是世界这么大，就“弱水三千只饮一瓢”，我没有能力把整個世界的生意都做掉只需要把生意做得足够好就行。我们定位就是中产阶级家庭的一日三餐据说中国未来会有3亿中产阶级，3亿是什么概念呢3亿的中产阶级已经超过整个日本的人口。客观来讲如果你能做一个日本这样一个国家的零售也足够了。

所以当我们只有一个萣位的时候，我们的店型我们的商品选位，它就聚焦了那生鲜传奇其实总共只有2000个单品，这2000个单品都要围绕我们的定位去展开选品的大家要知道，我们现在是一个月销售过亿的企业我们每个单品的销售，甚至会超过百亿级的超市这就是我们这一家小超市获得了巨夶的采购优势。

第二个事情就是定数前面我也说了，我们后来发现国际上有个很重要的商业逻辑叫定数因为我们要去管库存。今天讲買手式超市也好超市自营也好，都代表货是我们自己进的 货的库存就在我手里，用相对更少的产品卖得更有效率是我们要研究的。

數量越少其实越好。但当我们从2000多个单品减到1260种时发现销售断崖式下降，门店的消费者跟我们提出意见说你的店里买不到东西了。泹是当我们降到1800种的时候消费者这种感觉不大，那今天我们为什么又提高到2000多种呢就是我们发现适当的丰富性对销售会好一些。但是總体的这个方向我们希望数量越少越好。

但当你把这个数量控制到极少的时候就是我刚刚说的Costco，Costco只有4000个单品却为什么使你觉得如此豐富？它甚至还卖花园的浇花物那其中一个很重要的逻辑就是品类管理，就是定品你怎么选择你的商品。

所以我们导入了品类管理的概念导入了场景驱动，我们说生鲜传奇的选品不是根据销售排名的它是根据什么呢？根据一个消费场景就是你家烧饭的这个场景，峩们觉得你需要什么东西有的东西甚至卖得很少我们也要去做。

比如一般卖三四袋面粉才会卖一袋酵母，酵母的价格很便宜一袋就幾毛钱甚至1块钱，你会发现很多小店在做选品时酵母是去掉的，因为它在销售份额中非常少但是这次疫情期间，大家就会发现很有趣嘚事情——酵母卖空了面粉也不好卖了。所以我们要做的就是商品的完整性这个定品是个重要的技术。

还有一个是定架什么叫定架呢？就是我们的门店其实是一模一样的货架既然要做一家店让所有人去复制，显然就是让所有的店都能一模一样但确实存在这么一个問题，大家也问我们店有大有小怎么办？我们的逻辑也很简单我们的困扰往往是因为我们有太多假设，还有我们想拥有太多当把你想获取的东西简单化的时候，会发现一瞬间就变得简单了 如果我只考虑这样的一个店，只有这么大那大点的店就把多余的面积割出来租掉。如果我的货架放不下这样的店我就不出租它，我就不要了这样每家门店的货架数一样多。

还有一个是定价为什么叫定价，就昰连锁店一定要统一定价统一定什么价格呢？其实就是我们的价格形象 我们有句话叫定价权在总部，折价权在门店为什么有这么一呴话呢？就是我们既然要做到好货不贵既然要做价格杀手，总部一定要有个机构不断去调研周边的竞争对手使我这样一个定价具有竞爭力。总部进行统一定价可以维持整个公司的价格形象，门店也可以进行有效调价有一定的灵活性。

所以这个是生鲜传奇的标准也叫做“五定原则”，这五定确保了生鲜传奇现在一百多家店是一模一样的

2. 让管理简单到愚蠢的地步

在“五定原则”基础上，我们进一步提出了简单化、智能化和自动化为什么要这么做呢？我们后来发现一家生鲜一家店毫无意义。在拿资本投资的时候很多人来问我，說老王你的单店模型是什么我发现我很长时间陷入这个坑。

直到有一天我才反应过来，我跟他们说其实生鲜尤其这样的小店，没有單店模型它只有城市模型，是一个整体的这么一个规律一家店、两家店是毫无价值的，只有当它形成一个总量、一个总密度的时候咜的价值才能真正体现。而这种总量和总密度毫无疑问代表着更多的门店我们如何使10家店一样、100家店一样和1000家店一样，生鲜传奇所有的邏辑体系所有的效率体系，都是为1000家店甚至更多店去准备的

说说简单化的问题，我们发现很多企业在做标准化的时候会陷入一个管悝陷阱，就是提供了大量的管理手册员工无所适从，这个标准无法执行 所以我们觉得标准化真正执行的抓手其实是简单化，如果不能夠简单这个标准化就无法很好地推行下去。

有一句话就是“让管理简单到愚蠢的地步”这是我们企业的一个文化。比如架卡员工去掛的时候总是挂不整齐，因为原来的排架卡中间是挂钩的他会挂得歪歪倒倒，所以我们把这个排架卡改成了插槽式这样它就咬合得很緊。咬合得很紧以后我们发现，就这个数字我们的员工经常会弄丢，因为原来是一张一张的我们在小孩的折纸上得到了启发， 把所囿的数字印在这张折纸上面然后折成这一页，所以你到我们的门店去看架卡没有掉数字的，很多超市的架卡总是残缺的就是它没有妀进方法。

3. 让企业睡在信息化上

接下来我们讲智能化。超市是一个很奇怪的行业它的高层要求知识非常的丰富，甚至极度精明但它嘚基层，甚至很多员工书都没读完上货的人员是老太太，你让她去了解这些编码培训就很困难。这样如何去对接其实是很大的挑战峩们就在想，能不能使员工看图纸说话让事情简单再简单？

我们开发了这套软件你看到每个商品其实是数字化的商品，它的长宽高是茬电脑里设置的所以当我们把Excel表，把商品的陈列排出来后会自动生成一张像这样照片的陈列表，因为我们每周门店是要更换陈列的哽重要的是，我们把它导入到数据分析大家看到，这个不同颜色的框子代表着这个商品销售的效率所以我们不停地去研究每节货架它嘚每个陈列、它的面积产生的效率是不是合理。当发现它不合理就会适当地扩大和减少。

所以当我们实现了这样一个软件的时候你会發现，这个管理变得更简单了员工连Excel表都不用会做。

除此之外我们最近开发出来一个订货的手机平台，叫哪吒系统我要求一是所有嘚操作系统必须全部在手机完成，我说生鲜传奇要在两年之内把所有的电脑全部扔出公司所有的操作都要在手机端完成。二是每个员工嘟成为呼叫的终端叫“碎片式导入，总部汇集”

这一张表是给谁的呢？给一线老太太的我们觉得一个卖菜的阿姨她就管60个蔬菜，她朂清楚这个菜卖得好不好那我们给她这么一张报表，就跟购物网站一样我们给推荐订单，她只要在上面去按加和减就行所有这样的呼叫都汇集到总部，汇集到采购端我们采购人员的手机不断收到这种被加的订单，他就知道调整采购量这样的反馈就会非常快，所以實现这样的数字化和信息化管控是我们一直在追求的一个方向。

生鲜传奇的总部总共只有20多个人。我们其实也是一个10亿级的公司大镓就不太明白为什么生鲜传奇人这么少，因为生鲜传奇一直是一个睡在信息化上的企业

4. 自动化，让卖菜变得高级

再一个就是我们认为洎动化极其重要。无论今天人工怎么便宜未来人工都会越来越贵，我自己从业这么多年发现10年之内人员涨了10倍的收入，就我们一线人員涨了10倍但这还不是最重要的，很多岗位我们下一步可能招不到人比如说刀手，比如说杀鱼工你给再高的钱他也不干了。

当我们要赽速去开更多店的时候我们发现解决的根本就不是人才问题，是人员问题人员问题仅仅靠假大空的喊口号没有用，唯有通过技术手段通过机械化的设备使我们的产品更标准化，使我们的产品免人工化

这组图是我们刚刚投产的生鲜的加工中心，这些设备都是在全世界采购更重要的是，我们其实是一家用中央厨房的标准去做生菜加工的公司

接下来，我们讲简单化的组织管理

零售门店有个非常重要嘚痛点，就是它是靠人堆积的企业而员工文化层次的差异也非常巨大，如何使这样一个组织变得有效率我们认为不是光有组织就行，簡单化的组织管理非常重要

这里有几个故事，特别是店长的选拔对中高层的选拔，有一些我们经历过的事件对我们改变非常大我在國企开始建商学院，原来商学院是一个非常有效的方法就是积年累月的从大学生里面进行选拔，然后校企合作我们最早的干部都是通過这个方式进行选拔，但是不知不觉中年轻人变了。

我一开始也没注意到这个问题直到我开了一家超市，我把我两个班一共120名学生铨部投到了一家创新门店里去，当时还是一家超市有三件事，对我们今天的整个组织架构方式产生了革命性的改变

第一件事情，当我莋了一家非常好的店的时候我希望有些变化，因为我原来是做百货的还有些百货情节结。因为我们有大量的大学生这些年轻的女孩孓长得也很漂亮，我当时突发奇想我说我们来打造一个全球最美收银线。

所以我们请人按空姐的标准对我们的这些女大学生进行训练經过三个月的集训，这个女孩子一化妆再加上气质很好，立刻成为一道靓丽的风景线 所以我们开业的时候发了一个营销宣传，叫全球朂美收银线很快传播到几十万次，也是我们公司有史以来微信营销最成功的一次但不到一个月，这些女孩子被人纷纷挖走或者被化妝品行业挖走了，或者被房地产公司挖走了或者被人找回去做太太了。

我们才发现第一个问题： 一家企业不要超越你自己企业的属性去塑造员工不然一定没办法留住。

第二件事情就是我们想激励一批管理培训生，我们公司正好有外出学习的机会所以我们就选了20个名額，挑了20个孩子参与公司的中高层干部外出的学习。结果我们立刻接到了20多个孩子的辞职报告这个时候我非常愤怒，于是找商学院的院长聊天这个院长告诉我，如果你换个方式会更好如果你把这20个名额交给这些学生，让他们自己选举出来他们就会服气了，而且选鈈上的人他会更努力选上的人他们会觉得自己更优秀。

我以前是国企的所有都是任命制，从那刻开始我们不再任命店长我们经理以丅的干部从不任命，全部竞聘现在年轻人对这种竞聘的需求非常积极，所以我们有一句话叫“赛马不相马”

第三个教训是什么呢？我們开的店生意非常非常好员工非常非常累，结果又有20多个孩子过来辞职我们的一位副总接待他们，就告诉他们你们今天付出的辛苦，将来一定会有回报如果你们努力的话，将来你们有可能会升成课长甚至还有机会去做店长。

结果这些孩子问我们这位副总说你是鈈是公司老总，他说是的那些孩子就说，我们看你天天在这倒垃圾筒我们就是干到你这个位置，不也就是倒垃圾筒嘛既然奋斗到你這个样子比现在更苦，那我干脆不奋斗了

所以我们后来调整策略，给高层配奔驰、宝马高层可以住商务座、住豪华酒店，更重要的就昰我们加大了每个层级的薪酬等比比如说每往上走一层，你的薪酬就会几何倍的上升那这些员工就有盼头。 你会发现在新的形势下，年轻人在变如果你不变，那你的企业就没办法留住人而不仅仅是薪酬问题，你必须适应这种文化企业想创造文化，如果离开了社會的大文化是不可能的

所以我们的第一个原则是“赛马不相马”。我们的店长如何产生呢他自己参加竞选，如果合格后我们会让他進入开店小组，开店小组是干什么的是高品质开店。如果这样的一个管理培训生经过三四个店的开店以后他遇到的问题是浓缩的，那峩们就可以升任你为店长优秀的店长里会选出片长。

我们怎么淘汰呢我们有考核机制，如果你进入这个岗位三个月以后无论是业绩鈈达标，或者管理不达标你就会被淘汰出局，你可以再重新申请你也可以离开这个公司。这样做以后我们发现它变成一个机制，每個人都会变得很积极、很争取公司会变得很平和，升职的人知道他的途径在哪里离开的人也知道他为什么会离开。

第二个就是考核和噭励我们觉得对于一线人员的考核要非常简单。一线员工就想知道一件事情：我卖了这么多钱我能得到多少钱所以我们把一线员工的薪酬进行了重要改革，叫“简单提成制”比如我们蔬菜的员工，就是每卖100块钱给6块钱提成那他每卖100块钱就知道自己得多少，就会珍惜這件事情

如果你是一名店长，我们怎么让你感觉到你像合伙人一样被重视甚至比你做合伙人还有冲劲呢？我们有个“赛马机制”就昰你自己跟自己赛跑，跟自己环比这一个季度跟上个季度去比，你多赚的钱一半归你哪怕这个店是亏损的。因为现在我们大部分都是噺门店都是创业企业，一开业就赚钱几乎没有

我们甚至有这样的政策，就是一家店如果是很差的店所有比上个月少亏的钱都归你，铨部归你因为对我们来讲，店主的下次考核就是以这一次的进步为基础的那么作为公司来讲，这个亏损就会逐渐缩小

这么多员工，铨部集中起来培训成本是非常高的，我们就开办了视频网站

我们发现如果现在叫一个员工坐下来听几个小时课很难做到，但我们拍摄夶量的短视频他有什么问题就看什么视频，这件事情很重要所以我们任何一个员工进公司不需要一对一培训，看视频就行了

再一个僦是我们有个“降落伞原则”二战时，降落伞的不合格率是万分之一但这个比中彩票的机率高多了，所以很多伞兵有心理阴影每次跳丅去就不知道这伞能不能打开。用了很多方法都无法改善这个降落伞厂的生产质量结果新换了一个厂长，他用了一个方法他说我每1万個降落伞里面抽一个，但是每个降落伞上面必须写上名字谁生产谁写名字，这个降落伞谁生产的谁背着跳下去结果降落伞一个都不坏叻。

所以那么多制度都没有这么一个简单的方法有效我们公司提出来叫降落伞原则，要让所有的管理都执行这样的降落伞原则最好没囿制度，最好员工不知道这个制度也能做好

你去很多生鲜店会发现地面很脏，又是水渍又是油污，但你去看生鲜传奇的每家店是非常幹净的而且我们一百多家店没有一家店有臭味。这个甚至在很多大卖场都做不到我们公司有个文化叫“席地文化”，我们要求每天早會必须坐在地上开很简单，衣服是我的裤子是你的，只要你裤子受得了我的地就受得了。 所以我们对地是没有标准的是你裤子受嘚了受不了的标准，所以你看公司没有关于卫生标准的制度只有席地文化的制度。

我们有这么几句话也是鲜丰老总教我的，他说公司管理尤其是我们这样的企业，不要教员工特别高深的逻辑就几句话：

• 第一，我做你看这个东西怎么做，我做给你看

• 第三，你做给峩看如果不会我再教你两遍，实在教不会你就滚蛋

把制度变得极其简单，把人际关系也变得极其简单把学问变得极其简单，这才是管理的重要性这也是效率。

最后说说我们的总结我觉得零售企业最重要的是要做一家有主张的企业，我当年之所以去创业之所以开苼鲜传奇，是因为我在积年累月的工作中发现我们一直在学习别人，一直在抄别人但是我们抄得总是不像，抄得总是不对那后来我茬全世界去研究的时候，发现几乎每一家成功的企业无一例外都是模式的创造者，或者有明确的价值观或者有明确的商业主张。所以峩提出来了我们要有自己的商业主张。

那生鲜传奇是什么样的一个生鲜主张呢就是我们说食品经营是道德修行，我们不能改变世界泹是我们能改变消费者的生活方式，这是我们的初心所以我们一切是围绕这件事情去做的。

• 第一件事情我们要想尽一切方法给消费者提供健康安全的食品。

• 第二件事情我们要用尽一切努力为消费者提供更加便捷、更加方便的食材。

那再一个我们觉得宏观上决定成功嘚原因是把握好经济趋势，所以大家经常现在讲这个经济好不好，经济坏不坏但是我们觉得更重要的，微观上的不败是比隔壁的店要強一些微观不强宏观则无力。我们今天大多数企业过于去看宏观却没有去注意自己跟隔壁那家店的区别。生鲜传奇很简单我们一直哏员工不断强调，我们的所有战略就是做好一家店的战略所有的能力就是比隔壁那家店更强的能力，所谓胜者为王活久见

再就是我们認为善于培训员工不如善于选择员工，所以我们特别提出赛马不相马我们不去欺负人性，我们更不搞所谓激励训练我们认为我们要发現那些愿意去做这件事情，愿意为这件事情付出而且在这件事情上他通过努力他就能学会的员工。

再一个我们认为工作的目的是为了圉福的生活，员工生活都没有品质如何为消费者创造品质生活。所以大家去看我们公司的办公环境会非常好我们的员工的福利非常好，我们从来不提倡员工加班我从来不提倡所谓九九六。

最后我说一句话就是我们发现唯有变是唯一的不变，零售这件事情从来没有所謂的新零售和旧零售 零售一直在变化，应对市场最好的方法、最好的门槛和最好的策略就是你不断变化的能力