MILLE的好轻产品怎么用比较合理哪些比较好用？
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时间：2018-08-06 19:57
您访问的页面不见了！Sina Visitor System&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-feacc72e5bcafc8f87d6a_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&450& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-feacc72e5bcafc8f87d6a_r.jpg&&&/figure&&p&过去七年多时间里，作为产品经理，我在网易、知乎创始团队、豆瓣和豌豆荚经手了十几款产品；创业做「职人社」后，我以职业经纪人的身份，与数百位产品经理交流职场心得。感受很明显：越来越多的年轻人选择产品经理这个热门职业，希望站在舞台最中央，改变世界；也有一些人独自在产品之路上探索，在「产品经理会失业吗」的质疑声中，黯淡离场。&/p&&p&产品经理今天的困惑迷茫，是这个快速发展变化时代的一个剪影。&/p&&p&2017 年 6 月 6 日，滴滴 5 周年的日子，我有幸拜访了滴滴出行产品高级副总裁&a href=&http://www.zhihu.com/people/22f06d55bd9aaead9d836& data-hash=&22f06d55bd9aaead9d836& class=&member_mention& data-title=&@俞军& data-editable=&true& data-hovercard=&p$b$22f06d55bd9aaead9d836&&@俞军&/a& ，在他的办公室进行了 2 个小时的交流。俞军老师分享了他关于互联网产品经理的观点，系统严谨且有实际指导作用。经俞老师授权，我将分享内容进行了整理，并尽可能原汁原味地呈现给所有产品经理同行，欢迎大家交流。 &/p&&br&&p&&b&本文整理过程耗费了不少时间，若需转载，请关注职人社公众号「ID：zhirent」后回复「转载」二字，了解转载须知。&/b&&/p&&p&&b&—&/b&&/p&&p&俞军是中国互联网界的一个传奇：热爱搜索成痴，2000 年以网名「搜索引擎9238」写了一封传奇的求职信 ①，后加入百度，担任产品副总裁和首席产品架构师。在那个中国互联网处于野蛮生长、还没有产品经理概念的年代里，他是百度搜索系列产品早期唯一的产品经理，后来主持设计了百度贴吧（2003 年）、百度知道（2005 年）等世界级创新产品。直到俞军 2009 年离开百度后，他在百度多年的产品经理方法论，被同事们整理总结为「PM 12 条」流传业界 ②，至今仍影响着一代又一代的产品经理。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-785caad6c50_b.jpg& data-rawwidth=&302& data-rawheight=&402& class=&content_image& width=&302&&&/figure&&h2&&b&&br&1. 到底什么是产品经理&/b&&/h2&&p&俞老师认为，从古到今，&b&&u&所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。产品经理是要对产品的市场结果负责，全盘考虑三个环节的职业角色&/u&。&/b&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-ffaab86a8410_b.png& data-rawwidth=&1040& data-rawheight=&452& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1040& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-ffaab86a8410_r.jpg&&&/figure&&ul&&li&&b&需求&/b&：产品到底满足用户的什么需求；&br&&/li&&li&&b&生产&/b&：有效率地把产品做出来。不管是实体的，还是软件的，或者是一项服务；&br&&/li&&li&&b&销售&/b&：把产品卖给用户。包括营销、品牌、售后等。&br&&/li&&/ul&&br&&p&我们都知道，产品经理概念最早是宝洁提出来的。在此之前，宝洁这么大个公司也运作了很多年，只不过「产品经理」这个角色的职能是其他人在承担的，可能是总经理或者掌柜的。宝洁开始可能只生产一个产品，但当他需要生产更多产品的时候，发现需要资源调配、需要排优先级，他的组织结构需要重新适应新的生产需要。从一个横向的维度，宝洁提出了产品经理的概念，不拥有实权、不实际汇报、对结果负责、将原来的职能部门按照产品重新组织，提升效率。一个职业的诞生和留存，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。&/p&&p&虽然都是为结果负责，但对于不同形态、不同阶段的产品，最能创造价值的侧重点不一样，产品经理需要搞清楚在当前阶段侧重哪一块更能够创造价值。&/p&&h2&&b&2. 产品经理的演进史&/b&&/h2&&p&在以宝洁为代表的&b&消费品时代&/b&，侧重点都在销售上面。因为需求相对确定，生产也很标准化，都有工业时代成熟的方法论来支撑，使得产品本身容易同质化，但在品牌定位、营销、渠道控制上能够拉开差别，决定公司挣 10 亿还是 100 亿。宝洁时代的产品经理，本质上是「&b&营销产品经理&/b&」。&/p&&br&&p&然后是&b&软件时代&/b&，这个时期常见的产品经理，本质上是「&b&项目产品经理&/b&」，主要工作是管理软件生产。早年软件的需求大多数是 to B 的，to B 的需求相对容易明确，顶多跟老板或客户 argue 一下需求。即使有一些 to C 的产品，也因为市场稀缺性的缘故，用户面临较少选择，不愁卖。那个时代最稀缺的是生产软件的合格工程师，如同五年前的产品经理，供给远远跟不上需求。所以产品经理在管理生产上更能创造价值，沟通协调，版本控制，按时交付。&/p&&p&再到&b&互联网时代&/b&，才较多出现「&b&需求产品经理&/b&」。项目产品经理和营销产品经理的工作做得平庸一点 ，不是严重问题。但「需求产品经理」的表现好坏，却往往能够决定一个产品的生死，这才导致产品经理职业的地位上升，受到关注。这样的产品经理很少，素质要求很高，工资收入也很高，开始影响到整个行业。这里面有两个原因，第一是需求判断：当你把一种新要素引入到现有的生产体系或生活方式中，结合之后能够创造出巨大的新价值时，创新就形成了。&/p&&p&过去五年，最大的新要素是「移动互联网」；再往前十几年，最大的新要素是「PC互联网」。历史上的电、石油、蒸汽机也是重大的新要素。每一个影响时代的新要素出现后，跟我们的生活和生产方式结合，就能创造无数的新产品，我们可以根据需求去判断可以做哪些。但每个时代，亿级和千万级用户规模的产品需求都是有限的。你得早发现，而且到最后还能从激烈竞争中胜出，才能改变时代。只有能决定正确方向的需求产品经理，才有价值，决定了后续成败。如果需求产品经理表现平庸，后面不论是融资多少、工程师还是运营、营销多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-a45f06450ec9aefc4af3d7f264ec8ead_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&270& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-a45f06450ec9aefc4af3d7f264ec8ead_r.jpg&&&/figure&&p&
▲ 产品经理的三大时代&/p&&br&&p&这是第一方面，是&b&需求判断&/b&，是因为有一个新要素出来。但这也是现在很多产品经理惶惶的原因，地位跟五年前不一样了，因为这个新要素被挖掘差不多到头了。但俞老师认为下一波 AI 很可能不是一个能创造很多 to C 新产品的新要素，可能跟二三十年前的软件计算机类似，主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。&/p&&p&但是跟软件时代相比，除了需求，还有第二个因素也就是「&b&体验&/b&」。这一代产品经理的影响力这么大，是因为需求、体验碰撞到一起，双击效应（Double-killing Effect）。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-7f352ce3954ef63eda65e_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&307& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-7f352ce3954ef63eda65e_r.jpg&&&/figure&▲ 体验变得越来越重要&p&为什么体验这么重要呢？还是互联网带来的。互联网作为一种信息科技，使得人与人之间的信息传递和交换非常高频、主动。用户的发言能力和信息获取能力都变强了，从贴吧、博客、微博到微信培养了人们发声的习惯，再加上消费品从物质变为软件和服务，而且是 7×24 小时在线、来回数据交互、大规模、充满竞争、用户发声容易、负面评价容易被传播的在线服务，用户的切换相对容易，用户的选择权大大增加。怎么让用户选择我们呢？极致的体验开始有了价值。而且当一项服务动不动就千万级、亿级用户时，体验每改进一点，价值就乘以千万次。而如果一个软件只有 1 万人使用，你花同样的成本去做，收益就非常有限。所以，这个时代不只是互联网，很多传统行业都逐渐意识到了体验的重要性，不管是开餐馆，还是开公司招人，你的声誉和体验变得越来越重要，直接影响别人的选择 —— &b&追求极致的体验开始变得有了更大商业价值&/b&。所以传统领域现在开始强调「互联网思维」和「产品思维」，本质原因就在这里。而重视体验最好的方法，就是用「产品经理」的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求去做生产和销售。&/p&&p&移动互联网是需求 × 体验 × 生产三个方面加在一起，导致产品经理（和工程师）被大量需要：新要素出现导致无数的新产品需求亟待挖掘、移动互联网导致用户数量上升一个量级后对体验要求更高、大量 app 需要流水线的生产人员。所以过去五年产品经理这么火。现在呢，需求方面重大新要素未出现，生产方面 app 数量降低，体验方面很多产品成熟加上从业者水平上升也差不多了，&b&&u&所以现在没有一技之长的产品经理不好找工作。但现在 P7 级别以上的优秀产品经理依然极其稀缺，一将难求。&/u&&/b&&/p&&br&&h2&&b&3. 产品经理对公司环境的要求&/b&&/h2&&p&叫什么 title 不重要，任何产品都有产品经理。真正的产品经理是三位一体的：&/p&&ul&&li&&b&主人翁意识（Ownership）&/b&：把产品当成自己的子女，绝大部分老板是这样；但空降兵、职业经理人、打算离职的人不一定有。&br&&/li&&li&&b&决策权（Decision-making Power）&/b&：参照下图&br&&/li&&li&&b&专业能力（Professional Competence）&/b&：后面会详细讲解&/li&&/ul&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-b61ae22d905f1c88b6a3_b.jpg& data-rawwidth=&1238& data-rawheight=&648& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1238& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-b61ae22d905f1c88b6a3_r.jpg&&&/figure&▲ 一个公司内不同角色的表现&p&&b&&u&只有同时拥有 Ownership、决策权和专业产品能力，并且在一个正确的土壤和环境里，才能诞生真正的产品经理。&/u&&/b&&/p&&p&与此同时，由于产品经理是一个非常注重完整流程实践的角色，还与公司是否具备高容错能力直接相关。&/p&&br&&ul&&li&&b&高容错&/b&：比如现在微信如果要做搜索，即使是找 B 类人才去做，也可以高容错地反复试。反正内容的生产体系（公众号）、用户行为数据、连接服务的能力都在微信自己手上，用户替代成本也高。通常，一个公司的&b&新业务、边缘业务、有优势资源的业务、核心业务协同业务、低竞争业务、老板关注的业务、没人跟你抢的业务，更有高容错倾向&/b&，天赋一般的产品经理，可以考虑选择这些业务以获得更好的成长宽容度，但代价是更长的成长时间。&br&&/li&&li&&b&低容错&/b&：有些做产品的机遇，是低容错的，错了就大概率失败，竞争环境、资金、团队都不会给你第二次机会。&b&有自信的产品经理，可以挑战这样的机遇&/b&。其实不论做什么产品，总有些选择是低容错的，这一关总要过。&br&&/li&&/ul&&br&&p&也可以简单地说，&b&一个产品经理如果没有达到 P6（3-5 年经验）的水平，贸然加入一个低容错的业务（比如早期创业公司），对他的成长是不利的。&/b&&/p&&h2&&b&4. 如何成为顶尖产品经理&/b&&/h2&&p&一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的产品经理。&/p&&br&&ul&&li&&b&机遇&/b&：包括公司的环境（见上一节）和业务（是否能够碰上新要素）两个方面。这个业务面向的用户是百万级、千万级还是亿级，商业价值是十亿美金还是百亿美金，很多业务的用户价值天花板在一开始就已经注定了。虽然后面可以不断调整用户价值，比如降低替代成本，提高体验，但这都是微调，大方向的突破总是小概率事件。而且关键的产品经理，得在业务的前半段或上升期就参与其中，才能够学到更多，过程中有无数的权衡取舍和细节决策。到产品成熟期之后，能够学到的就少很多了。&br&&/li&&li&&b&天赋&/b&：当然不能太弱。产品经理的天赋到底是什么？后面会详细说明。&br&&/li&&li&&b&努力&/b&：没什么好说的，聪明的人一般都不会太懒。&br&&/li&&/ul&&br&&p&每一个时代里，业务在亿级、千万级、百万级的产品数量，就那么点，依次降低增加一个数量级。只有碰到复杂产品成长期的机遇，并且环境合适，加上自己有天赋，才能够成长为优秀产品经理。中国这样的产品经理可能就两百个，其中很多还不是做着产品经理职业。&/p&&h2&&b&5. 产品经理的天赋到底是什么？&/b&&/h2&&p&俞老师把产品经理分为 A、B、C 三级。&/p&&ul&&li&B 级相对简单，要求有逻辑。&br&&/li&&li&C 级是指逻辑或性格有缺陷，不适合做产品经理的人。&br&&/li&&li&&b&A 级除了逻辑，还要有视野、同理心、自我否定的能力&/b&。A 级里面又会有 强弱之分，但是只要能够挤入 A 就够了。因为对于大多数人主要还得看机遇，如果能够抓住好的时代机遇，「时代会推着你走」。&/li&&/ul&&br&哪怕是 B 级人才碰到好的机遇，人会经历超额历练，也有机会练为 A 级人才。人的潜力是无限的。&br&&p&这里的逻辑指的不是理科逻辑，不是说奥数或 ACM 冠军就能做好产品经理，而是指人文逻辑，是纳入了人这个复杂变量的逻辑，产品经理是科技和人文相结合的化身。（这里我补充一点，如同乔布斯所说，他站在「科技和人文的交叉口」）——&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-4e79bf4c5fb40db1fc0e4_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&387& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-4e79bf4c5fb40db1fc0e4_r.jpg&&&/figure&&p&
▲ Steve Jobs: Technology & Liberal Arts&/p&&p&有的聪明人做不好产品经理的原因就在这里，他觉得自己逻辑性很强，但是做好产品经理更需要对人性、行为、需求的深度挖掘。&b&产品经理是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科&/b&。一个具备人文逻辑的人，最重要是拥有批判性思维，其次是理解人和世界。最好有丰富的实践经历，还有心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。&/p&&br&&p&Critical Thinking 在中文中其实没有对应的语言，翻译成批判性思维不算好翻译，原意不是通俗概念里「批判」的意思，Critical Thinking（批判性思维）实际上说的是「科学精神」，简单来说是一个想法要经得起持续质疑和验证。&/p&&br&&p&产品经理了解批判性思维，推荐书籍《这才是心理学》；经济学入门，推荐曼昆的经济学原理上册《微观经济学》；心理学入门，推荐《思考，快与慢》。&/p&&br&&p&关于人文逻辑的学习，说难也难，说简单也不简单。从小学到大学，从家庭到社会，我们是缺乏人文教育的，包括逻辑思考、对人性的理解、批判性思维、艺术修养等。市场上很少人符合这一要求。&b&产品经理没有对应的学科，如果不考虑天赋因素一定要找，感觉经济学、心理学专业更合适一些，它们在用数据实验、控制对比的科学方法去测试复杂的个体及群体行为，验证得出更合理的结论。&/b&目前中国产品经理的来源，主要还是理工科背景的人，觉醒了人文意识。好的产品经理都是觉醒者。&/p&&br&&p&好的产品经理，也都是不遵从规则者。滴滴也开始做入职性格测试后，有一次我听说一个打算 offer 的产品经理没通过测试，原因是「遵从规则」的得分特别低。我一想，不对啊，产品经理的工作都是要改变旧规则创造新价值的，不遵从规则的性格是应有之义。于是我挑了二十几个靠前的滴滴产品经理和我都做了那个性格测试，发现有 3 项的得分特别集中，其中就有「遵从规则」，1-10 分，1 分最不遵从规则，10 分最遵从规则，结果是只有我是 3 分的乖宝宝，其他人都是 1 分 2 分的。后来产品经理性格测试就不受这一条限制了。另一项「想法独立」大家都是高分，还有一项「依赖数据」全部集中在 5-6 分，大概说明「产品经理不看数据不行，只看数据也不行」。 &/p&&br&&p&中国的优秀产品经理对于需求、体验、竞争、增长的理解，是胜过硅谷 PM 的。核心原因是硅谷的产品低竞争，文化层面以 copy 为耻，创业公司有所创新就容易一骑绝尘了，因此对产品经理的依赖低、历练少。但是在产品经理的人才综合素质、人文逻辑培养、方法论输出能力等方面，硅谷仍有一定优势，这不是一两年能够弥补上的。&/p&&h2&&b&6. 什么是产品？&/b&&/h2&&p&常规来说，产品就是满足某种需求的、由人加工或生产的、可交易的东西。但是呢，光知道这个没什么用。&/p&&p&俞老师定义的做产品，&b&是用「创造新价值」为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链新平衡的过程。&/b&产品创造的新价值越大，打破旧利益平衡就越容易，产品就会高速发展。不创造或只创造很小新价值的利益分配，是零和博弈，总是艰难的。企业也好，产品经理也好，做的大部分事情都是围绕用户价值最大化，发现它和实现它。产品设计的本质，就是利益分配。在新旧利益重新分配的过程中，不能硬着把旧的利益「夺」过来重新分割，这非常难。这时候往往就需要引入新要素创造新价值。创造新价值，就是创新。创新的应有定义——用任何新要素审视现有生产方式和生活方式，如果能应用并创造新的用户价值，那就是创新。&/p&&p&对此，俞老师之前总结的一个公式：&b&用户价值 = (新体验-旧体验) - 替换成本&/b&&/p&&p&&b&新要素可以是但不限于&/b&：新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通讯、新媒体、新包装。&/p&&p&人人都能创新，事无大小都能创新。举个例子，我知道了朋友圈红点可以取消，设置以后，每天省下不少时间，帮我创造了巨大的新的用户价值，这就是应用「新方法」的创新。&/p&&p&社会上对创新的常见&b&误导&/b&有：&/p&&br&&ul&&li&过分追求变化，弄错手段和目的。&br&&/li&&li&价值衡量不够重视。&br&&/li&&li&唯新技术。&/li&&/ul&&br&&h2&&b&7. 产品经理的能力和成长&/b&&/h2&&p&上面说的产品经理天赋指的是潜力，不是能力。俞老师把能力模型分为五级。&/p&&br&&p&产品是由用户需求定义的。如果把产品经理自己看作一个产品，目标用户就是企业，企业的需求很明确，为它创造价值。所以产品经理的能力模型，要按照给企业创造价值的能力分级。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-7bfbf7974c8cbf6b9ee2_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&614& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-7bfbf7974c8cbf6b9ee2_r.jpg&&&/figure&&p&
▲ 产品经理的能力模型&/p&&br&&p&第一级的关键词是&b&可行性&/b&，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案。大约是市场上的 P6，小领域的熟练执行者。这要求产品经理完成基础技能训练和领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。可行性要求做过不少项目，明白产品基本流程，不同项目的异同点有哪些，有哪些常见关键问题，跟团队如何协作等等。如果只做一个两个项目，很多问题是碰不到的。领域知识包括这个领域的典型用户是哪些人、他们都有哪些需求、不同场景下需求有什么变化、是真需求还是伪需求；以及还包括价值链上的各方，比如做出行平台的 PM 需要了解乘客、司机、平台、竞品（替代品和被替代品）、政府、社会、合作伙伴、腾讯阿里等各方的利益诉求和行为习惯。领域知识往往需要通过大量阅读大量实践和大量思考去积累。&/p&&p&要达到 P6 水平，一般来说，成长环境合适的前提下，S 级（A 级的前 20%）人才需要 2 年，A 级人才需要 3 年，B 级人才需要 4-5 年时间来入门。如果一个产品经理天赋是 B 级怎么办？那就需要运气很好，并且加入一个高容错（前面提到）的公司环境，经过超额历练，才能够突破 P6 的天花板，激发潜能。&/p&&p&再往上分别是创造、权衡、变迁、方法论。&/p&&ul&&li&&b&创造&/b& — 这个级别的产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势，找最优解都是创造的过程，只有 A 级人才有可能具备。想在这个级别修炼的产品经理，找工作时要优先寻找周围有人比你厉害的，这很容易理解，如果你已是这个团队中最厉害的产品经理了，那么你肯定成长很慢，但如果周围的产品经理都很厉害，那你肯定成长飞快。&br&&/li&&li&&b&权衡&/b& — 这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，但最重要的，还是决定当下要不要做、分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外部复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。想在这个级别修炼的产品经理，需要独立负责一个有足够复杂性的产品或子方向，有机会做复杂决策，最好是高速迭代型的产品，这样大量权衡取舍两年，多总结多思考，怎么也把决策准确率刷高了。在这个级别，有的开始带团队了，选人用人、沟通协调能力都开始影响到你对企业的价值。&br&&/li&&li&&b&变迁&/b& — 这个级别的产品经理，要能跳出当下，敏感于世事变迁，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并 review 自己的判断是否正确）能力。这需要从早期开始完整地经历一个产品变大的过程，并在用户变化和外部环境变化中做很多的产品对策调整，反过来一个大产品的变化又会影响到用户和外界的应变，如此交互循环，以形成对社会变迁、产品变迁、用户变迁完整的理解链条。俞军经常建议滴滴的产品经理，先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让产品经理对企业的价值再上一级，但太耗个人时间精力了，转职后继续提升专业能力会很难。但在这个级别，就一定需要带团队了，一个人做不了，对优秀产品经理的识别和培养能力变得很重要。俞军思考过产品经理能不能只走专业路线，结论是不行，没有决策权就不是产品经理了，所以到后期还是要转职管理的，唯一的例外是，除非这个产品就是你从头至尾做出来的，那你可以招个人来分担管理职能，你继续专业做产品决策。&br&&/li&&li&&b&方法论&/b& — 这个级别要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求「影响力」和「确定性」。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队，建立影响力有利于招人、留人，以及内部推动关键项目。确定性是指什么意思呢，比如某个著名产品是你做的，但产品的成功可能是多因素决定，如何知道有多大成分是因为你个人能力强，有多大成分是公司老板倾注的资源多，有多大成分是因为猪遇上大风口？但如果你把方法论总结出来，一定程度上证明了你的能力，那就提高了你做成另一个产品的「确定性」，企业愿意为高一点的确定性买单。要养成方法论，很重要的一点是，要多做不同的业务 —— 通过在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，思考其中的通用性高低不同的点。&br&&/li&&/ul&&br&&p&过了 P6 之后，产品经理的成长就不是呈线性增长的了，以上五级也未必需要一级一级往上爬，会跟公司环境、新要素、个人天赋都有关系，最理想状态下，是可以针对这五级能力要求，平行学习修炼成长的。&/p&&br&&p&有的人可能比较快就能体现他的创造力，并参与产品的权衡决策。有的人，当他还是低阶产品经理时，甚至还不是产品经理时，你也能看出来，他的思维框架和知识结构，会让他未来比较容易完成权衡、变迁这些阶段的练级，如果帮助他快速完成基础技能和领域知识的前期阶段学习，四五年就能收获一个优秀产品经理。&/p&&h2&&b&8. 产品经理的市场行情&/b&&/h2&&p&P6 这一档的产品经理，熟练 P6 中较优秀的那些，现在的市场价已经是 50 万年薪了。而一个学生在公司内工作 3-4 年，只靠内部正常调薪很难涨到 50 万年薪的水平，就算能涨，一个公司内部只能给极少数名额。这样一来，新人中的优秀产品经理每到 3-4 年就会有一定的流动，流动中涨薪 30-50% 的话，就达到了市场行情水平。但是呢，&b&每往上一级，人数就少一个数量级，薪酬就有可能翻倍&/b&。到了创造和权衡的级别，现在有钱都很难找优秀的（只有大产品的机遇才一定能吸引到他们），关键是符合条件的人很少，而且很多人根本不流动，不是公司骨干就是去创业，很少进入流通市场，有价无市。&/p&&br&&h2&&b&9. 产品经理的发展方向&/b&&/h2&&p&在「移动互联网」这一要素被挖掘差不多到头的情况下，产品经理一是可以往互联网之外的领域去发展，互联网和传统行业的结合是不可逆的，而且数量很大。当然传统领域的新要素带来新产品机会很少，主要机会在于提升体验层面，「体验」在这个时代特别有价值。&/p&&br&&p&二是很多互联网业务越成熟，产品经理的定位越往生产和销售环节靠：提高生产效率，或者当业务更成熟时参与到营销环节，挖掘用户价值。因为用户价值不是客观事实，而是用户主观的感知或预期，产品经理可以改变用户的认知来提高用户价值。&/p&&br&&h2&&b&10. 事实与道理&/b&&/h2&&p&有一句话叫「&b&听过很多道理，依然过不好这一生&/b&」，为什么呢？因为每一个道理都有它的边界和前置条件存在，需要彻底搞明白，才知道是否适应自己的情况。否则冒然套用，那就肯定过不好这一生了…&/p&&br&&p&我们首先得知道，「事实」和「道理」的区别。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-dfcd2ddc924e729a2c9ea_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&331& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-dfcd2ddc924e729a2c9ea_r.jpg&&&/figure&&p&比如我们看书，有的书讲事实，有的书讲道理，还有一些书把中间的思考过程写出来了。从事实到道理，中间有很多路径，包括实践、阅读、跟人聊天都算。其中，通过实践积累的事实案例是最有确定性的。&/p&&br&&p&俞老师说，为什么他离开工作七年，还能够回到产品经理的世界。就是因为在百度经历了大部分产品从零到一再到十的过程，&b&这些积累的无数需求分析、无数权衡取舍、无数用户案例、无数假设验证的实践经历是客观存在的，是整个 PC 互联网时代独一无二的机遇。&/b&虽然 PC 互联网跟移动互联网不同，但是理解人和世界后做产品决策的道理是相通的。&b&这里有一个训练的方法是，每看到或想到有意思的道理，就用自己积累的事实去匹配一遍，看哪些能够验证，哪些不能验证，在这个过程中不断校正他们的对应关系，明白道理适用的边界在哪。&/b&&/p&&br&&p&整体来说，现在要搞明白很多道理是相对容易的。但是要积累足够多的事实（实践），倒变难了，因为机遇是有限的。所以到了 P6 以上的产品经理，只有案例分析才有价值，空讲道理无益。&/p&&br&&p&在公司内部，就算上司将「信息」与下面的人全部共享，但因为所处位置不同，「问题」未必能够得到共享。上司每天担心和思考的问题，未必是下属所想。所以每一个大产品，就只有一个真正意义上的产品经理，孤独永存。下面的人能够学到的，注定就会少很多。&b&产品经理加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者，想其所想，思考和解决他所关心的问题。&/b&&/p&&br&&h2&&b&问答环节&/b&&/h2&&p&还有一些零碎的内容，我以问答的方式来记录：&/p&&p&&b&黄海均：产品经理需要懂技术吗&/b&？&/p&&p&俞军：多数情况下不是必要条件，但需要了解技术的可行性和可能性。&/p&&p&&b&黄海均：如何跟开发团队能有更高效的沟通？&/b&&/p&&p&俞军：这不是一个方法的问题，主要还是人的问题。比如，从工程师团队中挑一个有产品 sense 的人，参与产品前期的工作中，有利于后续推进。还有比如换一个优秀产品经理来，就更能让工程师信服。我在知乎上也回答过，产品经理做对一次 +1 分，做错一次 -10 分，达到 60 分就及格了，这相当于 100 次里只能错 4 次，这是难度不小的。&/p&&p&&b&黄海均：为什么市场上普遍觉得产品经理少？&/b&&/p&&p&俞军：因为他们标准不一样吧。有人认为只要熟练的 P6 就是好的产品经理了，能保证产品按照想法实施出来；有人觉得需要有洞察力、能找到最优解才算好的产品经理；还有人觉得他能够把这个业务负责起来，能权衡取舍做好的决策；还有的人觉得只有做出了全国知名产品，才算是好的产品经理。&/p&&p&&b&黄海均：你上面讲到产品经理应该三位一体考虑需求、生产和销售。但现在很多公司把用户产品、商业产品分开，你怎么看？&/b&&/p&&p&俞军：在百度网站早期，我一个人做所有产品，包括竞价排名产品，但那时我还是一个清高书生，觉得我是来「普及中文搜索，推动社会进步」的，赚钱这么庸俗的事怎么能是我做的呢？后来反正忙不过来就顺水推舟把竞价排名让给了王湛（前百度副总裁）。所以商业部分产品后来都没在我这里，当时没有感觉，离开之后才想通，产品经理就是应该闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。可能下面执行的新手产品经理们可以这么分工，但是真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。我也已从清高书生变成一个满脑子价值价格成本的俗人了。&/p&&br&&p&&b&黄海均：上面说到中美差异，举个例子，Twitter 现在市值 110 亿美金，微博 150 亿美金，前者这些年产品几乎没有进化。如果按照中国人的产品思路去改造 Twitter，把直播、付费等功能加上去，有可能超过微博吗？&/b&&/p&&p&俞军：虽然我认为硅谷的 to C 产品经理比中国差，但 Twitter 比微博差这么多，主要原因也不是这个，还是市场差异问题。你能把中国的直播复制到 Twitter，但用户需求没法复制，Twitter 的用户群、美国的用户群，他们对直播的需求和偏好，跟微博用户和中国用户的需求是有差异的，这种差异有可能很大。&/p&&br&&p&最简单的对比，你看以前新浪新闻的影响力，在 PC 互联网时代的中国媒体中是数一数二的；但是雅虎新闻的影响力，在同期的美国媒体中只能算前十名？所以中美之间，因为两个市场的用户需求差异，同样的产品，能创造的用户价值是大相径庭的，最终产品影响力也注定大相径庭。&/p&&br&&p&微博也有类似的因素，中国是在一个比小说还精彩的时代，美国还是逊色了点，Twitter 也没办法。&/p&&br&&p&类似的还有淘宝，当年我在百度力推进入电商，就反复跟大家说阿里未来的价值一定是比亚马逊和 eBay 的总和还要大。美国的传统商业已经很发达，电商创造的新价值虽然也很好但仍然相对有限，而电商相对中国传统商业能创造的新价值是天壤之别。阿里哪怕只是照抄 eBay，创造的新价值也会远大于美国，更何况阿里还有很多创新。&/p&&br&&p&类似的还有 LinkedIn。前几年，有人问我有无兴趣负责 LinkedIn 中国，我说这事做不成啊，即使把 LinkedIn 复制过来，但中国没有大量标准化可流动的中产阶级人才，巧妇难为无米之炊。需要有大批追求企业效率的市场化的企业，才能源源不断的培养和采购中产可流动人才，而中国的五百强外企总市场不大还在走下坡路，科技企业群体也还没成长足够大。&/p&&br&&p&而反过来看，也有相同产品在美国能创造更大用户价值的，Uber 在美国还能送快递送外卖，它的产品替代对象是美国的一些低效率快递和外卖。美国快递效率极低，往往是不知道哪一天的好几天后扔你家门口，可能一单还收十几美元，而 Uber 多收一点点钱就能很快给你送到，这个产品替代就是有较高用户价值的。而在中国，假如滴滴要做这个事情（送快递），是要跟五块钱江浙沪去 PK 的，那不是开玩笑吗。&/p&&br&&p&&b&黄海均：现在的目标是什么？&/b&&/p&&p&俞军：目标是把滴滴的产品团队带到行业一流，培养出一批优秀产品经理，希望他们未来都有自己的成功作品，在时代的画卷上写下自己的名字。&/p&&p&&b&黄海均：滴滴招产品经理，你都要面试吗？&/b&&/p&&p&俞军：P6 以上的产品经理，我都要亲自面试。&/p&&p&&b&黄海均：现在主要想找什么样的产品经理？&/b&&/p&&p&俞军：级别不限，是 A 级人才都可以。但更欢迎有 3-5 年工作经验的 A 级人才，这个阶段的不少产品经理会感觉成长路径不清晰，我的经验恰好能帮到他们。&/p&&h2&&b&引用资料&/b&&/h2&&p&① 俞军 2000 年写给百度的求职信（节选）：长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。&/p&&br&&p&② 俞军的 PM 12 条，由百度内部产品经理后来整理：1. PM首先是用户；2. 站在用户角度看待问题；3. 用户体验是一个完整的过程；4. 追求效果，不做没用的东西；5. 发现需求，而不是创造需求；6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；9. 给用户稳定的体验预期；10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。&/p&&h2&&b&福利时间&/b&&/h2&&p&如果你自认为是俞老师心目中的 A 级产品经理，我可以帮你内推到滴滴，发简历到我的邮箱 &b&。或者加我微信 haijun 交流。&/b&&/p&&br&&h2&本文首发于职人社的公众号（ID: zhirent），欢迎&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//mp.weixin.qq.com/s/NtkteW1oXQNRb6Av63yu6A& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&点击阅读原文，然后扫码关注我们&/a&。并加入职人社旗下的十几个互联网行业微信群进行交流。&/h2&
过去七年多时间里，作为产品经理，我在网易、知乎创始团队、豆瓣和豌豆荚经手了十几款产品；创业做「职人社」后，我以职业经纪人的身份，与数百位产品经理交流职场心得。感受很明显：越来越多的年轻人选择产品经理这个热门职业，希望站在舞台最中央，改变世…
&p&&i&前言：商业公司不是慈善组织——即便是慈善组织也要以确保自身能够健康运营作为一切业务开展的大前提。&/i&&br&&/p&&br&上一篇我们闲聊了为什么产品经理需要探讨商业，这篇我们再深入一些。&p&我个人一直把商业思考分成三个层次：&/p&&ol&&li&客户价值&/li&&li&财务模型及盈利模式&/li&&li&商业生态及趋势&/li&&/ol&&p&三个层次中，前两个是所有商业公司的产品经理都必须思考的问题，第三个层次视公司所处阶段和长期愿景不同选择性思考。&/p&&p&我们先谈谈客户价值。&/p&&p&任何产品、任何服务之所以能存在，是因为有需求，没有客户价值=没有存在价值。&/p&&p&从街头的豆浆大饼摊子到商业中心的高档美食餐，从小区楼下的小型杂货铺到淘宝天猫京东，从整天奔波在街头巷尾的出租车司机到滴滴打车——无不如是。&/p&&p&所有产品经理在设计自己产品的一开始，就要反复问自己：“为什么客户会使用这款产品，这款产品解决了客户什么问题？”&/p&&p&在思考客户价值的时候需要重点回答四个问题：&/p&&ul&&li&谁是客户？&/li&&li&客户迫切需要什么？&/li&&li& 我们如何运用现有能力满足客户需求？&/li&&li&如何保证在充分竞争的市场环境中我们提供的产品和服务总是被客户选择？&/li&&/ul&&p&假设我们通过各种产品工具和方法论能够回答清楚这四个问题，经过不断地打磨产品能力及合理的市场竞争，那我们或许可以有机会做出一款家喻户晓的产品。&/p&&p&腾讯QQ为客户提供廉价、快速、安全的沟通服务；淘宝天猫为客户提供相对信息透明的网上消费服务，为商家提供了去中介的网络直销服务；百度为客户提供快速的信息检索服务；支付宝为客户提供普惠金融服务；嘀嘀打车为客户提供在线平价的打车服务；美图秀秀为客户提供了基于移动端的快速美化图片服务等等等等……，他们都有着明确的客户价值并在一定程度上做到了市场领先。&/p&&p&但光这样是远远不够的，一系列问题会接踵而来，没有人希望自己辛苦打造的明星产品只是互联网历史中的匆匆过客，接下去的生存问题会让大家焦头烂额。&/p&&p&我们需要在抓牢客户价值的同时思考如何能让一笔生意长期维持下去——我们必须要思考商业模式。&/p&&p&假设以下数据模型为真（事实上真实情况会复杂很多）：&/p&&ul&&li&一辆单车投放到市场直至报废平均可以给单车租赁公司带来1500元收入。&br&&/li&&li&创业公司早期每投放市场一辆单车的平均综合成本是4000元（采购成本高，软件系统开发成本平摊至每部单车会很高，公司运营管理成本高）。&br&&/li&&li&随着规模增加，长期每投放一辆单车的综合边际成本会趋向于1000元（上述各项成本项的边际成本都在降低）。&br&&/li&&li&当综合边际成本降低到1500时，该业务的市场发展潜力尚远远未达到饱和，还有很大的增长空间。&/li&&/ul&&p&那么，我们可以有一个初步判断：该业务初期一定会亏钱，并且100%亏钱——但当发展到一定规模后，会经历一个拐点让业务整体盈利，随着业务不断做大，公司的利润会源源不断增长，happy ending。产品经理只要埋头在公司融来的钱被烧完前，于自己职责范围内尽力提升产品市场占有率、降低运营成本与团队一起努力朝前奔跑就可以。&/p&&p&但，如果我们把上面的第三条改成：“随着规模增加，长期每投放一辆单车的综合边际成本会趋向于1600元”，第四条删除呢？&/p&&br&&p&是的，这意味着即便把业务规模做到全市场垄断，长期来看这个业务最多也只能做到尽量降低每笔业务的亏损率，事实上随着规模不断扩张亏损的金额会越来越大，埋头拓展市场只会加速公司倒闭——连小马哥当年都差点把用户数蒸蒸日上的QQ给卖了，对吧？&/p&&br&&p&这时候整个公司如果还只是以市场占有率作为目标，那显然是不够明智的。&/p&&p&产品经理需要认真思考在这样的商业模式背后，是否有新的需求点给整个财务模型带来变化。&/p&&blockquote&&p&尝试修改定价或降低服务质量，提高每笔业务的收入，降低亏损——那客户会不会都投奔竞争对手了？&br&eg：微信/支付宝提现限额收费&/p&&p&&br&尝试提供基于自行车租赁的增值服务，尝试靠增值服务赚钱——什么样的增值服务？&br&eg：淘宝运费险，优酷土豆会员&/p&&p&&br&尝试开辟其他产品线，让自行车租赁业务变成流量业务，利用其他产品线的盈利能力去补贴流量业务——什么样的其他产品线？&br&eg：滴滴从出租车打车应用转型，开辟专车、代驾等业务&/p&&/blockquote&&p&看了上面那些，平时天天叫嚷着知乎已经不是原来那个知乎了，知乎怎么置顶广告，怎么可以允许大V用廉价的知识开Live骗粉丝钱，知乎怎么可以沾满铜臭味的朋友们，正是因为知乎为了长期能够更好地活下去给你们继续提供服务，他才会去做商业模式探索。融资的钱总有一天会烧完，自身能够自负盈亏是实现“梦想，愿景，理念”最基本的保障。&br&&/p&&p&回到我们自己，我们今天很难奢望自己成为那个决策公司发展的大产品经理，大多数的我们在名为企业的超级巨型机器中只能作为很小的齿轮在运转。尽管每个人的权限和影响力有限，但大家都应该站在更高的格局去理解公司赋予自己的使命，并思辨地去执行。&/p&&p&每个产品经理都应该清晰地得知所负责的业务、产品、功能模块在组织中的定位和期望，结合自己的理解和思考去不断地审视、调整、优化。&/p&&br&&p&真正的商业是一个非常复杂的事情，商业的思考会覆盖经济、财务、科技、政治等方方面面，以上只是一些从公司运营及财务角度切入的基础理解，分享给大家，希望能对大家的工作有帮助。接下去我可能会谈谈商业生态的思考，等有时间会在专栏里继续写。&/p&&p&最后大家春节快乐，给大家拜个年。&/p&
前言：商业公司不是慈善组织——即便是慈善组织也要以确保自身能够健康运营作为一切业务开展的大前提。 上一篇我们闲聊了为什么产品经理需要探讨商业，这篇我们再深入一些。我个人一直把商业思考分成三个层次：客户价值财务模型及盈利模式商业生态及趋势三…
&p&这个话题非常大。借用游戏的术语，要点亮“商业分析”，需要完成两个技能树的修炼：商业理解和事实分析。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/f4426edec26cc86f6882327_b.jpg& data-rawwidth=&841& data-rawheight=&605& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&841& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/f4426edec26cc86f6882327_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&br&&br&&p&&b&一、商业理解&/b&
在商业理解这个模块上可分为四大模块，分步骤进阶：点、线、面及超维。&/p&&p&&b&1.1 描点，事实积累&/b&
无论是人类学习还是机器学习，基础都是大量的样本、案例、数据或者事实，如同在存储系统中描点，记录下一个个的数据点。因此要想理解商业，或者精确点说要想理解一个行业或者公司，任何人一开始都不能避免的事情就是：大量阅读这个行业相关的资料、信息及数据，构建最基础的事实基础。在问题（&a href=&https://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&管理咨询行业有「三天了解一个行业」的说法，真的是这样的吗?他们是采用什么方法去了解一个行业的? - 商业&/a&）中，其中有不少精彩回答指出了各种方法，相信能够帮助迅速构建针对一个行业或者公司的事实基础。&/p&&p&这里分享两个小窍门：&/p&&ul&&li&善用逻辑框架Framework。框架的主要作用是不重不漏（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）得掌握这个行业或者公司的知识，并具有一定的系统性。框架如同拳术或者武功派别，不存在以框架定高低贵贱，核心的还是使用框架的大脑。如果非要推荐，SWOT分析和波特五力竞争模型非常易用且通用，因此内外部沟通也非常方便，理解成本很低。&/li&&/ul&&br&&ul&&li&养成每天看数据和报告的习惯，就像习武之人每天练习蹲马步这样的基本功一样。古人所说的“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”，其实也是强调日常对业内知识的积累和商业感觉的培养。认识的一个某互联网公司超级高管，对于各种业务及财务数据了然于胸，甚至能精确到十万和万级别，和他讨论问题堪称翻阅活字典。除了天赋异禀对数字的敏感之外，也来源每天孜孜不倦得关注各项业务数据。&/li&&/ul&&br&&p&&b&1.2 从点到线，建立关联和对比&/b&
即使在框架的帮助下，各种掌握的知识和数据仍然会非常零散，全是孤立的点。如果能通过连线将这些知识点联系在一起，就如同用排兵布阵将没有战斗力的散兵游勇排成阵势，战斗指数将会大增。&/p&&p&学习各项知识大概都是如此，比如正在或者曾经让大家烦恼的历史知识，单个事件时间记忆起来确实费劲，这主要还是因为记忆点太孤立。比如太平天国（1851年～1864年）和南北战争（1861年～1865年），单独记忆时间和历史意义肯定很难。但是如果能把两个点连成线，做成对比就会容易很多，同时也让孤立的历史事件更有逻辑性：都大约发生在19世纪的中页；一个是当时正在没落的东方最大国家的最大内战，而另一个是正在崛起的未来西方最大国家的最大内战；两者对于双方未来的命运都有分水岭般的决定作用。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/e015a747a1e_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&232& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/e015a747a1e_r.jpg&&&/figure&&br&&p&回到商业分析的问题，以流量和用户运营为例。如果能将PC端和M端的SEO与App端的ASO联系在一起，许多技巧都是完全雷同的，而许多关键词的设置技巧也会通用。而如果能长期观测几个App的留存率，这些数据就不再会枯燥，首先在时间维度会形成价值（比如留存率如何衰减，从次日留存到7日或30日留存），其次在跨品类维度也成为一个个的标杆（比如：工具类、应考类、社交类、内容类等等的留存率范围以及DAU/日均新增的比例）。当面对下一个新版本或者全新App的时候，如何评判其用户黏性以及增长潜力，就有一把现成的尺子放在心中了。&/p&&p&&b&1.3 从线到面，理解共性&/b&&/p&&p&绝大多数的商业模式，都可以精炼为非常基本但核心的公式。比如对于某生活类垂直网站而言，其商业模式依赖于如下的核心公式：&/p&&ul&&li&商业收入 = 用户点击量x广告展现率x广告点击率x平均点击价格&/li&&li&流量成本 = 总流量x外购流量比例x单个流量成本&/li&&li&两者组合而成的公式：ROI=商业收入 / 流量成本，毛利润=商业收入 - 流量成本
&/li&&/ul&&br&&p&这些公式中的核心点，如同子节点一样，又可以往下繁衍出新的枝节，最后由点到线，由线及面，最后铺成一个盘根错节的树状面。比如：&/p&&ul&&li&要降低外购流量比例，可以涉及到提高自身产品的留存率或返客比例，或者提高产品内用户推荐新用户的比例&/li&&li&要提高广告展现率，可以提升广告主的数量以及购买力度；或者降低广告和呈现内容匹配的精度，使用更多的模糊或者粗暴匹配，但这同时又会降低用户体验，然而这确实百度正在一路狂奔的方向
&/li&&/ul&&br&&br&&p&再比如，专栏文章（&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&zhuanlan.zhihu.com/hemi&/span&&span class=&invisible&&ngke/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&）中提到了某呼叫中心核心的指标是在不降低用户满意度（用接通率来表示）和不减少业务量的前提下，降低整个呼叫中心的运营成本，即人工服务成本（用人工服务总时长来表示）。&/p&&ul&&li&核心目标是人工服务时长，可拆解为：人工平均服务时长 x 人工话务量&/li&&li&人工话务量又可拆解为：每人平均呼叫次数 x 呼叫人工的用户数
&/li&&li&呼叫人工的用户数又可拆解为：试图呼叫人工的用户数 x 接通率
&/li&&li&……&/li&&/ul&&br&&p&如下图所示，通过一系列得从点到线的连接和拆解公式，最终将该呼叫中心的运营拆解成平铺的一张树状图，可以根据各个节点去改进数值以达成总体的目标。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/15ffd5c3dee_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&做商业分析也不能仅仅局限在内部，如果能走出去，能够跨公司和跨行业获取标杆数据以及行业最佳实践做法，就能让这颗树状图进一步铺开，而蕴含的能量和价值也就会倍增。&/p&&p&&b&1.4 超维，理解人性&/b&
以上的讨论都是技法，到超维去理解人性就属于心法，这也是最最难的。一旦掌握这个技能，往往能做的就是降维打击和吊打对手。作为一个也还在路上的人，也不能分享太多，只能举一些身边的例子。&/p&&p&许多思考透人性的商业模式在一开始，乍一看往往是难以接受甚至反智的，然而这恰恰是这个商业模式在闷声发大财或者增长的时候，“不是别人傻，而是自己傻”。比如某著名的美女交友和聊天软件，当年在市场上大肆买量。当大家得知这款App留存率的时候，都鄙夷得笑了，觉得人傻钱多。可是这款以陌生人社交为皮的App，根本就不是社交软件，而是一款页游类型的App。所以用社交软件的点线面来理解它是完全错误的，以为用户留存低就是垃圾软件。No！No！No！别人是真正抓住了人性——一般的矮矬穷即使在互联网中也很少被美女搭理，别人其实是页游模式。关注的不是留存，而是关注用户进来的数量、转化到首次付费的比例、从付费到大R的比例以及最核心的ROI，即使留存低和用户停留时间长，只要ROI&1，就可以肆无忌惮地购买用户。&/p&&p&再比如2014年在香港上市的天歌娱乐（著名的9158），其实连YY都是它的追随者。在初创的头几年，9158一直处于闷声发大财的阶段，地处远离互联网中心的金华而且创始人傅政军也极其低调。公司创立于2005年而且保持着非常良好的暴利状态，然而直到2012年YY上市才将这头大象逐渐爆出水面。在这漫长的潜伏期内，人们很少听到9158创造的秀场模式，即使听到也选择怀疑秀场模式能够让用户一夜之间消费数万。然而大家选择的是逃避对人性的理解，对三四线群众缺乏娱乐生活而又渴求被关注被重视的需求。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/3ef22c255c7cfb40b20878_b.jpg& data-rawwidth=&544& data-rawheight=&464& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&544& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/3ef22c255c7cfb40b20878_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&因此要想真正做好商业分析和商业理解，要常常从人性角度出发，颠覆怀疑自己的传统认知，按照Elon Musk所说的第一性原理思考商业问题。&/p&&p&&b&二、事实分析&/b&
谈了这么多怎么去理解商业，下一步就是需要去沟通、去争取资源、去行动……然而行动的时候，总不能始终摆出世界上最廉价的三个字“我以为”作为招牌，始终还是要靠摆事实讲道理。&/p&&p&摆事实讲道理，就是要在事实基础上做深入分析，而对于数据控来说，基本就等于数据分析，所以本部分就按照数据分析来阐述。在之前的回答及专栏文章中，其实已经讲了很多，按照之前的回答（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&数据产品经理是做什么的？ - 何明科的回答&/a&），将这个模块分为五大部分：沉淀、解释、验证、探索和传播。&/p&&p&&b&2.1 沉淀（或数据获取）&/b&
好数据加平庸的分析也往往会做出优质的产出，如同“食材新鲜就不需好厨师”；而烂数据加顶尖的分析也常常garbage in and garbage out，如同“巧妇难为无米之炊”。可见，获取真实的优质数据源并清洗干净，是商业分析的基础。&/p&&p&在商业分析中要把数据沉淀修炼到极致，当然面对老板或者用户的各种无理分析需求，避免尴尬得摊手耸肩说，“对不起，没有数据源”。正确的姿势是：找到有创意的数据源及数据沉淀办法，最后解决问题。正所谓“有数据也要做，没有数据创造数据也要做”。&/p&&p&常规的用爬虫获取数据的方式（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&你是通过什么渠道获取一般人不知道的知识和信息的？ - 何明科的回答&/a&）已经很平庸了，下面提一些更有创意的。&/p&&p&&u&&i&案例1：&/i&&/u&&/p&&p&为了对这几年中国私募案例（VC+PE投资）中的投资条款进行研究（详见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些「神奇」的数据获取方式？ - 何明科的回答&/a&），帮助创业者对投资条款有更定量的了解。从各种渠道收集了大几百份Termsheet及SPA（真是求爷爷告奶奶），在脱敏之后，然后将其里面的核心条款结构化整理成可分析的数据。关于如何艰难地求人拿到Termsheet及SPA就不再这里赘述了，因为那种场景很难具象化。只是把一份SPA的缩图放在下面，大家就可以了解将其里面的核心条款结构化是怎么一件难事。到目前为止，NLP在这方面的帮助仍然有限。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/3dcb7d4d98cbe5e2b2c261e9_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&203& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/3dcb7d4d98cbe5e2b2c261e9_r.jpg&&&/figure&&br&&p&最终形成的是这个饱受创业者喜欢的投融资系列：&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/& class=&internal&&用数据化的方式解析投资条款（总结并持续更新） - 数据冰山 - 知乎专栏&/a&。能够将员工期权与公司估值之间的大致关系搞清楚而画出如下美丽的回归线条，一切努力也是值得的。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/be0_b.jpg& data-rawwidth=&512& data-rawheight=&317& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&512& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/be0_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&u&&i&案例2：&/i&&/u&
为了获得某一类人群的画像及了解他们的消费习惯，不能因为我们没有超级App就说不。我们只好走上了通过提供WiFi服务收集用户数据的不归路（详见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&免费 Wi-Fi 的商业模式是什么？ - 何明科的回答&/a&）。&/p&&p&下图是“商业分析人员”深入到咖啡厅及蓝领工人宿舍中安装Wi-Fi，以期望采集数据。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/0fe2b7c8bdce_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&225& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/0fe2b7c8bdce_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/60f8fbeef55687ebff154_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&399& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/60f8fbeef55687ebff154_r.jpg&&&/figure&&br&&p&除了OpenWRT和普通的客户端开发，连Arduino开发都用上了，以降低采集数据的成本。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/0bbfca5ec39b667d85bcc1_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/0bbfca5ec39b667d85bcc1_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&u&&i&案例3：&/i&&/u&
（以下案例为道听途说，不能完全保证其准确性）
MIT某实验室将声音采集设备放到交易所大厅，通过采集交易员的吼叫声然后做情绪分析，判断当前交易所众交易员的情绪，然后预测股市未来一段时间的走势。
有海外对冲基金动用卫星拍摄照片，根据建筑物的阴影长度，来跟踪某国各地的建筑情况，以此作为该国宏观经济的运行情况。&/p&&p&&b&2.2 解释&/b&
在商业实战中，每天都要面对的问题会有：销量或者在线消耗怎么暴涨（或暴跌）了？新上的渠道效果怎么样？用户的ARPU或者人均PV怎么上升（降低）了？&/p&&p&数据分析，需要基于数据解释产品或功能的某项核心指标（包括收入、DAU、ROI等等）的走势及背后的原因，往往需要细化到多个维度（比如：时间、区域、渠道等）。基于这些解释，做事后总结或者提前预警，试图保证产品及功能在正确的轨道上发展。&/p&&p&下图是2015年二手车风风火火的三家企业瓜子、人人车和优信的百度指数，根据这张图可以解读出非常多的信息（参见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&百度指数靠谱么？有些网站的百度指数频繁剧烈波动意味着什么？ - 何明科的回答&/a&），包括：电视广告的投放效率、周中或者周末效应等等。优秀的数据分析应该可以得出不同广告投放的效果并改进。优信第二次广告就比第一次广告成功很多。然而即使这样的改进，优信花掉1亿美元左右，也只能和花掉1以人民币左右的人人车达到几乎类似的效果。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/cbf88a10660fbb_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&&b&2.3 验证&/b&
商业分析往往是围绕产品或服务进行。而随着技术的发展和竞争的加剧，产品或者服务在按照天或者周的速度在更新和迭代，各种功能及改进都在高频率得上上下下。&/p&&p&对新推出的功能或者改进，验证其效果或者影响，使用的方式包括：简单的时间维度或者地理纬度或者渠道纬度的对比，复杂一些的做AB Testing。Facebook在AB Testing方面积累深厚；对于各种UI方案甚至小到文案及颜色，都需要进行AB Testing来选出最优方案。Facebook曾经利用这个系统在某个WiFi段定点发布新功能，来戏弄某杂志，诱骗其发布Facebook有产品的错误消息。&/p&&p&数据分析，需要在验证的过程中屏蔽各种噪音来排除对真相的干扰。同时，在数据不充分或者无法实现AB Testing的情况下，找到噪音最小的方式来逼近真相。近年来推出了不少专业做AB Testing的工具，包括比较红火的Optimizely。不过它是一个付费服务，具体收费标准见下图。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/db4b0ab6cfed_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&162& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/db4b0ab6cfed_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&b&2.4 探索&/b&
商业分析需要通过研究内外部的数据（比如：用户的使用行为数据及搜索词等，百度指数及贴吧发言等等），探索规律和探索用户的需求，通过数据的方式进行初步验证；或者满足一定的功能，通过数据挖掘的方式满足功能需求。&/p&&p&之前提到的案例（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&机器学习数据挖掘类工程师平时主要的工作内容是怎样的？ - 何明科的回答&/a&）就属于探索一类，虽然整个过程起步不低（Hive + MySQL + Python + R的基础框架），而且过程中不断遇到阻碍，但是数据分析人员不会被打倒，要么是自己死坑要么是借力其他工程师，需要不断提供新的解决方案来还原真相找到答案，如同柯南所说“真相只有一个”。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/8e8ff33ee089deaf1b6fcd_b.jpg& data-rawwidth=&480& data-rawheight=&264& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&480& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/8e8ff33ee089deaf1b6fcd_r.jpg&&&/figure&&br&&p&下图是利用某女鞋品牌送货地址做的用户群分布的热力图，以北京的海淀区为例，大量的用户密集集中在中关村周边，其次便是各大高校宿舍聚集的区域，如五道口，知春路等地。红色标签为品牌线下店铺位置，可见门店已经覆盖了中关村，北京大学和五道口等地，但对于知春路片区，以及用户相对集中的牡丹园并未开设分店。相比之下安贞里分店四周并没有特别多的目标用户群出没。根据用户居住地的热力图分析，来探索开店的选址问题，做到店面分布的优化。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/85aa95ceda9ef638ef00f834b1bc7de8_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&在算法上，Deep Learning/CV/Machine Learning等等，数据分析人员不敢说要一一精通，但是最好还是能略小一二到熟练使用各种框架的程度，才能轻松完整上面的各种任务。&/p&&p&&b&2.5 传播&/b&
完成商业分析之后，对内对外的传播也非常重要。前者负责争取资源来推动产品服务及业务改进，后者负责通过新鲜的报告来吸引用户和维系用户。&/p&&p&当下最易传播并适合于数据黑客的媒体类型无疑是图文并茂并结合数字的文章（被称之为Infographics）。Infographics凭借其直观易读和理性化的数据呈现方式，越来越受读者的喜欢，并逐渐成为内容制作者青睐的方式。这里有不少精彩的案例（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//wentu.io/showcase& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&文图&/a&），这些案例都非常方便在手机端或者微信里面传播。&/p&&p&基于内部丰富的数据并结合外部的数据，制作有见地有传播性的图文文章，并便于在朋友圈及知乎等地传播，为自己产品赢得口碑和品牌增值。&/p&&p&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//wentu.io/showcase& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&文图&/a&是制作Infographics的一个简单工具，下图是它的交互界面。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/48891afa8c9f449e39dd2dacfbdfe426_b.jpg& data-rawwidth=&1551& data-rawheight=&704& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1551& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/48891afa8c9f449e39dd2dacfbdfe426_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&br&&p&&b&总结&/b&
在商业分析这颗技能树的每个分支上，从易到难都有理论体系、算法或者工具去实现。按照&a class=&member_mention& href=&//www.zhihu.com/people/b3a3b5ed86a62bc287be1eaf& data-hash=&b3a3b5ed86a62bc287be1eaf& data-hovercard=&p$b$b3a3b5ed86a62bc287be1eaf&&@淙瀚&/a& 在&a href=&https://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&如何着手商业数据分析？ - 商业分析&/a&中的提法，从易到难分别为Business analysis和Business analytics，前者属于传统商科，利用Excel及SQL等简单工具能够完成，人脑手把手使用工具去发现规律和完成分析；后者属于新兴学科，需要用到更复杂的编程工具以及涉及到更复杂的算法，包括机器学习、图像识别和处理、深度学习等等各个方面，人脑驱动工具去发现一些复杂规律和完成复杂分析。&/p&&p&个人感觉不用在工具以及算法上太纠结，Business analysis和Business analytics在本质上并无太大区别。即使有，技术的发展和开源两大趋势，也会模糊这个界限。首先，最简单的工具也难玩出花来（参见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&Excel 到底有多厉害？ - 何明科的回答&/a&和&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&Excel 有什么奇技淫巧，让你相见恨晚？ - 何明科的回答&/a&），甚至可以拿它做图像处理来模拟油画。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/ae03578effcf9a205d0ad3c267d9eaa6_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&其次，复杂的算法也越来越开源，Deep Learning正在涌现越来越多的开源框架，OpenCV这个开源社区也曾解放无数人而不用关心底层的各种图像算法。所以核心还是对商业的理解，然后如何利用工具和算法实现自己的目的。&/p&&p&————————————————————&/p&&p&更多文章关注我的专栏：&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke& class=&internal&&数据冰山 - 知乎专栏&/a&&/p&
这个话题非常大。借用游戏的术语，要点亮“商业分析”，需要完成两个技能树的修炼：商业理解和事实分析。 一、商业理解
在商业理解这个模块上可分为四大模块，分步骤进阶：点、线、面及超维。1.1 描点，事实积累
无论是人类学习还是机器学习，基础都是大量…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/f86b1d830c35cf428afd17_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&450& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/f86b1d830c35cf428afd17_r.jpg&&&/figure&&br&上图是游戏化设计框架&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/gamification-examples/octalysis-complete-gamification-framework/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Octalysis: Complete Gamification Framework&/a&的全景图，创作者是Yu-Kai Chou（周裕凯），作者最近出了一本书，叫做&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.com/Actionable-Gamification-Beyond-Points-Leaderboards-ebook/dp/B00WAOGY4U& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards&/a&,中文版&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&游戏化实战 (豆瓣)&/a&已经由本人翻译出来了啊。翻译水平有限，如有错漏、误译之处，还请大家多多包涵！&br&关于用户激励，其实说白了就是让用户“自愿”做产品或服务想要他们做的事情。这里的“自愿”来源于游戏。&br&2012年有一本畅销书&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&游戏改变世界 (豆瓣)&/a&，作者&a class=& wrap external& href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//book.douban.com/search/& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Jane McGonigal&/a&在书中提到了游戏的几大关键属性，其中之一就是“unnecessary obstacles that we volunteer to tackle”，我们自愿去解决的不必要的障碍。&br&那么， 我们如何让人们自愿去做一些我们想要他们做的事情呢？&br&&b&HOOKED以及B=MAT&/b&&br&我之前回答了&a href=&http://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些充分利用了习惯惯性和心理惯性的商业案例？ - Larus Yang 的回答&/a&，里面提到了HOOKED模型，在这个模型中包含了另外一个模型，即B.J Fogg的行为模型（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.behaviormodel.org/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&BJ Fogg's Behavior Model&/a&）：B= MAT——行为=动机*能力*诱因（或者叫触发器）&br&任何行为的发生都要依靠于上述公式的三个变量，有兴趣的童鞋可以追踪我提供的链接阅读Fogg网站上的资源。&br&这一套理论的核心在于&b&“A”（Ability）&/b&和&b&“T”（Trigger）&/b&，通过简化完成某一行为的流程、适时的提醒用户，让用户顺利得做出期望行动（Desired Action）。&br&最终使这一行为固化为&b&“习惯”，&/b&也就是让用户不需要怎么思考就自然得使用你的产品或者服务（期望发生的行为）&b&。&/b&&br&&b&但是动机去哪了呢？&/b&&br&犯罪有&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//baike.baidu.com/link%3Furl%3DKyYAHJ1bXA_lNGMmFiAVGUEbGPUj5QznbGf8hk-og4N21I_xWjM0QCATxczgvTIPUTFwMB9YTU827ggjVkxhIh_z9lPELboH8nnt0QIx3Ca& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&犯罪动机&/a&，学习有&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//baike.baidu.com/view/371911.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&学习动机&/a&，我们做每一件事都有背后的原因，但是对Fogg来说，操纵动机是困难、不可控、无法预期的，因此才把重点放在A和T上。但实际上，游戏这种没有“实质帮助”的事物，恰恰是把握人心、操纵动机最为有力的。&br&无论男女老少，游戏永远是吸引人们的法宝，从古至今皆如此。（相关新闻：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.qq.com/a/497.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&移动游戏用户女性超男性 &/a&）&br&因而，我们必须谈到&b&游戏化&/b&。（相关知乎回答：&a href=&http://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&游戏化 (Gamification) 是什么？如何应用于营销与管理？ - 心理学&/a&）然而， 这里说的游戏化其实是Human-Focused Design，在设计的过程中最大化考虑情感、动机、感觉等人类心理因素。&b&无论什么产品，再厉害的功能，如果用户压根不想用，那么就是失败的。&/b&而游戏是什么实质功能都没有的（所谓的“浪费时间”），但却拥有让人们投入大量时间和精力的魔力。因此，Human-Focused Design也就叫做游戏化。&br&&br&&b&使用核心驱动力（Core Drive）&/b&&br&&br&&br&最开始那张图，中间有八个关键词，分别代表了八个不同的核心驱动力。&br&&ul&&li&&b&Core Drive 1:
Epic Meaning & Calling（史诗意义&使命感）&/b&：做比自己更重要的事情！&/li&&ul&&li&维基百科（世界最大的百科全书）&/li&&li&Toms Shoe（买一双鞋，就送一双给第三世界小朋友）&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 2: Development & Accomplishment（发展&成就）&/b&：取得进步、获得成就&br&&/li&&ul&&li&Nike+（应该都熟悉吧）&/li&&li&等级、勋章、积分、排行榜、任务、boss战……&/li&&li&QQ等级、微博勋章、论坛积分、各类榜单、斗鱼直播的任务……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 3: Empowerment of Creativity & Feedback（创造力的发挥&反馈）&/b&：创造、即时反馈！&br&&/li&&ul&&li&Foldit、钢琴楼梯、Draw Something、脸萌&/li&&li&meaningful choice（有意义的选择）、booster（比如超级玛丽的超级星星）、解锁（关卡解锁、能力解锁等）&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 4: Ownership & Possession（拥有感&占有感）&/b&：拥有更多的东西，贪婪的欲望啊！&br&&/li&&ul&&li&收集：集邮、小浣熊水浒卡、Foursquare勋章、虚拟宠物、农场、牧场&/li&&li&用于交换的积分……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 5: Social Influence & Relatedness（社交影响&联系）&/b&:社会心理学！&/li&&ul&&li&社交系统、师徒系统、炫耀、竞争、合作、团队任务等等&/li&&li&团购、竞争排行榜、助人为乐、邀请机制、社交分享……&/li&&/ul&&br&&li&&b&Core Drive 6: Scarcity & Impatience（稀有&无耐性）&/b&：得不到的永远在骚动！&br&&/li&&ul&&li&限时打折、稀有装备、稀有物品、唯一机会&/li&&li&50分钟后领取物品、设置障碍……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 7: Unpredictability & Curiosity（未知&好奇）&/b&：好奇心害死猫和老鼠！&br&&/li&&ul&&li&对，楼上提到的斯金纳箱&/li&&li&微博、微信、知乎、优酷等提供的丰富内容&/li&&li&彩蛋、随机奖励、抽奖、宝箱&/li&&li&谷歌的I’m Feeling Lucky按钮&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 8: Loss & Avoidance（失去&避免）&/b&：恐惧、害怕、一切负面情绪&br&&/li&&ul&&li&不好好学习就挂科，挂科就没学分，每学分就毕不了业&/li&&li&我好无聊啊，我好孤独啊，快用社交软件（QQ、微信、陌陌、微博……）&/li&&li&失去其他7个core drive&/li&&/ul&&/ul&以上8个核心驱动力是Yu-Kai Chou总结的人类动机，&b&纯经验之谈，非学术&/b&！但是欢迎用之分析其他理论，比如SDT理论、玩家类型、心流等等。&br&&br&我曾翻译过一篇他的导论介绍，但是自己的博客抽风了，现在可以参看 &a data-hash=&fefeaa8c09e473fbf5d90& href=&//www.zhihu.com/people/fefeaa8c09e473fbf5d90& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@胡天硕& data-hovercard=&p$b$fefeaa8c09e473fbf5d90&&@胡天硕&/a& 的这篇&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//tianshuohu.diandian.com/post//Octalysis-Complete-Gamification-Framework& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&[翻译]游戏化的八角分析法 (Octalysis: Complete Gamification Framework)&/a&。&br&根据这8个核心驱动力在八卦图的位置，还可以分为以下几类：&br&&ul&&li& Left Brain vs Right Brain 左脑（2,4,6） VS 右脑（3,5,7）:左脑偏外在动机、右脑偏内在动机&br&&/li&&li&White Hat and Black Hat 白帽（1,2,3） 和黑帽(6,7,8)：白帽偏正激励（长期）、黑帽偏负激励（短期）&/li&&/ul&&br&&b&玩家之旅的4个时期&/b&&br&&br&玩家玩游戏是从发现、入门、上手到最后熟练，这是一个学习进步的过程，但同样也是8大驱动力在驱使着玩家持续游戏。我们可以把任何产品或服务看做4个阶段：&br&&ol&&li&Discovery（发现）阶段：用户了解、发现产品或服务的过程&/li&&li&Onboarding（入职）阶段：用户初次接触、使用产品或服务，达成第一次&b&胜利状态&/b&（win-state）&/li&&li&Scaffolding（脚手架）阶段：用户开始了解所有规则、选项后，达成多个胜利状态（黏性开始！）。&/li&&li&Endgame（最后）阶段：所有的东西我都熟悉了，没有什么新的胜利状态了。&/li&&/ol&把用户体验产品划分为4个不同阶段，我们就可以针对不同阶段进行不同的体验设计，每个阶段运用不同的core drive组合。详情请阅读&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/gamification-examples/experience-phases-game/%23.VYf6JPmqqko& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Gamification Design: 4 Phases of a Player's Journey&/a&。值得一提的是，当下趋势之一Growth Hacking，就可以归于发现阶段和入职阶段(相关知乎回答：&a href=&http://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&什么是 Growth Hacker？ - 市场营销&/a&）&br&对于提高用户粘性、激励用户来说，这4个阶段都是值得我们深入探索的。然而无论你用什么工具、方法来运作，只要你的目的是影响用户的行为，那么就绕不开B=MAT的公式以及8个核心驱动力。&br&一个优秀的游戏设计师，最开始思考的一定是我希望游戏带给玩家什么样的体验，我希望玩家在游戏中如何感受，然后才思考游戏的主题、机制、玩法、美工、音乐、人物等具体细节。设计一个黏住用户的系统，最重要的也是用户的动机与情感。&br&&br&&b&玩家的不同类型&/b&&br&每个人都是不一样的，由于个人生长环境、教育背景、性格等多方面因素的影响，用户使用产品时也会表现出不同的行为特征。&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/dd8b2ae51a5a5abcfb0712ed2dba6153_b.jpg& data-rawwidth=&1024& data-rawheight=&939& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/dd8b2ae51a5a5abcfb0712ed2dba6153_r.jpg&&&/figure&Andrzej Marczewski 基于巴图的MUD玩家类型创作了他的游戏化玩家类型（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.gamified.uk/user-types/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&A Player Type Framework for Gamification Design&/a&），用以描述不同玩家的行为表现，每种类型的玩家都可以用8个核心驱动力来分析主要动机。&br&分析用户的框架和理论很多，但关键还是找出行为背后的动机，并为此做出设计。&br&&br&说了那么多，其实只是基础的铺垫，细节内容可看博客&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Yu-kai Chou & Gamification&/a&，接下来是具体的设计方法。&br&&br&&b&The Octalysis Strategy Dashboard&/b&&br&&br&设计一个提高用户黏性的激励系统，或者换句话说，一个游戏化系统，需要做的是定义以下5个项目：&br&1）业务指标（Business Metrics）→→游戏目标（Game Objective)&br&2）用户（User）→→玩家（Player）&br&3）期望行为（Desired Actions）→→胜利状态（Win-States）&br&4）反馈机制（Feedback Mechanics）→→触发器（Trigger）&br&5）激励（Incentives）→→奖励（Reward）&br&&br&我把Yu-Kai在他新书中分享的重新设计博客的章节不完全编译下来……&br&1）定义业务指标&br&&ul&&li&提高订阅计划的注册率&/li&&li&提高书籍销售量&/li&&li&Workshop订单&/li&&li&提高电子邮件订阅数&/li&&li&提高社交分享数目&/li&&li&提高视频播放量&/li&&li&提高页面访问量&/li&&/ul&2）定义用户类型&br&&ul&&li&想要使用游戏化或者行为设计来提高他们的组织的公司员工&/li&&li&想要用这些知识创造更大的社会影响的教育者、非盈利机构人员、政府人员&/li&&li&对游戏化、游戏和自我提高充满热情的独立个人&/li&&/ul&注：（可以细分不同类型的驱动力，从而定制体验）&br&&br&3）定义期望行为&br&&br&发现阶段期望行为：&br&&ul&&li&从讨论会、社交媒体或者朋友推荐那了解Yu-Kai的内容&/li&&li&访问&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//YukaiChou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&YukaiChou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&上有趣的内容页面&/li&&li&点击Octalysis链接&/li&&/ul&入职阶段期望行为：&br&&ul&&li&浏览Ocatalysis文章&/li&&li&与朋友分享Octalysis文章&/li&&li&观看Yu-Kai的TEDx演讲视频&/li&&li&点击Yu-Kai的关于我页面&/li&&li&填写邮件订阅&/li&&/ul&脚手架阶段期望行为：&br&&ul&&li&收到最新更新内容的每周邮件&/li&&li&打开每周邮件&/li&&li&访问&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//YuKaiChou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&YuKaiChou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&，每周阅读文章&/li&&li&和朋友分享文章&/li&&li&参加Octalyis探索者脸书群&/li&&li&购买和阅读Yu-Kai的书&/li&&li&观看游戏化新手指南系列视频&/li&&li&注册Octalysis Workshop&/li&&li&获得Octalysis等级1证书&/li&&/ul&最后阶段期望行为：&br&&ul&&li&注册付费订阅&/li&&li&观看所有的游戏化指南视频&/li&&li&参加每周办公室时间&/li&&li&每周学习一项新的游戏技巧并应用&/li&&li&参加单独的讨论组&/li&&li&成为本地的Octalysis运营者&/li&&li&和Yu-Kai Chou一起工作，加入Octalysis团队&/li&&/ul&4）定义反馈机制：&br&偷懒，直接放原文定义&br&&blockquote&Feedback Mechanics are information delivery mechanisms that communicate to the user that their actions are meaningful.&/blockquote&所有的反馈机制都是进一步促进期望行为的触发器。&br&&b&Step1&/b&：定义交互和交流的媒介&br&&ul&&li&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//Yukaichou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&Yukaichou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&网站&/li&&li&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//OctalysisGroup.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&OctalysisGroup.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&网站&/li&&li&Yu-Kai的书&/li&&li&电子邮件列表&/li&&li&Twitter和Facebook小组&/li&&li&演讲会&/li&&li&视频&/li&&li&Workshop&/li&&/ul&&b&Step2&/b&：弄清楚什么反馈机制可以应用到网站上（一般人认为的”游戏化设计“）。这些元素可以连接8个核心驱动力，从而激励行为。&br&&ul&&li&倒计时定时器（核心驱动6和8）&/li&&li&解锁内容页（核心驱动3和6）&/li&&li&虚拟骰子重叠（核心驱动4和7）&/li&&li&侧边栏说话的小鸟（核心驱动5和7）&/li&&li&发光的选择（核心驱动2，7）&/li&&li&嵌入式视频（核心驱动1，5，7）&/li&&li&Captain Up或另一个游戏化平台的状态积分（核心驱动2，4，6）&/li&&li&页面顶部的Hello Bar显示条（核心驱动1，2，6，7）&/li&&li&收集游戏技巧（核心驱动2，4，6，7）&/li&&li&Captain Up的排行榜（核心驱动2，5，6，8）&/li&&li&证书（核心驱动2，4，5，6）&/li&&li&博客文章展示会员，发布信息（核心驱动1，2，5，6，7）&/li&&li&Captain Up的成就象征（核心驱动2，3，4，6，7）&/li&&li&动画弹出界面（核心驱动1，2，5，6，8）&/li&&li&角色成长图（核心驱动2，3，4，5，6，8）&/li&&li&可以买卖或赎回的交换积分（核心驱动2，3，4，5，6，7，8）&/li&&/ul&5)定义激励和奖励&br&&ul&&li&状态积分&/li&&li&成就象征&/li&&li&社交群体&/li&&li&成就和进展的感觉&/li&&li&精选的邮件&/li&&li&彩蛋惊喜&/li&&li&免费电子书&/li&&li&精选的视频&/li&&li&免费实体书&/li&&li&签名实体书&/li&&li&研讨会折扣&/li&&li&和Yu-Kai一起玩&/li&&li&和Yu-kai工作的机会&/li&&li&octalysis许可证书&/li&&li&……&/li&&/ul&定义好策略仪表板后，下一步就是对着8个核心驱动力，然后想出好主意，吸引人们采取期望行为。&br&&br&先写到这里，如果有人看，有人赞的话，我再继续更新，先去睡觉啦~~~~&br&&br&————————————————————————————————————&br&更新&br&前面说到围绕8个核心驱动力大开脑洞，想出设计的好主意，那么 具体该怎么想呢？还记得第一张图每个核心驱动力后面密密麻麻的字吗？对，这些就是game techniques(游戏技巧)，或者叫做游戏化机制，可以用到设计中去。&br&以&b&核心驱动力#2&/b&举例，可以应用的技巧有：&br&&ul&&li&积分&/li&&li&勋章（成就象征）&/li&&li&等级体系&/li&&li&任务系统&/li&&li&首领战&/li&&li&排行榜&/li&&li&固定行动奖励&/li&&li&手把手新手指引&/li&&li&获胜奖励&/li&&li&……&/li&&/ul&很多砖家们宣扬的游戏化就是应用这些元素背后的&b&核心驱动力：进度和成就感&/b&。传说中PBLs（积分、勋章和排行榜系统），就在这里，也叫做“成长体系”。&br&但问题是，如果你简单得在一个网站上加入勋章功能，用户可能刚开始会好奇（cd7）这是啥玩意，但随后发现只是普通的勋章，毫无意义，那么这样的勋章最后就失去了作用。&br&原因是什么呢？勋章、小红花、奖状、奖杯、头带、腰带这些玩意，实际上是“&b&成就象征&/b&”，它本身并没有任何意义，但是它代表得是人们历经千辛万苦、突破重重挑战后的成就感！&br&军队里的勋章为何让士兵们趋之若鹜，视若珍宝？因为每个勋章都意味着自己为人民、为祖国曾经做出的贡献（cd1），这让他们感觉到荣誉和成就感（cd2），而这些勋章的发放不是每个人都能获得的（cd6），一旦发放，就成为周围战友们羡慕的对象（cd5）。而如果戴上了这些勋章，则不想要失去（cd8），于是更加艰苦得投入训练和执行任务，并且希望获得更多的勋章（cd4）。&br&简简单单的勋章，其实能触及的核心动机也有很多，但是背后一定要有“&b&挑战&/b&”！&br&如果说用户进入了你的社区，然后突然跳出了一个提醒框，显示“恭喜你获得了‘第一次点击xxx网站’的勋章”，然后用户注册了社区，又跳出一个提醒框，“恭喜你获得了‘注册用户’勋章”，这不会给用户带来成就感，反而让用户觉得受到了侮辱，拉低了自己的智商。&br&为什么很多网站和应用都有这些“&b&激励&/b&”系统，但似乎并没有长期的作用？&br&原因很可能就是徒有其表，缺乏内在的动机，也就是 &a data-hash=&013db1036ed& href=&//www.zhihu.com/people/013db1036ed& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@Felania Liu& data-hovercard=&p$b$013db1036ed&&@Felania Liu&/a&说的套皮式游戏化设计。&br&但是，因为CD2是比较容易实施和控制（代}
▲ 产品经理的三大时代&/p&&br&&p&这是第一方面，是&b&需求判断&/b&，是因为有一个新要素出来。但这也是现在很多产品经理惶惶的原因，地位跟五年前不一样了，因为这个新要素被挖掘差不多到头了。但俞老师认为下一波 AI 很可能不是一个能创造很多 to C 新产品的新要素，可能跟二三十年前的软件计算机类似，主要价值在于跟原有产品结合，提升企业效率。&/p&&p&但是跟软件时代相比，除了需求，还有第二个因素也就是「&b&体验&/b&」。这一代产品经理的影响力这么大，是因为需求、体验碰撞到一起，双击效应（Double-killing Effect）。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-7f352ce3954ef63eda65e_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&307& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-7f352ce3954ef63eda65e_r.jpg&&&/figure&▲ 体验变得越来越重要&p&为什么体验这么重要呢？还是互联网带来的。互联网作为一种信息科技，使得人与人之间的信息传递和交换非常高频、主动。用户的发言能力和信息获取能力都变强了，从贴吧、博客、微博到微信培养了人们发声的习惯，再加上消费品从物质变为软件和服务，而且是 7×24 小时在线、来回数据交互、大规模、充满竞争、用户发声容易、负面评价容易被传播的在线服务，用户的切换相对容易，用户的选择权大大增加。怎么让用户选择我们呢？极致的体验开始有了价值。而且当一项服务动不动就千万级、亿级用户时，体验每改进一点，价值就乘以千万次。而如果一个软件只有 1 万人使用，你花同样的成本去做，收益就非常有限。所以，这个时代不只是互联网，很多传统行业都逐渐意识到了体验的重要性，不管是开餐馆，还是开公司招人，你的声誉和体验变得越来越重要，直接影响别人的选择 —— &b&追求极致的体验开始变得有了更大商业价值&/b&。所以传统领域现在开始强调「互联网思维」和「产品思维」，本质原因就在这里。而重视体验最好的方法，就是用「产品经理」的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求去做生产和销售。&/p&&p&移动互联网是需求 × 体验 × 生产三个方面加在一起，导致产品经理（和工程师）被大量需要：新要素出现导致无数的新产品需求亟待挖掘、移动互联网导致用户数量上升一个量级后对体验要求更高、大量 app 需要流水线的生产人员。所以过去五年产品经理这么火。现在呢，需求方面重大新要素未出现，生产方面 app 数量降低，体验方面很多产品成熟加上从业者水平上升也差不多了，&b&&u&所以现在没有一技之长的产品经理不好找工作。但现在 P7 级别以上的优秀产品经理依然极其稀缺，一将难求。&/u&&/b&&/p&&br&&h2&&b&3. 产品经理对公司环境的要求&/b&&/h2&&p&叫什么 title 不重要，任何产品都有产品经理。真正的产品经理是三位一体的：&/p&&ul&&li&&b&主人翁意识（Ownership）&/b&：把产品当成自己的子女，绝大部分老板是这样；但空降兵、职业经理人、打算离职的人不一定有。&br&&/li&&li&&b&决策权（Decision-making Power）&/b&：参照下图&br&&/li&&li&&b&专业能力（Professional Competence）&/b&：后面会详细讲解&/li&&/ul&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-b61ae22d905f1c88b6a3_b.jpg& data-rawwidth=&1238& data-rawheight=&648& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1238& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-b61ae22d905f1c88b6a3_r.jpg&&&/figure&▲ 一个公司内不同角色的表现&p&&b&&u&只有同时拥有 Ownership、决策权和专业产品能力，并且在一个正确的土壤和环境里，才能诞生真正的产品经理。&/u&&/b&&/p&&p&与此同时，由于产品经理是一个非常注重完整流程实践的角色，还与公司是否具备高容错能力直接相关。&/p&&br&&ul&&li&&b&高容错&/b&：比如现在微信如果要做搜索，即使是找 B 类人才去做，也可以高容错地反复试。反正内容的生产体系（公众号）、用户行为数据、连接服务的能力都在微信自己手上，用户替代成本也高。通常，一个公司的&b&新业务、边缘业务、有优势资源的业务、核心业务协同业务、低竞争业务、老板关注的业务、没人跟你抢的业务，更有高容错倾向&/b&，天赋一般的产品经理，可以考虑选择这些业务以获得更好的成长宽容度，但代价是更长的成长时间。&br&&/li&&li&&b&低容错&/b&：有些做产品的机遇，是低容错的，错了就大概率失败，竞争环境、资金、团队都不会给你第二次机会。&b&有自信的产品经理，可以挑战这样的机遇&/b&。其实不论做什么产品，总有些选择是低容错的，这一关总要过。&br&&/li&&/ul&&br&&p&也可以简单地说，&b&一个产品经理如果没有达到 P6（3-5 年经验）的水平，贸然加入一个低容错的业务（比如早期创业公司），对他的成长是不利的。&/b&&/p&&h2&&b&4. 如何成为顶尖产品经理&/b&&/h2&&p&一个人需要同时具备天赋、努力和机遇三大要素，才有可能成为顶尖的产品经理。&/p&&br&&ul&&li&&b&机遇&/b&：包括公司的环境（见上一节）和业务（是否能够碰上新要素）两个方面。这个业务面向的用户是百万级、千万级还是亿级，商业价值是十亿美金还是百亿美金，很多业务的用户价值天花板在一开始就已经注定了。虽然后面可以不断调整用户价值，比如降低替代成本，提高体验，但这都是微调，大方向的突破总是小概率事件。而且关键的产品经理，得在业务的前半段或上升期就参与其中，才能够学到更多，过程中有无数的权衡取舍和细节决策。到产品成熟期之后，能够学到的就少很多了。&br&&/li&&li&&b&天赋&/b&：当然不能太弱。产品经理的天赋到底是什么？后面会详细说明。&br&&/li&&li&&b&努力&/b&：没什么好说的，聪明的人一般都不会太懒。&br&&/li&&/ul&&br&&p&每一个时代里，业务在亿级、千万级、百万级的产品数量，就那么点，依次降低增加一个数量级。只有碰到复杂产品成长期的机遇，并且环境合适，加上自己有天赋，才能够成长为优秀产品经理。中国这样的产品经理可能就两百个，其中很多还不是做着产品经理职业。&/p&&h2&&b&5. 产品经理的天赋到底是什么？&/b&&/h2&&p&俞老师把产品经理分为 A、B、C 三级。&/p&&ul&&li&B 级相对简单，要求有逻辑。&br&&/li&&li&C 级是指逻辑或性格有缺陷，不适合做产品经理的人。&br&&/li&&li&&b&A 级除了逻辑，还要有视野、同理心、自我否定的能力&/b&。A 级里面又会有 强弱之分，但是只要能够挤入 A 就够了。因为对于大多数人主要还得看机遇，如果能够抓住好的时代机遇，「时代会推着你走」。&/li&&/ul&&br&哪怕是 B 级人才碰到好的机遇，人会经历超额历练，也有机会练为 A 级人才。人的潜力是无限的。&br&&p&这里的逻辑指的不是理科逻辑，不是说奥数或 ACM 冠军就能做好产品经理，而是指人文逻辑，是纳入了人这个复杂变量的逻辑，产品经理是科技和人文相结合的化身。（这里我补充一点，如同乔布斯所说，他站在「科技和人文的交叉口」）——&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-4e79bf4c5fb40db1fc0e4_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&387& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-4e79bf4c5fb40db1fc0e4_r.jpg&&&/figure&&p&
▲ Steve Jobs: Technology & Liberal Arts&/p&&p&有的聪明人做不好产品经理的原因就在这里，他觉得自己逻辑性很强，但是做好产品经理更需要对人性、行为、需求的深度挖掘。&b&产品经理是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实践验证学科&/b&。一个具备人文逻辑的人，最重要是拥有批判性思维，其次是理解人和世界。最好有丰富的实践经历，还有心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。&/p&&br&&p&Critical Thinking 在中文中其实没有对应的语言，翻译成批判性思维不算好翻译，原意不是通俗概念里「批判」的意思，Critical Thinking（批判性思维）实际上说的是「科学精神」，简单来说是一个想法要经得起持续质疑和验证。&/p&&br&&p&产品经理了解批判性思维，推荐书籍《这才是心理学》；经济学入门，推荐曼昆的经济学原理上册《微观经济学》；心理学入门，推荐《思考，快与慢》。&/p&&br&&p&关于人文逻辑的学习，说难也难，说简单也不简单。从小学到大学，从家庭到社会，我们是缺乏人文教育的，包括逻辑思考、对人性的理解、批判性思维、艺术修养等。市场上很少人符合这一要求。&b&产品经理没有对应的学科，如果不考虑天赋因素一定要找，感觉经济学、心理学专业更合适一些，它们在用数据实验、控制对比的科学方法去测试复杂的个体及群体行为，验证得出更合理的结论。&/b&目前中国产品经理的来源，主要还是理工科背景的人，觉醒了人文意识。好的产品经理都是觉醒者。&/p&&br&&p&好的产品经理，也都是不遵从规则者。滴滴也开始做入职性格测试后，有一次我听说一个打算 offer 的产品经理没通过测试，原因是「遵从规则」的得分特别低。我一想，不对啊，产品经理的工作都是要改变旧规则创造新价值的，不遵从规则的性格是应有之义。于是我挑了二十几个靠前的滴滴产品经理和我都做了那个性格测试，发现有 3 项的得分特别集中，其中就有「遵从规则」，1-10 分，1 分最不遵从规则，10 分最遵从规则，结果是只有我是 3 分的乖宝宝，其他人都是 1 分 2 分的。后来产品经理性格测试就不受这一条限制了。另一项「想法独立」大家都是高分，还有一项「依赖数据」全部集中在 5-6 分，大概说明「产品经理不看数据不行，只看数据也不行」。 &/p&&br&&p&中国的优秀产品经理对于需求、体验、竞争、增长的理解，是胜过硅谷 PM 的。核心原因是硅谷的产品低竞争，文化层面以 copy 为耻，创业公司有所创新就容易一骑绝尘了，因此对产品经理的依赖低、历练少。但是在产品经理的人才综合素质、人文逻辑培养、方法论输出能力等方面，硅谷仍有一定优势，这不是一两年能够弥补上的。&/p&&h2&&b&6. 什么是产品？&/b&&/h2&&p&常规来说，产品就是满足某种需求的、由人加工或生产的、可交易的东西。但是呢，光知道这个没什么用。&/p&&p&俞老师定义的做产品，&b&是用「创造新价值」为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链新平衡的过程。&/b&产品创造的新价值越大，打破旧利益平衡就越容易，产品就会高速发展。不创造或只创造很小新价值的利益分配，是零和博弈，总是艰难的。企业也好，产品经理也好，做的大部分事情都是围绕用户价值最大化，发现它和实现它。产品设计的本质，就是利益分配。在新旧利益重新分配的过程中，不能硬着把旧的利益「夺」过来重新分割，这非常难。这时候往往就需要引入新要素创造新价值。创造新价值，就是创新。创新的应有定义——用任何新要素审视现有生产方式和生活方式，如果能应用并创造新的用户价值，那就是创新。&/p&&p&对此，俞老师之前总结的一个公式：&b&用户价值 = (新体验-旧体验) - 替换成本&/b&&/p&&p&&b&新要素可以是但不限于&/b&：新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通讯、新媒体、新包装。&/p&&p&人人都能创新，事无大小都能创新。举个例子，我知道了朋友圈红点可以取消，设置以后，每天省下不少时间，帮我创造了巨大的新的用户价值，这就是应用「新方法」的创新。&/p&&p&社会上对创新的常见&b&误导&/b&有：&/p&&br&&ul&&li&过分追求变化，弄错手段和目的。&br&&/li&&li&价值衡量不够重视。&br&&/li&&li&唯新技术。&/li&&/ul&&br&&h2&&b&7. 产品经理的能力和成长&/b&&/h2&&p&上面说的产品经理天赋指的是潜力，不是能力。俞老师把能力模型分为五级。&/p&&br&&p&产品是由用户需求定义的。如果把产品经理自己看作一个产品，目标用户就是企业，企业的需求很明确，为它创造价值。所以产品经理的能力模型，要按照给企业创造价值的能力分级。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-7bfbf7974c8cbf6b9ee2_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&614& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-7bfbf7974c8cbf6b9ee2_r.jpg&&&/figure&&p&
▲ 产品经理的能力模型&/p&&br&&p&第一级的关键词是&b&可行性&/b&，这个级别的产品经理要能对一个需求或问题能给出高可行性的解决方案。大约是市场上的 P6，小领域的熟练执行者。这要求产品经理完成基础技能训练和领域知识的积累，对用户价值、技术可行性、商业可行性有基本判断力。可行性要求做过不少项目，明白产品基本流程，不同项目的异同点有哪些，有哪些常见关键问题，跟团队如何协作等等。如果只做一个两个项目，很多问题是碰不到的。领域知识包括这个领域的典型用户是哪些人、他们都有哪些需求、不同场景下需求有什么变化、是真需求还是伪需求；以及还包括价值链上的各方，比如做出行平台的 PM 需要了解乘客、司机、平台、竞品（替代品和被替代品）、政府、社会、合作伙伴、腾讯阿里等各方的利益诉求和行为习惯。领域知识往往需要通过大量阅读大量实践和大量思考去积累。&/p&&p&要达到 P6 水平，一般来说，成长环境合适的前提下，S 级（A 级的前 20%）人才需要 2 年，A 级人才需要 3 年，B 级人才需要 4-5 年时间来入门。如果一个产品经理天赋是 B 级怎么办？那就需要运气很好，并且加入一个高容错（前面提到）的公司环境，经过超额历练，才能够突破 P6 的天花板，激发潜能。&/p&&p&再往上分别是创造、权衡、变迁、方法论。&/p&&ul&&li&&b&创造&/b& — 这个级别的产品经理要能为一个需求或问题找到最优解。这需要不断洞察环境、用户的持续变化和趋势，找最优解都是创造的过程，只有 A 级人才有可能具备。想在这个级别修炼的产品经理，找工作时要优先寻找周围有人比你厉害的，这很容易理解，如果你已是这个团队中最厉害的产品经理了，那么你肯定成长很慢，但如果周围的产品经理都很厉害，那你肯定成长飞快。&br&&/li&&li&&b&权衡&/b& — 这个级别的产品经理，要能跳出单个需求，从全局角度考虑权衡取舍。即使一个需求为真、可行、有最优解，但最重要的，还是决定当下要不要做、分配多少资源做。要把无数个需求放在一起考虑（想做什么），基于当下的内外部复杂环境做判断，结合当前公司能力（能做什么），排出优先级（有机会做什么）。想在这个级别修炼的产品经理，需要独立负责一个有足够复杂性的产品或子方向，有机会做复杂决策，最好是高速迭代型的产品，这样大量权衡取舍两年，多总结多思考，怎么也把决策准确率刷高了。在这个级别，有的开始带团队了，选人用人、沟通协调能力都开始影响到你对企业的价值。&br&&/li&&li&&b&变迁&/b& — 这个级别的产品经理，要能跳出当下，敏感于世事变迁，对需求或问题做决策时，形成习惯性地预判（并 review 自己的判断是否正确）能力。这需要从早期开始完整地经历一个产品变大的过程，并在用户变化和外部环境变化中做很多的产品对策调整，反过来一个大产品的变化又会影响到用户和外界的应变，如此交互循环，以形成对社会变迁、产品变迁、用户变迁完整的理解链条。俞军经常建议滴滴的产品经理，先把专业天赋能力刷满，再转职管理岗，转职管理岗往往能让产品经理对企业的价值再上一级，但太耗个人时间精力了，转职后继续提升专业能力会很难。但在这个级别，就一定需要带团队了，一个人做不了，对优秀产品经理的识别和培养能力变得很重要。俞军思考过产品经理能不能只走专业路线，结论是不行，没有决策权就不是产品经理了，所以到后期还是要转职管理的，唯一的例外是，除非这个产品就是你从头至尾做出来的，那你可以招个人来分担管理职能，你继续专业做产品决策。&br&&/li&&li&&b&方法论&/b& — 这个级别要求有成体系的优质方法论输出。这个层级主要是追求「影响力」和「确定性」。影响力好理解，到这个层次肯定都需要带团队，建立影响力有利于招人、留人，以及内部推动关键项目。确定性是指什么意思呢，比如某个著名产品是你做的，但产品的成功可能是多因素决定，如何知道有多大成分是因为你个人能力强，有多大成分是公司老板倾注的资源多，有多大成分是因为猪遇上大风口？但如果你把方法论总结出来，一定程度上证明了你的能力，那就提高了你做成另一个产品的「确定性」，企业愿意为高一点的确定性买单。要养成方法论，很重要的一点是，要多做不同的业务 —— 通过在新旧业务中比较异同，发现旧经验的适用和不适用，思考其中的通用性高低不同的点。&br&&/li&&/ul&&br&&p&过了 P6 之后，产品经理的成长就不是呈线性增长的了，以上五级也未必需要一级一级往上爬，会跟公司环境、新要素、个人天赋都有关系，最理想状态下，是可以针对这五级能力要求，平行学习修炼成长的。&/p&&br&&p&有的人可能比较快就能体现他的创造力，并参与产品的权衡决策。有的人，当他还是低阶产品经理时，甚至还不是产品经理时，你也能看出来，他的思维框架和知识结构，会让他未来比较容易完成权衡、变迁这些阶段的练级，如果帮助他快速完成基础技能和领域知识的前期阶段学习，四五年就能收获一个优秀产品经理。&/p&&h2&&b&8. 产品经理的市场行情&/b&&/h2&&p&P6 这一档的产品经理，熟练 P6 中较优秀的那些，现在的市场价已经是 50 万年薪了。而一个学生在公司内工作 3-4 年，只靠内部正常调薪很难涨到 50 万年薪的水平，就算能涨，一个公司内部只能给极少数名额。这样一来，新人中的优秀产品经理每到 3-4 年就会有一定的流动，流动中涨薪 30-50% 的话，就达到了市场行情水平。但是呢，&b&每往上一级，人数就少一个数量级，薪酬就有可能翻倍&/b&。到了创造和权衡的级别，现在有钱都很难找优秀的（只有大产品的机遇才一定能吸引到他们），关键是符合条件的人很少，而且很多人根本不流动，不是公司骨干就是去创业，很少进入流通市场，有价无市。&/p&&br&&h2&&b&9. 产品经理的发展方向&/b&&/h2&&p&在「移动互联网」这一要素被挖掘差不多到头的情况下，产品经理一是可以往互联网之外的领域去发展，互联网和传统行业的结合是不可逆的，而且数量很大。当然传统领域的新要素带来新产品机会很少，主要机会在于提升体验层面，「体验」在这个时代特别有价值。&/p&&br&&p&二是很多互联网业务越成熟，产品经理的定位越往生产和销售环节靠：提高生产效率，或者当业务更成熟时参与到营销环节，挖掘用户价值。因为用户价值不是客观事实，而是用户主观的感知或预期，产品经理可以改变用户的认知来提高用户价值。&/p&&br&&h2&&b&10. 事实与道理&/b&&/h2&&p&有一句话叫「&b&听过很多道理，依然过不好这一生&/b&」，为什么呢？因为每一个道理都有它的边界和前置条件存在，需要彻底搞明白，才知道是否适应自己的情况。否则冒然套用，那就肯定过不好这一生了…&/p&&br&&p&我们首先得知道，「事实」和「道理」的区别。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-dfcd2ddc924e729a2c9ea_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&331& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-dfcd2ddc924e729a2c9ea_r.jpg&&&/figure&&p&比如我们看书，有的书讲事实，有的书讲道理，还有一些书把中间的思考过程写出来了。从事实到道理，中间有很多路径，包括实践、阅读、跟人聊天都算。其中，通过实践积累的事实案例是最有确定性的。&/p&&br&&p&俞老师说，为什么他离开工作七年，还能够回到产品经理的世界。就是因为在百度经历了大部分产品从零到一再到十的过程，&b&这些积累的无数需求分析、无数权衡取舍、无数用户案例、无数假设验证的实践经历是客观存在的，是整个 PC 互联网时代独一无二的机遇。&/b&虽然 PC 互联网跟移动互联网不同，但是理解人和世界后做产品决策的道理是相通的。&b&这里有一个训练的方法是，每看到或想到有意思的道理，就用自己积累的事实去匹配一遍，看哪些能够验证，哪些不能验证，在这个过程中不断校正他们的对应关系，明白道理适用的边界在哪。&/b&&/p&&br&&p&整体来说，现在要搞明白很多道理是相对容易的。但是要积累足够多的事实（实践），倒变难了，因为机遇是有限的。所以到了 P6 以上的产品经理，只有案例分析才有价值，空讲道理无益。&/p&&br&&p&在公司内部，就算上司将「信息」与下面的人全部共享，但因为所处位置不同，「问题」未必能够得到共享。上司每天担心和思考的问题，未必是下属所想。所以每一个大产品，就只有一个真正意义上的产品经理，孤独永存。下面的人能够学到的，注定就会少很多。&b&产品经理加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者，想其所想，思考和解决他所关心的问题。&/b&&/p&&br&&h2&&b&问答环节&/b&&/h2&&p&还有一些零碎的内容，我以问答的方式来记录：&/p&&p&&b&黄海均：产品经理需要懂技术吗&/b&？&/p&&p&俞军：多数情况下不是必要条件，但需要了解技术的可行性和可能性。&/p&&p&&b&黄海均：如何跟开发团队能有更高效的沟通？&/b&&/p&&p&俞军：这不是一个方法的问题，主要还是人的问题。比如，从工程师团队中挑一个有产品 sense 的人，参与产品前期的工作中，有利于后续推进。还有比如换一个优秀产品经理来，就更能让工程师信服。我在知乎上也回答过，产品经理做对一次 +1 分，做错一次 -10 分，达到 60 分就及格了，这相当于 100 次里只能错 4 次，这是难度不小的。&/p&&p&&b&黄海均：为什么市场上普遍觉得产品经理少？&/b&&/p&&p&俞军：因为他们标准不一样吧。有人认为只要熟练的 P6 就是好的产品经理了，能保证产品按照想法实施出来；有人觉得需要有洞察力、能找到最优解才算好的产品经理；还有人觉得他能够把这个业务负责起来，能权衡取舍做好的决策；还有的人觉得只有做出了全国知名产品，才算是好的产品经理。&/p&&p&&b&黄海均：你上面讲到产品经理应该三位一体考虑需求、生产和销售。但现在很多公司把用户产品、商业产品分开，你怎么看？&/b&&/p&&p&俞军：在百度网站早期，我一个人做所有产品，包括竞价排名产品，但那时我还是一个清高书生，觉得我是来「普及中文搜索，推动社会进步」的，赚钱这么庸俗的事怎么能是我做的呢？后来反正忙不过来就顺水推舟把竞价排名让给了王湛（前百度副总裁）。所以商业部分产品后来都没在我这里，当时没有感觉，离开之后才想通，产品经理就是应该闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。可能下面执行的新手产品经理们可以这么分工，但是真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。我也已从清高书生变成一个满脑子价值价格成本的俗人了。&/p&&br&&p&&b&黄海均：上面说到中美差异，举个例子，Twitter 现在市值 110 亿美金，微博 150 亿美金，前者这些年产品几乎没有进化。如果按照中国人的产品思路去改造 Twitter，把直播、付费等功能加上去，有可能超过微博吗？&/b&&/p&&p&俞军：虽然我认为硅谷的 to C 产品经理比中国差，但 Twitter 比微博差这么多，主要原因也不是这个，还是市场差异问题。你能把中国的直播复制到 Twitter，但用户需求没法复制，Twitter 的用户群、美国的用户群，他们对直播的需求和偏好，跟微博用户和中国用户的需求是有差异的，这种差异有可能很大。&/p&&br&&p&最简单的对比，你看以前新浪新闻的影响力，在 PC 互联网时代的中国媒体中是数一数二的；但是雅虎新闻的影响力，在同期的美国媒体中只能算前十名？所以中美之间，因为两个市场的用户需求差异，同样的产品，能创造的用户价值是大相径庭的，最终产品影响力也注定大相径庭。&/p&&br&&p&微博也有类似的因素，中国是在一个比小说还精彩的时代，美国还是逊色了点，Twitter 也没办法。&/p&&br&&p&类似的还有淘宝，当年我在百度力推进入电商，就反复跟大家说阿里未来的价值一定是比亚马逊和 eBay 的总和还要大。美国的传统商业已经很发达，电商创造的新价值虽然也很好但仍然相对有限，而电商相对中国传统商业能创造的新价值是天壤之别。阿里哪怕只是照抄 eBay，创造的新价值也会远大于美国，更何况阿里还有很多创新。&/p&&br&&p&类似的还有 LinkedIn。前几年，有人问我有无兴趣负责 LinkedIn 中国，我说这事做不成啊，即使把 LinkedIn 复制过来，但中国没有大量标准化可流动的中产阶级人才，巧妇难为无米之炊。需要有大批追求企业效率的市场化的企业，才能源源不断的培养和采购中产可流动人才，而中国的五百强外企总市场不大还在走下坡路，科技企业群体也还没成长足够大。&/p&&br&&p&而反过来看，也有相同产品在美国能创造更大用户价值的，Uber 在美国还能送快递送外卖，它的产品替代对象是美国的一些低效率快递和外卖。美国快递效率极低，往往是不知道哪一天的好几天后扔你家门口，可能一单还收十几美元，而 Uber 多收一点点钱就能很快给你送到，这个产品替代就是有较高用户价值的。而在中国，假如滴滴要做这个事情（送快递），是要跟五块钱江浙沪去 PK 的，那不是开玩笑吗。&/p&&br&&p&&b&黄海均：现在的目标是什么？&/b&&/p&&p&俞军：目标是把滴滴的产品团队带到行业一流，培养出一批优秀产品经理，希望他们未来都有自己的成功作品，在时代的画卷上写下自己的名字。&/p&&p&&b&黄海均：滴滴招产品经理，你都要面试吗？&/b&&/p&&p&俞军：P6 以上的产品经理，我都要亲自面试。&/p&&p&&b&黄海均：现在主要想找什么样的产品经理？&/b&&/p&&p&俞军：级别不限，是 A 级人才都可以。但更欢迎有 3-5 年工作经验的 A 级人才，这个阶段的不少产品经理会感觉成长路径不清晰，我的经验恰好能帮到他们。&/p&&h2&&b&引用资料&/b&&/h2&&p&① 俞军 2000 年写给百度的求职信（节选）：长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。&/p&&br&&p&② 俞军的 PM 12 条，由百度内部产品经理后来整理：1. PM首先是用户；2. 站在用户角度看待问题；3. 用户体验是一个完整的过程；4. 追求效果，不做没用的东西；5. 发现需求，而不是创造需求；6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；9. 给用户稳定的体验预期；10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。&/p&&h2&&b&福利时间&/b&&/h2&&p&如果你自认为是俞老师心目中的 A 级产品经理，我可以帮你内推到滴滴，发简历到我的邮箱 &b&。或者加我微信 haijun 交流。&/b&&/p&&br&&h2&本文首发于职人社的公众号（ID: zhirent），欢迎&a href=&http://link.zhihu.com/?target=http%3A//mp.weixin.qq.com/s/NtkteW1oXQNRb6Av63yu6A& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&点击阅读原文，然后扫码关注我们&/a&。并加入职人社旗下的十几个互联网行业微信群进行交流。&/h2&
过去七年多时间里，作为产品经理，我在网易、知乎创始团队、豆瓣和豌豆荚经手了十几款产品；创业做「职人社」后，我以职业经纪人的身份，与数百位产品经理交流职场心得。感受很明显：越来越多的年轻人选择产品经理这个热门职业，希望站在舞台最中央，改变世…
&p&&i&前言：商业公司不是慈善组织——即便是慈善组织也要以确保自身能够健康运营作为一切业务开展的大前提。&/i&&br&&/p&&br&上一篇我们闲聊了为什么产品经理需要探讨商业，这篇我们再深入一些。&p&我个人一直把商业思考分成三个层次：&/p&&ol&&li&客户价值&/li&&li&财务模型及盈利模式&/li&&li&商业生态及趋势&/li&&/ol&&p&三个层次中，前两个是所有商业公司的产品经理都必须思考的问题，第三个层次视公司所处阶段和长期愿景不同选择性思考。&/p&&p&我们先谈谈客户价值。&/p&&p&任何产品、任何服务之所以能存在，是因为有需求，没有客户价值=没有存在价值。&/p&&p&从街头的豆浆大饼摊子到商业中心的高档美食餐，从小区楼下的小型杂货铺到淘宝天猫京东，从整天奔波在街头巷尾的出租车司机到滴滴打车——无不如是。&/p&&p&所有产品经理在设计自己产品的一开始，就要反复问自己：“为什么客户会使用这款产品，这款产品解决了客户什么问题？”&/p&&p&在思考客户价值的时候需要重点回答四个问题：&/p&&ul&&li&谁是客户？&/li&&li&客户迫切需要什么？&/li&&li& 我们如何运用现有能力满足客户需求？&/li&&li&如何保证在充分竞争的市场环境中我们提供的产品和服务总是被客户选择？&/li&&/ul&&p&假设我们通过各种产品工具和方法论能够回答清楚这四个问题，经过不断地打磨产品能力及合理的市场竞争，那我们或许可以有机会做出一款家喻户晓的产品。&/p&&p&腾讯QQ为客户提供廉价、快速、安全的沟通服务；淘宝天猫为客户提供相对信息透明的网上消费服务，为商家提供了去中介的网络直销服务；百度为客户提供快速的信息检索服务；支付宝为客户提供普惠金融服务；嘀嘀打车为客户提供在线平价的打车服务；美图秀秀为客户提供了基于移动端的快速美化图片服务等等等等……，他们都有着明确的客户价值并在一定程度上做到了市场领先。&/p&&p&但光这样是远远不够的，一系列问题会接踵而来，没有人希望自己辛苦打造的明星产品只是互联网历史中的匆匆过客，接下去的生存问题会让大家焦头烂额。&/p&&p&我们需要在抓牢客户价值的同时思考如何能让一笔生意长期维持下去——我们必须要思考商业模式。&/p&&p&假设以下数据模型为真（事实上真实情况会复杂很多）：&/p&&ul&&li&一辆单车投放到市场直至报废平均可以给单车租赁公司带来1500元收入。&br&&/li&&li&创业公司早期每投放市场一辆单车的平均综合成本是4000元（采购成本高，软件系统开发成本平摊至每部单车会很高，公司运营管理成本高）。&br&&/li&&li&随着规模增加，长期每投放一辆单车的综合边际成本会趋向于1000元（上述各项成本项的边际成本都在降低）。&br&&/li&&li&当综合边际成本降低到1500时，该业务的市场发展潜力尚远远未达到饱和，还有很大的增长空间。&/li&&/ul&&p&那么，我们可以有一个初步判断：该业务初期一定会亏钱，并且100%亏钱——但当发展到一定规模后，会经历一个拐点让业务整体盈利，随着业务不断做大，公司的利润会源源不断增长，happy ending。产品经理只要埋头在公司融来的钱被烧完前，于自己职责范围内尽力提升产品市场占有率、降低运营成本与团队一起努力朝前奔跑就可以。&/p&&p&但，如果我们把上面的第三条改成：“随着规模增加，长期每投放一辆单车的综合边际成本会趋向于1600元”，第四条删除呢？&/p&&br&&p&是的，这意味着即便把业务规模做到全市场垄断，长期来看这个业务最多也只能做到尽量降低每笔业务的亏损率，事实上随着规模不断扩张亏损的金额会越来越大，埋头拓展市场只会加速公司倒闭——连小马哥当年都差点把用户数蒸蒸日上的QQ给卖了，对吧？&/p&&br&&p&这时候整个公司如果还只是以市场占有率作为目标，那显然是不够明智的。&/p&&p&产品经理需要认真思考在这样的商业模式背后，是否有新的需求点给整个财务模型带来变化。&/p&&blockquote&&p&尝试修改定价或降低服务质量，提高每笔业务的收入，降低亏损——那客户会不会都投奔竞争对手了？&br&eg：微信/支付宝提现限额收费&/p&&p&&br&尝试提供基于自行车租赁的增值服务，尝试靠增值服务赚钱——什么样的增值服务？&br&eg：淘宝运费险，优酷土豆会员&/p&&p&&br&尝试开辟其他产品线，让自行车租赁业务变成流量业务，利用其他产品线的盈利能力去补贴流量业务——什么样的其他产品线？&br&eg：滴滴从出租车打车应用转型，开辟专车、代驾等业务&/p&&/blockquote&&p&看了上面那些，平时天天叫嚷着知乎已经不是原来那个知乎了，知乎怎么置顶广告，怎么可以允许大V用廉价的知识开Live骗粉丝钱，知乎怎么可以沾满铜臭味的朋友们，正是因为知乎为了长期能够更好地活下去给你们继续提供服务，他才会去做商业模式探索。融资的钱总有一天会烧完，自身能够自负盈亏是实现“梦想，愿景，理念”最基本的保障。&br&&/p&&p&回到我们自己，我们今天很难奢望自己成为那个决策公司发展的大产品经理，大多数的我们在名为企业的超级巨型机器中只能作为很小的齿轮在运转。尽管每个人的权限和影响力有限，但大家都应该站在更高的格局去理解公司赋予自己的使命，并思辨地去执行。&/p&&p&每个产品经理都应该清晰地得知所负责的业务、产品、功能模块在组织中的定位和期望，结合自己的理解和思考去不断地审视、调整、优化。&/p&&br&&p&真正的商业是一个非常复杂的事情，商业的思考会覆盖经济、财务、科技、政治等方方面面，以上只是一些从公司运营及财务角度切入的基础理解，分享给大家，希望能对大家的工作有帮助。接下去我可能会谈谈商业生态的思考，等有时间会在专栏里继续写。&/p&&p&最后大家春节快乐，给大家拜个年。&/p&
前言：商业公司不是慈善组织——即便是慈善组织也要以确保自身能够健康运营作为一切业务开展的大前提。 上一篇我们闲聊了为什么产品经理需要探讨商业，这篇我们再深入一些。我个人一直把商业思考分成三个层次：客户价值财务模型及盈利模式商业生态及趋势三…
&p&这个话题非常大。借用游戏的术语，要点亮“商业分析”，需要完成两个技能树的修炼：商业理解和事实分析。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/f4426edec26cc86f6882327_b.jpg& data-rawwidth=&841& data-rawheight=&605& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&841& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/f4426edec26cc86f6882327_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&br&&br&&p&&b&一、商业理解&/b&
在商业理解这个模块上可分为四大模块，分步骤进阶：点、线、面及超维。&/p&&p&&b&1.1 描点，事实积累&/b&
无论是人类学习还是机器学习，基础都是大量的样本、案例、数据或者事实，如同在存储系统中描点，记录下一个个的数据点。因此要想理解商业，或者精确点说要想理解一个行业或者公司，任何人一开始都不能避免的事情就是：大量阅读这个行业相关的资料、信息及数据，构建最基础的事实基础。在问题（&a href=&https://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&管理咨询行业有「三天了解一个行业」的说法，真的是这样的吗?他们是采用什么方法去了解一个行业的? - 商业&/a&）中，其中有不少精彩回答指出了各种方法，相信能够帮助迅速构建针对一个行业或者公司的事实基础。&/p&&p&这里分享两个小窍门：&/p&&ul&&li&善用逻辑框架Framework。框架的主要作用是不重不漏（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）得掌握这个行业或者公司的知识，并具有一定的系统性。框架如同拳术或者武功派别，不存在以框架定高低贵贱，核心的还是使用框架的大脑。如果非要推荐，SWOT分析和波特五力竞争模型非常易用且通用，因此内外部沟通也非常方便，理解成本很低。&/li&&/ul&&br&&ul&&li&养成每天看数据和报告的习惯，就像习武之人每天练习蹲马步这样的基本功一样。古人所说的“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”，其实也是强调日常对业内知识的积累和商业感觉的培养。认识的一个某互联网公司超级高管，对于各种业务及财务数据了然于胸，甚至能精确到十万和万级别，和他讨论问题堪称翻阅活字典。除了天赋异禀对数字的敏感之外，也来源每天孜孜不倦得关注各项业务数据。&/li&&/ul&&br&&p&&b&1.2 从点到线，建立关联和对比&/b&
即使在框架的帮助下，各种掌握的知识和数据仍然会非常零散，全是孤立的点。如果能通过连线将这些知识点联系在一起，就如同用排兵布阵将没有战斗力的散兵游勇排成阵势，战斗指数将会大增。&/p&&p&学习各项知识大概都是如此，比如正在或者曾经让大家烦恼的历史知识，单个事件时间记忆起来确实费劲，这主要还是因为记忆点太孤立。比如太平天国（1851年～1864年）和南北战争（1861年～1865年），单独记忆时间和历史意义肯定很难。但是如果能把两个点连成线，做成对比就会容易很多，同时也让孤立的历史事件更有逻辑性：都大约发生在19世纪的中页；一个是当时正在没落的东方最大国家的最大内战，而另一个是正在崛起的未来西方最大国家的最大内战；两者对于双方未来的命运都有分水岭般的决定作用。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/e015a747a1e_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&232& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/e015a747a1e_r.jpg&&&/figure&&br&&p&回到商业分析的问题，以流量和用户运营为例。如果能将PC端和M端的SEO与App端的ASO联系在一起，许多技巧都是完全雷同的，而许多关键词的设置技巧也会通用。而如果能长期观测几个App的留存率，这些数据就不再会枯燥，首先在时间维度会形成价值（比如留存率如何衰减，从次日留存到7日或30日留存），其次在跨品类维度也成为一个个的标杆（比如：工具类、应考类、社交类、内容类等等的留存率范围以及DAU/日均新增的比例）。当面对下一个新版本或者全新App的时候，如何评判其用户黏性以及增长潜力，就有一把现成的尺子放在心中了。&/p&&p&&b&1.3 从线到面，理解共性&/b&&/p&&p&绝大多数的商业模式，都可以精炼为非常基本但核心的公式。比如对于某生活类垂直网站而言，其商业模式依赖于如下的核心公式：&/p&&ul&&li&商业收入 = 用户点击量x广告展现率x广告点击率x平均点击价格&/li&&li&流量成本 = 总流量x外购流量比例x单个流量成本&/li&&li&两者组合而成的公式：ROI=商业收入 / 流量成本，毛利润=商业收入 - 流量成本
&/li&&/ul&&br&&p&这些公式中的核心点，如同子节点一样，又可以往下繁衍出新的枝节，最后由点到线，由线及面，最后铺成一个盘根错节的树状面。比如：&/p&&ul&&li&要降低外购流量比例，可以涉及到提高自身产品的留存率或返客比例，或者提高产品内用户推荐新用户的比例&/li&&li&要提高广告展现率，可以提升广告主的数量以及购买力度；或者降低广告和呈现内容匹配的精度，使用更多的模糊或者粗暴匹配，但这同时又会降低用户体验，然而这确实百度正在一路狂奔的方向
&/li&&/ul&&br&&br&&p&再比如，专栏文章（&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&zhuanlan.zhihu.com/hemi&/span&&span class=&invisible&&ngke/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&）中提到了某呼叫中心核心的指标是在不降低用户满意度（用接通率来表示）和不减少业务量的前提下，降低整个呼叫中心的运营成本，即人工服务成本（用人工服务总时长来表示）。&/p&&ul&&li&核心目标是人工服务时长，可拆解为：人工平均服务时长 x 人工话务量&/li&&li&人工话务量又可拆解为：每人平均呼叫次数 x 呼叫人工的用户数
&/li&&li&呼叫人工的用户数又可拆解为：试图呼叫人工的用户数 x 接通率
&/li&&li&……&/li&&/ul&&br&&p&如下图所示，通过一系列得从点到线的连接和拆解公式，最终将该呼叫中心的运营拆解成平铺的一张树状图，可以根据各个节点去改进数值以达成总体的目标。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/15ffd5c3dee_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&做商业分析也不能仅仅局限在内部，如果能走出去，能够跨公司和跨行业获取标杆数据以及行业最佳实践做法，就能让这颗树状图进一步铺开，而蕴含的能量和价值也就会倍增。&/p&&p&&b&1.4 超维，理解人性&/b&
以上的讨论都是技法，到超维去理解人性就属于心法，这也是最最难的。一旦掌握这个技能，往往能做的就是降维打击和吊打对手。作为一个也还在路上的人，也不能分享太多，只能举一些身边的例子。&/p&&p&许多思考透人性的商业模式在一开始，乍一看往往是难以接受甚至反智的，然而这恰恰是这个商业模式在闷声发大财或者增长的时候，“不是别人傻，而是自己傻”。比如某著名的美女交友和聊天软件，当年在市场上大肆买量。当大家得知这款App留存率的时候，都鄙夷得笑了，觉得人傻钱多。可是这款以陌生人社交为皮的App，根本就不是社交软件，而是一款页游类型的App。所以用社交软件的点线面来理解它是完全错误的，以为用户留存低就是垃圾软件。No！No！No！别人是真正抓住了人性——一般的矮矬穷即使在互联网中也很少被美女搭理，别人其实是页游模式。关注的不是留存，而是关注用户进来的数量、转化到首次付费的比例、从付费到大R的比例以及最核心的ROI，即使留存低和用户停留时间长，只要ROI&1，就可以肆无忌惮地购买用户。&/p&&p&再比如2014年在香港上市的天歌娱乐（著名的9158），其实连YY都是它的追随者。在初创的头几年，9158一直处于闷声发大财的阶段，地处远离互联网中心的金华而且创始人傅政军也极其低调。公司创立于2005年而且保持着非常良好的暴利状态，然而直到2012年YY上市才将这头大象逐渐爆出水面。在这漫长的潜伏期内，人们很少听到9158创造的秀场模式，即使听到也选择怀疑秀场模式能够让用户一夜之间消费数万。然而大家选择的是逃避对人性的理解，对三四线群众缺乏娱乐生活而又渴求被关注被重视的需求。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/3ef22c255c7cfb40b20878_b.jpg& data-rawwidth=&544& data-rawheight=&464& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&544& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/3ef22c255c7cfb40b20878_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&因此要想真正做好商业分析和商业理解，要常常从人性角度出发，颠覆怀疑自己的传统认知，按照Elon Musk所说的第一性原理思考商业问题。&/p&&p&&b&二、事实分析&/b&
谈了这么多怎么去理解商业，下一步就是需要去沟通、去争取资源、去行动……然而行动的时候，总不能始终摆出世界上最廉价的三个字“我以为”作为招牌，始终还是要靠摆事实讲道理。&/p&&p&摆事实讲道理，就是要在事实基础上做深入分析，而对于数据控来说，基本就等于数据分析，所以本部分就按照数据分析来阐述。在之前的回答及专栏文章中，其实已经讲了很多，按照之前的回答（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&数据产品经理是做什么的？ - 何明科的回答&/a&），将这个模块分为五大部分：沉淀、解释、验证、探索和传播。&/p&&p&&b&2.1 沉淀（或数据获取）&/b&
好数据加平庸的分析也往往会做出优质的产出，如同“食材新鲜就不需好厨师”；而烂数据加顶尖的分析也常常garbage in and garbage out，如同“巧妇难为无米之炊”。可见，获取真实的优质数据源并清洗干净，是商业分析的基础。&/p&&p&在商业分析中要把数据沉淀修炼到极致，当然面对老板或者用户的各种无理分析需求，避免尴尬得摊手耸肩说，“对不起，没有数据源”。正确的姿势是：找到有创意的数据源及数据沉淀办法，最后解决问题。正所谓“有数据也要做，没有数据创造数据也要做”。&/p&&p&常规的用爬虫获取数据的方式（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&你是通过什么渠道获取一般人不知道的知识和信息的？ - 何明科的回答&/a&）已经很平庸了，下面提一些更有创意的。&/p&&p&&u&&i&案例1：&/i&&/u&&/p&&p&为了对这几年中国私募案例（VC+PE投资）中的投资条款进行研究（详见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些「神奇」的数据获取方式？ - 何明科的回答&/a&），帮助创业者对投资条款有更定量的了解。从各种渠道收集了大几百份Termsheet及SPA（真是求爷爷告奶奶），在脱敏之后，然后将其里面的核心条款结构化整理成可分析的数据。关于如何艰难地求人拿到Termsheet及SPA就不再这里赘述了，因为那种场景很难具象化。只是把一份SPA的缩图放在下面，大家就可以了解将其里面的核心条款结构化是怎么一件难事。到目前为止，NLP在这方面的帮助仍然有限。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/3dcb7d4d98cbe5e2b2c261e9_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&203& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/3dcb7d4d98cbe5e2b2c261e9_r.jpg&&&/figure&&br&&p&最终形成的是这个饱受创业者喜欢的投融资系列：&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/& class=&internal&&用数据化的方式解析投资条款（总结并持续更新） - 数据冰山 - 知乎专栏&/a&。能够将员工期权与公司估值之间的大致关系搞清楚而画出如下美丽的回归线条，一切努力也是值得的。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/be0_b.jpg& data-rawwidth=&512& data-rawheight=&317& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&512& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/be0_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&u&&i&案例2：&/i&&/u&
为了获得某一类人群的画像及了解他们的消费习惯，不能因为我们没有超级App就说不。我们只好走上了通过提供WiFi服务收集用户数据的不归路（详见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&免费 Wi-Fi 的商业模式是什么？ - 何明科的回答&/a&）。&/p&&p&下图是“商业分析人员”深入到咖啡厅及蓝领工人宿舍中安装Wi-Fi，以期望采集数据。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/0fe2b7c8bdce_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&225& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/0fe2b7c8bdce_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/60f8fbeef55687ebff154_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&399& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/60f8fbeef55687ebff154_r.jpg&&&/figure&&br&&p&除了OpenWRT和普通的客户端开发，连Arduino开发都用上了，以降低采集数据的成本。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/0bbfca5ec39b667d85bcc1_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/0bbfca5ec39b667d85bcc1_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&u&&i&案例3：&/i&&/u&
（以下案例为道听途说，不能完全保证其准确性）
MIT某实验室将声音采集设备放到交易所大厅，通过采集交易员的吼叫声然后做情绪分析，判断当前交易所众交易员的情绪，然后预测股市未来一段时间的走势。
有海外对冲基金动用卫星拍摄照片，根据建筑物的阴影长度，来跟踪某国各地的建筑情况，以此作为该国宏观经济的运行情况。&/p&&p&&b&2.2 解释&/b&
在商业实战中，每天都要面对的问题会有：销量或者在线消耗怎么暴涨（或暴跌）了？新上的渠道效果怎么样？用户的ARPU或者人均PV怎么上升（降低）了？&/p&&p&数据分析，需要基于数据解释产品或功能的某项核心指标（包括收入、DAU、ROI等等）的走势及背后的原因，往往需要细化到多个维度（比如：时间、区域、渠道等）。基于这些解释，做事后总结或者提前预警，试图保证产品及功能在正确的轨道上发展。&/p&&p&下图是2015年二手车风风火火的三家企业瓜子、人人车和优信的百度指数，根据这张图可以解读出非常多的信息（参见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&百度指数靠谱么？有些网站的百度指数频繁剧烈波动意味着什么？ - 何明科的回答&/a&），包括：电视广告的投放效率、周中或者周末效应等等。优秀的数据分析应该可以得出不同广告投放的效果并改进。优信第二次广告就比第一次广告成功很多。然而即使这样的改进，优信花掉1亿美元左右，也只能和花掉1以人民币左右的人人车达到几乎类似的效果。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/cbf88a10660fbb_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&&b&2.3 验证&/b&
商业分析往往是围绕产品或服务进行。而随着技术的发展和竞争的加剧，产品或者服务在按照天或者周的速度在更新和迭代，各种功能及改进都在高频率得上上下下。&/p&&p&对新推出的功能或者改进，验证其效果或者影响，使用的方式包括：简单的时间维度或者地理纬度或者渠道纬度的对比，复杂一些的做AB Testing。Facebook在AB Testing方面积累深厚；对于各种UI方案甚至小到文案及颜色，都需要进行AB Testing来选出最优方案。Facebook曾经利用这个系统在某个WiFi段定点发布新功能，来戏弄某杂志，诱骗其发布Facebook有产品的错误消息。&/p&&p&数据分析，需要在验证的过程中屏蔽各种噪音来排除对真相的干扰。同时，在数据不充分或者无法实现AB Testing的情况下，找到噪音最小的方式来逼近真相。近年来推出了不少专业做AB Testing的工具，包括比较红火的Optimizely。不过它是一个付费服务，具体收费标准见下图。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/db4b0ab6cfed_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&162& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/db4b0ab6cfed_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&b&2.4 探索&/b&
商业分析需要通过研究内外部的数据（比如：用户的使用行为数据及搜索词等，百度指数及贴吧发言等等），探索规律和探索用户的需求，通过数据的方式进行初步验证；或者满足一定的功能，通过数据挖掘的方式满足功能需求。&/p&&p&之前提到的案例（&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&机器学习数据挖掘类工程师平时主要的工作内容是怎样的？ - 何明科的回答&/a&）就属于探索一类，虽然整个过程起步不低（Hive + MySQL + Python + R的基础框架），而且过程中不断遇到阻碍，但是数据分析人员不会被打倒，要么是自己死坑要么是借力其他工程师，需要不断提供新的解决方案来还原真相找到答案，如同柯南所说“真相只有一个”。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/8e8ff33ee089deaf1b6fcd_b.jpg& data-rawwidth=&480& data-rawheight=&264& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&480& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/8e8ff33ee089deaf1b6fcd_r.jpg&&&/figure&&br&&p&下图是利用某女鞋品牌送货地址做的用户群分布的热力图，以北京的海淀区为例，大量的用户密集集中在中关村周边，其次便是各大高校宿舍聚集的区域，如五道口，知春路等地。红色标签为品牌线下店铺位置，可见门店已经覆盖了中关村，北京大学和五道口等地，但对于知春路片区，以及用户相对集中的牡丹园并未开设分店。相比之下安贞里分店四周并没有特别多的目标用户群出没。根据用户居住地的热力图分析，来探索开店的选址问题，做到店面分布的优化。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/85aa95ceda9ef638ef00f834b1bc7de8_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&在算法上，Deep Learning/CV/Machine Learning等等，数据分析人员不敢说要一一精通，但是最好还是能略小一二到熟练使用各种框架的程度，才能轻松完整上面的各种任务。&/p&&p&&b&2.5 传播&/b&
完成商业分析之后，对内对外的传播也非常重要。前者负责争取资源来推动产品服务及业务改进，后者负责通过新鲜的报告来吸引用户和维系用户。&/p&&p&当下最易传播并适合于数据黑客的媒体类型无疑是图文并茂并结合数字的文章（被称之为Infographics）。Infographics凭借其直观易读和理性化的数据呈现方式，越来越受读者的喜欢，并逐渐成为内容制作者青睐的方式。这里有不少精彩的案例（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//wentu.io/showcase& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&文图&/a&），这些案例都非常方便在手机端或者微信里面传播。&/p&&p&基于内部丰富的数据并结合外部的数据，制作有见地有传播性的图文文章，并便于在朋友圈及知乎等地传播，为自己产品赢得口碑和品牌增值。&/p&&p&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//wentu.io/showcase& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&文图&/a&是制作Infographics的一个简单工具，下图是它的交互界面。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/48891afa8c9f449e39dd2dacfbdfe426_b.jpg& data-rawwidth=&1551& data-rawheight=&704& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1551& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/48891afa8c9f449e39dd2dacfbdfe426_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&br&&p&&b&总结&/b&
在商业分析这颗技能树的每个分支上，从易到难都有理论体系、算法或者工具去实现。按照&a class=&member_mention& href=&//www.zhihu.com/people/b3a3b5ed86a62bc287be1eaf& data-hash=&b3a3b5ed86a62bc287be1eaf& data-hovercard=&p$b$b3a3b5ed86a62bc287be1eaf&&@淙瀚&/a& 在&a href=&https://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&如何着手商业数据分析？ - 商业分析&/a&中的提法，从易到难分别为Business analysis和Business analytics，前者属于传统商科，利用Excel及SQL等简单工具能够完成，人脑手把手使用工具去发现规律和完成分析；后者属于新兴学科，需要用到更复杂的编程工具以及涉及到更复杂的算法，包括机器学习、图像识别和处理、深度学习等等各个方面，人脑驱动工具去发现一些复杂规律和完成复杂分析。&/p&&p&个人感觉不用在工具以及算法上太纠结，Business analysis和Business analytics在本质上并无太大区别。即使有，技术的发展和开源两大趋势，也会模糊这个界限。首先，最简单的工具也难玩出花来（参见&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&Excel 到底有多厉害？ - 何明科的回答&/a&和&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&Excel 有什么奇技淫巧，让你相见恨晚？ - 何明科的回答&/a&），甚至可以拿它做图像处理来模拟油画。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/ae03578effcf9a205d0ad3c267d9eaa6_b.jpg& class=&content_image&&&/figure&&br&&br&&p&其次，复杂的算法也越来越开源，Deep Learning正在涌现越来越多的开源框架，OpenCV这个开源社区也曾解放无数人而不用关心底层的各种图像算法。所以核心还是对商业的理解，然后如何利用工具和算法实现自己的目的。&/p&&p&————————————————————&/p&&p&更多文章关注我的专栏：&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke& class=&internal&&数据冰山 - 知乎专栏&/a&&/p&
这个话题非常大。借用游戏的术语，要点亮“商业分析”，需要完成两个技能树的修炼：商业理解和事实分析。 一、商业理解
在商业理解这个模块上可分为四大模块，分步骤进阶：点、线、面及超维。1.1 描点，事实积累
无论是人类学习还是机器学习，基础都是大量…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/f86b1d830c35cf428afd17_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&450& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/f86b1d830c35cf428afd17_r.jpg&&&/figure&&br&上图是游戏化设计框架&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/gamification-examples/octalysis-complete-gamification-framework/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Octalysis: Complete Gamification Framework&/a&的全景图，创作者是Yu-Kai Chou（周裕凯），作者最近出了一本书，叫做&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.com/Actionable-Gamification-Beyond-Points-Leaderboards-ebook/dp/B00WAOGY4U& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards&/a&,中文版&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&游戏化实战 (豆瓣)&/a&已经由本人翻译出来了啊。翻译水平有限，如有错漏、误译之处，还请大家多多包涵！&br&关于用户激励，其实说白了就是让用户“自愿”做产品或服务想要他们做的事情。这里的“自愿”来源于游戏。&br&2012年有一本畅销书&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&游戏改变世界 (豆瓣)&/a&，作者&a class=& wrap external& href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//book.douban.com/search/& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Jane McGonigal&/a&在书中提到了游戏的几大关键属性，其中之一就是“unnecessary obstacles that we volunteer to tackle”，我们自愿去解决的不必要的障碍。&br&那么， 我们如何让人们自愿去做一些我们想要他们做的事情呢？&br&&b&HOOKED以及B=MAT&/b&&br&我之前回答了&a href=&http://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些充分利用了习惯惯性和心理惯性的商业案例？ - Larus Yang 的回答&/a&，里面提到了HOOKED模型，在这个模型中包含了另外一个模型，即B.J Fogg的行为模型（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.behaviormodel.org/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&BJ Fogg's Behavior Model&/a&）：B= MAT——行为=动机*能力*诱因（或者叫触发器）&br&任何行为的发生都要依靠于上述公式的三个变量，有兴趣的童鞋可以追踪我提供的链接阅读Fogg网站上的资源。&br&这一套理论的核心在于&b&“A”（Ability）&/b&和&b&“T”（Trigger）&/b&，通过简化完成某一行为的流程、适时的提醒用户，让用户顺利得做出期望行动（Desired Action）。&br&最终使这一行为固化为&b&“习惯”，&/b&也就是让用户不需要怎么思考就自然得使用你的产品或者服务（期望发生的行为）&b&。&/b&&br&&b&但是动机去哪了呢？&/b&&br&犯罪有&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//baike.baidu.com/link%3Furl%3DKyYAHJ1bXA_lNGMmFiAVGUEbGPUj5QznbGf8hk-og4N21I_xWjM0QCATxczgvTIPUTFwMB9YTU827ggjVkxhIh_z9lPELboH8nnt0QIx3Ca& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&犯罪动机&/a&，学习有&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//baike.baidu.com/view/371911.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&学习动机&/a&，我们做每一件事都有背后的原因，但是对Fogg来说，操纵动机是困难、不可控、无法预期的，因此才把重点放在A和T上。但实际上，游戏这种没有“实质帮助”的事物，恰恰是把握人心、操纵动机最为有力的。&br&无论男女老少，游戏永远是吸引人们的法宝，从古至今皆如此。（相关新闻：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.qq.com/a/497.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&移动游戏用户女性超男性 &/a&）&br&因而，我们必须谈到&b&游戏化&/b&。（相关知乎回答：&a href=&http://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&游戏化 (Gamification) 是什么？如何应用于营销与管理？ - 心理学&/a&）然而， 这里说的游戏化其实是Human-Focused Design，在设计的过程中最大化考虑情感、动机、感觉等人类心理因素。&b&无论什么产品，再厉害的功能，如果用户压根不想用，那么就是失败的。&/b&而游戏是什么实质功能都没有的（所谓的“浪费时间”），但却拥有让人们投入大量时间和精力的魔力。因此，Human-Focused Design也就叫做游戏化。&br&&br&&b&使用核心驱动力（Core Drive）&/b&&br&&br&&br&最开始那张图，中间有八个关键词，分别代表了八个不同的核心驱动力。&br&&ul&&li&&b&Core Drive 1:
Epic Meaning & Calling（史诗意义&使命感）&/b&：做比自己更重要的事情！&/li&&ul&&li&维基百科（世界最大的百科全书）&/li&&li&Toms Shoe（买一双鞋，就送一双给第三世界小朋友）&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 2: Development & Accomplishment（发展&成就）&/b&：取得进步、获得成就&br&&/li&&ul&&li&Nike+（应该都熟悉吧）&/li&&li&等级、勋章、积分、排行榜、任务、boss战……&/li&&li&QQ等级、微博勋章、论坛积分、各类榜单、斗鱼直播的任务……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 3: Empowerment of Creativity & Feedback（创造力的发挥&反馈）&/b&：创造、即时反馈！&br&&/li&&ul&&li&Foldit、钢琴楼梯、Draw Something、脸萌&/li&&li&meaningful choice（有意义的选择）、booster（比如超级玛丽的超级星星）、解锁（关卡解锁、能力解锁等）&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 4: Ownership & Possession（拥有感&占有感）&/b&：拥有更多的东西，贪婪的欲望啊！&br&&/li&&ul&&li&收集：集邮、小浣熊水浒卡、Foursquare勋章、虚拟宠物、农场、牧场&/li&&li&用于交换的积分……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 5: Social Influence & Relatedness（社交影响&联系）&/b&:社会心理学！&/li&&ul&&li&社交系统、师徒系统、炫耀、竞争、合作、团队任务等等&/li&&li&团购、竞争排行榜、助人为乐、邀请机制、社交分享……&/li&&/ul&&br&&li&&b&Core Drive 6: Scarcity & Impatience（稀有&无耐性）&/b&：得不到的永远在骚动！&br&&/li&&ul&&li&限时打折、稀有装备、稀有物品、唯一机会&/li&&li&50分钟后领取物品、设置障碍……&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 7: Unpredictability & Curiosity（未知&好奇）&/b&：好奇心害死猫和老鼠！&br&&/li&&ul&&li&对，楼上提到的斯金纳箱&/li&&li&微博、微信、知乎、优酷等提供的丰富内容&/li&&li&彩蛋、随机奖励、抽奖、宝箱&/li&&li&谷歌的I’m Feeling Lucky按钮&/li&&/ul&&li&&b&Core Drive 8: Loss & Avoidance（失去&避免）&/b&：恐惧、害怕、一切负面情绪&br&&/li&&ul&&li&不好好学习就挂科，挂科就没学分，每学分就毕不了业&/li&&li&我好无聊啊，我好孤独啊，快用社交软件（QQ、微信、陌陌、微博……）&/li&&li&失去其他7个core drive&/li&&/ul&&/ul&以上8个核心驱动力是Yu-Kai Chou总结的人类动机，&b&纯经验之谈，非学术&/b&！但是欢迎用之分析其他理论，比如SDT理论、玩家类型、心流等等。&br&&br&我曾翻译过一篇他的导论介绍，但是自己的博客抽风了，现在可以参看 &a data-hash=&fefeaa8c09e473fbf5d90& href=&//www.zhihu.com/people/fefeaa8c09e473fbf5d90& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@胡天硕& data-hovercard=&p$b$fefeaa8c09e473fbf5d90&&@胡天硕&/a& 的这篇&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//tianshuohu.diandian.com/post//Octalysis-Complete-Gamification-Framework& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&[翻译]游戏化的八角分析法 (Octalysis: Complete Gamification Framework)&/a&。&br&根据这8个核心驱动力在八卦图的位置，还可以分为以下几类：&br&&ul&&li& Left Brain vs Right Brain 左脑（2,4,6） VS 右脑（3,5,7）:左脑偏外在动机、右脑偏内在动机&br&&/li&&li&White Hat and Black Hat 白帽（1,2,3） 和黑帽(6,7,8)：白帽偏正激励（长期）、黑帽偏负激励（短期）&/li&&/ul&&br&&b&玩家之旅的4个时期&/b&&br&&br&玩家玩游戏是从发现、入门、上手到最后熟练，这是一个学习进步的过程，但同样也是8大驱动力在驱使着玩家持续游戏。我们可以把任何产品或服务看做4个阶段：&br&&ol&&li&Discovery（发现）阶段：用户了解、发现产品或服务的过程&/li&&li&Onboarding（入职）阶段：用户初次接触、使用产品或服务，达成第一次&b&胜利状态&/b&（win-state）&/li&&li&Scaffolding（脚手架）阶段：用户开始了解所有规则、选项后，达成多个胜利状态（黏性开始！）。&/li&&li&Endgame（最后）阶段：所有的东西我都熟悉了，没有什么新的胜利状态了。&/li&&/ol&把用户体验产品划分为4个不同阶段，我们就可以针对不同阶段进行不同的体验设计，每个阶段运用不同的core drive组合。详情请阅读&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/gamification-examples/experience-phases-game/%23.VYf6JPmqqko& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Gamification Design: 4 Phases of a Player's Journey&/a&。值得一提的是，当下趋势之一Growth Hacking，就可以归于发现阶段和入职阶段(相关知乎回答：&a href=&http://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&什么是 Growth Hacker？ - 市场营销&/a&）&br&对于提高用户粘性、激励用户来说，这4个阶段都是值得我们深入探索的。然而无论你用什么工具、方法来运作，只要你的目的是影响用户的行为，那么就绕不开B=MAT的公式以及8个核心驱动力。&br&一个优秀的游戏设计师，最开始思考的一定是我希望游戏带给玩家什么样的体验，我希望玩家在游戏中如何感受，然后才思考游戏的主题、机制、玩法、美工、音乐、人物等具体细节。设计一个黏住用户的系统，最重要的也是用户的动机与情感。&br&&br&&b&玩家的不同类型&/b&&br&每个人都是不一样的，由于个人生长环境、教育背景、性格等多方面因素的影响，用户使用产品时也会表现出不同的行为特征。&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/dd8b2ae51a5a5abcfb0712ed2dba6153_b.jpg& data-rawwidth=&1024& data-rawheight=&939& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/dd8b2ae51a5a5abcfb0712ed2dba6153_r.jpg&&&/figure&Andrzej Marczewski 基于巴图的MUD玩家类型创作了他的游戏化玩家类型（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.gamified.uk/user-types/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&A Player Type Framework for Gamification Design&/a&），用以描述不同玩家的行为表现，每种类型的玩家都可以用8个核心驱动力来分析主要动机。&br&分析用户的框架和理论很多，但关键还是找出行为背后的动机，并为此做出设计。&br&&br&说了那么多，其实只是基础的铺垫，细节内容可看博客&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.yukaichou.com/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Yu-kai Chou & Gamification&/a&，接下来是具体的设计方法。&br&&br&&b&The Octalysis Strategy Dashboard&/b&&br&&br&设计一个提高用户黏性的激励系统，或者换句话说，一个游戏化系统，需要做的是定义以下5个项目：&br&1）业务指标（Business Metrics）→→游戏目标（Game Objective)&br&2）用户（User）→→玩家（Player）&br&3）期望行为（Desired Actions）→→胜利状态（Win-States）&br&4）反馈机制（Feedback Mechanics）→→触发器（Trigger）&br&5）激励（Incentives）→→奖励（Reward）&br&&br&我把Yu-Kai在他新书中分享的重新设计博客的章节不完全编译下来……&br&1）定义业务指标&br&&ul&&li&提高订阅计划的注册率&/li&&li&提高书籍销售量&/li&&li&Workshop订单&/li&&li&提高电子邮件订阅数&/li&&li&提高社交分享数目&/li&&li&提高视频播放量&/li&&li&提高页面访问量&/li&&/ul&2）定义用户类型&br&&ul&&li&想要使用游戏化或者行为设计来提高他们的组织的公司员工&/li&&li&想要用这些知识创造更大的社会影响的教育者、非盈利机构人员、政府人员&/li&&li&对游戏化、游戏和自我提高充满热情的独立个人&/li&&/ul&注：（可以细分不同类型的驱动力，从而定制体验）&br&&br&3）定义期望行为&br&&br&发现阶段期望行为：&br&&ul&&li&从讨论会、社交媒体或者朋友推荐那了解Yu-Kai的内容&/li&&li&访问&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//YukaiChou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&YukaiChou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&上有趣的内容页面&/li&&li&点击Octalysis链接&/li&&/ul&入职阶段期望行为：&br&&ul&&li&浏览Ocatalysis文章&/li&&li&与朋友分享Octalysis文章&/li&&li&观看Yu-Kai的TEDx演讲视频&/li&&li&点击Yu-Kai的关于我页面&/li&&li&填写邮件订阅&/li&&/ul&脚手架阶段期望行为：&br&&ul&&li&收到最新更新内容的每周邮件&/li&&li&打开每周邮件&/li&&li&访问&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//YuKaiChou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&YuKaiChou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&，每周阅读文章&/li&&li&和朋友分享文章&/li&&li&参加Octalyis探索者脸书群&/li&&li&购买和阅读Yu-Kai的书&/li&&li&观看游戏化新手指南系列视频&/li&&li&注册Octalysis Workshop&/li&&li&获得Octalysis等级1证书&/li&&/ul&最后阶段期望行为：&br&&ul&&li&注册付费订阅&/li&&li&观看所有的游戏化指南视频&/li&&li&参加每周办公室时间&/li&&li&每周学习一项新的游戏技巧并应用&/li&&li&参加单独的讨论组&/li&&li&成为本地的Octalysis运营者&/li&&li&和Yu-Kai Chou一起工作，加入Octalysis团队&/li&&/ul&4）定义反馈机制：&br&偷懒，直接放原文定义&br&&blockquote&Feedback Mechanics are information delivery mechanisms that communicate to the user that their actions are meaningful.&/blockquote&所有的反馈机制都是进一步促进期望行为的触发器。&br&&b&Step1&/b&：定义交互和交流的媒介&br&&ul&&li&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//Yukaichou.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&Yukaichou.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&网站&/li&&li&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//OctalysisGroup.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&OctalysisGroup.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&网站&/li&&li&Yu-Kai的书&/li&&li&电子邮件列表&/li&&li&Twitter和Facebook小组&/li&&li&演讲会&/li&&li&视频&/li&&li&Workshop&/li&&/ul&&b&Step2&/b&：弄清楚什么反馈机制可以应用到网站上（一般人认为的”游戏化设计“）。这些元素可以连接8个核心驱动力，从而激励行为。&br&&ul&&li&倒计时定时器（核心驱动6和8）&/li&&li&解锁内容页（核心驱动3和6）&/li&&li&虚拟骰子重叠（核心驱动4和7）&/li&&li&侧边栏说话的小鸟（核心驱动5和7）&/li&&li&发光的选择（核心驱动2，7）&/li&&li&嵌入式视频（核心驱动1，5，7）&/li&&li&Captain Up或另一个游戏化平台的状态积分（核心驱动2，4，6）&/li&&li&页面顶部的Hello Bar显示条（核心驱动1，2，6，7）&/li&&li&收集游戏技巧（核心驱动2，4，6，7）&/li&&li&Captain Up的排行榜（核心驱动2，5，6，8）&/li&&li&证书（核心驱动2，4，5，6）&/li&&li&博客文章展示会员，发布信息（核心驱动1，2，5，6，7）&/li&&li&Captain Up的成就象征（核心驱动2，3，4，6，7）&/li&&li&动画弹出界面（核心驱动1，2，5，6，8）&/li&&li&角色成长图（核心驱动2，3，4，5，6，8）&/li&&li&可以买卖或赎回的交换积分（核心驱动2，3，4，5，6，7，8）&/li&&/ul&5)定义激励和奖励&br&&ul&&li&状态积分&/li&&li&成就象征&/li&&li&社交群体&/li&&li&成就和进展的感觉&/li&&li&精选的邮件&/li&&li&彩蛋惊喜&/li&&li&免费电子书&/li&&li&精选的视频&/li&&li&免费实体书&/li&&li&签名实体书&/li&&li&研讨会折扣&/li&&li&和Yu-Kai一起玩&/li&&li&和Yu-kai工作的机会&/li&&li&octalysis许可证书&/li&&li&……&/li&&/ul&定义好策略仪表板后，下一步就是对着8个核心驱动力，然后想出好主意，吸引人们采取期望行为。&br&&br&先写到这里，如果有人看，有人赞的话，我再继续更新，先去睡觉啦~~~~&br&&br&————————————————————————————————————&br&更新&br&前面说到围绕8个核心驱动力大开脑洞，想出设计的好主意，那么 具体该怎么想呢？还记得第一张图每个核心驱动力后面密密麻麻的字吗？对，这些就是game techniques(游戏技巧)，或者叫做游戏化机制，可以用到设计中去。&br&以&b&核心驱动力#2&/b&举例，可以应用的技巧有：&br&&ul&&li&积分&/li&&li&勋章（成就象征）&/li&&li&等级体系&/li&&li&任务系统&/li&&li&首领战&/li&&li&排行榜&/li&&li&固定行动奖励&/li&&li&手把手新手指引&/li&&li&获胜奖励&/li&&li&……&/li&&/ul&很多砖家们宣扬的游戏化就是应用这些元素背后的&b&核心驱动力：进度和成就感&/b&。传说中PBLs（积分、勋章和排行榜系统），就在这里，也叫做“成长体系”。&br&但问题是，如果你简单得在一个网站上加入勋章功能，用户可能刚开始会好奇（cd7）这是啥玩意，但随后发现只是普通的勋章，毫无意义，那么这样的勋章最后就失去了作用。&br&原因是什么呢？勋章、小红花、奖状、奖杯、头带、腰带这些玩意，实际上是“&b&成就象征&/b&”，它本身并没有任何意义，但是它代表得是人们历经千辛万苦、突破重重挑战后的成就感！&br&军队里的勋章为何让士兵们趋之若鹜，视若珍宝？因为每个勋章都意味着自己为人民、为祖国曾经做出的贡献（cd1），这让他们感觉到荣誉和成就感（cd2），而这些勋章的发放不是每个人都能获得的（cd6），一旦发放，就成为周围战友们羡慕的对象（cd5）。而如果戴上了这些勋章，则不想要失去（cd8），于是更加艰苦得投入训练和执行任务，并且希望获得更多的勋章（cd4）。&br&简简单单的勋章，其实能触及的核心动机也有很多，但是背后一定要有“&b&挑战&/b&”！&br&如果说用户进入了你的社区，然后突然跳出了一个提醒框，显示“恭喜你获得了‘第一次点击xxx网站’的勋章”，然后用户注册了社区，又跳出一个提醒框，“恭喜你获得了‘注册用户’勋章”，这不会给用户带来成就感，反而让用户觉得受到了侮辱，拉低了自己的智商。&br&为什么很多网站和应用都有这些“&b&激励&/b&”系统，但似乎并没有长期的作用？&br&原因很可能就是徒有其表，缺乏内在的动机，也就是 &a data-hash=&013db1036ed& href=&//www.zhihu.com/people/013db1036ed& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@Felania Liu& data-hovercard=&p$b$013db1036ed&&@Felania Liu&/a&说的套皮式游戏化设计。&br&但是，因为CD2是比较容易实施和控制（代}
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