全时视频会议系统：移植的阳谋
　　世界是平的，但不同国家的市场差异并没有消失。中西方市场的不同，为中国企业挑战巨头提供了无数可能。
　　在外资企业领先的技术和雄厚的资金威慑下，很多本土企业不战自败，自动退避三舍。但如果稳住身形，细心观察，就能从外企庞大的躯壳下寻找到生存空间，甚至能从外企水土不服的市场反应中找到反攻契机，那么也许就能成长为行业的领头羊。
　　在技术比较成熟的家电业里，这样的代表不胜枚举，比如格力电器(000651,股吧)、海尔电器和格兰仕。而如果要从个性化比较强的服务行业中寻找一个代表，以远程会议为突破口的全时则是典型的样本。解读全时，就等于给我们提供了一个如何突破外企封锁线的成长路径。
　　挑战巨头
　　远程会议并不是一个新鲜的概念，在欧美国家早已成熟，WebEx在这一市场的占有率高达67%。就是这样一个不折不扣的国际巨头，却在中国市场遭到了本土企业的强力挑战。
　　在北京一幢名叫鹏寰国际的大楼里，我们见到了这家挑战者，全时的创始人陈学军。从这栋大楼可以清晰地看到联想集团的总部，2009年柳传志出山的时候，就用全时的远程会议系统开了一个长达8小时的网络会议。再往南边一点，还能望到神州数码广场和百度大厦。在他们各自的领域里都少不了虎视眈眈的国际大佬，但这个市场偏偏给他们提供了挑战巨头的机会。
　　从eBay到雅虎，从百思买到家得宝，国际巨头败走中国的故事实在太多。在中国市场，电话会议、视频会议早就流行过了，但当WebEx带着成熟的远程会议系统进入中国后才发现，这个市场比想象中的更难。
　　西方人的会议频次高，但参会人数一般较少，也没有视频交流的要求。WebEx可以将所有数据交换通过互联网平台实现，但中国的互联网质量做不到这点。中国人的会议特征与之截然相反，成百上千人的会议是常态，并且有大量的视频内容，使用习惯也让WebEx一时难以接受。
　　电视剧《亮剑》里，日本军官山本一木在分析中国战场时说，中国的国土面积提供了极大的战略纵深，即使进攻者占领了全部城市和铁路沿线，中国军队依然可以在远离城市和铁路沿线地区继续战斗。
　　作为这段话的最好注脚，当WebEx还在为如何打开中国市场头痛时，全时已经成了300多家世界500强公司的合作伙伴，在证券、医药等行业的占有率也超过了50%。全时的技术不比WebEx领先，资金实力和人力上更是无法和刚被思科收购的WebEx相比。当WebEx的机动部队正陷在中国市场的泥泞中举步维艰时，全时却凭借对本土用户消费习惯和市场环境的熟悉，如鱼得水。
　　本土化改造
　　本土化是每一个进入中国的国际巨头必须完成的入门考试，涉及产品、服务、市场策略以及管理机制的全方位改造。全时身上曾有过不少WebEx的影子，但在将远程会议系统不断本土化的过程中，全时的自主技术平台和竞争优势也逐渐形成。
　　互联网质量是WebEx网络会议的最大限制，中国的带宽承受不了上千人同时参与和大量的视频宣讲。一张网不行就用三张网，全时把虚拟会议室搭建在了固话网络和专属网络上，而不是VIOP(网络电话)技术上。借助电话网络实现高质量的语音通讯，通过企业专属网络进行视频交流和文档演示、共享，最后把运营商的公共通信网络作为备用网，确保整个会议过程中语音、视频和文件数据的同步传输。依靠这套被称为MMP的产品，以及更密集的中国本土服务器分布，全时成功叩响了本土市场的大门。
　　另外，中国用户也不接受WebEx的自助式服务，他们往往会提出各种意想不到的问题。全时为此建立了一个近百人的呼叫中心，当客户举行大规模的会议时，还会有一批工程师到实地提供技术支持。全时甚至还得为客户的不同分支机构生成独立的账单，这些服务在WebEx都是不能想象的。
　　在美国学习时，陈学军曾参观过一个电子商务网站，这家公司成立三年时间就从172万美元的收益做到了4.7亿美元。给陈学军留下最深印象的是，这家公司竟然有207个战略，因为他服务了207个公司。在庞大的市场里你不可能为每一家服务客户量身制定战略，但全时确实体会到了灵活决策带来的好处。
　　在竞标GE中国的远程会议系统过程中，GE对全时的竞标方案列出了50多条缺陷。拿到这张写满意见的拒签单，陈学军决定让公司所有的研发力量都投入到这些缺陷的解决上。一年之后，全时用完善后方案拿下了这个订单，至今GE中国是全时最大的客户之一。在标准化的平台上，全时的垂直行业服务、具体业务解决方案，甚至个性化服务还在不断涌现。
　　市场再下沉
　　避开最顶端的大型企业，不断签下世界500强企业的过程中，全时增长的天花板也在接近，2010年全时营收1.8亿元，要继续保持高速发展的势头，该从何处寻找成长的新动力(310328,基金吧)？和大多数公司一样，全时把新的目标转向了庞大的中小企业市场。
　　要打开中小客户市场比攻克500强客户难多了，全时曾经把对大客户的营销方式直接复制到中小客户上，但遭到了市场无情的拒绝。全时此时才体会到WebEx初进中国市场时的困境，要改掉优秀的习惯并不容易。
　　在过去，全时的会议系统是按分钟向客户收费的，大客户也很接受。但全时最初签下的一千多家中小客户几乎没有使用这套会议系统，他们觉得按分钟收费太贵了。如果向这些中小企业降低资费标准，大客户的利益又该如何平衡呢？
　　但是，被全时认为通话质量不高的VOIP技术却在中小企业市场需求不小。因为这种技术成本低，在价格面前中小客户愿意牺牲一部分产品质量。就像通话质量、网络信号都只是刚刚及格的小灵通曾大受欢迎。面对中小客户的主动要求，全时该重拾VOIP技术吗？
　　在全时会议室的一块小黑板上至今还保留着当时设计的种种收费方案，在无数次讨论后，全时改变了按分钟收费的方式，中小客户每月花500元就可以使用全时的统一会议系统，最多可以支持15个人无限次的开会。因为是包月，所以中小客户都尽可能多的使用远程会议，当使用习惯培养起来后，他们自然会来租用更多的虚拟会议室或账号来接入更多的人。
　　同时，VOIP在中小客户市场的流行则给全时提供了另一种可能，即通过更便宜的VOIP技术迅速打开和培育市场。在全时最新的“云会议”中，语音、视频、数据都通过网络语音实现，带宽紧张时又可以切换到电话语音上，保证会议质量，同时省下不少的通讯费。
　　如果把全时的MMP比作手机，VOIP技术就是全时打开中小客户市场的小灵通，虽然通话质量比统一会议差，但无可比拟的价格优势正重重地叩响中小客户的大门。后来者想从全时手中抢夺客户的成本实在太高，并且中小客户们可以随时把手中的小灵通升级为手机，通过云会议，全时已经为他们准备好了无缝的切换方案。全时十年：开会的“生意”如何做大？(图)
来源：21世纪网-《21世纪经济报道》
全时CEO陈学军　　特约记者 赵晓悦 北京报道　　“通过虚拟的方式帮助企业解决开会的问题”北京创想空间商务通信服务有限公司CEO陈学军，在这个听起来非常简单的生意上一做就是十年。接受记者采访时，陈学军带领的全时会议已经出脱成为一家在国内市场上占据主导份额的远程会议服务公司。　　围绕“开会”这生意，全时积累下的客户，从超过半数在华开展业务的全球500强，到200余家中国500强和两千余家中小企业。这群企业客户仅在去年，即为全时带来3亿元左右的营收、60%的增长率。　　看似稳定的领域内，全时实则经历着深刻的变迁：商业模式从SP增值服务到SaaS（Software as a service，软件即服务），服务主体由外企到中企500强，从单纯让开会变得简单到全面提高企业的办公效率。　　不断改变自己的全时，下一个十年又将通往何处？　　开好一场“中国式会议”　　类似于世界头号网络会议提供商WebEx在9?11时期的崛起，全时通过捐赠电话会议服务，让一千多个企业在2003年的SARS期间继续工作。　　但接下去的三年里，全时的电话会议服务并没有突破性进展。作为一家初创公司，它的营收主要依靠为电信运营商做VPN代理业务，足够养活自己，但天花板也一览无余。　　2006年，不安于现状的陈学军赴美向WebEx、微软和Citrix等远程会议领域的顶级企业取经。此行让陈学军顿悟，回国后， 他将公司业务重心全面转向远程会议的SaaS服务由全时构建远程会议平台，客户根据需求订购会议服务，按服务量和时间长短向全时支付费用。原先带来营收的VPN部门被果断舍弃。　　不必讳言，全时的会议模式从WebEx学起，甚至最初的目标客户也瞄准了WebEx手中的全球500强企业。　　但如何才能做到“虎口夺食”？　　通过租赁各大运营商的带宽，全时在国内完成了超过1000台服务器的密集布局；研发重点从固话，再到VIOP（网络电话）。而利用窄带语音技术，在带宽不一的终端间传输视频和语音一切举措，都为适应国内不均衡的互联网环境。　　而全时提供的低廉会议成本，是打动在华500强公司的关键因子。拥有工信部颁发的《多方通信运营执照》，全时能够利用服务器架设在国内的优势，让每分钟的通话成本，比服务器位于香港以至更远处的海外公司，便宜近四倍。　　从外企客户入手的途径被验证可行。“做外企的活相对轻松，他们的教育早就已经被先行提供网络会议服务的海外巨头完成。”全时首席市场官丁捷告诉本报记者。　　在SaaS模式下，大客户战略亦保证了全时的生存。“只有用来自大客户的固定收益覆盖成本之后，才能去做小用户。”丁捷说道，比如GE一年为全时带来的服务使用费超过1000万，而长尾用户的单位产出较低，流失率高，且自身存活时间不长。　　但国内庞大的企业客户群才是真正的市场空间所在。从外企客户处积累了经验的全时因此再次转型。　　不过，全时很快发现，内企和外企客户的使用情况迥异。面对内企还有着一场漫长的市场教育过程。丁捷不无烦恼地说，中国企业对软件的要求五花八门。老板们经常会向全时提出要求：“我能不能同时开20个视频？”“为什么？”“因为我有20个办事处，”诸如此类。　　“外企客户每天开会可以有好几十场，但每场人数不超过七八人，想到问题及时讨论。但是中国客户一场最多有七八百人，最少也可能三四十人，”丁捷表示。　　此外，由于企业客户管理习惯不同，收费模式的设计也要随之变化。国外用户通行月末根据使用量记账，但国内大用户更愿意使用预算的概念，“老板批了3万，哪怕三万花得不值得，也可以花三万”，而中小企业则希望把成本压到最低。丁捷表示，“在中国做服务，必须更贴近中国企业的需求”。　　目前，全时的客户中，全球五百强客户与中国客户各占50%，而来自大客户的销售额占到80%，“基本符合二八定律”，丁捷表示，针对月费五万块钱以下的小客户，全时另行一套免费试用模式：先在网上注册，免费使用期满后，再以预付费的方式续约。　　全时在国内SaaS服务中遇到的阻力并非特例。在宽带资本董事长田溯宁看来，包括全时在内的新型SaaS企业，其服务的收入转换率均不算太高，传统软件商转型SaaS的成功案例更是屈指可数。　　“这是未来的方向，但做得好必须赖得住寂寞。”田溯宁说。SaaS被中国企业接受还有待时日，但盈利和增长稳定的全时已经提前拿到了一张“船票”。　　融资教训与战场转移　　“我不是特别喜欢讲融资，对企业来说，这是一件非常正常和简单的事。”当被问及资本运作的背后时，陈学军如是表示。　　直到创业第八年，陈学军才开始寻找风投。彼时正值中国公司赴美上市的高峰，青睐美国资本市场的陈学军，继续将WebEx瞄准为对标公司，而后者最值得他学习之处，是将每年25%的收入投入研发，即使在创业初期，年研发经费也高达一两千万美金。　　5000万年收入的基础上，全时需要更多资本助力，夯实技术积累。一家美元基金适时出现。据了解，全时的A轮融资进展得非常顺利，从接触到尽职调查，再到资金到位，只用了半年时间。事实上，正如全时CFO贺素实所说，资本的进入，促进了全时向西方管理系统的学习。　　不过，对陈学军来说，A轮融资最大的收获，反而是它带来的教训。　　“那一年我三十四岁，第一次看到那么多钱”，手握现金，眼见中美差距的陈学军急于从产品、技术、销售规模等各个方面迎头赶上“我觉得我们两年应该能达到WebEx的水平”。　　用陈学军的话来说，“全时的一切都开始扩张”。产品更新的节奏从两年一个新产品，到一年四个。　　与之匹配的，是人力的膨胀，“记得我雇了很多猎头，从外企找了各种专家”；而销售队伍从50人猛增到300人，办事处从京沪扩到全国十个城市。2008年，全时的规模增长了五倍。　　然而，快节奏的弊病仅在一年后就暴露无疑：新聘来的各路专家和销售人员不懂全时的业务，四个新产品全部失败“质量不行，设计也不精美”，“几大千投在技术领域，沉淀下来的只有百分之三四十”。　　陈学军的举措在董事会也引发了分歧。资本方再次提醒陈学军：按照商人的思维来行事。站在CFO的位置上，贺素实看到了陈学军后来的转变，“创投双方都在往中间走；冲突反而让企业的经营更健康”。而陈学军也承认，事后看来，80%的失误在于自己。　　但随着国内客户逐渐占据上风，加之美国上市的时间成本，陈学军经历长时间挣扎后，决定转战国内市场。　　贺素实告诉记者，在可以预见的未来，全时的国内企业客户将达到90%，而能够为全时带来相应资源和渠道的，可能不再是国外的投资人。此外，美国股市对这类公司的估值偏低，“能够到25倍PE已属不易”，贺素实说，相比之下，A股估值到30倍并不算太难。　　自我突围：如何走出会议？　　日前，全时推出了云会议2.0系统，将不同类型远程会议的接入方式整合到云端，继续向移动和协作的统一通信进展。　　但在业界专家看来，全时未来的路途上还面临多重压力。第一仍旧是技术，随着统一通信要求的提高，网络服务面对的技术变化挑战也将更大；第二，这个行业正在经历互联网化的浪潮，“企业级的通信如何与互联网、移动互联网的新型通信相结合？企业的消费者化是一个大趋势，界限怎么打通？”　　上述人士认为，传统运营商不会对全时构成威胁。中国移动的类Skype应用Jego上线20天即宣告猝死，可见一斑。真正让该人士担心的是，互联网公司向企业应用端的渗入，“这轮浪潮中，必然会有新的公司出现”，他说，IT基因的全时，在互联网属性方面还有待提升。　　而行业内分化的需求，本身就给远程会议提出了更多的难题，“会议其实很复杂，比如开会有没有任务管理，不同场合下使用会议，面试、培训、Marketing还是Sales，随着企业需求的不断分化，将有更多的应用诞生，为之服务。”陈学军表示。　　因此，在云会议2.0之上，陈学军正在搭建一个底层通信平台，将第三方的合作开发者吸纳到周围，围绕它的产品进行新的繁殖。这是API开发模式在B2B领域的应用。而落地的尝试已经开始于教育培训类公司。　　“就像是苹果的App Store显然，我们不可能自己完成所有服务。”陈学军说。　　而在核心开发上，全时正试图从“开会问题”延展到对企业沟通问题的解决。此外，下一代云会议产品中，全时将利用云端积累的企业数据，在企业内部开放知识共享；同时，和其他企业信息化从业者需要应对的一样，全时需要进一步对企业的传统流程做出整合。　　作者：赵晓悦
(责任编辑：Newshoo)
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全时陈学军：三年内，国内将出现营收超10亿的SaaS企业
本文来源于中华网　
日-9日，备受瞩目的2018 NBI 夏季创新峰会在北京四季酒店举行，全时CEO陈学军受邀出席了本次峰会，并为现场带来精彩演讲，在与会嘉宾中获得了热烈反响。NBI 夏季创新峰会由品途集团主办，本届峰会主题为&Innovation: Keep in Step 与创新节律同步&，旨在让创业者、投资人、产业机构参与到新技术的诞生和技术的新突破，发问创新的可持续性、观察产业变革趋势以及思考商业文明的新价值。
本次峰会现场，全时CEO陈学军进行了题为《我们在中国如何做SaaS》主旨演讲。陈学军分析了中国SaaS市场与美国SaaS市场的区别，并分享了中国SaaS市场当下和未来的机遇所在；同时，作为历时12年的SaaS企业掌舵人，他分享了全时所走过的心路历程。
全时CEO陈学军为峰会带来精彩演讲
陈学军表示，中国的SaaS市场未来大有可为，相信三年内将会出现收入超过10亿的SaaS企业，而成功都是被逼出来的。演讲主要内容整理如下：
中美SaaS行业大不同，中国市场增长可期
2006年全时创立，当时还没有SaaS这个行业，很多人听到SaaS以为是非典。到2015年、2016年，SaaS是风口，每年的投资都在50亿左右。
在美国，SaaS是最赚钱的行业。根据统计，美国上市公司利润排名中，第一位是软件和软件服务业，每年上市公司的利润3600多亿，第二位是银行。在中国，第一名是利润7000多亿人民币的银行，第二名是利润1000多亿的非银行金融机构。在被统计的行业中甚至没有软件行业，整个计算机行业（而不是软件行业）这一年的利润大概110多亿元。对比美国软件和SaaS行业拥有的3600亿利润，资本市场认为中国的SaaS还有机会。另一方面，到现在为止中国没有一家SaaS企业IPO，也说明中国的SaaS行业存在很多问题。
在中国，SaaS可以说是中国经济的一面镜子。首先，中国的企业服务市场不像我们想象的那么大，这说明中国的经济整体仍然处于低端水平，大多数行业是劳动密集型，而美国的中小企业市场还能够做技术和研发。第二，中国企业管理者对系统管理的需求并不旺盛。60后还是中国传统行业中的主角，他们很少有意识地通过系统来进行企业管理。另外，中国的企业市场，不管是软件还是SaaS行业，在全球来看都很小，但是中国有全球最大的软件外包行业，证明有大量的定制化需求。
SaaS在未来将以中等速度增长。在美国，B轮以后的SaaS企业平均年增长率28%。这是非常好、是稳健的。中国的SaaS也以中等速度增长，有两方面原因：第一，消费升级的背后是企业升级，企业升级的背后是老板升级。随着80后、90后走向老板岗位，中国年轻一代的创始人、CEO掌管企业，中国的企业升级很快。第二，资本还是投入了很多，会让很多的SaaS产品化的公司出来。
中国SaaS创业路：学习没有可耻二字
今天，全时是全中国最大的会议中心，每天有25万场会议。我们有大约3亿的收入，融资6个多亿，目前拥有超过2万家企业客户、600多万用户。我认为要做好 SaaS有两点：第一，学习上没有可耻两个字。第二，所有的成功都是被逼出来的。
首先，学习没有可耻。我2006年开始做电话会议，2008年开始做SaaS，这是因为2008年我发现美国的电话会议PE只有十几倍，但是一家网络会议公司可以达到一百多倍。于是开始想做网上的会议产品。做网上开会的工具需要花多少人和钱呢？我当时自己拍脑门想可能50人，但我在美国看到的实际情况是1500人，这对我刺激挺大，因此我去了美国一家SaaS公司WebEx大约30次，最后甚至对他们公司里的一切细节都非常熟悉了。后来，大概三年前我们收购了WebEx在苏州的研发团队，这在开始的时候是无法想象的。所以说在学习中是没有可耻两个字的。如果今天做一个行业，却不了解之前的竞争对手是怎么成功的，将非常糟糕。所以今天在中国做SaaS，起码要了解美国的这一个公司为什么好，并且要知道所有细节。
到今天，全时做SaaS还是成功的，起码我们实现了盈利、增长速度基本符合预期。但是如果我们100%复制美国，将不会成功。前几年我就复制了美国的模式，但是不成功。原因之一在于市场，美国有7500万人在开会，但中国只有200万。就像美国复制不了拼多多，是因为没有这个市场。所以学习没有可耻，但是这是成功的必要条件，而绝不是充分条件。
全时如何做SaaS：成功是被逼而来
成功都是逼出来的，最重要的仍然是人和努力。我也遇到过创业的绝境，后来被逼出了三点：
首先，基于会议推出智能硬件。我们推出了一款智能硬件视频会议，大概一年赚六、七千万。原因是我发现东方企业家特别喜欢视频，而西方人不太喜欢视频，我个人的理念也是对于开会，文档比视频重要得多。但是东方人比较喜欢仪式感。我们基于安卓做了一款智能硬件产品，把传统视频会议的成本降低了90%，这产品迅速成功，除了在中国市场，在印尼市场也很成功。同时我们紧跟&一带一路&战略的步伐，在沿线地区市场获得了成功。后来我们又推出了一款智能硬件&&全时眼。我们从来都不是硬件厂商，而是SaaS企业，但是你做什么并不重要，市场和客户需求才重要。
第二，会议产品线覆盖全面。全时可以说是非常奇怪的企业。在会议行业，其一是电话会议，其二是SaaS网络会议，其三是智能硬件，而全时进入了全部三个市场。这就像美国人不能理解淘宝做支付宝一样。在美国，电话会议是运营商做，互联网人做SaaS，但是中国不一样。也有人认为全时的商业模式很复杂，其实我们考虑的只是怎么满足客户的需求、能不能带来收入，具体产品是A行业还是B行业，不是很重要。
第三，在会议的基础之上，不断推出创新产品。我们去年推出了一款大获成功的产品，大概一年有120多万用户，也就是日历。这款产品争议非常大，我们的投入也非常大。最后总结得出，我们的成功都是逼出来的，而不是按照别人预先设定的东西去做。因此我认为永远要想两个问题：第一，到底怎么增长，第二，竞争力在哪里。
最后，陈学军表示，&我看好中国的SaaS，相信三年内会出现一个超过10亿的SaaS企业，再过五年SaaS行业也会超过软件行业。&
全时创立于2006年，一直致力于提供工作中真正有用、简单、高品质的产品，激发每一个人与组织的潜能。
全时提供的服务业务涵盖电话会议、视频会议、日历工具、企业云盘等通用解决方案，以及远程医疗、智慧工地、远程教育、远程维修等多种行业数字化解决方案。全时在全球六大洲超过30座城市均有智能专线MPLS的POP点部署，能够充分支持客户的全球业务需求。迄今为止，全时已获得超过350家全球五百强企业的青睐，来自2万家企业客户的600万用户都在使用全时的产品和服务。 &&&
全时于2008年获得由艾威基金(Avenue Capital)投资的2000万美元，年两次获得中信产业基金、宽带资本的投资共6亿元人民币。
(编辑：姚道辉)
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【演讲实录】联合汽车电子CIO赵超：寻找“数字化办公”驱动力
【演讲实录】联合汽车电子CIO赵超：寻找“数字化办公”驱动力
16:41:30&&来源：畅享网
16:41:30&&来源：畅享网
摘要：本次研讨会由畅享网主办，上海市高等教育学会和校园网络专业委员会协办，现场吸引了逾50位参会嘉宾共同探讨“数字办公”的“坑”与“雷”...
& & & 【导语：8月7日下午，2018&数字办公&研讨会（第一期）圆满结束。本次研讨会由畅享网主办，上海市高等学会和校园网络专业委员会协办，现场吸引了逾50位参会嘉宾共同探讨&数字办公&的&坑&与&雷&，不断深入剖析&数字办公&的痛点，并通过分享中大型企事业单位及高校的实践案例和行业应用，为探索&数字办公&的新解决方案提供借鉴，对企事业单位&数字办公&的未来发展起到促进作用。以下为联合电子赵超主题为：寻找&数字化办公&驱动力的演讲实录，由畅享网整理发布。】
大家下午好。 我今天分享的主题是&数字化办公&。如果说到&坑&，我认为最大的坑就是&数字化办公&这几个字。在某种意义上，它是不存在的，是乙方灌输给我们的概念，这是一个原本我们并不知道的概念。 如果我们到网上去查什么叫数字化办公，多半会跳出视频会议、多功能一体机、方便大家办公的工具，或者文档管理、OA、，这些都被称作数字办公，但数字办公就是指这些吗？
&数字办公&来自何方？
一直以来，IT部门留给领导的印象就是花了很多钱，却什么都看不见。前几天我领导还说：&从05年到现在，我们销售额番了几倍了，但IT这么多年却一直没有变化&。什么变化都没有，听了蛮心惊的。这么多年也花了公司几个亿了， 可是却没什么给领导看的，那我们到底在做什么呢？
还是先回到被大家称作数字化办公的东西。比如说90年代是多功能一体机，视频会议，都是一些标志性的企业办公产品。相对硬件，还有一些。比如文档、任务协同类比较有名的 Lotus Notes。后来慢慢被取代。说个题外话， 我们总公司上汽集团早期用Lotus Notes，德国博世用的是Exchange，当时还让我们选跟哪边走。再比如03年EMC收购的Documentum。再后来移动化的导入，企业办公是跟着IT公司的这些产品一路走来。
我们公司在数字化办公方面投入不算少。 最早的时候是拨号电视电话会议系统，非常古老，还不归IT管，归基建部。后来是八爪鱼，再后来是我们比较满意的WebEx，跟国外开会效果都很好。后来德国博世换成了Skype，我们就没有办法了。Skype效果不佳，特殊时期WebEx还能冲过，Skype平常都有困难。这些产品准确地说是桌面会议系统。另一类是场景会议，比如Polycom科的视频会议系统。 我们目前使用的会议系统可以和上汽集团进行场景会议，但却不能和博世集团开会，因为博世的安全策略不允许此类连接，我们安装整套设备后，全国多地工厂间能够开视频会议了。但是有一次我们要开一个大规模的创新会议，各个地方都要参加，但不是在我们装修很好的视频会议室里，非要在研发的实验室里面开。我们就傻掉了。 后来只好找全时公司借&盒子&，这是一个可以拎着跑的视频会议系统， 通过4G上网。整套的Polycom要两三百万，全时盒子两、三万块钱。再后就是即时通讯软件的选择，是用微信，还是钉钉、还是蜜蜂。当时有一批公司找到一个生存空间，面向企业的微信。不过实际情况，还是腾讯微信占领了企业的即时通讯。不过企业即时通讯还是有个切入点，当企业是2C业务时，可以通过这样的企业即时通讯工具打造一个面向C端的应用入口。 现在我们还在引入一个小的移动应用&i2问问&。用于在移动端跟进问题处理。企业里有很多这样的应用场景。
再来看看硬件设备，CV touch， Max Hub电子白板，取代投影仪，又比较酷炫。当然价格不菲。
企业办公领域，再有一条从知识管理出发的线索。05年我们想做知识管理，其实是企业的&know how&管理。 一路走下来，才搞清楚开发设计的三维数模管理和知识管理的区别。一个属于产品数据管理范畴，一个更接近于文档管理范畴。比较有意思的是当我们启用Oracal Webcenter的时候，文档管理已经不再局限于文档的管理，更多加入了文档的共享，也就是企业Portal，也可以说是web2.0，有一个相对友好的前端展示。 我们从Webcenter第一版开始追，发现Portal和文档层授权不能集成，所以没等系统上线，就开始做版本升级。系统上线后才发觉这样的系统适合交付文档的管理共享，比如企业的规章制度，体系文件。但却不适合知识的生成过程。也就是说，不能激发大家贡献知识。 这当中我们才意识到知识也是有生命周期的。知识的早期更像是一个原矿，需要提炼。就比如有专门的文献人员，对知识进行考察，提炼，使其变成金子，但前提是找到矿石。所以我们又上了一个类似于社交的平台，里面的JAM模块用来&挖矿&。但用起来也很不方便，后来虽然可以移动接入，但是还是没有人愿意使用。 过程中我们也和沟通过。对文档资产可以说找到了管理手段，但对于知识的全过程管理还是不大有概念。 不清楚以怎样的结构来组织各种知识文档。 直到和够快沟通时，按照够快的做法，为部门或者项目或者个人设定一个库，之后文档的存放上传就是他们自己的事情了。 要使用的自然会上传。而我们之前一直困惑于这些文档怎么有条理的组织，够快的说法是&为什么要组织文档，这件事留给每个人自己决定就好&
另外还有一条数字办公线索，就是审批。审批这件事里藏着一个误区，到底是权利的审批，还是业务流程节点。在电子审批上线之前，纸面上的审批是不需要区分权利（行政）审批和业务流程节点的。很多以书面方式记录的工作内容总是要让领导批上一笔。我们在实施工作流系统时，有一个流程一定程度上点醒了我们。公司的产品开发试验流程，每完成一道工作，试验员都要做些记录并签字，然后上级领导也要签字。整个试验过程可能需要6个月左右的时间， 这张纸也要在6个月里流转于若干部门。业务部门提出这个流程要上工作流系统，分析后我们发现这是一个明确的业务流程，也就是数据流的过程，而不是审批流。即便要上系统也不是审批系统，而是一个数据库系统，有对应的各种角色设置。否则在工作流系统中，岗位角色如果设置不到位，当人员离职后试验过程就无法进行下去。 而一个公司，除了管理层级岗位设置完备，其他的工作岗位是不可能有非常清晰完整的设置的。
还有一个信贷审批的案例也比较有代表性。 我们给客户供货，加上应收款，金额达一定额度以后, 对公司意味着资金风险，需要领导审批后才能继续发货。但是我们的信贷额度审批又不是十分严谨。 因为汽车行业大家是一个供应链整体，以整车为龙头，供应链建立后，上下游就是紧密的依存关系，断供的影响并不仅仅在资金层面。而我们公司又是Tier 1供应商，市场占有率40%，是汽车供应链的关键环节。所以不能一到额度就断供。而且从中长期看，很难确定哪家整车厂会持续看好。就比如去年吉利爆发了，销售增长80%的，继通用五菱之后又一国内汽车行业神话。但当时我们销售部一定要求把这样一个信贷风险评估过程做成一个审批过程。后面发生的故事，就是领导问我都干了什么，他的邮箱里不停地出现让他审批的发货放行，而附在审批流程里的是密密麻麻的表格。仔细了解情况后我才意识到，公司信贷控制的过程是通过每个月定期召开信贷额度&锁定&评审会。销售会讲清楚某个客户的重要度，为什么不能锁定供货等等，各种信息在会上汇总， 领导心里也有一笔账，最后拍板放行。但我们把这事搬到了公司的办公审批系统里，领导没法批。底下人又找我们修改审批系统，多久没批就发催促邮件， 后果就是领导的邮箱里一大堆的通知邮件。
我们在企业里会碰到业务流程、审批流程。尤其是国企，只要提到流程就是审批流程，没有业务流程。其实一旦建立了业务流程，审批就会弱化。后来我们也做过一套&材料主数据&系统。上系统之前，工程师做的所有工作都需要经过上级经理签字然后再流转到下一个岗位。上好系统后，一个审批都没有了。因为系统里计算出来的数据没有错误，不需要人为干预。工程师的工作就是在一定节点的信息输入，这就是他的业务工作，他的领导还不如他专业。
&数字化办公&几个基本要素及核心
我们所说的数字化办公，它有几个特点。
协同的目的不是把信息传递下去，尤其不是以数据的形式传递信息，它是把信息传给人，然后人要处理这些信息，在企业里这种是最接近于办公的业务形式。也就是说每个节点都是靠人来做的，而且人做的决断也好，产生的输出也好，很难把它数字化。在非数字化信息情况下，我们需要利用一些工具，帮助我们快速的传递信息，不重复、不丢失。这就使数字化办公。也就是说这里的数字化是数字化载体，数字化办公是以数字化载体的方式进行的人工办公。
现在这个特点被叫得太高了，可能导致我们会忘记其他方面。
3. &随时随地&。这也是非常可行的事情，随时随地的手段就是移动化。
这里我举一个例子。比如说我们做的报表，在原来的IT架构里，报表不属于办公系统，而是叫。从这个角度讲，如果领导今天要去拜访客户，想知道上个月我们对客户的发货情况，那些信息在BI里，如果你能够把它拽到领导的手机上也可以叫办公，但是这个信息传到人就结束了。当他拜访客户的时候，依据这些信息和客户沟通，或讨价还价。也就是说，业务上不是一种相对强逻辑的数据流转，这当然也叫数字化办公。 但是我个人还是认为要尽量少用这个词。为什么呢？因为在企业里碰到的事情，要想叫数字化办公，100样都全可以叫。我们认为企业业务有一个数字化的大趋势，或者说可能性。非要把办公数字化单独拉出来，其意义何在呢？我们还是要从一个企业全局的角度，看数字化这个概念会对企业业务有怎样的影响，这也是现在很多企业重点考虑的&业务数字化&。
&数字化&的三个层次
1.商业：面向外部客户，产生商业价值
关于业务数字化，我们需要知道它的出处。 其实它来自于企业构建的商业数字化。真正实现数字化的，目前就是互联网公司把企业的商业环节，即产品和它的客户的互动环节数字化，比如淘宝。 微信的作用如果影射到一个企业，倒是可以归到办公数字化的范畴了。
2.业务：提升效率
互联网公司的业务很简单，它的业务全部数字化了，在网上下单，看你的用户使用的情况怎么样，你产品有没有人用，用的好不好。当我们把这样一个数字化概念拿到的时候，恰恰把起头环节丢掉了。 比如，制造企业的产品数字化了吗？这个距离太远，没有技术的发展，我们物理产品不可能数字化。它的数字化依赖于更深层次的技术发展。当我们把互联网公司的&商业数字化&概念套到自己企业的业务上时，一定要找到共性特点的环节进行对接。这样会发现，企业里的服务业务是有可能数字化的，但是核心的制造业务，产品的数字化还要经历一段时间。这也是为什么，利用互联网技术进行&商业&创新有很大的想象空间， 而进行产品本身的创新还有很长的路要走。反过来，做业务数字化的时候，我们也许可以把重点放在服务业务。比如：采购销售、人力资源、财务，这些都是服务的部门，也包括IT。
3.办公：内外部协同
办公说到底，起到的是内外协同的作用。办公环节可被数字化的基本上是支持人做事的载体，而非人从事的业务本身。所以我们一定要清楚重点在哪里。亮点在哪里。办公是比较容易产生亮点的地方。IT可以更多地从这个角度切入。
在信息技术一片光明的时代，反倒出现了企业内部IT越来越边缘化的现象。而且还不是个例。这时候，IT可以考虑在办公的环节找亮点。数字化有一个核心特征，就是提供线上化服务。就比如客户可以随时随地使用。我们做了这么多年的， 强调实现管理透明化。在我们近1万人的公司，我也只知道包括我在内只有两个总监到SAP里看报表。BI也做了很久，也没有领导看报表，他宁可让属下当面向给他汇报。现在要从办公的角度切入，做数字化，首先就要抓住领导的意图。刚才我提到的几个要素，让他随时随地能看到，知道他想看什么东西。开始的时候，推出一个领导感兴趣的信息就行。他想原来你还能做这个事情，你下次能不能做另外一个事情呢？这是一个激活点，像杠杆的一个支点。如果一时半会揣摩不到领导想看什么，就做全员都能用的、移动类的服务。总之让领导看得见。
商业数字化着眼点
虽然数字化办公是今天的主题， 我还是想引申一下商业数字化这个概念，毕竟这是企业数字化概念的源头和出处。确切的讲，商业数字化是跟我们的产品直接相关的。 我们的产品要并到整个生态里面，所谓的万物互联互通。目前我们的产品到OEM整车厂，OEM到经销商，经销商才跟车主有关系，是一个链条。现在整个生态有可能发生了变化，这部分的数字化是通过客户使用产品过程中，形成的数字反馈改善产品和服务。这是真正的数据驱动。目前联电也在做这方面的尝试。企业内部的数字化又怎么做呢？我个人的理解，我们还是要沿用产品（服务）的线上化，以及客户使用产品（服务）的数字反馈这一概念，各业务部门找到自己的服务，找到自己的（内外部）客户，想办法让客户到线上来使用我们的服务。就比如采购部提供的就是采购物资的服务，而不仅仅是做合同。这样服务的好坏就取决于购买过程的快慢。采购的定位也随之转变，他们就等同于企业的供应商，为企业各部门提供购买商品的服务。
最后做一个总结，所谓数字化办公，以前是我们最容易忽略的一部分。我们只把它当成基础架构在落实，所以领导看不见摸不着，钱还没少花。如果我们从办公领域着手，藉此导入数字化实践也未尝不可。但一定要快速做一些亮点出来。不然可能作了很多部署，引入很多的工具，最后问实现数字化办公了吗？发现还是回答不了这个问题。反而把自己套牢了。当然从整个企业数字化转型的角度，重点还是应该放在业务、商业这些领域。需要持续地探索企业和数字化到底是怎样的作用关系，会发生怎样的&化学反应&。应该说这个问题的答案还不是那么显而易见。
谢谢大家！
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