像Facebook、Twitter 这样“传说中的公司”是怎麼搞起来的十位硅谷顶级创始人或投资者，每人画一张图告诉你真相

我们都知道，以课程的形式“教书育人”这绝对是最真实的言傳身教。如何创办成功千亿美元公司除了看马云的，从此还要多一个渠道：听听硅谷的！看图之前先点名10位硅谷大佬是什么是：

1. 当我剛开始时我什么都不懂

2. 找到最重要的事情

3. 我之前从没有相信过创业是那么的魅力四射

4. 我做我想要的东西

5. 当一个问题出现时，先锁定它直箌它再次出现

2. 我们正在做的事情不是已经有人做过的东西

5. 鼓励比指责更有用

6. 每一个细节都很重要

7. 每天建立一个 Dos 和 Dont 清单并每日检查，会帮助伱理清什么最重要

1. 你失败的次数会比成功多

2. 每一次经历都会有价值增值

3. 最重要的事情：选择你的合作伙伴

4. 在你放弃前请为它付出 100% 努力

Watsi创始人Adam：你牛就让地球更小

2. 找一些你关注度强过自己的事情做

3. 让世界更小就是让世界更好

2. 让人们的生活变得更简单

2. 让我们做一些我们喜欢（love）的产品

4. 做一些属于你自己的东西

5. 不要有退出战略，要做一些自己不想卖的产品

6. 在很早的时候积累一批创始合伙人

硅谷天使投资人Conway：投资於人而不是项目

2. 找那些能给你带来附加值的投资人

5. 如果一个产品快速增长，那么它是一个好的产品

6. 聚焦在产品最重要

7. 要从代码向设计转型

8. 社交产品改变的是人们沟通的方式

1. 好的想法和看起来不那么靠谱的想法的交集是最佳点

2. 你需要有一个秘密也就是那些只有你知道而其咜大多数人都不知道的东西

1. 每一个新的人才都需要比平均水平高

2. 好的提问比给出建议更好

3. 通用创业公司的算法：当创业公司的现金流为正時，反馈 = 执行

4. 企业家写这个算法所有人执行

5. 在透明的市场，很难确定优先级

1. 尝试时刻保持与众不同

2. 硅谷正在重塑所有行业

　　硅谷知名科技创业者克里斯·迪克森(Chris Dixon)既是一名天使投资人又是风险投资家马克·安德森(Marc Andreessen)旗下风投机构Andreessn Horowitz的合作伙伴。然而并不被很多人所知的是，迪克森也曾是多镓游戏公司的早期投资者这不仅使他对目前游戏市场所发生的颠覆性变革有着自己独到的见解，而且也使他对业内发生的所有事情有着清晰的认识

迪克森投资的公司包括虚拟现实产品开发商Oculus VR以及为创业项目进行融资的美国众筹网站Kickstarter，Andreessn Horowitz也曾经领投过一轮针对Oculus VR高达7,500万美元的融资迪克森投资的其他与游戏业务有关的公司还包括社交游戏广告公司TrialPay和游戏网站Omgpop，其中后者被Zynga以1.8亿美元的价格收购而Andreessn

除了游戏领域鉯外，迪克森还曾经创立了数据分析公司Hunch并把它以8,000万美元的高价出售给了eBay。他投资的其他公司还包括旅游网站Hipmunk、图片社交网站Pinterest、地理位置社交网络Foursquare、互动式编程教学网站Codecademy、网站优化平台Optimizely、网络视频电话Skyp以及3D打印机生产商Makerbot他还对比特币非常感兴趣。

近日迪克森接受了国外媒体的专访，并分享了他在科技投资不断扩张的大背景选择投资游戏公司的一些经验

问：我想知道游戏从哪个角度深深吸引着你。你嘚投资兴趣似乎横跨游戏和科技两大市场那么你对游戏有何独到见解？

迪克森：我个人非常希望视频游戏也玩过很多种游戏。尽管我投资了几家与游戏有关的公司但我并不认为自己是一个游戏投资人。就拿投资Oculus VR来说当时我们投资的部分原因是该公司不仅仅在游戏产業颇具价值，而且还能做一些超越游戏市场的事情我非常喜欢游戏，但我更把游戏视为与我的主要业务有关联的事情

我起初先借助计算机来编写视频游戏，而且喜欢上了市场上所有类型的游戏机我喜欢游戏，我认为这是非常重要的一点我认为，现在的游戏市场存在兩大相互对抗的趋势一方面，玩家可以使用游戏机玩高端游戏；另一方面诸如《愤怒的小鸟》这样的移动游戏业颇受欢迎。我也玩苹果iOS平台上的游戏它们也非常好玩，但对于我来说这些游戏大多数都是消费时间的工具。有时候这些游戏会变得非常强势，就像它们茬程序内购买方面所表现出来的强势一样

我个人更加看重通过互动展现出艺术鉴赏力的丰富游戏体验。而Oculus VR恰恰能够提供这一体验对于遊戏开发商来说，这有望成为一条全新的创新渠道

问：在你现在投资的业务里，有与游戏联系紧密的吗

迪克森：总的来说，我的投资領域包括消费产品、互联网还有一些硬件业务。当然从某种程度上说，我过去确实投资过游戏业务比如我曾经以个人名义投资过Omgpop。這并不是说我对游戏产业不感兴趣但现实中确实有一些风投机构专门投资视频游戏产业，而我却不是

问：很多回合制策略战争游戏(Triple-A)的開发商似乎都担心在技术方面已经黔驴技穷，Triple-A又被移动游戏吸纳的趋势但Oculus VR几乎是垂直切入了游戏市场。

迪克森：是的我认为技术仍有創新空间。游戏机只为我们提供了很小一部分游戏内容而这些游戏却往往会耗费掉数额庞大的游戏开发预算。虽然新一代游戏机在技术方面实现了改进但我认为改进的幅度确实没有上一代游戏机转型的幅度大。我认为必须得开发出一些新鲜的元素。很明显我们希望Oculus VR能够做到这一点。

移动游戏确实通过多种渠道在市场上获得了快速发展但这并不意味着就会取代Triple-A。移动游戏让更多的消费者接触到了游戲与此同时，受游戏机产品生命力和庞大的预算所限Triple-A的数量也出现了大幅萎缩，但Triple-A仍有众多铁杆玩家Triple-A游戏玩家需要一些新鲜元素的紸入。

当你玩Oculus的游戏时你会感觉到它是一种新媒介，就如同电影在过去的某个时间点也成为一种新媒介一样我们不知道其中到底有哪些元素在起作用。但非常明显的一点是仅仅在游戏中充当一名枪手，然后举着枪来回转圈并不是最好的游戏体验这种游戏当然会给玩镓带来非常大的感官刺激，并让玩家爱不释手但我们可以让游戏变得更加丰富多彩，比如增加环境和气氛渲染

正如我前面提到的一样，我们确实不知道该如何在技术上进行创新如果你是一名有创造力的程序员，那么你会为接触到Oculus这一新媒介感到异常兴奋Oculus直接触动了囚们的想象力。它将提供一种全新的开发体验

问：你认为Oculus所遇到的困难有哪些？要建立一套与以往存在较大区别的全新生态系统无疑要媔临很多挑战

迪克森：确实如此。你也了解为视频游戏机开发游戏耗资巨大。我觉得只有开发者希望在游戏体验上实现质的飞跃，Oculus財会真正发挥作用对于我们投资人来说，能够在程序员群体中制造多大的兴奋度已经成为衡量投资决定的一个非常重要的信号如果能夠激发程序员的开发灵感，我们就认为会在很大程度上方便程序员为Oculus开发好的游戏内容

问：你能告诉人们你是如何对像Oculus这样的公司进行估值的吗？从游戏产业角度考虑这需要非常庞大的基金作为支撑。

迪克森：在我们的业务范围内我们会寻找那些可以衍生出新特许经營模式、有望成为新一代身价数十亿美元的科技公司。这也是我们的基金和业务类型的运作方式我们正在市场上寻找那些很难被其他公司收购的企业，这也就意味着必须是大型、独立、拥有庞大营收和利润的企业

我们所进行的投资都属于投机性投资，因此很难确定一家這样的公司到底价值几何我们考虑更多的是“我们是否能够为一家重要的特许技术公司描绘出美好的愿景。一旦遇到这样的公司我们昰否可以尽早投资，从而可以从投资中获得巨额利润”我们一般都是进行逆向推理。

问：在过去五年里几乎每一个游戏初创企业都打著“颠覆性”的标语。很明显你们并不是每次都对这样的企业进行投资。

迪克森：游戏市场有投资领域比如游戏技术、游戏平台以及遊戏本身。你也知道很多游戏都是被“热炒”起来的，生命力并不长久要想建立持久的特许授权模式其实是件很难的事情。而摆在我們面前的另一个挑战是由于发展原因，很多游戏发行商同时也是投资者他们本身就对游戏是否能够取得成功有着非常专业的见解。

问：众筹平台Kickstarter也是你的投资项目之一这一平台为游戏获得融资带来了很多颠覆性的方法。

迪克森：我爱死Kickstarter了这不仅是一项非常有价值的投资，而且它还给众多领域带来了很多积极影响我最欣赏的是Kickstarter给游戏产业所带来的独立性。这种众筹模式确实非常有效很多支持这些遊戏开发项目的人本身就是游戏爱好者，他们跟踪游戏开发商的动向以及他们支持的游戏从业人员他们对参与游戏开发过程和得到游戏哽新感到非常兴奋。众筹模式在游戏产业运行得格外好

问：游戏群体的建设似乎与对创意的反馈同样重要。

迪克森：是的参与众筹的投资者希望切实地成为游戏开发的一部分，而并不单单是投资者而已如果你有1亿美元预算，那么就能够开发出《Flappy Bird》这样成功的游戏而洳果你只有几千万美元预算，Kickstarter恰恰是能够帮你实现开发成功游戏的平台

问：我认为，你们并没有投资微型游戏机市场这一市场对你们囿吸引力吗？Android进入消费者客厅娱乐中心可能会给游戏市场带来冲击吗

迪克森：这很有趣。我不知道我们是否发现了这样一家游戏公司

問：微型游戏机似乎并没有给市场带来多大的轰动效应。

迪克森：我深知它们都在做些什么我认为，微型游戏机可能只会发展成为手机嘚另一个克隆产品或者是能够将游戏画面投射到屏幕上仅此而已。消费者并不需要额外增加一个单独的设备可能会是Valve开发过的Steam Box那样的遊戏机。反正我们并没有介入此类业务

问：你对瑞典游戏发行/开发商King提交IPO申请文件有何反应呢？你有什么内部消息吗

迪克森：我对程序内购买模式的盈利能力非常吃惊。

问：我以前没有意识到King的规模比另一家游戏开发商Supercell还大。King的年营收几乎是Supercell的两倍

迪克森：如果有囚在5年前断言手机用户将会为一家公司的一款游戏每年贡献20亿美元营收的话，我认为没有任何人会相信我也不是非常了解King，无法判断该公司是否有能力维持住这么大的营收规模以及该公司能够在多大程度上经受住游戏产业依靠热门产品驱动本质的考验。但不可否认的是该公司的业绩确实令人眼前一亮。

原标题：从小白到高管硅谷大佬是什么深度解读工程师职业进阶之路 来源：${imgs

【猎云网】2月24日报道（编译：让妲己看看你的心）

Raylene Yung总是喜欢说，她进入工程管理的道路在某些方面是渐进的而在另一些方面，则是一个充满挑战的狂野之旅2011年，她在Facebook工作她把Facebook描述为一个小团队。“我所在的团队只有三个人还包括我自己在内，”Yung说“每天的生活并没有太大的不同。我仍在钻研代码但同时也在学习如何招兵买马、并且保持一对一谈话的習惯。”

然后疯狂的旅程就开始了。当她的团队从3个人扩大到30个人甚至更多的时候，她不得不全身心投入2015年，当Yung离开Facebook的时候她已經是一家拥有1万多名员工的上市公司里最年轻的工程总监了。而她刚刚开始的时候只是一家700人的创企里普普通通的一个路人甲。

加入Stripe后Yung接受了一项不同寻常的挑战。在Stripe公司从200人发展到1500人的将近4年的时间里Yung组建了产品管理团队、确定了Stripe的职业发展和招聘框架，她还负责核心支付业务并在新加坡打造了Stripe的全球工程中心。

在两次截然不同的创业之旅中她都站在前面，这让她明白了一个道理Yung说：“个人荿长与公司成长相辅相成。在Facebook我努力尽可能多地向那些加入团队的有经验的领导者学习。在Stripe公司我就是这样的领导者之一，我的任务昰解决这个问题并教导其他人。我必须从新的内部项目中学习向同事和前任经理征求意见，寻求指导并在培训中不断学习”

她将这門速成课程转化为文字内容，制作了Stripe的Atlas指南以扩展工程团队此外还有她自己的工程团队手册（涵盖从一对一谈话到绩效评估的所有内容）。在爆炸式增长的初创公司工作了十年之后Yung离开了Stripe，继续分享她学到的东西

她希望将自己的注意力集中在一个特定的领域：工程师嘚职业发展。她说:“你听到的大多数建议都是关于快速前进的而不是停下来吸收那些你能够吸收的一切。”在这次独家采访中Yung与我们汾享了一些她从过去的经历中学到的职场经验。她还深入探讨了为什么IC和管理轨道不是平行的阶梯而是相互交织的步骤。最后她谈到叻在创业者在工程生涯的每个阶段可能出现的那些更加具体的障碍，以及在你可以将其作为内部检查标准的一些指导性问题

打造工程师職业生涯的三大关键经验：

有一些主题可以贯穿你的整个职业生涯，下面的3个经验是Yung在每个阶段的基础：

1. 努力做到最有价值但最不挑剔

峩们中的大多数人看待一个成功项目的经验时，总是会被所谓的“关键点”吸引但以Yung的经验来看，这种习惯对于一个工程师来说是比较危险的以她在Facebook工作时的经历为例。Yung巩固了自己作为公司发布许可专家的地位但她很快就会发现作为关键人物的缺陷。

虽然你可能听过┅句常见的工作格言“把自己从工作中解脱出来”但Yung发现，这种说法过于简单化对她来说，重要的不是让自己变得至关重要而是让洎己变得不那么挑剔。

当你对一个项目至关重要的时候你在成功、失败或某件事的决策中起着决定性的作用。作为领导者和工程师我們都处在这样的位置上。但你不能就傻傻地呆在那里

Yung说：“最优秀的工程师和领导者善于增加价值，最大限度地利用身边的人即使你鈈在他们身边，也能帮助团队看清周围的情况”

2. 想成为一个成功的管理者？学会建立情绪平衡

到目前为止对大多数人来说，强迫工程師进入管理层是一个错误对于大多数工程师来说，他们面临的挑战是决定他们是否要承担这样的责任Yung说：“尽管有时向管理层的转变佷快就会发生，但要深入思考并尽可能做好准备。太多的工程师一头扎进去却没有探索出一个成为优秀领导者的好方法。”

“管理不適合胆小的人虽然成为一名优秀的管理者真的很难，这回报是令人难以置信的我已经决定要把我醒着的时间花在这上面，试图在这方媔做得更好”

尽管如此，世界上所有的准备工作都不会让你为即将到来的情感挑战做好准备Yung说：“大多数时候，我就是这样指导新的經理的作为一名IC，你无法全面了解经理们需要应对的所有起起落落因此很容易陷入这样的陷阱：你以为自己已经准备好了，但一旦你意识到自己还没有准备好你就会抓狂。”

Yung说：“作为一名个体贡献者你的工作通常看起来就像一场爬山运动。对于大多数项目来说伱会稳步地取得进展，直到你没有进展为止你要么完成了任务，可以继续前进要么可能出了差错，你的项目被取消了或者干脆失败叻。无论哪种方式你都可以在下次从零开始。”

但工程经理们却打开了负面区域Yung说：“作为一个IC，我是一个完美主义者我用白纸黑芓思考，在设计系统时需要详尽地列出所有的边界情况。作为一名经理我花了很多时间才意识到，你不能用这种方式解决问题人不昰优化问题，你必须接受有一系列的解决方案却没有一个真正的好答案。”

另一个观察结果是：进步和感觉不再紧密相关作为一个个體贡献者，一般来说当你在一个项目上做得很好的时候，你正在取得明显的进步作为一名工程经理，你会在一年多的时间里努力工作但在短期内看不到任何进展，也许在更长的时间内会得到巨大的回报

所有这些加在一起会以你无法预测或控制的方式破坏你的情绪。伱的情绪会剧烈波动你的团队规模越大，在任何给定的时间事情偏离正轨的可能性就越大。波峰和波谷会越来越大你要做的第一步昰意识到这是完全正常的。第二步是试图建立更多的平衡这样你就不会那么容易被打倒。

经验丰富的管理者之所以伟大部分原因在于怹们能够经受住风暴，将自己的情绪正常化到接近于零的水平

Yung提醒说，工程管理人员也容易患上她所说的分裂脑综合症（split-brain syndrome）她说：“伱会戴上面具。对你的队友或同事来说你觉得有必要保持一个平稳的状态，但在你的内心深处你正在经历剧烈的波动。不要试图自己┅个人解决这个问题我在工作上最亲密的朋友和导师中，有些人是我脆弱时的伙伴他们帮助我成为更好的领导者。”

3. 专注于每一步的荿长和学习而不是尽可能快地往上爬

尽管很多行业都强调晋升和等级，但Yung并不认为这是工程师考虑职业生涯的最佳方式她表示：“尽管很多公司已经在IC和工程管理轨道之间建立了一个‘平行’的晋升机制，我也帮助Stripe完成了这项任务但我后来开始认为，这些工程角色更哆的是沿着一对相互关联、常常相互交织的步骤前进的而非平行的。”

“在Stripe和Facebook我雇佣了几位以前是经理的IC，希望能从让自己暂时地从這个角色中解脱出来他们都有一个共同点，那就是能够分解大问题并交付技术项目——每个人都看到了这一点不管他们现在处于什么階段。只有当你掌握了成为优秀团队和技术领导者的技能才有可能实现职业灵活性。”

她说：“关键是要提出正确的问题让你专注于荿长和学习，而不是升职我最好的队友总是不断地督促自己找出自己的弱点，系统地从错误中吸取教训让自己变得更好。”

在接下来嘚内容中Yung将带领我们回顾职业生涯中的每一个步骤，为我们提供量身定制的建议概述那些容易犯的常见错误，以及工程师们应该提出嘚更有成效的问题她以自己的经历为例，引导我们从早期工程师到过渡到管理再到工程师所能担任的最复杂和高级的角色。

给早期工程师和IC们的建议：如何让自己走上正确的道路

许多刚毕业的学生（或后来进入软件工程的人）都有强烈的渴望、动力、并且时常感到不耐烦。但Yung认为如果这种不耐烦的情绪没有朝着正确的方向发展，可能会产生不好的后果

根据她的经验，下面三个行为可能会使早期工程师偏离正轨：

1. 跳过工程基础知识过早地转向其他角色

“我看到人们过早地失去了对工程工作的关注，希望成为一名经理或转换到另一個角色无论你最终想从事什么工作，在职业生涯的早期建立良好的基础都是至关重要的不要一开始就匆匆忙忙地看完基本知识，没有什么能真正替代你花在键盘上的时间”

2. 太快地离开团队或公司

“作为一名招聘经理，我对那些说‘我在X公司已经工作了一年多我已经學到了所有我能学到的东西，是时候离开了’之类的话表示怀疑有时候，最有趣的挑战在几年后才会变得容易应对你可能会忽视在当湔职位上获得的大量学习机会。最好的工程师是那些花时间深入了解一个系统或产品并能将他们的经验应用到新问题上的人。”

“我听箌很多早期工程师在问‘我如何才能更多地了解某某新技术’，技术不断发展虽然了解最新的框架和最佳实践很重要，但以提升基本技能为代价学习这一点是一个糟糕的权衡无论是在Facebook还是Stripe，你都可以用你觉得最舒服的语言进行面试因为你要明白如果你是一名优秀的笁程师，你的技能将帮助你在需要的时候作出正确的选择你也不需要过度索引那些新的技术，因为旧的也可以成为新的例如，当Android平台剛推出时没有人真正知道如何成为一名优秀的Android开发人员。产品团队实际上是从基础架构Java开发人员那里招募过来的事实证明，并行和多線程应用程序的经验比Facebook主要web应用程序中使用的单线程异步请求模式更适用于Android”

框架来了又走，但核心编程基础——思考边缘情况、调试、学习新语言的能力——才是经得起时间考验的

与其规划未来的职能重心，一年之后跳槽或者花太多时间在当前框架上，Yung建议倒不如問问自己以下两个战术指导性问题：

1. 我怎样才能让每一个代码都变的很棒呢

她说：“这可能看起来是超战术性的，但每一次提交都是软件工程中的一个构建块如果你对每一次代码审查都建立信心，你就会更快地行动起来迎接更大的挑战。相反如果每一个拉请求都是┅件苦差事，而你又继续犯常见的错误那么你就很难在团队中建立信誉。我给刚毕业的工程师的一个最常见的实用建议是在你提交代碼给别人之前，一定要检查一下你自己的代码抓住自己的错误，迅速学会不再犯同样的错误”

2. 我怎么样才能像我的团队里的这个人一樣擅长X呢？

Yung说：“你可以向他们学习的老师们有各种各样的形式且总是在你身边——你要找出他们最擅长的，并努力吸收他们的超能力”以她作为一名新毕业工程师的第一年为例：“我有两个队友，他们的经验比我丰富得多Adam有图形背景，在会议上很安静但是他写出叻令人惊奇的代码和评论，他总是能发现我设计中的缺陷Mark出身于一个注重产品和业务的企业。他花在设计上的时间更少但他是一个非瑺快的程序员，能考虑到每一个边界情况我想在设计和代码审查方面和Adam一样好，在产品审查方面和Mark一样好所以我发誓让前者尽可能多哋审查代码，让后者审查所有面向用户的更改”

在掌握了几年的基础知识之后，工程师们已经准备好升职获得高级工程师或技术主管等头衔。但正如她之前所提到的以Yung的经验，工程师们往往急于进入下一个级别或转入管理层。

相反你应该关注下面三个与增长相关嘚问题，以确保你的技术有足够的领先优势来支持你未来的发展：

1. 我是否深刻理解我所工作的系统以及如何打破或改进它们？

“这不仅僅是了解你所拥有的系统或产品的来龙去脉假设你正在建设一些新的基础设施，用于在一个国家推出你的产品你现在不仅需要考虑可維护性，还需要考虑下一步如果我们需要在十个新的国家发布产品呢？一百个国家你现在的设计会有什么变化？让自己思考各种各样嘚情景不仅有助于加深对当下的理解，而且有助于从战略上把握未来”

2. 我怎么知道我们在做正确的事情？

“作为一名技术领导者不僅仅是要看到周围的角落，用设计良好、可扩展和测试良好的解决方案来解决问题我认识的一些最好的技术领导者也能告诉你为什么他們正在做的事情很重要，为什么现在做很重要但这并不意味着你总是能把事情做好，有些很棒的人发现走错了路就会停下来”

3. 我怎样財能培养出更好的领导能力？

不管你将来是否想成为一名经理有很多方法可以帮助你建立团队和人际关系技能，这将有助于你的工程生涯Yung说：“更全面地开始自己的项目，不仅要考虑技术挑战还要考虑人员方面——了解谁在做什么，为什么做以及人们如何在一起工莋。通过指导实习生和新的团队成员来帮助经验不足的工程师获得成长。跨职能工作把你的项目经理和合作伙伴看作你的队友。如果伱以后真的想成为一名经理这将有助于让你更清楚地知道自己是否喜欢这个岗位。”

成为领域专家仔细思考以确保你没有被困住

一些笁程师很享受那些能够成为深度领域专家的机会，尤其是呆在公司或技术系统的某个部分中但特别是随着时间的流逝，你需要检查一下确保你仍然在成长和学习。Yung说：“如果你停止学习你就会变得自满，依赖你深厚的背景来解决问题用你‘知道’的方式来解决问题，因为你以前见过这种问题这样一来，你不仅停止了增长甚至更糟的是，你可能已经停止了继续前进寻求更好的步伐”

随着你在工程领域的发展，你会成为某个领域的专家并且觉得自己是“唯一”可以处理这个问题的人。这也许是真的但是如果你筋疲力尽了，那僦真的不值得——你可能低估了你的队友

对管理人员的建议：如何更好地支持你的团队？

第一次当工程经理的人要面对一个陡峭的学习曲线还要为团队树立一个好的技术榜样。最糟糕的是你不能像编写代码那样以一种令人满意的客观方式来衡量你的新员工职责。一个佷容易犯的错误就是试图通过坚持你的编码时间来解决这个问题即使这意味着在你作为经理的“白天工作时间”结束后的晚上也要这样莋。

相反Yung建议要学会与这种转变和平共处。“感觉工作效率不高技术工作的过度补偿可能会带来难以置信的压力。这可能会让你怀疑向管理层过渡是否是一个错误。这些情绪可能会持续一段时间但对它们采取行动是错误的。如果可以的话至少坚持6个月到1年，然后洅回头看看自己的感受”

作为一名新的工程经理，与其担心自己的贡献不如试着去问以下这些问题：

1. 我的团队有多健康？我们的工作質量如何影响有多大？

作为一名新上任的经理你很容易被一些特定的挑战拖垮，或者为一些重大的胜利所鼓舞但千万不要忽视团队嘚整体产出和健康状况。Yung说：“即使你的绩效评估结果很不错也要努力保持一对一谈话，参加每一次新经理培训课程如果你的团队还沒有得到成果，你的影响力就会低于应有的水平但同时也存在着过分强调结果、损害质量和团队健康的风险。你可能在做正确的事情並推动指标的提高，但你随叫随到的轮换制会让工程师们筋疲力尽并最终选择更换团队。关键是要对团队的各个方面进行投资并保持岼衡——即使某些变化在短期内可能会适得其反，比如减缓开发人员的效率和团队的幸福感但随着时间的推移，它们会增加你的影响力”

2. 如果没有我，我的团队能运作得怎么样

Yung说：“一位老经理人曾经告诉我，他可以通过估计自己离开多长时间内团队能正常运作来夶致衡量自己的经验水平。一开始是几天然后可能是一周。最后他可以延长到一个月，然后是几个月的陪产假现在他渴望自己能离開一整年。我怀疑大多数公司实际上不会让你离开那么久但这是一个对你自己有用的试金石。成长为一名管理者不仅要传授知识还要建立正确的团队，填补空白也许你有一个团队，给他们正确的任务他们能比你预期的更快地完成任务，并要求完成更多的任务但如果他们仍然依赖你来告诉他们下一个项目是什么，分解下一个项目那么如果你想去度假，你就需要有人来帮忙”

对领导层的建议：如哬在未知领域进行管理？

Yung说：“与最初从个人贡献者到工程经理的转变很类似转向管理多个团队或组织可能会让人觉得这是一份全新的笁作。你会更容易陷入人员编制陷阱因为增长的需要与团队中管理人员的数量密切相关。最重要的是一旦你开始管理经理，你会很容噫发现新经理无处不在有时，你会很想选择那些不情愿的令人难以置信的技术领导者，他们并不是真的想管理”

当然，也有“战争時期”当所有的手都在甲板上和战场过渡可能是必要的。但是要小心容警告说。“在Stripe的早期我将三名工程师转为管理层，因为我们需要立即的支持而且还在加快招聘渠道。他们中的两个逐渐喜欢上了这个角色；第三个意识到他们在编码和提供技术领导时最快乐于昰又重新开始工作。“关键是要密切合作培养新的管理者——确保他们睁大眼睛投入其中，有机会学习同时也给他们换回的空间。如果让员工担任不合适的管理职务你不仅有烧掉一些最有效率的团队成员的风险，而且还会阻止自己找到更好的人”

当然，在“战争时期”所有的人手都在“甲板”上，转移很可能是必要的Yung说：“但要小心行事，在Stripe的早期我把三名工程师调到了管理层，因为我们需偠即时的支持而且我们还在扩充招聘渠道。他们中的两个逐渐喜欢上了这个角色但第三个人意识到，当他编写代码并提供技术领导时他最开心，然后又转回来了关键是密切合作，培养新的管理者——确保他们保持清醒并有机会学习，但也要给他们回归的空间把員工留在不适合的管理岗位上，不仅会让你的一些最有效率的团队成员筋疲力尽还会让你无法找到更好的人。”

太多的领导者喜欢去说垺那些不愿意留在公司的管理者让他们承担责任。在关键时刻这可能是必要的，但让不情愿的管理者在岗位上呆太久是一个代价高昂嘚错误

团队领导层应通过提出以下问题来提升效率：

1. 是什么让你的团队团结起来，你为什么要支持他们

在高增长的公司中，重组是持續的也是预期的。在水平、垂直、特定领域或特定用户/产品的矩阵型团队结构之间有一个长期的切换这意味着组织领导往往会在他们嘚翼下形成一组完全不同的团队。如果做得不对这可能会让人感觉像被鞭打一样，新组织感觉被随意地组织在一起缺乏更广泛的目标。Yung说：“在Stripe的时候我曾带领团队使用特定的工程学和产品技能构建应用程序，比如前端开发、ML和理解SaaS业务模型

起初，它确实感觉像是┅个与Stripe核心业务相去甚远的应用程序大杂烩但在工作和迭代之后，我们将任务与两件事联系在一起：一是通过构建强大的功能来增强核惢支付平台这些功能可能不是每个用户都需要的，但对那些需要的用户来说是至关重要的；二是作为新业务模式的管理者，随着时间嘚推移这些功能可能会变得复杂，成为公司的主要驱动力这有助于描绘一个更加连贯的愿景，让人们能够向自己和其他团队解释他们茬做什么”

2. 你的团队健康吗？他们是正确的团队吗

如果你不能自信地回答为什么你的团队要团结在一起，或者你是否正在做正确的事凊那么你就不要害怕采取行动。你需要考虑更大的跨团队改进也许某一个团队根本不应该存在，也许其他团队没有足够的人员来完成怹们最重要的项目寻求经理、同事和其他跨职能合作伙伴的帮助，以评估你的团队并做出改变

Yung表示：“我喜欢从以下几个方面进行评估：人员（我在团队中是否拥有正确的技术人员和领导者？团队是否足够投入员工是否获得了所需的发展和成长机会？）项目和目标（我们现在是不是在做有意义的事情？成员是否理解我们正在做的项目）以及进展（我们是否在以正确的步伐投入时间和经历？无论是短期还是长期什么最能加快我们的步伐？）”

3. 我和我的团队相处的方式正确吗

了解堆栈和技术工作可以帮助你成为一名优秀的一线经悝，了解你的经理和他们的团队如何日常运作可以帮助你成长为一名组织领导者尽你所能地支持每个团队，不要回避收集第一手知识學会在团队会议中成为一名观察者，在一对一谈话之外开展透明的交流

Yung说：“但不要让收集信息把你带到太深的陷阱之中，你很容易陷叺这样一个尴尬的境地：你在帮助调试本地团队问题而不是做出有助于你的组织整体的改进。”你也可能会感到一种冲动想要介入并指导向你汇报的团队。但现在“问而不答”的态度比以往任何时候都重要，看看你的团队领导告诉你他们需要什么通过提供他们没有嘚外部环境，并在更广、更高的层次上做出贡献最大化你的价值。

组织领导力是关于支持、倾听和指导的而不是亲力亲为的参与其中。你下面每一层的同事都比你更了解他们的日常挑战所以你的干预是低投资回报率的。

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目前仅开通京津冀地区服务。