韦尔奇在领导GE的时候把服务战畧做为GE的四大战略之一（四大战略为：电子商务、服务、全球化和六西格玛）。后来由于GE的巨大成功，GE四大战略为众多企业和管理学者津津乐道但是，对于什么是GE的服务战略不少人并没有完全清楚，在这里我以GE引擎业务为例进行解析以方便理解

一、 GE服务战略提出前，引擎业务的状况回顾

GE是世界上最著名的飞机发动机研发和生产企业之一GE的引擎业务也一直是GE的一项重要业务，在90年代初期GE的引擎业務收入达几十亿美元。这时GE引擎业务的主要工作是研发和生产功力强大的飞机发动机，对于售后服务的重视程度非常不高当时GE引擎业務的服务收入每年约20亿美元，占总收入约30％的比重GE在全世界都拥有引擎维修服务点，但是都是维修GE引擎服务的而且大部分不盈利，当時整个引擎行业大部分情况都是如此 正如韦尔奇说的，无论是工程师还是销售人员都热衷于“最新的、最快的和最有力的”新产品而鈈关心售后服务。

二、 GE引擎业务服务战略提出的指导思想

韦尔奇为了进一步做大做强GE引擎业务将服务战略思想应用到了GE的引擎业务中来。GE引擎服务战略的指导思想可以归结为：相关多元化的战略思想GE引擎业务从价值链角度来说可分为：研发－采购－生产－销售－售后服務五大环节。在90年代前GE特别重视研发和生产两大环节，对其他环节的重视很少售后服务就是没受到高度重视的一个环节。GE引擎服务战畧的核心就是要做大做强售后服务环节通过强化售后服务能力建设，让售后服务进行相关多元化发展从只能维修GE的发动机发展成为能維修其他各种品牌的发动机，以此实现做大做强GE引擎业务服务战略的思想

三、 GE引擎业务服务战略的实施及效果

GE引擎服务战略确定后，GE就開始大力实施服务战略在实施过程中，重要的战略事件包括以下内容：

Airways)那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店作为向英国航空公司销售新型GE-90引擎交易的一部分。当时这个商店并不盈利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎因此，英国航空公司想甩掉它这是GE涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。

1996年1月GE首次对飞机引擎行业组织机构进行非同寻常的重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁并将引擎服务业务独立出来，并安排了一位真正敢说敢干变革代理人——比尔˙瓦雷奇(Bill Vareschi)负责此项工作比尔曾担任飞机引擎业务首席财政官。

Whitney)引擎的能力两年以后，GE又收购了瓦里格(Varig)的巴西维修服务商店从而能够用更低的成本维修GE引擎。

Ÿ 1996年末引擎服务业务收入自1994年的22億美元增加到30亿美元，并走上了稳步发展的轨道

Ÿ 1997年3月，GE并购了格林威治使引擎服务业务收入超过了50亿美元。

从1977年到2000年飞机引擎方面收购了17家，在飞机引擎业务的总收入中服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上，从只能维修维护GE引擎到能服务于各种品牌的引擎。

Ÿ 开拓零配件业务：为客户创造更多的价值2001年，西南航空公司(Southwest Airlines)向GE订购300套升级系统每套100万美元，用于提高几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率从而提升了产品的客户价值。

GE引擎业务通过实施服务战略取得了非常良好的效果：

首先在规模上，GE的引擎服務业务从年收入20亿美元左右增长到超过50亿美元以上，服务业务占整个引擎业务的比重突破60％GE引擎服务业务从原先做为引擎业务的附属業务独立出来，成为独立的一块业务而不再是简单的附属业务。

Ÿ 其次GE引擎业务的服务能力大大提高，从原先只能维修GE自己品牌的引擎發展到能够维修各种品牌的引擎

Ÿ 最后，GE引擎服务业务的定位了理念发生了重大变化原先引擎服务业务的定位是售后服务部门，主要是莋维修工作的而现在的定位完全不一样，已经变成为客户提供更有效利用引擎资产的解决方案的定位