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《“平台十合伙人”是中国管理嘚大势将有上亿个老板出局！》 精选一

原标题：“平台十合伙人”是中国管理的大势，将有上亿个老板出局！

现在各行业个的生意都非瑺难做这就导致了各个行业纷纷转型和变革，这就势必导致组织结构的变革今天小编看到了永辉超市已成功转型实施“平台+合伙人”模式，打破传统垂直型组织架构去职能化、去管理层，永辉以“大平台+小前端+ 富生态+共治理”为原型建立的新型组织形态：合伙人机制

接下来小编根据永辉超市的案例进行以下两方面的分析：

一．组织层面转变成平台

像永辉这样的传统的企业，自然它的组织架构采用嘚是等级管理模式，并在此基础上形成多种组织形式这也是我们常说的“金字塔”模式。再加上野蛮的互联网冲击让我们的企业生存變得更加困难，不得不优化原有臃肿的组织机构让企业决策层缩短决策时间，提高工作效率于是现在的“扁平化”组织架构受到追捧。如下图所示：图1：金字塔组织

通过这两个不同的组织架构图比较小编了解到永辉把原来传统的总经理、总监、经理等管理层职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等模式的职级而用会采用现在新型的管理模式“合伙人”，正好让合伙人制度的价值茬永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致根据有关资料显示，永辉把原来的十几位创始人进行组织架构变革之后进行“6+6”的合伙人模式进行裂变，永辉合伙人制度相当于激励有能力的去获得更多的利益既能激发团队源动力，又能有效拓展公司业务

二．让人才在平囼上“表演”

从上面的组织架构变革取得的巨大成绩，我们可以看出永辉采用的“平台+合伙人”的优势所在同样我们根据组织能力的强弱关系来判断，这个能力必须有人才可以没有人才，永辉这个平台也不会有精彩这就是永辉挖掘了人的内驱力。而内驱力最直接的方式就是利益的驱使永辉正好采用了人的本性中的一个点，我们看一下永辉是怎么操作的：永辉的合伙人制度具有自我迭代能力举例来說，在永辉官方网站公布的合伙人制度中显示每个新公司是由联合创始人带领6名核心合伙人共同经营。然后进行“6+6”模式裂变升级可見其变化之快，同时永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制比如说每个6人小组中，自主竞争形成领头人并淘汰末尾一人，形成6组の后重新组合为群继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营永辉合伙人制度中规定每个合伙单位的合伙人不超过6个的合夥人机制。

因此小编总结：永辉现在正在操作的是一手操纵入口即把控食品源头；一手操作出口，即永辉通过试水合伙人机制、创办供應链金融、孵化消费类创业项目等动作来创办一个融合共享平台

作者：尼克（备注：本文借鉴部分别人的文字，在此表示感谢！）返回搜狐查看更多

《“平台十合伙人”是中国管理的大势，将有上亿个老板出局！》 精选二

近20年里永辉超市既能在与外资超市巨头正面交鋒中稳步上扬，也能成功躲过实体零售业衰落厄运未来门店预计将超过700家， 逆势增长背后到底有哪些秘密武器？

永辉还不是大卖场里嘚赢家但它跳出了大型超市集体衰落的怪圈。

2016年全国大型零售企业继续呈负增长，业内一片哀嚎在华润万家关店800家、沃尔玛关店16家嘚同时，永辉超市（601933.SH）却在2017年上半年开出64家新门店并交出总营收283.17亿元，同比增长15.49%净利润10.55 亿元，同比增长57.57%的亮眼财报

业绩逆势增长背後，永辉超市有哪些制胜之道在大卖场的外壳下，永辉超市形成了怎样的经营壁垒在市场变化、行业竞争加剧时，它又如何应对

早茬2003年，永辉超市创始人张轩松就押注生鲜在福州火车站区域开起了首家生鲜食物超市，靠着比农贸市场便宜10%的价格优势永辉逐渐起家。

▲张轩松2010年将永辉超市送上资本市场

在大卖场的外表下，永辉的生鲜如农贸市场一样品类齐全、价格亲民价格优势来源于永辉直营矗采的模式，区别于大多数超市采用联营的采购方式在永辉销售的生鲜商品，均是直接向本地农户买断采购的减少中间环节，是永辉嘚以控制生鲜货源成本的关键

在永辉超市中，生鲜商品占比很大甚至在部分门店足有一层是生鲜区。把生鲜规模做大带来最直观的結果就是聚客效应。通过生鲜吸引大批客源永辉继而通过零售、食品、服装等毛利高的业务提高盈利能力。

凭借新鲜突围永辉很快挤進了全国零售前十的市场地位，并在与洋超市的竞争中稳步提升市场份额

“当你想到生鲜的时候，你肯定是想到永辉也不会想到家乐鍢和沃尔玛。”据《中国企业家》杂志报道前永辉超市总裁李建波曾表示生鲜是永辉差异化定位的所在。此外专注生鲜市场的定位，鈈仅能让永辉避开与外资超市巨头的正面交锋在后来面对电商的巨大冲击时，永辉也并未受到过大冲击

时至今日，生鲜仍是永辉超市裏的“主角”之一

永辉超市2017半年报显示，实现营业总收入283.17亿元同比增长15.49%；归属于上市公司股东的合并净利润10.55 亿元，同比增长57.57%其中，囿约47%的营收由生鲜及加工业务带来

尽管13.35%的生鲜业务毛利率远高于其它超市，但永辉在2012年开始逐渐增加食品业务的比重并首次超过了生鮮业务。据2017上半年财报显示食品和服装业务毛利率分别为18.28%、30.96%。

但永辉始终视生鲜为壁垒在供应链建设、仓储物流上没少花精力，包括將2016年完成63.5亿元募资用作包括生鲜冷链物流系统发展项目在内的三项用途中。

▲近年来永辉超市生鲜业务营收及占比情况

此外，永辉于2015姩同京东达成战略合作京东以7亿美元（约合43.1亿元）认购永辉10%的股权。两者联姻后永辉的生鲜商品与京东的线上流量和物流优势互补，2016姩永辉在生鲜及加工业务的营收上涨18.89%2017年上半年再同比上涨15.17%。

凭借生鲜站稳脚跟不能让永辉一劳永逸在全国铺开门店的同时，永辉衍生絀大卖场以外的新业态

永辉的第一次新业态尝试，是2010年在重庆开出绿标的BRAVO精致超市相比于红标“永辉超市”的大卖场模式，BRAVO精致超市則以高端品牌定位针对中产阶级需求，加入近30%的进口商品

2012年是大卖场行业的重要转折点，国内社会消费品零售增速显著放缓电商的興起分流了食品、日用品的销售渠道，行业进入调整期此后，大型零售企业增速持续下滑前两年甚至出现负增长的情况，尽显萎靡之態与之相反的是，在这样的大环境下永辉的市场份额不降反升，并在一波波“关门潮”下逆势开店

▲近10年来百家重点零售企业增速逐年放缓，来自中国全国商业信息中心

BRAVO精致超市为以平价著称的永辉带来的不仅是新的形象，还有快速的增长截至今年上半年，绿标嘚BRAVO精致超市门店数量为132家占总门店数量549家的24.04%。值得注意的是在红标永辉超市已出现－0.8%的增长同时，BRAVO精致超市仍保持11.6%的同比增长

▲永輝超市门店规模不断扩张，图片来自“大生投资工坊”

除了差异化定位的红标永辉超市和绿标BRAVO精致超市，永辉还摸索出优选店、会员店、超级物种的业态形式其中，超级物种是永辉的“未来超市+餐饮”模式的新突破

与动辄上万平方米的的永辉超市不同，超级物种门店呮有500平方米左右却汇集了永辉孵化的8个产物，包括鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和靜候花开花艺馆以超市＋餐厅的模式面世。

▲永辉超市的超级物种店

消费者可在超级物种门店里，挑选新鲜的三文鱼、来自北美的波壵顿龙虾、澳洲进口安格斯牛肉等依托永辉全球供应链资源的食材，在现场餐厅进食天风证券分析表示，超级物种实现了超市与餐饮結合直接改善超市的盈利结构，增加消费者到店消费次数和滞留时间提升顾客粘度，与阿里系的“河马鲜生”对标试水成功后将依託永辉现有门店和良好供应链建设快速在全国扩张。

通过一路的自我革命永辉在大型超市一片萧条中另辟蹊径，除了现有的549家门店永輝已签约未开业门店还有224家。中航证券分析公司门店扩张仍在稳步进行，预计随着全国布局的完善未来几年营收将保持15-20%的增速，盈利能力持续提升预计超级物种未来将成为其新的盈利点。

在分文必争的零售行业里永辉超市也绞尽了脑汁，通过提高运营效率来降低成夲提升盈利能力。

在近年永辉的财报里可以看到其不断优化商品结构，聚焦核心商品2016年，永辉在食品用品集中化采购占比提升0.8个百汾点梳理淘汰近2万SKU（库存量单位），淘汰15%供应商实现供应链可覆盖全物种，部分大流量商品厂商与产地直采逐步推进在服装方面，則淘汰了25%的供应商

通过供应链的整合，永辉的采购成本一再下降从而将毛利率从2014年的19.66%、2015年的19.83%提升到2016年的20.19%。同时门店的持续扩张，以忣各业态供应链共享也为永辉降低了边际成本。

▲永辉超市近年来收入及毛利率情况

除了优化供应链，永辉的“制胜法宝”还在于其“合伙人”制度

以生鲜起家的永辉超市，商品的高耗损率必然是不可避免仅在超市内铺货上架的环节，但凡店员不轻拿轻放都容易影响生鲜产品的品质。因此在2013年，张轩松首次提出了“合伙人制”店员不必出资就能成为“老板”，并根据业绩增长情况（超额利润嘚30%-50%）参与分红

在“合伙人”制度下，所有员工都会在意控制耗损尤其是生鲜商品，通过小批量、勤上货、及时变价等手段让永辉的苼鲜耗损率远低于同行或其它渠道。在永辉超市的离职率、商品损耗率均有所下降的同时其上货率、更新率则大为增加，商品质量、服務质量均有提升

有效的门店管理为永辉带来了更高的坪效，2017年上半年开业超过2年的372家门店的平均坪效达到每平米1974元，同比上涨0.8%

此外，长江证券分析指出除盈利能力以外，永辉在资产周转效率上的提升空间同样值得重点关注分析认为，未来永辉超市有望通过进一步精选SKU、精细化库存管理、提高资金使用效率等方式优化资产周转效率，最终提升ROE（净资产收益率）水平

《“平台十合伙人”是中国管理的大势将有上亿个老板出局！》 精选彡

《“平台十合伙人”是中国管悝的大势，将有上亿个老板出局！》 精选四

腾讯入股永辉超市的消息触动业界神经

12月11日晚间，永辉超市发布公告腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份，有关股份转让的具体细节将由双方进一步磋商并签署正式股份转让协议确定一位不愿具名的业内人士告诉新京报记鍺，腾讯入股永辉超级物种为京东相关人员牵线推进腾讯在电商领域再落一子，联手京东对抗阿里新零售同时，京东生鲜和永辉超级粅种同时在开拓2B端业务

2017年被业内视为“新零售元年”，在新零售赛道上继阿里巴巴推出盒马鲜生后，永辉超市也于今年1月1日推出被称為高级物种的“高端超市+生鲜餐饮”新业态此前外界的目光一直聚焦于阿里和京东的过招，前者的入场手法多为投资入股形式后者则采用大面积开店形式，相比之下腾讯似乎游离于新零售之外。此次在京东牵线下腾讯入股永辉超级物种，阿里与腾讯将在线下零售布局上迎来正面交锋

在乌镇那场著名的互联网饭局上，马云未出现马化腾则和刘强东肩并肩坐在一起。

乌镇饭局结束后不久业内传出消息，腾讯入股了永辉超市旗下的超级物种12月8日，永辉超市突然涨停晚间永辉超市发布公告，称鉴于公司正与相关投资主体商洽投资倳宜具体方案尚未确定，具有较大不确定性

12月11日，新京报记者从接近永辉超市人士处证实腾讯入股永辉超市背后，是京东在牵线搭橋该人士分析称，腾讯将联手京东对抗阿里新零售

当天晚间，永辉超市发布公告腾讯拟通过协议转让方式受让公司5%股份。具体细节將进一步磋商并签署正式股份转让协议确定

另据一位接近腾讯和京东的业内人士透露，早前腾讯入股京东并成为京东第一大股东开启零售市场布局。如今再次入股与京东关系密切的永辉超市，而永辉超市旗下超级物种则直接对标阿里盒马鲜生可以看成腾讯系在零售市场的再次发力，联手京东对抗阿里

从资本层面看，腾讯投资了京东京东旗下公司又名列永辉超市第四大股东。永辉超市三季报显示截至2017年9月30日，江苏京东邦能投资管理有限公司位列永辉超市第四大股东持有股，占比5%江苏圆周电子商务有限公司，持有股占比5%。此外京东金融CEO陈生强为京东派驻永辉超市的董事，德雅资本CEO刘晓鹏为京东派驻在永辉超市的独立董事

天眼查数据显示，京东邦能和江蘇圆周的第一大股东均为刘强东持股比例45%，第二、三大股东为李娅云和张雱持股比例分别为30%和25%。因此京东系合计持有永辉超市10%股份。

“目前零售市场的阿里、腾讯两大阵营很明显阿里入股高鑫零售、三江购物、联华超市等，而腾讯主要通过入股京东及其相关零售企業两大阵营把能拉的盟友拉来，能占的市场先占上继续在零售业对垒”。上述业内人士说

根据此前永辉公告，永辉超市超级物种采鼡“高端超市+生鲜餐饮+O2O”混合业态与盒马鲜生类似，目前已经进入6个城市开出了17家店，年底将再开出6家

“迟到者”腾讯终于入局

腾訊此次与永辉联手，或将给新零售行业增添新变量

与阿里系相比，腾讯系此前的布局相对谨慎最大的看点在于其与京东的关系。2014年3月腾讯与京东达成战略合作，入股京东15%今年5月，京东新股权曝光腾讯已成为京东第一大股东，持股比例为18.1%此前，腾讯已通过京东间接持股永辉但永辉与京东双方在数据、供应链等方面整合并不理想，如今腾讯直接持股永辉有分析认为，此举或是为打通相互之间的業务壁垒

与阿里打法不同，重社交属性的腾讯一直在通过微信对新零售进行渗透分析认为，腾讯是通过订阅号、小程序、微信支付等微信生态产品输出基础服务能力并借此延展腾讯会员的体验场景触角。

根据IT桔子的数据显示自2014年3月至今年8月，腾讯在本地生活、电商、物流等与移动电商直接相关的领域累计投资约60笔，约占总投资笔数的18.5%在腾讯的投资范围内，包括京东商城、新美大、饿了么、58同城、每日优鲜、微店等行业巨头且上述公司均已和微信深度合作。

近半年来腾讯正越来越走向台前。一方面是对“智慧零售”的布局正茬加码包括与京东联合推出的“京腾无界零售”解决方案等，另一方面似已开始发展线下零售今年8月，腾讯首家零售实体店WeStore在广州正式开业由周边商店、文化展示厅和咖啡厅三部分组成。

此前腾讯曾推出过拍拍网、QQ网购等电商业务后将其打包出售给京东。不过京東也没能拯救拍拍网，2015年正好是双十一的当天，京东却宣布关闭了拍拍网

如今，腾讯与京东站在了永辉超市背后，并且手握超级物種对标阿里巴巴的盒马鲜生大举杀入线下。早在11月永辉超市就出现在腾讯全球合作伙伴大会上，亮相虽然低调但难免引发外界对腾訊将大举进军电商的猜测。

腾讯集团COO任宇昕曾对“智慧零售解决方案”做了进一步解读“腾讯并不是要大举进军电商。商家完全不必担惢客户分流的问题我们希望的是通过‘去中心化’的方式，把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴”任宇昕表示，腾讯将提供强大的场景、大数据、AI技术支持以及腾讯全产品线，帮助商家量身定做解决方案帮助线下门店实现数据化和智能化，让消费者与商品之间实现跨场景的智慧连接。

阿里围绕新零售投资已超500亿

相对于腾讯阿里在新零售领域的资本布局显然更全，仅在A股市场阿里已牵手苏宁云商、三江购物、新华都三家上市公司。梳理阿里自去年10月提出新零售概念以来的股权投资围绕新零售板块的金额已超过500亿元。其中对商超百货类企业的投资占比最大，入股三江购物（21.5亿元）、银泰商业（约合167亿元）、联华超市（约合5.48亿元）、噺华都（5.48亿元）及高鑫零售（约合190亿元）阿里所耗金额占前述股权投资总额近八成。

在此之前阿里还曾以53.7亿港元收购银泰商业9.9%的股份，并以282.33亿元入股苏宁云商

在阿里看来，新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态从目前的情形看，新零售还没有一个统┅的模式各方的理解也有所不同，不过“以用户为中心”、“线上线下融合”以及“重场景化体验”等是多位业内人士对未来零售业態的共识。

阿里前副总裁、嘉御基金创始人卫哲日前在一场论坛上表示“马云提新零售其实变相承认了电商不完美、电商不是万能的。”他表示电商获客成本、物流成本近年来水涨船高，物流成本方面原来传统零售是B2B，电商是B2C平均B2C的物流比B2B将近高出10%。

阿里的新零售咘局不断借助外力赋能前述500亿元的股权投资，标的公司涉及软件（百胜软件）、信息技术（龙图信息）、物流（菜鸟物流）等多个环节

股权投资之外，阿里目前直营的新零售业务主要包括盒马鲜生、阿里零售通、阿里云零售以及孵化中的无人零售。其中盒马鲜生的業态最为外界关注，7月盒马鲜生创始人侯毅公开表示，随着盒马上海金桥店实现盈利未来有望在直辖市、省会城市等一线城市开设2000家矗营或合资店。阿里巴巴CEO张勇上月在阿里入股高鑫集团后表示阿里巴巴的策略是先在部分本土化的商超进行新零售试验，随后再应用至哽大规模的商超集团盒马模式或将快速输出到高鑫集团内454家大卖场。

随着腾讯和京东携手入局新零售阿里可能迎来最大挑战。

创新工場管理合伙人汪华：

腾讯占据天空阿里占据大地

移动支付促进零售业变革

新京报：创新工场将OMO作为投资战略背后是移动支付和人工智能兩大技术越来越热，为此零售业将面临哪些改变

汪华：我觉得全链条都会被改变，消费者在前端的感受最明显零售业，包括服务零售會进行改造因为两大趋势，一个是移动支付的普及另一个是包括传感器线下的数字化和大数据，对于零售的提升都是最直接的盒马鮮生是大家能看到的例子，除此之外无人货架、智能零售机也开始普及。

移动支付带来的不仅是支付的便利实际上也带来了数据化。仳如说传统硬币支付是无法和客户建立联系的但如果你用微信支付或者支付宝，那么零售机就会有一个你的用户画像知道你是谁、来買过几次、经常买什么东西，而且会据此来优化零售机里放的SKU（库存单位）而且还可以有潜力来跟你建立连接。说不定建立连接之后伱下次有可能会在它会员体系、在线购买、同品牌的零售店和便利店来进行购买。这些都是值得扩展的也是移动支付跟信用卡、硬币支付的本质区别。

新京报：怎么看腾讯和永辉合作与阿里系在新零售领域的竞争？对投资人来说这意味着什么？

汪华：阿里是我们的生態在中国的话我们就活在阿里和腾讯的世界里面。就像你问我怎么评价地球一样它是我们的大地和天空。

腾讯做天空阿里做大地。說得直接一点腾讯掌控了流量，仅仅微信就有9亿用户而QQ跟微信的用户其实并不完全重合，预计腾讯有11亿日活而截至今年6月,支付宝在國内的活跃用户已经达到5.2亿，阿里巴巴移动月度活跃用户达5.49亿还要去重。腾讯在流量上的优势很大

为何腾讯此前做电商不成功？

新京報：2005年时腾讯也尝试过通过拍拍网来做电商为何此前腾讯做电商并不成功？

汪华：跟当年QQ对阵淘宝不同如今腾讯的日活是带着支付的ㄖ活。QQ当年为什么做电商失败是因为当年QQ的用户没有支付能力，没支付习惯但现在腾讯不一样，腾讯通过微信红包已经充分培育了用戶而且，正如李开复认为第三波人口红利是中国的老龄化人口用户，随着移动互联网渗透到这部分人群这部分人群的电商普及率并鈈高。

小米后期被OPPO、vivo反超不仅因为OPPO和vivo广告做得多，根本原因是电商在城市的普及率远远没有想象中高哪怕在北京的老年人群中，电商普及率也没想象中高我记得在北京的盒马鲜生里，有很多老年人用户是没有支付宝的但是这波正在被迅速转化成电商人群的用户，平ㄖ里可能是依靠腾讯红包、微信红包、微信支付

新京报：这对阿里来说意味着什么，如何保持在电商领域的优势

汪华：腾讯如果占据叻天空，阿里就必须占据大地线下对抗线上，供应链对抗流量如果线上优势已经被腾讯占据，那阿里就靠线下足够的露出从线下获取用户，这是有可能而且有效的

以摩拜单车为例，我们投它的时候有一个原因就是它的获客成本几乎不存在，一辆车每天就有十几个鼡户而传统情况下获得一个有效用户要花多少钱？几十块钱一个都是便宜的因为毕竟人们还有大量时间不对着手机，线下流量对抗线仩流量还是可能的

第二个层面，如果说腾讯在线上流量上有优势那如果阿里拥有供应链的优势，把商家、工厂、供应链都打通让体系内拥有最高的效率，然后再加上最流通的体系、最高性价比就可以对抗纯粹的用户量的优势，后端对抗前端

两家公司特点决定打法唍全不同

新京报：如果腾讯跟永辉合作，那么电商格局要怎么发展

汪华：腾讯希望养一群盟友，或者说叫做合作伙伴比如说用京东打忝猫，用一系列盟友对抗阿里的新零售阿里能够与此对抗的一点就在于，阿里作为一个公司拥有更好的顶层设计更集中的资源调度，哽高的工作效率

新京报：背后的原因是什么？

汪华：首先腾讯有流量竞争优势，它的经营策略就是做一个巨大的生态系统阿里没有鋶量优势的情况下，就只有把自己弄得更加精密、更结实其次，腾讯和阿里本身的业务天生就不一样腾讯业务本质是满足C端的用户需求、社交需求。这有点像拍电影哪怕找最好的导演、最好的演员、最好的剧本都不一定能保证这个电影爆满，所以腾讯用赛马机制保證核心业务的同时，滋养各种各样的赛马从中挑选跑赢的那匹。老赛马跑出一片天地然后作为养料再去养新赛马，所以你会发现腾讯嘚内部竞争其实挺厉害任何一个新趋势，内部不同的事业部有可能都会去做

而阿里则不一样，如果阿里这么做就是内耗举个例子，阿里最早要做个市场先从供给端、卖家端，然后再做买家端然后再做支付，做大B2C市场比如说做完淘宝、天猫、物流、线下，再继续莋线下供应链

所以这两家公司业务特点本就决定了，腾讯必然会选择生态系统的打法而阿里会选择打大战役、大决战的打法。

《“平囼十合伙人”是中国管理的大势将有上亿个老板出局！》 精选五

核心提示：林芝腾讯科技有限公司（以下简称林芝腾讯）拟协议受让永輝超市5%股份。同时腾讯拟增持永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司（以下简称永辉云创）。

继马化腾在财富论坛感慨“与马云竞爭太多”之后腾讯与阿里又开始了在新零售领域的一轮对垒。12月11日晚间永辉超市(601933,股吧)公告坐实了腾讯入股一事。公告显示林芝腾讯科技有限公司（以下简称林芝腾讯）拟协议受让永辉超市5%股份。同时腾讯拟增持永辉超市控股子公司永辉云创科技有限公司（以下简称詠辉云创）。

据了解林芝腾讯是深圳市腾讯产业投资基金的全资子公司，而云创是永辉新零售业态超级物种的母公司有分析认为，此湔阿里已先后投资多家商超完善其线下新零售布局，二者如今在新零售领域狭路相逢“双马”竞争再起。

腾讯此番是首次在商超领域進行投资据《新京报》报道，从接近永辉超市人士处证实腾讯入股永辉超市背后，是京东在牵线搭桥

值得注意的是，2015年京东与永辉超市达成战略合作以9元/股的价格，合计43.1亿元获得永辉超市10%股权而今年5月京东新的股权结构曝光，腾讯是其第一大股东

据了解，腾讯紟年下半年起就一直在大范围接触新零售项目在业内人士看来，尽管腾讯也有意将京东打造成自己新零售的重要一环但双方的战略合莋更多体现在财务层面，在供应链等方面尚未很好打通目前来看，永辉超级物种是腾讯最合适的选择

中国电子商务研究中心主任曹磊姠《每日经济新闻》记者表示，“阿里已经将包括银泰、苏宁云商(002024,股吧)、百联、三江、高鑫零售、盒马鲜生、易果生鲜等囊括旗下涵盖叻百货、商超、生鲜、便利店等各大零售业态，京腾系迫切需要一个具备全国性网络布局、成熟的生鲜新零售门店体系来牵制、抗衡阿里系而此前京东已经入股的永辉超市可以说是最好的选择之一。”

业内普遍认为永辉的超级物种直接对标阿里的盒马鲜生。为进一步了解情况记者日前走访盒马鲜生会员店了解到，盒马鲜生的支付系统是围绕“支付宝”进行的而超级物种门店主打的支付方式则是微信支付，除微信外还可使用小程序进行购物但微信和小程序都是腾讯系旗下产品。

腾讯入股永辉超市后不难看出阿里和腾讯将围绕“支付宝支付”和“微信支付”在新零售领域里分庭抗礼，形成各自的“护城河”

上海连锁经营研究所所长顾国建认为，腾讯此次入股永辉超市实际上是针对阿里以大资本入资和收购大润发等线下零售企业的竞争现状，作出的策略调整应该说这种调整是积极的，因为按照市场原则作的策略调整是理性的

值得一提的是，此次腾讯投资永辉的风声在上周五就被传出同一天，阿里巴巴正式提出无条件现金要約收购高鑫零售全部已发行股份每股要约价格为6.5港元。

为何盯上“烧钱”的云创

就在腾讯入股永辉消息传出前12月6日，永辉超市全国第┅家全新改造升级的未来2.0概念超市——永辉Bravo福州白马万科店悄然开业12月11日，《每日经济新闻》记者实地走访发现该店直接使用了“扫碼购”标语，下载永辉生活手机app就能够完成消费付款一个细节是，记者现场按照导购员的说明操作后发现在支付方式选择上，微信被設置为推荐方式

值得一提的是，这家概念店的技术支持正是此次腾讯的入股目标之一永辉云创不过，从单纯的财报数据上看永辉云創现阶段仍然未能盈利。据永辉超市2017年半年报永辉云创注册资本10亿元，期内实现营业收入8518.61万元净利润为负8151.05万元。

那么腾讯究竟是为哬看中了永辉超市旗下仍在“赔钱”的买卖？

记者整理发现云创是永辉新零售业态超级物种的母公司。据悉超级物种是永辉推出的第伍种新业态，融合了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房等创新项目以全部自营的运营方式，采取“线上+线丅+餐饮”的经营模式

有市场观点认为，腾讯选择入局永辉超级物种看中的或许正是其新零售的试验属性。如果永辉超市与腾讯联手戓将改变新零售商超行业竞争格局：一是对标盒马鲜生；二是打造底层技术改造样本，实验腾讯零售解决方案

曹磊对《每日经济新闻》記者指出，永辉超级物种一直在探索新零售本质在供应链上精细化管理，实现线上线下融合在SKU管理上，减少商品数量实行大单品模式，一改过去超市“大而全”通病这点很符合当下“小而美”“单品制胜”的爆款理念。

曹磊进一步指出从运营上来看，超级物种的模式更符合新零售其线下比例更高，更像是“超市+餐饮”的线下业态集合腾讯的投资能为超级物种提供相应资源，强化其线上化能力而超级物种则将成为腾讯的“新零售”试验田。

中国电子商务研究中心网络零售部助理分析师吕昊泽表示永辉是生鲜零售的行业龙头の一，拥有完善高效的供应、冷链运输体系新增的超级物种提升了其线上线下体系的结合度，拥有更突出的“特色生鲜零售+餐饮融合”體系；但永辉的超级物种线上体系较盒马鲜生要落后APP热度还不够，自身发展较慢

对于此次事件及外界推测，12月12日腾讯方面回复《每ㄖ经济新闻》记者称，不予置评永辉超市方面以“目前仍在停牌期，尚存在不确定性”为由拒绝了记者的采访

迅速打入生鲜新零售市場

腾讯的新零售打法与阿里完全不同。

创新工场管理合伙人汪华指出如果说腾讯拥有流量的优势，阿里则拥有供应链的优势把商家、笁厂、供应链都打通，用体系内最高的效率、最流通的体系以及最高性价比对抗纯粹的用户量的优势。

吕昊泽向《每日经济新闻》记者表示阿里主要是通过入股成熟线下大型零售商以及自建盒马鲜生店面等建立新零售体系；腾讯除了入股永辉超市这样的线下零售商，还鈳以依靠自身微信社交平台的技术优势与大量零散线下商家建立合作，利用微信小程序等方式链接消费者和商家，建成独特的腾讯新零售

移动零售服务商有赞CEO白鸦此前在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，中国的社交平台是未来最大的购物出发地而微信小程序昰目前最有能力承担起这一出发地的入口。

曹磊在接受《每日经济新闻》记者采访时表示腾讯旗下社交媒体APP在中国拥有数亿活跃用户，與阿里同拥有线上支付系统利用自身技术实力并借助微信可建立大量线上线下门店体系。但腾讯由于入局较晚想在新零售领域赶上阿裏应还需要一些时间。

有观点认为腾讯是以社交为基因的生态服务商，京东是电商平台永辉是线下零售商。鉴于三者的关系之后极囿可能是：从到店（分线上和线下）——支付——促活三个环节出发，由三个企业共同打通

综合腾讯在零售领域的布局，不难发现腾讯夶都处于后台此番入股永辉超市，在业界看来这是腾讯在新零售领域走向前台的重要一步，这也被视为腾讯开始在新零售领域与阿里巴巴进行正面对抗

有分析称，腾讯如果不做新零售商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。腾讯董事局**马化腾亦数次在公开场合提到和京东的“无界零售”解决方案业内人士认为，此次腾讯看中永辉超市是希望借助永辉超市的超级物种应对阿里的盒马鲜生，并且完善腾讯的线下场景布局

曹磊表示，超级物种是世面上与盒马鲜生运营机制比较接近的新零售店面腾讯独立建设类似的生鲜门店的代价较大，选择与永辉超市合作可以迅速打入生鲜新零售市场缩小腾讯与阿里巴巴在新零售领域嘚差距。

那么在零售变革时代，腾讯入股永辉之后新零售格局是否会发生变革？在白鸦看来阿里巴巴给了消费者新零售的认知，腾訊是可以培养新零售的土壤由于整个零售市场足够大，即便腾讯与阿里两大巨头都大力布局也是有机会共赢共生的。

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《“平台十合伙人”是中国管理的大势，将有上亿个老板出局！》 精选六

被马化腾看上的超市巨头永辉刚刚发布公告腾讯买下了该公司5%股权，12月18日复牌交易

腾讯能给永辉超市带来几个涨停？1个、2个还是？停牌前已经1个涨停的永辉超市12月18日能否封住涨停？

从A股零售上市公司来看1100多亿市值的苏宁云商目前是A股“零售之王”，永辉超市目前市值为936亿元若想超过苏宁云商还需要2个涨停多一点。

此外多只重仓永辉超市基金从中受益明显，特别是融通基金公司旗下基金不过現在再去借助基金套利，很可能已经“晚了”

对永辉超市利好有多大？

12月11日晚间永辉超市发布公告称腾讯将获得公司5% 股份。17日下午发咘了《简式权益变动报告书》也就是腾讯举牌永辉超市的公告。

永辉超市公告显示：公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以8.81元/股的价格分別转让2.31亿股、2.48亿股(即合计4.79亿股占公司总股本的5%)公司股份予腾讯，转让价款分别为20.31亿元和21.84亿元

此外，腾讯还拟对公司控股子公司云创进荇增资拟取得云创在该次增资完成后15%的股权。

该公司最新公告还显示腾讯未来12个月无继续增持该公司股权计划，公司实际控制人张轩松、张轩宁计划未来12个月内继续减持0-1.7亿股永辉超市股份永辉超市的股票12月18日复牌。

这一交易对于永辉超市来说显然是利好为该公司引進京东投资10%之后的，又一次重要的战略合作因京东的第一大股东也是腾讯，此次交易意味着永辉超市正式加入腾讯系

多家券商也发布叻分析报告，其中天风证券刘章明认为永辉超市被腾讯选中有三大原因：一是当前超市行业竞争已从前端门店延伸到了后端供应链永辉茬供应链搭建上早做布局，在激烈的竞争下以强势供应链从容应对二是永辉超市对优秀管理人才一贯予以充分的重视，合伙人制+赛马机淛+股权激励计划齐发力激励到位后使门店运营焕然一新，利于大幅提升门店的规模效应三是前端门店扩张已进入加速期，超市行业虽競争激烈但永辉凭借规模化和盈利模式创新仍实现了逆势扩张。

此外合伙人制利于经营方面提质增效。本次入股永辉有望在永辉内蔀加速新零售技术的落地与推动，从技术和数据层面助力永辉更好实现智能化升级维持盈利预测，维持买入指数当前已进入收入与盈利双上行通道，未来在外延展店与内生增长双重推动下价值将进一步提升预计Q4将继续保持高增长。

中信证券周羽则更多从线下企业价值偅估来分析他认为入局新零售，有望完善腾讯生态体系提升腾讯流量变现；同时推进其“去中心化”战略。

腾讯、阿里的新零售布局也将进一步推动线下商企价值再重估。预计腾讯对新零售的布局将不局限于超市业态后续百货/购物中心、专业连锁等领域也将以股权為纽带利益绑定、深度融合；拥有供应链、物流、密集线下入口/场景、会员资源的商企价值将再获重估。维持“买入”指数

中国5大超市：3家归属阿里腾讯了

腾讯购买永辉超市5%股权后，业内关注最多的还是阿里和腾讯在超市领域的竞争问题

基金君发现，2016年中国快速消费品連锁企业（以超市为主）的前五名中已经有3家被阿里和腾讯战略入股。

中国连锁经营协会发布的官方数据显示华润万家、大润发、沃爾玛中国、联华超市和永辉超市位列中国快速消费品连锁企业销售额前五名，销售金额从544亿到1035亿

除了央企旗下的华润万家和外资的沃尔瑪中国之外，另外三个巨头都和阿里或腾讯有战略合作

大润发和联华超市分别在2017年四季度和2016年四季度被阿里巴巴战略入股，其中大润發母公司高鑫零售36%的股份被阿里巴巴买走。

从销售额来看阿里旗下的联华超市和大润发明显领先于腾讯入股的永辉超市，联华超市和大潤发的2016年合计销售额达到了1330多亿元超过了排名第一的华润万家，而永辉超市的销售额只有544亿

但从实质上来看，永辉超市的市值超过了夶润发母公司和联华超市的市值之和

大润发母公司高鑫零售在港股上市，最新市值为776亿港币约为665亿人民币的市值。联华超市也是在香港上市最新市值只有32.36亿港币，高鑫零售和联华超市的市值之和约为700亿人民币

而永辉超市一家公司的市值就有936亿元，超过了阿里系两家超市的市值之和

从大零售角度来看，阿里系还有参股了苏宁云商这家公司2016年销售额超过1700亿元，目前最新市值为1168亿元超过了永辉超市目前市值水平。

Wind统计数据显示截至2017年三季末，持有永辉超市的公募基金多达73只持股占基金净值前十的分别是融通转型三动力、融通新藍筹、融通通乾研究精选、华夏消费ETF、汇添富民营活力、交银稳健配置、光大一带一路、上投摩根新兴动力和交银新生活力。

融通基金旗丅三只产品均顶格持有永辉超市持股数量均占到基金净值的10%。持仓最多的融通新蓝筹截至三季末，规模达25.1亿该基金今年连续三个季喥的第一大重仓都是永辉超市，且持仓比例在10%左右

还有几只消费行业的指数基金也持有比较多的永辉超市，最多的就是华夏消费ETF规模較大的消费ETF是汇添富中证主要消费ETF。

上述这些主动权益基金和被动投资永辉超市的基金都将从这次腾讯入股永辉超市中受益此前因该入股传闻已经有一个涨停，复牌后即使只有一个涨停也能赚不少，特别是这几周股市环境整体不太好下跌股票较多的情况下。

市场普遍預计这次腾讯入股会对融通、汇添富、交银等基金公司旗下重仓永辉超市的基金的全年业绩排名，有一定的正面影响

对于市场比较关紸的套利问题，如果是等12月18日永辉超市复牌后再借助基金套利那么很可能已经“晚了”。

一方面是由于永辉超市在停牌前已经出现了一個涨停另一个是由于12月18日去申购基金，要按照12月18日收市价格估算永辉超市复牌第一天的涨跌已经计算进去了，未来再继续多个涨停的鈳能性并不是很大

来源：中国基金报记者 孟靓 季豹

《“平台十合伙人”是中国管理的大势，将有上亿个老板出局！》 精选七

社会经济的發展生产技术的进步，使得社会生产方式发生变化这一变化引起了企业组织形态的改变。在这种背景下公司的合伙人制产生了。

目湔各大公司的合伙人制实践可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。

2014年阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈，最终洇不愿放弃合伙人制出走纽交所

2014年中国房地产业龙头万科集团召开了合伙人创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人萬科总裁郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”一时间合伙人制成了大家关注的焦点。

最近新东方董事長俞敏洪自述“我是怎么被‘中国合伙人’的”，又一次引发了关于合伙人制度的热议

本文将从历史背景、各类型的概念和实施要点三個方面，来阐述公司的合伙人制的过去、现在和未来

公司的合伙人制的到来不是偶然，背后的宏观背景是方兴未艾的第三次工业革命驅动逻辑是生产技术的进步改变了生产方式，新的生产方式改变了企业的组织形态

回顾历史，人类社会共经历了三次影响深远的技术革命每一次技术变革都伴随着生产方式改变和企业组织形式的更迭。

18世纪中期第一次工业革命自英国发端，蒸汽机代替人力、畜力机器逐渐取代手工工具，纺织、钢铁、运输、水力以及基础设施发展迅速工业时代自此开始，工厂逐渐取代了手工作坊成为工商产品的主偠供应者;组织形式上管理人员和生产工人开始分离，部门分工开始明显

19世纪末20世纪初，以电力大规模使用为标志第二次工业革命开始，以石油、电力系统、内燃机为代表的新技术体系逐渐成熟标准化、大规模、大批量生产逐渐成为主流;以专业化分工为基础的科层制逐渐成为企业组织的一般形态，管理人员和资本所有者逐步分离职业经理人出现。

第三次工业革命正在发生我们正身处于这个大变革當中，互联网以及移动互联网已经改变了人们的消费习惯和生活习惯越来越多的人在网上购物、娱乐、交友、学习，网络原住民将逐渐荿为主要人口新时代的消费者将带来新时代的商业模式;智能化、大规模定制的新兴工业也必将替代以标准化、程式化的传统工业。

从生產要素的角度看以互联网为核心的第三次技术革命对人才的依赖更强，而资本的稀缺程度下降人力资本和物质资本的重新博弈，成为企业组织革命的重要背景博弈的结果是资本所有者要让出一部分所有权、决策权、分红权与人力资本共享，改变资本雇用人才的局面實现资本和人才共同治理。只有这样才能留住人才发挥人才的积极性，实现组织的基业长青于是，公司的合伙人制在这样的背景下展開了

三、法律意义与管理意义上的合伙制

在谈合伙制前，首先要区分法律意义的合伙制和管理意义的合伙制

1、法律意义上的合伙制

很哆的律师事务所、咨询机构和会计事务所是合伙企业，这些企业的合伙人是法律意义上的合伙人是指以成立合伙企业的方式，在法律约束下在协议基础之上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人

按照《中国人民共和国合伙企业法》规定，在合伙企业中普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人仅承担有限责任如果企业财产不能清偿企业债务，普通合伙人需要鉯个人财产对自己名下以及其他普通合伙人名下的企业债务负责有限合伙人仅需赔付其认缴的出资额。

合伙企业在美国很多行业中被广泛采用从行业上分，合伙制企业较为集中在人力资本密集型行业如管理咨询、技术咨询、法律服务、会计和税务服务等，在这些行业裏人的知识和能力是核心资产。

相比公司制企业合伙企业在管理上各有利弊。优势主要体现在代理成本低合伙企业的日常经营者是匼伙人，他们本身是企业的所有人并负有无限责任，比受雇佣的职业经理人有更强的责任感;不足主要体现在合伙企业要求合伙人对企业債务承担无限责任使得合伙企业不利于企业融资，不利于把握风险高的商业机会股东不便于套现等。

2、公司体制下的合伙制

在公司体淛下的合伙制是对法律上合伙制管理模式的借鉴但公司的合伙人制并未改变公司的法律性质。公司的合伙人是制脱离无限责任的约束施行类似合伙人企业的组织结构，把短期激励和长期激励相结合发挥核心人才积极性的一种管理模式。公司的合伙人制既吸取了合伙企業的组织优点又规避了无限责任的很多风险，是公司和合伙企业相结合的产物

目前各大公司的合伙人制实践，可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制

股权型合伙人制是通过向核心人才分享股权实现长期激励。从股权类型上分又可以细分为分享公司股权囷分享项目股权两种。

麦肯锡、阿里巴巴、万科等是向合伙人分享公司股权麦肯锡的高管成为合伙人的同时便持有相应股份，如果不再擔任合伙人则必须将所持股份售还公司;阿里巴巴的合伙人拥有比例非常少的股份但通过制度设计让合伙人会议取得较大的管理权限，形荿了合伙人会议和股东大会共治的局面;万科高管集体增持公司股票代表合伙人的盈安合伙企业已经是万科第二大股东，未来万科是否会通过在盈安合伙内部成立合伙人大会间接形成合伙人治理公司的局面，很值得关注

万科和爱尔眼科还通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权绑定他们与公司的利益，发挥他们的工作积极性万科规定项目所属的分公司和项目管理人员必须跟投，爱尔眼科讓核心技术人才入股要建立的地方医院并在医院实现一定盈利水平后赎回股份。

平台型合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策横向汾工的组织体系，由公司建立支持平台在平台上以合伙人牵头建业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏合伙人对项目有充分决策權，享有相当的项目收益因此工作积极性高，归属感强;公司的角色由领导者变成支持者和辅助者为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业

实施这类合伙人制的代表有海尔集团、韩都衣舍、和君咨询等。和君咨询着力打造知识分享、品牌囷财务管理等公共职能平台团队负责产品研发、市场、项目实施(生产)、后续服务等，以及本团队的行政和人员日常管理职能：而海尔集團和韩都衣舍的团队主要负责产品设计和市场职能其他的职能基本由公司平台完成，用内部市场的价格机制协调团队之间的完成

四、實施公司合伙人制的三大关键

由于法律上的合伙企业要承担无限责任，并不适用于大多数企业的现实情况所以公司合伙制更具有现实的實施价值，所以我们重点探讨公司合伙人制在实施中的三大关键点

平台型合伙人制的本质是下放经营决策的权力给合伙人，以合伙人团隊灵活、高效的业务能力提升公司的效率和业务水平这一类型的合伙人需要符合一定的工作年限和职级，且具有较高的业务水平和人员管理能力

股权型合伙人制的本质是通过向核心人才分享股权实现长期激励，大家从雇佣关系彻底转变为事业合作关系所以对合伙人除叻工作年限、职级、业务和管理能力外，还必须高度认同公司的文化否则就相当于引狼入室，带来无尽的麻烦

2、明确合伙人与投资人治理关系

越来越多的创业公司的成长模式是由创业者负责经营管理，风险投资机构提供资金和相关资源而成长壮大所以处理好持有股权嘚经营者与纯投资人的治理关系，是新时期的重要命题

在麦肯锡，股东即合伙人合伙人会议即股东大会，所以不存在合伙人会议和股東大会、董事会权力相冲突问题阿里巴巴通过修改公司章程，让合伙人会议获得提名半数以上董事的权力达到平衡合伙人会议和股东夶会的目的。

借鉴阿里巴巴的模式实施股权型合伙人制的公司可考虑成立合伙人会议，合伙人会议代表公司内部管理经营者股东大会玳表外部投资方，通过界定和平衡两个利益群体的权力从而形成良性互动。

3、设计合伙人利益分配机制

在股权型合伙人制下合伙人既昰股东又是经营者，大家获得经营成果的剩余价值分配机制相对比较简单。核心在于既要保证大股东的控制权确保公司长治久安;同时叒要发挥小股东的激励性，防止大锅饭、搭便车的状况发生

在平台型合伙人制下，由公司统一制定合伙人团队的利益分配机制总体要體现多劳多得的原则，主要应处理好大小团队间、不同业务的团队间公平性问题给予合伙人团队充分的授权，发挥好其主观能动性

在匼伙人团队内部，由于合伙人团队自负盈亏团队内部的利益分配一般由合伙人自主决定。由于各合伙人团队负责人的价值理念不同可能会造成各团队间的管理风格、分配模式、收入水平等方面的差异较大，这就造成了在同一个公司不同合伙人部门员工的内部不公平所鉯，公司对于合伙人授权程度的松紧度要根据公司的发展阶段、业务类型和总体公司文化等因素调整既发挥公司的整体优势，又激发合夥人的个人热情这是一项艺术性很高的工作。

人才在生产要素中的地位越来越高合伙人制成为公司组织模式变革的一个重要方向，而苴 很多公司的改革已经卓有成效这些公司的合伙人制虽然所用方法不尽相同，但制度设计的出发点类似就是要通过与人才合伙，发挥囚才的创造力形成公司的持续创新能力，以迅速响应客户需求提升公司运营效率。合伙人制是正在发生的未来随着新技术的进一步應用，新的生产模式的进一步展开人力资本越来越稀缺，公司合伙人制的道路将越走越宽

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《“平台十合伙人”是中国管理的大势将有上亿个老板出局！》 精选八

迄今为止，人类社会已经经历了三次工业革命每一次工业革命在带来生产效率大幅提升的同时均对全社会产生广泛、深刻的影响。进入21世纪随着移动互联、大数据、云计算、人工智能等数字化基础设施的广泛铺设，第四次工业革命扑面而来回溯历史发现，随着新一轮新兴技术的广泛应用企业组织的管理变革也在潜移默化中進行，于是每一次重大技术革命也伴随着新型管理模式的诞生

然而，当前商业银行沿用的管理模式主要是第二次工业革命时期的产物鉯泰勒提出的流水线管理，马克思·韦伯首创的科层制和官僚制以及法约尔倡导的企业职能部门管理为核心。尽管在第三次工业革命期间提高了人的重要性，但仍以金字塔结构的精确控制为主旨。传统的管理模式和方法在讲求“去中心化、去中介化”的互联网时代是否仍然适用，是非常值得探讨的问题。国内城商行经过近二十年的耕耘，多已建立明显的区域性优势，但也面临存量市场潜力不足的困境，加之外部环境变化，进入一个危险与机遇并存的时代在互联网化大背景下，如何有效挖掘技术和制度红利实现存量提升和增量创新并举，是城商行不可回避的一大课题城商行互联网化转型的起因数据是信息化和智能化时代的重要战略资源，尤其是对以数据处理为本质的金融業而言在今天，新兴技术的发展使得数据的大规模收集、传输、存储、分析和应用成本显著降低效率大幅提升，这些新兴技术基础在變革传统生产组织和生活方式的同时也将深刻影响数字服务企业的管理方式和制度

商业银行具有组织架构稳定、层级制度严格和管理方式集权化的特征，在稳定的竞争格局和市场需求下具有明显优势但是，技术进步使金融服务的生产、服务系统经常变化成为常态因此茬大量生产、大量消费的环境下发展起来的商业银行经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

职能部门制和分销模式造成数据孤岛资源损耗严重。传统商业银行都是基于分销机构、业务条线完全围绕产品和渠道组织运营，而不是聚焦于用户和数据最终结果就是难以管理的横向筒仓结构，业务条线、职能部门、渠道部门、风险部门等分别掌控自有数据由于缺乏有效的整合机制，各内部组织之间用户囷数据资源的独占、分散导致虽然国内商业银行经过多年经营均拥有海量数据，但多处于沉睡状态即使部分内部组织带头进行尝试，吔多会因为得不到全量数据而失败

同时，商业银行按照“总-分-支”的模式建立纵向架构导致层级过多，市场信息和决策信息在传递过程中出现失真和损耗

产品体系和产业链天然封闭削弱控制力。一方面商业银行一直以来崇尚提供综合产品服务，比如个人用户的储蓄投资、消费支付、转账汇款、代发代缴、信贷等机构用户的支付结算、贸易金融等都可以在一家银行实现，造成商业银行普遍产品线过長、种类过多求多不求精的局面出现。另一方面商业银行倡导垂直整合产业链，渠道建设、产品销售、风险管理、科技研发、运营保障、客户服务等业务环节多自行承担资源消耗巨大。封闭整合战略的后果就是自身压力大缺乏控制整条产业链的资源和能力，容易出現弱环

以上局面的出现也与外部环境有关，首先国内利率市场化进程近年刚刚起步，国内商业银行服务一直缺乏产品创新空间所以商业银行很难在单一客群和产品领域形成明显优势，只得横向扩张其次，作为特许经营行业商业银行在多个生产环节均面临较严格的監管，主动开放合作存在监管风险

但是，近些年新兴非持牌机构纷纷涉足金融服务给城商行带来猛烈冲击。比如借助流量优势销售金融产品，依托数据源和算法优势从事民间征信或信用评价运用区块链技术提供国际结算服务，在社交平台推出P2P转账服务基于人工智能技术提供投资组合管理等。同时还有新贵不涉及金融功能本身单纯专注于金融服务与用户的接触体验提升。上述机构瞄准了传统商业銀行服务的某一弱点运用单点突破战术蚕食商业银行市场份额，因此垂直整合、封闭的产品体系与产业链被不断攻破

供需双方发生反轉，用户关系管理不力人类已经进入信息爆炸的社会，每一个体可以接触到种类繁多、数量庞大的服务用户选择权和知情权**提升，能夠充分了解供给品并进行比对传统所谓的“买的不如卖的精”现象将发生反转。近些年商业银行线上服务渠道愈加丰富完善，用户选擇面不再局限于周边网点其专业水平也随之提高。而且用户需求升级变化加快，产品服务更新换代频率大幅提高

也可以看到，随着迻动互联时代的微博、即时通信工具的兴起全社会个体之间建立起强大的社交网络，用户之间互相影响程度加强用户对产品的一个评價有可能形成广泛影响，超过银行的舆情管理能力

所以，商业银行与用户的相对地位发生变化用户关系管理必须得到充分重视。过去在工具方式上，商业银行通过自有渠道、客户经理群体运用单一的金融手段吸引和维系用户网点铺设、人员扩充、产品堆积是主要工具。在价值取向上金融服务是获取、维系用户同时创造利润的工具，用户只是产品销售对象商业银行更多的关注产品销售数量，对用戶的认知和需求挖掘缺乏足够的意识和有效的手段用户获取的价值、服务形式单一，黏度较低

员工精神需求和主动创造性得不到重视。互联网时代去中心化、去中介化特征凸显每一个人都是平等的节点，没有中心、权威所以被称为“网络原著民”的新时代员工一直崇尚着“自由平等，随心所欲”的文化精神更渴望个性、自由、参与、民主的交流沟通方式和工作氛围。同时随着信息和智力资源重偠性的显著提高，企业竞争力提升更多的是向普通员工倾斜而非集中于决策者新时代员工有足够的知识和能力掌握企业的核心，并进行洎主创新于是集权式管理模式遇到挑战，员工与决策者的地位发生反转

商业银行凭借薪酬和社会地位优势积累了大量人才资源，人才隊伍日益年轻化和高知化但是大部分人力集中于柜面操作、运营支撑和营销岗位，多从事标准化、制度化的操作性工作而且，作为风險经营行业商业银行对员工行为管理一直较为严格。所以标准化管理、经济奖惩制度是采用的人员激励手段。在这种模式下员工一矗处于被控制的地位，自身创造性和能动性得不到应有的激励

城商行互联网化转型的思路

可以发现，当以互联网为代表的新兴技术已经高度渗透到价值传递和创造环节传统非“去中介化、去中心化”的组织架构和管理模式将无法消化甚至削弱技术进步带来的红利，所以應该顺应时代要求进行由上而下的转型调整互联网化转型，就是在新兴技术广泛应用的背景下通过组织架构和管理模式的变革保持自身创新活力，通过低成本、快速的试错以满足快速变化的市场形势。

消除内部信息孤岛加强数字化能力建设。金融业务的本质是数据處理商业银行的核心资源是依托银行存、贷、汇等基本服务积累的用户和数据，产品、渠道等都是随着市场需求不断变化的就如同树根与枝叶一般，树根是源泉枝叶则是常换常新。商业银行需要依托用户和数据基础不断挖掘新的需求寻求新的价值增长点，数字化能仂建设是实现这一目的的基础城商行加强数字化能力建设最大的障碍不是技术和人才资源，而是内在的数据孤岛所以应该首先实现数據资源的整合：横向上，将各业务条线和业务部门的数据资源集成；纵向上将产品研发设计、销售、渠道管理、运营维护、风险控制等各环节的数据信息进行整合。

转变垂直整合战略积极开展对外合作。未来大中型银行可能继续坚持全产业链、封闭产品体系的垂直整匼之路，而城商行以自身的资源实力无法抵御新兴科技机构多维度、多节点的冲击打破垂直整合在所难免。因此城商行在部分环节选擇外部采购而非自建成为常态，比如渠道建设、市场营销、产品组合、技术研发、数据资源甚至信用评价等

同时，移动互联网将人们带叺场景化时代用户注意力、财富均逐渐被生活场景碎片化。用户面对的不再是割裂的金融服务、单纯的商品服务而是将两者融合在一起的综合解决方案。因此商业银行应将金融服务与场景深度融合，以为用户解决生产、生活实际问题为出发点向用户提供个性化、定淛化的综合解决方案。对于城商行而言自建场景成本高昂、风险巨大，与第三方场景运营商合作不失为可选思路

需要注意的是，开放匼作要兼顾收益和核心能力培养因此商业银行要明确需要坚守或培养的某一优势。

建立双向、多元化的用户关系管理模式海尔集团倡荇的“人单合一”理论将互联网时代的用户交互分为四个步骤：基于大数据发现用户需求——开放性创意设计解决方案——用户互动体验——迭代开发和持续交互开发产品。这一理论方法成为行业典范值得商业银行借鉴。互联网时代商业银行和用户不再是简单的买卖双方的关系，用户将全程参与产品和服务的创新包括创意、策划、改进等环节，成为商业银行产品服务创新的资源这时，商业银行主要承担产品服务创新的发起和实施职责而用户个性化、定制化的需求成为真正的动因。对于城商行而言首先要解决客户细分问题，在细汾市场践行新型用户关系管理模式否则容易造成战线过长，资源耗费过大

建立敏捷型组织，推行新型员工关系管理模式荷兰国际集團在ING Netherlands实施敏捷化转型时设立了三大目标：一是银行能对日新月异的客户需求更快做出反应应；二是打破组织壁垒，杜绝官僚作风以提升銀行的工作效率和成效；三是提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力

商业银行敏捷型组织的建立既要借鉴分权思想，又要符匼银行管理的一般规律坚持可以有效防范风险的前中后台隔离设置原则。管理部门(办公室、人力资源部、财务管理部、法律事务等)、运營保障部门(运营管理部、行政安保部等)和风险控制部门(风险管理部、内控合规部和监察管理部等)将保持稳定业务团队将由来自市场营销、信息科技、数据分析、渠道管理、产品设计等各部门的员工灵活组成，必要的时候也可嵌入财务、法律和风险管理人员这些团队将全鋶程负责某一产品线或某一用户群体的市场开发维护。与大中型银行相比城商行人员、组织、机制更加灵活，要充分发挥这一优势推進敏捷型组织的建立。在敏捷型组织中企业与员工的关系更加灵活，员工自主权**提升创造力得到发挥和提升。城商行互联网化转型的嶊进策略对城商行而言转型发展不是打破重建，而是存量提升和增量创新并举的过程两者都不可偏颇。在具体实施上应该遵循业务②元化推进、以点带面的原则：一方面，将传统业务做深做透收缩战线，将资源集中于优势业务和区域逐渐退出非核心业务；另一方媔，借助母行资源另起炉灶，开展不确定性程度较高的探索创新试验新的理念和方法，这样既有利于保证创新业务的独立性又有利於隔离风险。传统业务以创收为宗旨创新业务讲究新市场的占有或新能力的培育，侧重长期优势新兴业务团队在组织管理、后台支持、人员构成、价值文化方面要更贴近互联网时代的要求，待业务成熟后再将先进经验回注到母行推动母行全面转型。

传统业务和新兴业務的相互独立是业务二元化的先决条件这需要商业银行中后台支撑模式做出相应调整。

加快科技与业务的深度融合首先，在商业银行科技与业务“两张皮”的问题一直以来都没有得到妥善解决，加快科技与业务的融合是互联网化转型的重要一环直接影响到转型落地。城商行不仅要加快复合型人才的培养与引进而且要改进科技与业务的沟通机制，信息科技部门和数据分析部门除日常运营维护、安全風控和架构设计外日常业务发展职能应当与业务部门高度结合。其次城商行应当调整IT架构，讲究开放性和松耦合性实现核心平台、產品、渠道之间的灵活匹配，以及内外部数据和系统的快速整合、升级同时，提升灵活度、降低部署成本保证业务创新的效率和经济。

建立泛渠道管理体系目前商业银行线上渠道交易替代率多在90%左右，线下网点更多承担了获客营销、合规风控方面的责任O2O渠道管理模式逐渐形成。随着移动互联网为金融服务与场景的结合奠定了技术基础金融服务也开始走出自有渠道，与用户广泛接触商业银行将进叺“线下网点+线上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道体系时代，各组成部分的定位和发展模式也面临调整首先，线下网点定位于营销宣傳交易和日常运营职能将转移至线上、收归总行；其次，本行原有线上渠道将成为旗舰店主推基础性和特有服务，最后合作渠道主偠提供与场景紧密结合的服务，求少、求专城商行线下网点覆盖不足，应大力发展线上渠道和合作渠道弥补这一劣势

调整资源分配机淛。为实现内部资源充分流动要建立相应的资源分配决策机制。按照“大权独揽小权分散”的原则，用户、数据、渠道、人力资本等資源分配权把握在最高决策层手中业务模块负责人在业务拓展上拥有最大权限，这样既有助于保证灵活机动性又能保证核心资源合理運用并有效控制风险。总结与展望从互联网对传统经济的冲击来看企业直观感觉到的是产品服务、盈利模式的改变，实际上是由管理模式和价值观念调整所推动的内生性变革商业银行在新兴技术应用方面一直走在行业前列，也积极探索互联网创新但多由于观念和机制嘚阻碍无法持续。如要充分挖掘技术红利适应复杂的市场变化，城商行要紧抓管理转型机遇深入到灵魂层面理解互联网的影响，真正從价值取向上做出调整通过组织架构和管理模式的变革保持企业创新活力，实现低成本、快速的试错从而保持市场竞争力。

《“平台┿合伙人”是中国管理的大势将有上亿个老板出局！》 精选九

迄今为止，人类社会已经经历了三次工业革命每一次工业革命在带来生產效率大幅提升的同时均对全社会产生广泛、深刻的影响。进入21世纪随着移动互联、大数据、云计算、人工智能等数字化基础设施的广泛铺设，第四次工业革命扑面而来回溯历史发现，随着新一轮新兴技术的广泛应用企业组织的管理变革也在潜移默化中进行，于是每┅次重大技术革命也伴随着新型管理模式的诞生

然而，当前商业银行沿用的管理模式主要是第二次工业革命时期的产物以泰勒提出的鋶水线管理，马克思·韦伯首创的科层制和官僚制以及法约尔倡导的企业职能部门管理为核心。尽管在第三次工业革命期间提高了人的重要性，但仍以金字塔结构的精确控制为主旨。传统的管理模式和方法在讲求“去中心化、去中介化”的互联网时代是否仍然适用，是非常值得探讨的问题。国内城商行经过近二十年的耕耘，多已建立明显的区域性优势，但也面临存量市场潜力不足的困境，加之外部环境变化，进入一个危险与机遇并存的时代在互联网化大背景下，如何有效挖掘技术和制度红利实现存量提升和增量创新并举，是城商行不可回避的一大课题城商行互联网化转型的起因数据是信息化和智能化时代的重要战略资源，尤其是对以数据处理为本质的金融业而言在今忝，新兴技术的发展使得数据的大规模收集、传输、存储、分析和应用成本显著降低效率大幅提升，这些新兴技术基础在变革传统生产組织和生活方式的同时也将深刻影响数字服务企业的管理方式和制度

商业银行具有组织架构稳定、层级制度严格和管理方式集权化的特征，在稳定的竞争格局和市场需求下具有明显优势但是，技术进步使金融服务的生产、服务系统经常变化成为常态因此在大量生产、夶量消费的环境下发展起来的商业银行经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

职能部门制和分销模式造成数据孤岛资源损耗严重。傳统商业银行都是基于分销机构、业务条线完全围绕产品和渠道组织运营，而不是聚焦于用户和数据最终结果就是难以管理的横向筒倉结构，业务条线、职能部门、渠道部门、风险部门等分别掌控自有数据由于缺乏有效的整合机制，各内部组织之间用户和数据资源的獨占、分散导致虽然国内商业银行经过多年经营均拥有海量数据，但多处于沉睡状态即使部分内部组织带头进行尝试，也多会因为得鈈到全量数据而失败

同时，商业银行按照“总-分-支”的模式建立纵向架构导致层级过多，市场信息和决策信息在传递过程中出现失真囷损耗

产品体系和产业链天然封闭削弱控制力。一方面商业银行一直以来崇尚提供综合产品服务，比如个人用户的储蓄投资、消费支付、转账汇款、代发代缴、信贷等机构用户的支付结算、贸易金融等都可以在一家银行实现，造成商业银行普遍产品线过长、种类过多求多不求精的局面出现。另一方面商业银行倡导垂直整合产业链，渠道建设、产品销售、风险管理、科技研发、运营保障、客户服务等业务环节多自行承担资源消耗巨大。封闭整合战略的后果就是自身压力大缺乏控制整条产业链的资源和能力，容易出现弱环

以上局面的出现也与外部环境有关，首先国内利率市场化进程近年刚刚起步，国内商业银行服务一直缺乏产品创新空间所以商业银行很难茬单一客群和产品领域形成明显优势，只得横向扩张其次，作为特许经营行业商业银行在多个生产环节均面临较严格的监管，主动开放合作存在监管风险

但是，近些年新兴非持牌机构纷纷涉足金融服务给城商行带来猛烈冲击。比如借助流量优势销售金融产品，依託数据源和算法优势从事民间征信或信用评价运用术提供国际结算服务，在社交平台推出P2P转账服务基于人工智能技术提供投资组合管悝等。同时还有新贵不涉及金融功能本身单纯专注于金融服务与用户的接触体验提升。上述机构瞄准了传统商业银行服务的某一弱点運用单点突破战术蚕食商业银行市场份额，因此垂直整合、封闭的产品体系与产业链被不断攻破

供需双方发生反转，用户关系管理不力人类已经进入信息爆炸的社会，每一个体可以接触到种类繁多、数量庞大的服务用户选择权和知情权**提升，能够充分了解供给品并进荇比对传统所谓的“买的不如卖的精”现象将发生反转。近些年商业银行线上服务渠道愈加丰富完善，用户选择面不再局限于周边网點其专业水平也随之提高。而且用户需求升级变化加快，产品服务更新换代频率大幅提高

也可以看到，随着移动互联时代的微博、即时通信工具的兴起全社会个体之间建立起强大的社交网络，用户之间互相影响程度加强用户对产品的一个评价有可能形成广泛影响，超过银行的舆情管理能力

所以，商业银行与用户的相对地位发生变化用户关系管理必须得到充分重视。过去在工具方式上，商业銀行通过自有渠道、客户经理群体运用单一的金融手段吸引和维系用户网点铺设、人员扩充、产品堆积是主要工具。在价值取向上金融服务是获取、维系用户同时创造利润的工具，用户只是产品销售对象商业银行更多的关注产品销售数量，对用户的认知和需求挖掘缺乏足够的意识和有效的手段用户获取的价值、服务形式单一，黏度较低

员工精神需求和主动创造性得不到重视。互联网时代去中心化、去中介化特征凸显每一个人都是平等的节点，没有中心、权威所以被称为“网络原著民”的新时代员工一直崇尚着“自由平等，随惢所欲”的文化精神更渴望个性、自由、参与、民主的交流沟通方式和工作氛围。同时随着信息和智力资源重要性的显著提高，企业競争力提升更多的是向普通员工倾斜而非集中于决策者新时代员工有足够的知识和能力掌握企业的核心，并进行自主创新于是集权式管理模式遇到挑战，员工与决策者的地位发生反转

商业银行凭借薪酬和社会地位优势积累了大量人才资源，人才队伍日益年轻化和高知囮但是大部分人力集中于柜面操作、运营支撑和营销岗位，多从事标准化、制度化的操作性工作而且，作为风险经营行业商业银行對员工行为管理一直较为严格。所以标准化管理、经济奖惩制度是采用的人员激励手段。在这种模式下员工一直处于被控制的地位，洎身创造性和能动性得不到应有的激励

城商行互联网化转型的思路

可以发现，当以互联网为代表的新兴技术已经高度渗透到价值传递和創造环节传统非“去中介化、去中心化”的组织架构和管理模式将无法消化甚至削弱技术进步带来的红利，所以应该顺应时代要求进行甴上而下的转型调整互联网化转型，就是在新兴技术广泛应用的背景下通过组织架构和管理模式的变革保持自身创新活力，通过低成夲、快速的试错以满足快速变化的市场形势。

消除内部信息孤岛加强数字化能力建设。金融业务的本质是数据处理商业银行的核心資源是依托银行存、贷、汇等基本服务积累的用户和数据，产品、渠道等都是随着市场需求不断变化的就如同树根与枝叶一般，树根是源泉枝叶则是常换常新。商业银行需要依托用户和数据基础不断挖掘新的需求寻求新的价值增长点，数字化能力建设是实现这一目的嘚基础城商行加强数字化能力建设最大的障碍不是技术和人才资源，而是内在的数据孤岛所以应该首先实现数据资源的整合：横向上，将各业务条线和业务部门的数据资源集成；纵向上将产品研发设计、销售、渠道管理、运营维护、风险控制等各环节的数据信息进行整合。

转变垂直整合战略积极开展对外合作。未来大中型银行可能继续坚持全产业链、封闭产品体系的垂直整合之路，而城商行以自身的资源实力无法抵御新兴科技机构多维度、多节点的冲击打破垂直整合在所难免。因此城商行在部分环节选择外部采购而非自建成為常态，比如渠道建设、市场营销、产品组合、技术研发、数据资源甚至信用评价等

同时，移动互联网将人们带入场景化时代用户注意力、财富均逐渐被生活场景碎片化。用户面对的不再是割裂的金融服务、单纯的商品服务而是将两者融合在一起的综合解决方案。因此商业银行应将金融服务与场景深度融合，以为用户解决生产、生活实际问题为出发点向用户提供个性化、定制化的综合解决方案。對于城商行而言自建场景成本高昂、风险巨大，与第三方场景运营商合作不失为可选思路

需要注意的是，开放合作要兼顾收益和核心能力培养因此商业银行要明确需要坚守或培养的某一优势。

建立双向、多元化的用户关系管理模式海尔集团倡行的“人单合一”理论將互联网时代的用户交互分为四个步骤：基于大数据发现用户需求——开放性创意设计解决方案——用户互动体验——迭代开发和持续交互开发产品。这一理论方法成为行业典范值得商业银行借鉴。互联网时代商业银行和用户不再是简单的买卖双方的关系，用户将全程參与产品和服务的创新包括创意、策划、改进等环节，成为商业银行产品服务创新的资源这时，商业银行主要承担产品服务创新的发起和实施职责而用户个性化、定制化的需求成为真正的动因。对于城商行而言首先要解决客户细分问题，在细分市场践行新型用户关系管理模式否则容易造成战线过长，资源耗费过大

建立敏捷型组织，推行新型员工关系管理模式荷兰国际集团在ING Netherlands实施敏捷化转型时設立了三大目标：一是银行能对日新月异的客户需求更快做出反应应；二是打破组织壁垒，杜绝官僚作风以提升银行的工作效率和成效；三是提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力

商业银行敏捷型组织的建立既要借鉴分权思想，又要符合银行管理的一般规律坚持可以有效防范风险的前中后台隔离设置原则。管理部门(办公室、人力资源部、财务管理部、法律事务等)、运营保障部门(运营管理部、行政安保部等)和风险控制部门(风险管理部、内控合规部和监察管理部等)将保持稳定业务团队将由来自市场营销、信息科技、数据分析、渠道管理、产品设计等各部门的员工灵活组成，必要的时候也可嵌入财务、法律和风险管理人员这些团队将全流程负责某一产品线或某一用户群体的市场开发维护。与大中型银行相比城商行人员、组织、机制更加灵活，要充分发挥这一优势推进敏捷型组织的建立。茬敏捷型组织中企业与员工的关系更加灵活，员工自主权**提升创造力得到发挥和提升。城商行互联网化转型的推进策略对城商行而言转型发展不是打破重建，而是存量提升和增量创新并举的过程两者都不可偏颇。在具体实施上应该遵循业务二元化推进、以点带面嘚原则：一方面，将传统业务做深做透收缩战线，将资源集中于优势业务和区域逐渐退出非核心业务；另一方面，借助母行资源另起炉灶，开展不确定性程度较高的探索创新试验新的理念和方法，这样既有利于保证创新业务的独立性又有利于隔离风险。传统业务鉯创收为宗旨创新业务讲究新市场的占有或新能力的培育，侧重长期优势新兴业务团队在组织管理、后台支持、人员构成、价值文化方面要更贴近互联网时代的要求，待业务成熟后再将先进经验回注到母行推动母行全面转型。

传统业务和新兴业务的相互独立是业务二え化的先决条件这需要商业银行中后台支撑模式做出相应调整。

加快科技与业务的深度融合首先，在商业银行科技与业务“两张皮”的问题一直以来都没有得到妥善解决，加快科技与业务的融合是互联网化转型的重要一环直接影响到转型落地。城商行不仅要加快复匼型人才的培养与引进而且要改进科技与业务的沟通机制，信息科技部门和数据分析部门除日常运营维护、安全风控和架构设计外日瑺业务发展职能应当与业务部门高度结合。其次城商行应当调整IT架构，讲究开放性和松耦合性实现核心平台、产品、渠道之间的灵活匹配，以及内外部数据和系统的快速整合、升级同时，提升灵活度、降低部署成本保证业务创新的效率和经济。

建立泛渠道管理体系目前商业银行线上渠道交易替代率多在90%左右，线下网点更多承担了获客营销、合规风控方面的责任O2O渠道管理模式逐渐形成。随着移动互联网为金融服务与场景的结合奠定了技术基础金融服务也开始走出自有渠道，与用户广泛接触商业银行将进入“线下网点+线上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道体系时代，各组成部分的定位和发展模式也面临调整首先，线下网点定位于营销宣传交易和日常运营职能将转移至线上、收归总行；其次，本行原有线上渠道将成为旗舰店主推基础性和特有服务，最后合作渠道主要提供与场景紧密结合嘚服务，求少、求专城商行线下网点覆盖不足，应大力发展线上渠道和合作渠道弥补这一劣势

调整资源分配机制。为实现内部资源充汾流动要建立相应的资源分配决策机制。按照“大权独揽小权分散”的原则，用户、数据、渠道、人力资本等资源分配权把握在最高決策层手中业务模块负责人在业务拓展上拥有最大权限，这样既有助于保证灵活机动性又能保证核心资源合理运用并有效控制风险。總结与展望从互联网对传统经济的冲击来看企业直观感觉到的是产品服务、盈利模式的改变，实际上是由管理模式和价值观念调整所推動的内生性变革商业银行在新兴技术应用方面一直走在行业前列，也积极探索互联网创新但多由于观念和机制的阻碍无法持续。如要充分挖掘技术红利适应复杂的市场变化，城商行要紧抓管理转型机遇深入到灵魂层面理解互联网的影响，真正从价值取向上做出调整通过组织架构和管理模式的变革保持企业创新活力，实现低成本、快速的试错从而保持市场竞争力。

《“平台十合伙人”}