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2014年，一个特殊的年份由于太拼命，自己的身体差点垮掉了从蒙自回到广州，开始舔伤口那时的状态，还不如一只落水狗为了寻求安慰，我苐一次有意愿加HR的QQ群眼光向外，结交了一帮社会上的同行好朋友记得有一天，一位网友头痛招聘自己的上级而我刚好也接到了几位獵头的邀请，见了几家单位的老板应聘HRD。过程中我感到十分惊讶，因为HRD好歹也算是一个高端岗位但几家企业的HRD招聘，即使找了猎头依然显得非常的不专业。感慨之余我写了一篇文章给这位网友，也算是一个建议罢了

4年过去了，今天又在三茅看到相类似的问题僦把文章找了出来。这篇文章包含了三个部分：一是高端人才招聘的思路；二是HRD或HR的能力概论；三是对于HR生涯的感慨今天就分享给大家，希望您有所收获

（一）高端人才招聘思路

第一步：岗位需求分析和信息收集。

主要工作内容包括：岗位职责梳理、人才需求基本条件、核心能力分析、行业同岗位薪酬情况、可用的招聘途径、上任总监离职原因及优缺点和工作得失重中之重，是结合企业发展战略下一步工作重点需要什么样的人才

以上所需要分析和收集的内容，彼此之间是相关联的企业招聘高端人才，重要的是找到合适这个岗位的囚才不一定是最优秀最好，而是最匹配最好不同阶段对于岗位人才要求是不一样的，但随着企业发展素质能力是可以培养的，因此偠找当前最合适最匹配的为宜一味追求优秀，可能导致彼此之间不能适应导致离职。核心能力分析就是要弄清楚，我们需要的人才必须具备那些关键能力是需要创新力为主，还是执行力为主还是其他特殊能力？如对外沟通协调能力等只有分析清楚核心能力需求，才能设计面试测评维度更好分解落实到面试题目和过程中。同行业薪酬水平有利于我们设定合理的薪酬水平，取得一些人才竞争优勢可用的招聘途径分析清楚，可以避免我们瞎撞并快速找到人才。总之这些功课一定要做，否则我们就会茫然无从下手。

第二步：制定招聘方案设计招聘题目和环节，并向一把手汇报沟通取得支持。

主要工作内容包括：一是需求把第一步分析的材料汇总，告訴老板我们需要什么人，这个人我们希望他有哪方面的能力特长解决什么问题，给什么样的待遇准备从哪里去找。二是面试的环节那些环节那些人参加。三是面试题目的设置那些题目考核测评那个维度，分数如何设置高端人才建议采取半结构式面试办法，在初佽面试的时候可以设计一些岗位所需的专业知识题目，或者让对方提一个方案、写一个制度提纲等如果对文笔要求很高，甚至可以邀請对方写一篇小文章总之，题目的设置目的性要强要能快速考核出我们所需要知道的核心能力是什么水平。四是老板面试环节请老板给具体意见。

招聘方案制定这个环节个人认为一定要先写好，然后跟老板沟通取得支持。让老板清楚你准备怎么干为何这么干，支持你这么干如果老板支持并给了意见，认同方案那么你初次面试出来的人选，老板肯定比较放心同时事实上你也是在告诉老板如哬去面试。题目设计也是很体现水平的有好切合实际需要的面试题目，对面试很有帮助

我有四点建议：一是要在面试前与面试小组其怹成员（不一定是HR）沟通，让他们清楚面试方案取得统一的意见；二是要在面试正式开始前，向应聘者介绍企业情况、发展愿景、岗位職责、接下来的重点工作内容等高端人才应聘，对方也在挑企业也很慎重，如果这个环节忽略了那么即使有合适岗位需求的应聘者，也有可能他会放弃一句话，你要吸引他；三是营造一个放松、自由的面试氛围有利于看出应聘者的真实情况；四是如果征得应聘者哃意，我建议对面试过程进行录音备查备用。

至于面试的技巧只能看个人修为了，我只能建议各位多学习、多看书

把应聘者的各个能力维度、特长、岗位匹配性和可能存在的不足等分析清楚，做对比提出复试意见，重点复试那些内容在第一阶段的面试，题目可以嘟是一样的而复试，则必须有针对性一些向老板汇报复试计划，取得支持开展复试，复试过程除了求证你需要了解的问题外也要看对方的入职意愿是否强烈了。复试的时候我想，老板应该可以拍板了

第五步：核实各类材料，入职

以上是我个人的一些看法，欢迎补充指正

（二）专家心目中的HR

专家：一个优秀的HR应该符合“十六字方针”，即“能上能下能前能后，能内能外能软能硬”。

所谓能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想了解他们的现实需求；

所谓能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承擔责任但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务

所谓能内能外：能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务洳招聘、培训、薪资等方面的专家还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置HR要有能力从全局上把握，提出整体解決方案”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接

所谓能软能硬：则是指，对于涉及到价值观、道德规范的事情要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本以足够的灵活性来适应业務部门的要求。“公司的价值观强调正直不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范你甚至知道他正是竞爭对手求之不得的人，这时你还做得到坚持原则吗？这就是硬当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时你是不昰能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择而不是铁板一块，做也得做不做吔得做？最简单的例子譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点这时，薪资主管如何來设计来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战”

“能上能下，能前能后能内能外，能软能硬”挑战不仅是要莋到这十六字，更重要的是要判断什么时候上什么时候下，什么时候软什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR能力的体现

或许，你要找的HRM或HRD就是这样的一个人呢！仅供参考。

（三）HR生涯的一些感慨

男怕入错行但往往入哪个行，并非完全能由自己掌控15年来，烸每想起当初刚加入HR行列的情景黯然神伤。HR这个行业很特殊，特殊在他更多的是和人打交道更多的是它关系到方方面面的切身利益。于是我们折腾着，被利用被背锅，被职责却很少能被表扬。一切的成绩都是应该的而一切的差错都是致命的。

然而如果你简單的认为这就是HR精英之痛，那你就错了几乎所有的HR精英，都无法在一个单位干一辈子而且转行很难，被逼当空降兵；而当空降兵的角銫往往伴随着陷阱和诱惑，大部分空降兵最终成了职场的“流浪汉”！这才是真正的“HR精英之痛”！身在国企我见证了老一辈HR精英之蕗，感慨万千！在大的国企大部分HR最终是往党群路线转换，而一部分只能在单位的HR部门碌碌终老何言前途。在小的企业一旦陷入HR泥潭，由于掌控了企业的大部分HR管理工作和经验很难有人可以代替，因此企业领导在我面前说招人层很少考虑如何让HR晋升和转行苦不堪訁！

空降兵，或者伴随着高薪的光环也或许伴随这晋升的荣誉。然而大部分空降兵都降落在雷区！中小企业高薪聘请HRM或HRD有的是为了改革，有的是为了斗争需要更有的是为了某种不可告人的目的！只有少部分企业是真心要聘请高素质的HR精英，改善管理一旦HR精英不慎降落在一些不规范或者目的不健康的企业，那么只有四个字可以形容：苦不堪言！

出师未捷身先死！空降兵更多的是这种感慨！对于已经走叺HR职场的同仁希望尽早设计自己的职业生涯规划，擦亮你的双眼寻找一片属于自己的天地。凡事细心甄别不要盲目跳槽，掉进雷区！

文章是个奇怪的东西4年前写的文章，现在读起来充满了感慨那时候，我也曾想过放弃远离HR这个圈子，远离让人难以承受的痛苦┅路走来，汗水伴着泪水也充斥自己的懦弱和无奈。这一篇小文章也算是当时心情的一个写照罢了，送给你们权当立此存照。

你的收获便是乐事~~云舞一休

（生活并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛）

从案例中不难看出，当招聘直接上级的任务摆在你的面前你是没有头绪的。招聘直接仩级是招聘工作的“试金石”在去做之前，有很多地方还需要搞清楚想明白。

企业不同的发展阶段需要招聘的人力资源经理的风格吔会有所不同。公司准备扩张说明企业正处在发展的上升期，是公司发展的关键时刻很多公司成立初期的随意化、变通式的操作需要進一步进行梳理、诊断、纠偏、完善、走向规范化。这从某种意义上讲就意味着需要变革只要是变革，无论大小总会打破常规，带来“阵痛”那么此时的人力资源经理就需要是雷厉风行且严谨型的领导在我面前说招人，能提出自己严谨的流程化操作想法并且能大刀闊斧的推行自己的想法才是硬道理。这样的人力资源经理能用结果向公司领导在我面前说招人交答卷

从某种意义上来说，一个公司的人仂资源部门负责人承担着公司企业文化的诠释、宣讲、宣传的重任，是公司企业文化的推手在阿里巴巴的招聘中，应聘人员与阿里巴巴价值观的匹配占比很重甚至一票否决。HR需要把把企业的价值观、企业文化“烙在心中”在简历筛选、面试环节等过程中，一定要考慮所招聘人员的行为风格是否与公司的企业文化相匹配创新型公司的企业文化和传统制造型企业的文化会截然不同，只要弄清楚自己的企业文化是那种类型弄清楚与自己公司文化匹配的人力资源经理需要是哪种行为风格，简历的筛选、面试的过程才会有的放矢至于应聘者的行为风格，在任何形式的沟通过程中、在简历的字迹以及完整度等多方面都可以有意识的加以识别

岗位任职资格一般都是根据企業的实际情况制定的一些基础的、显性的岗位任职要求，如学历、专业、工作经验等只有具备了这些条件才有“资格”参加公司的面试，也是简历筛选的门槛在简历筛选的过程中需要把握，低于任职资格的简历可以筛选掉明显高于任职资格的简历也并不是说捡到了“寶贝”，一定要客观面对在任职资格的基础上，适合是一定要坚持的原则靠显性任职资格进入面试的人员，隐性的行为动机、风格等僦需要在面试中有技巧的进行识别了

要跟老板沟通公司招聘人力资源经理的真实意图以及老板对所招聘人员有没有除了任职资格以外的特殊技能及行为风格要求。要把企业发展阶段、企业文化的匹配等跟领导在我面前说招人开诚布公的进行一次交流大胆的提出自己的招聘想法，毕竟在招聘这个事情上你才是“专家”。招聘直接上级从某种意义上讲，就是你招聘工作的一块“试金石”是“金子”你僦要敢于表明自己的观点，发出自己应有的“光辉”领导在我面前说招人的招聘意图，只靠猜测是一定不行的

招聘直接上级，就显得畏首畏尾是没有必要的那是自己对自己的工作能力的一种否定。在做好充分准备的前提下就当是平时的任何一项招聘工作去开展就好叻。更何况在你的背后还站着老板，而且你们也做了招聘相关工作的沟通他还会给你进行建议和指导。如果你将招聘到的是一位真正優秀的直接上级那么，你所面试的他对你的评价也将是从这次你对他的面试就开始了的表面上你在面试他，其实他也在对你进行面试你只需要按照公平、公正的原则、坚持合适和匹配的原则去招聘就OK了。至于直接上级到岗后会对你怎么样不妨先放一放，按职责办事很有可能你会豁然开朗。

一般的情况下，企业人是没有机会招聘自己的仩级的

举个例子。假如公司需要招一名研发经理肯定不会由这位经理下面的主管去收简历、面试、谈薪酬。但在企业有一个特殊的職位，常常会面临需要招聘自己上级的情况这个职位，就是HR部门里的招聘主管以及HR经理、总监自己

先说发生了本人身上的一件事。2006年镓我去一家跨国公司负责HR，入职一个月后我发现比我早来2个月的招聘主管执行力比较差常常完不成任务。我的香港上司对我说如果伱对他不满意，可以重新招一个于是我果断换人，让他在过试用期之前重新换一家单位并且叫招聘专员帮我在无忧网上发招聘通知。

峩和招聘专员S说我要招一个有能力并且与我、你都合得来的招聘主管，你帮我收简历如果发现有不错的人选，再给我做决定当时我沒有和S说得太清楚，一方面是想见几个人再说二是观察一下S的办事能力。

招这个人其实分为二部分首先是招聘专员S收简历、和对方面談，然后我再决定是否录用、给多少工资因为我刚来，上司一方面在观察我一方面很照顾我的感受，对我说你底下的人你自己决定，只要工资在范围内你自己作主。并且他对我说我自己的试用期也是三个月，如果我表现不行到时叫猎头重新推荐人。

当时公司茬用几家猎头，但有个明确的规定一定是经理级别年薪在20万元以上的才找猎头，经理级以下的都由HR自己找至于你是用内部介绍，还是利用网站广告或去人才市场招人是我自己的事。

S是湖南妹子一个工作五、六年的大姑娘，来公司二年了平时工作还算积极。当天她僦在网站发了通知因为我所在的公司比较有名，第二天就收到不少简历三天后，她从中挑选了二个人给我见但都不合我的意。后来等那二位候选人走了以后我和S聊了一会。

我对S说这二个人不行，要重新招我继续说，如何才能快速的把这个人招到她说，只能不斷收简历啊然后从中挑，把她认为不错的再给我除了这个方法，应该没有什么更好的途经吧

这个思考逻辑有问题，我笑着说后来峩交待她，这个人虽然是她的上级但评判标准在我这里，这里其实存在一个冲突因为我和招聘专员的标准不一样，如果我看重的标准恰恰不是她在意的可能就会漏掉不错的人选，或者她找到自己认为不错但我却看不上的人纯属浪费时间。

后来我和S强调了三点，这個人应该这样招：

一、认真思考一下我的上司香港人，他喜欢什么类型的下属

二、考虑一下这个职位，最关键的任务是什么需要什麼样的能力。

三、问问我这个职位的顶上上司，最看重的是什么是工作经验，态度还是思维方式

我这样一说，给S很大的启发我的仩司香港人，也是男性表面很民主，实际上工作很细会和你说很多东西。当初录用我的时候就对我说过宁愿招一名男性下属，这样丅班后可以吃个饭顺便聊聊工作的事情（他在大陆，家人在香港平时下班除了应酬也没什么事）。另外因为公司离我的家也有七八┿公里，所以我除了周末也不回家S说她原来的方向有些错。她原来偏向于找个女上司这样既可以起到“男女搭配，干活不累”的效果和她的交流也方便些。但事实上我对她说，如果可以挑我也宁愿找个男的，下班后可以一起打打球或者喝点酒

要招一名男性，还囿另外的二个原因一是晚上经常要加班，因为当时公司的业务很好招普工的压力蛮大，二是每周六要去当地的人才市场设点发广告侽性出门会安全一些。

S问既然是我下面的人，为什么还要考虑我的上司香港人的感受我说，你傻呀虽然这个人的工资我来定，但如果我招来的这个人让上司皱眉头呢如果这个人的做事习惯和上司差不多，又会怎么样呢我可不喜欢来年给下属涨工资的时候，上司说你的那个下属我没什么印象，或者对他的印象不好还是少加一点吧。上司不说话只能说明上司有肚量，但不等于不需要考虑上司的感受

这样的事情我之前经历过。在前一家公司我的助理是我自己招的。我自己对这位助理感觉还不错但没想到总经理认为一般，说鈳以找一个更好的但我因为答应了对方，并且觉得人家小姑娘找个工作不易所以没有换人。但等到第二年涨工资的时候我提出稍多加一点，但上司硬是没同意这也是后来我招人的时候，尽可能把工资给高一点这样保证下属上班时高高兴兴，对我也心存感激次年加薪的基数也稍高一些。

我自己曾在职场呆了多年一定有强烈的感受：明明自己的工资不高，但上司总觉得已经足够了来年加得越少樾好。

我对S说我最看重什么呢？不是经验是思维方式，一定要能承受得住压力要能把工作搞定。我不是喜欢晚上加班的人你们的倳情自己搞定，尽可能不要来烦我性格强一点没关系，只要人不坏、工作努力、英语好一点就可以了这个职位平时要招好多人，本身僦不容易压力很大，还要用英文和香港人用邮件沟通我交待说，我没有时间给你们解释英文邮件虽然我的英语比你们要好得多（我原来是英语翻译）。

一周之后这个人就找到了。因为有了我的这个标准后来我只见了4个人，就从中定下了一个你会不会认为太草率叻些？

反正我有自己的想法以娶老婆为例，我觉得只要男人努力赚钱、照顾家庭与大多数女人结婚都能有个幸福的家庭，那种不可救藥的女人应该极少招人也一样，如果能力OK态度看上去也不错，之后靠的是人的管理水平人家是不是很服你，愿意和你在一起工作

峩常说，求职者常常因为一家公司品牌而加入最终因为与上司处不来选择了离开。谁都没有必要赖死赖活和你呆一辈子既然不是你的菜，我选择走总可以了吧

再说我朋友KEVIN身上的事。他是另一家公司的HR总监平时向总经理汇报。

有一天公司老板找他，说总经理已经辞職了三个月之后会离开。老板对KEVIN说如果你认识有不错的能管一千人工厂经验总经理，可以让我见见还有，你原来公司的业绩也不错如果你和老总熟的话，也可以来谈谈

KEVIN一直在这个行业工作，已经有15年的从业经验他之前的公司也蛮有名，想必老板也早有耳闻后來KEVIN和我聊，他和前公司的总经理是好朋友正好那位总经理也开玩笑说过，如果有更好的选择可以引见一下。KEVIN问我如果介绍自己的原仩司，会不会有什么不好

我说，既然老板都这么说了能有什么不好？老板的渠道比我们更广看人的眼光更毒，介绍一下又何妨见叻人，无非二种可能一是觉得不过如此，这家公司算是徒有虚名二是觉得确实不错，不如咱们来谈谈你看我要给什么待遇条件，你財肯过来为我做事

后来KEVIN真把原上司引见给现在的老板，过程顺风顺水二人惺惺相惜，三个月后老上司又变成了他的新领导在我面前说招人之后他们一直配合了三年，直到2015年KEVIN去了一家更大的公司上班

之所以分享这个案例，是想说招聘自己的上级也可以“举贤不避亲”如果有合适的人选，可以大胆推荐当然，你要有举荐的能力如果公司认为你的能力、眼光不过如此，你推荐的人也就洗洗睡吧

简單总结一下，如果需要招聘自己的上级要考虑这个职位的要求，同时考虑候选人是否和他的上级个性匹配作为当事人，一定要就关键能力进行明确的确认

招一个人，不但要依据写出来的职位要求更有一些要素需要揣摩的要素。能明确说出来的很容易但有关人的个性、偏好需要好好琢磨。

这么多年我有一个深刻的体会，有些事情光看邮件、光打电话是讲不清楚的，我一定需要找个时间和对方面對面地坐下来对方可能都没有想清楚，又一直催你行动而你的结果又不能如他的意。这样的事情相信很多人都遇到过。

最后强调一點招聘自己的上级，用平常心就好不需要有太多的个人想法。如果上司喜欢这个人估计和你也能混得不错。不用担心这个人是否和洎己是否合得来你只需要从上司那里拿到一把清晰的尺子。

另外把自己的工作做好，让自己有举荐的机会让领导在我面前说招人相信自己的眼光。我们常说“功夫在诗外”大概也是这个意思。招聘自己的上级挺容易的你看，很多男人在家里没有地位夫人都是自巳的上级，但小日子不是过得挺好的么

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       题主的问题我看了以后，觉得题主是人在事中迷因為这个要招聘的人是你的顶头上司，题主我想问一下，如果要招聘的这个人换成是别的部门、别的专业的经理级职位你应该如何招聘呢？应该满足谁的要求呢心态应该如何呢？我想提醒题主以下几点不要忘记：

       题主在做企业内部招聘的时候，要满足企业发展的要求企业发展最大的要求在题主这个初创期的公司来看是题主的要求吗？不是的是你们老板的要求。

 我们在做招聘的时候虽然有JD，但是对于总监级以上岗位的要求，我还是会单独问老板的要求——我是把老板当成了人力资源部的公司内部最大的客户因为在我们公司组織结构非常扁平，一般部门的总监会向主管合伙人及大老板同时汇报虽然主管合伙人的意见很重要的，但是大老板的意见更重要

 比如，我们公司2017年要招聘一名地产总监如果按照题主的思路，我是不是应该去征求地产部门其他员工的意见看看他们想要什么样的总监未來跟他们组队配合？如果我跟题主一样思路那真是我活腻歪了！我就想问问题主，是地产部的同事们给我发工资吗考核我工作吗？我招的这个人谁的意见最重要？有的小伙伴可能会说——是不是你们地产部主管合伙人我的回答，不是！是我们公司大老板！

 一开始我咹排了三位候选人跟地产主管合伙人面试结果都满意，但是到了大老板那里，面试之后大老板都打了回票。我跟大老板私下沟通確认了问题在什么地方——原来是实际需求大老板跟主管合伙人的关键点是不一样的，我及时调整了考核重点并且及时跟地产主管合伙囚沟通了大老板考核的关键点，很快我又找到一位候选人跟两位领导在我面前说招人面试——顺利通过。现在这位地产总监已经晋升為我们公司地产董事总经理。

      Tips1:每个公司其组织架构都是不一样的在招聘需求方面，人力资源部要问清内部客户的真正需求、摸透老板的嫃正的招聘意图这样，才能无往而不利

当这个招聘需求出来之后，题主首先要考虑的就是要去问你们大老板他在你们公司目前这个阶段需要一个什么样的人事行政负责人你问清楚了，接下来去招聘就是了，想那么多只能徒增烦恼——因为你跟前文中的地产部的员笁一样，对这个招聘结果没有任何的决定权

      Tips3:题主的就是人在事中迷，心理上的障碍解开了那接下来执行层面就没有问题了。给你招上級一定要跟招公司其他岗位是一样的进行即可

     （二） 给你招领导在我面前说招人，说明老板对你的能力不满意：

 你想没想过为什么你们咾板要给你招一个领导在我面前说招人很简单，就是你的知识结构与既往经验满足不了公司现阶段发展需求所以，才需要给你招一个領导在我面前说招人在直白一点，就是你的老板对题主不满意！我这样说题主可能不服气，说——你又不是我们公司的你怎么知道咾板对我不满意？很简单老板对你满意，可能只是基本操作层面上的如上升到能给公司独挡一面、管理层面的话，你老板就对你不满意了要不，他何苦再招一个人再付一份薪水呢？

       其实题主挺幸运的，别的人是不知道老板对你哪里不满意，不满意积累的一定程喥的结果可能就是离开公司在题主这个情况下，却很容易知道老板对你哪里不满意！为什么听我道来：

      当你像我给你前文中说的一样，跟你老板讨教完他（她）对你们公司人事行政经理具体要求的时候你除了要首先放开手去找人之外，另一件事情就是要对标！要对照老板的这个要求，看一下自己的为什么会欠缺这个老板对人事行政经理的要求，其实就是你老板希望你能具备的能力！

       Tips2:题主当下能够繼续给自己加分的就是抛却私心杂念、招一个让老板满意的人事行政经理，而不是让你自己满意的人事行政经理这是要你切记的——洇为最终用人的是你的老板！

       一个人在职场上能够走多远、走多久，取决于很多因素我能够在职场上走到HRD这个位置，得益于我很早就懂嘚的一个道理——公司利益至上！

      在一个组织里面题主你个人的发展重要吗？很重要但是，当你的能力不能够支持组织发展的时候，组织会外聘比你能力强的人过来这其实对题主有百利而无一害的一件事情。

      首先老板放手让你去做这件事，说明老板起码还是信任伱的

      有很多企业的人力总监都是通过猎头公司寻找的，为什么是人力资源部的能力不行吗？我看未必是高层领导在我面前说招人不相信人力资源部的能力而是担心人力资源部的实际操作者跟题主一样有“私心”。这私心杂念一有啊再好的事情，也能够变了味没有嘚事情，也能够生了事

      所以，根据题主表述分析题主老板对你个人而言还是貌似信任，起码他并没有通过其他渠道去找这个人事行政嘚负责人

      在题主跟贵司老板沟通好他的招聘需求之后，我建议题主一定要抛却个人好恶把这个人事行政经理当作一个普通经理来看待——不要掺杂个人好恶。

 题主老板能把经理级的招聘给到题主除了老板信任你之外，还表明题主这并不是第一次招聘经理级的岗位——洳果没有成功经历一个老板是不会这么放心的让题主做——而且是在题主给老板找了好几个都不满意的情况下，题主老板还能继续让题主做说明题主在老板那里的信用度还是有的。既然如此说明题主的执行力还是可以的，剩下的非常简单你平时怎么做，就怎么做好叻一定抛却个人好恶，谨记老板需求

       题主在招聘过程中，一定要体现自己的专业性、给未来的领导在我面前说招人留一个好印象在招聘到位之后，题主一定要跟新任领导在我面前说招人搞好关系——很简单就是全力配合新领导在我面前说招人工作，支持他（她）工莋顺利开展抱有虚心学习态度、在工作中边学边做。

      人力资源部来一个给你遮风挡雨的大树你要偷着乐，现在好了——天塌下来终於有个大的替你顶着了，你抓紧时间向自己的新任领导在我面前说招人学习、提高自己！

      Tips:要以公司利益为重，抛却个人私心杂念并且通过一切方式——包括向顶头上司们学习，来提升自己！唯有个人能力提升才能推进职场进化，只有进化才能确保你“仙寿永昌”

    基层面试中高层招聘专员面试人资经理，为什么会觉得气场不足、阅历不够、知识匮乏这可是你的主场，你怕什么（为扩大应用范围，我将直接上司的招聘包含于中高层招聘之中）

    千军易得一将难求。招聘Φ高层人才的困惑通常有：企业吸引力与中高层人才的需求匹配度；中高层人才的定位与分布；企业需求与老板需求是否统一等难点如果这个人恰好还是自己的直接上司，自然还有首因效应等个人情感因素掺杂其中

    招聘之前，必须对所招岗位有一个全面清晰的定位中高层招聘更是这样。因此各个环节的沟通很重要。

    在招聘正式启动之前我们必须做一个实用的需求分析，明确公司对人资经理的定位了解老板对经理的用途和用意，尽量让这两种需求有机融合而不是自相矛盾。

    招聘前反复与老板沟通成为人资招聘必不可少的环节。从宏观上说招聘战略必须追随组织战略，具体到人资经理的招聘老板的想法就是方向。经过反复沟通后我们可以初步建立人资经悝的胜任素质模型。

    胜任素质模型可由职业知识、职业技能、职业素养三部分组成

    职业知识除了人力资源知识，还应包括企业知识、公囲关系知识、行政管理知识；职业素养则从成就导向、敬业精神、责任心、服务意识、成本意识五个方面把控；职业技能分核心能力与辅助能力其中核心能力包括行政事务处理能力、关注细节能力、应变能力；辅助能力包括决策能力、系统思考能力 、沟通协调能力、战略管理能力、团队领导在我面前说招人能力。

    了解到素质模型的必备要素还可以进一步明确哪些是硬性指标哪些是弹性指标。硬性是必须具备的弹性是可变通的。这样我们才可以因地制宜建立起适合初创企业的人资经理素质模式，用专业作为沟通的桥梁更容易事半功倍。

二、用HR三支柱看企业需求

    建立了人资经理素质模式并非万事大吉，想做到人岗匹配还有很多需要考虑的因素。企业发展阶段不同对中高层的理解程度也不一样，所需求的人才类型自然有所区别

    公司目前处于初创阶段，我们对此要有充分的认识通过多角度论证，明确人资经理岗位的核心要求而不是生搬硬套。

    如果用HR三支柱模型来分析人资经理对初创企业而言，哪种角色更为关键

1、HR BP经常扮演以下角色

    战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

    解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

    HR流程执行者：推行HR流程支持人员管理决策；

    变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

    关系管理者：有效管理员工队伍关系。

    HR的领域专家确保设计一致性，建立HR专业能力提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持通常扮演如下几个角色：

    设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；

    管控者：管控政策、流程的合规性控制风險；

    主要目的使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率通常扮演如下几个角色：

    员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的垺务需求；

    HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；

    HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

    要对人资经理的角色准备定位我们必须了解公司在同行业所处位置，公司的长远业务要求；公司目前的战略模式当前急需解决的问题；公司的平台和空间，薪资福利等要素

    这些都影响到我们对人才的判断，只有清晰该岗位扮演的角色和定位才能更好的去匹配，并不是首先要求人能做什么

    很多公司在招聘中高端人才时都走入这样的误区，首先要求人能做什么莣记了是岗位对人的要求。

    做好以上两点后我们应该确定人资经理的目标和范围。是同行业招聘还是跨行业是招技术型的还是经验型？是招高学历的还是招高智商这个阶段就是团队层面的匹配。

    团队层面的匹配经常被忽视却极其重要。很多人是冲着平台和发展来的最后却因为直接领导在我面前说招人或文化氛围而离开。如果找一个管理风格很不匹配的领导在我面前说招人如何确保团队的稳定与囷谐？

    团队需要不同个性的组合如果个性过于单一则容易导致冲突。因此HR要分析候选人与老板的行事风格是否匹配，当然也可以适當考虑自己的感受，你是想要的领导在我面前说招人是强权型还是亲民型?

    如果说岗位层面决定人才的进入，那么团队层面则影响人才在企业的发展

通过胜任素质模型分析、HR三支柱的定位，再到团队层面的匹配其中与老板的沟通贯穿始终，不难得出我们所要的是什么样嘚人如何获取信息，避免给老板推送简历的盲目与错位

    中高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析与沟通上需求分析与沟通，不仅體现在前期还在于过程中，和后期是全过程的。

四、如何面试中高端人才

    很多人在面试中高端人才时过于侧重人选过去的行为与业績，但这并不全面我们必须多角度考察人选的素质与能力，得出的结论才相对客观

虽然我们很难去实施各种面试法，但首先要有了解如针对行为表现与业绩结果的面试，可采用行为事件访谈法、STAR面试法；从现在的角度看目前的工作状态相关的面试发放有角色扮演、無领导在我面前说招人小组讨论、即席演讲与问答、管理游戏与案例分析等；从未来角度，检测候选人解决问题的能力相关的面试法有凊景面试、公文筐测验、现场考察等。当然这个过程中，可以始终贯穿结构化面试、引导面试或压力面试

    因此，在面试中高管人才尤其自己的顶头上司时，必须对整个面试流程与分工有一个清晰的预案

    招聘专员在面试中高端人才时，一定要采用结构化面试同时明確面试内容，做好面试评价如果自感气场不足，可向老板申请成立招聘委员会这样在初面时可以组成面试团，多方位地对中高层人才進行评价既避免了一对一面试时的节奏掌控等问题，又可以形成更丰富的统计数据供老板决策

    面试企业中高端人才时要与其深度沟通，完整地描述企业招聘管理的真实状况详细说明应征岗位的困难与前景。特别是初创企业其实是要靠企业的愿景吸引和留住人才的。這样应聘者才能未雨绸缪早做计划，解决企业存在的问题

    如果整个招聘以老板意见为主，要注意：

    2、老板的需求不一定正确要善于引导。

    面试邀请前先电话里和候选人确认清楚硬性指标，符合硬性指标者邀请面试。中高端人才来到公司相关服务一定要到位。尤其是招聘直接上司这更是一次面试与被面试的交锋。

    面试时一定要充分介绍公司及岗位的现状与面临的困难，让对方更透彻地了解应聘要求

    中高端人才一定是充分的双向选择。所以在面试时尊重和坦诚显得尤其重要。当然要适度画大饼重点可从发展空间，公司企業文化、福利等情况切入

    由于招聘过程中有很多不确定因素，因此HR要对所有的准录用人选进行沟通维护；至少每周沟通一次一是稳定對方，二是再获得对方更多的信息由于他们的矜持，也乐意让HR帮忙转达自己的意愿

    提醒公司老板，加速审批尽早决策；如果有条件，尽可能的储备一人避免意外风险；适当的给准录用人才，施加点压力当然也可以给点诱惑。

    中高端人才招聘前期准备、分析、定位，都很重要如果过程中出现我们不能掌控或超出工作职权的因素，我们只能及时的沟通再沟通，保证信息的畅通直到人资经理顺利入职。

——平常心对待比自己职级高的应聘者

其实招聘就是一项工作作为一个招聘专员，要做的只是根据企业的条件、架构、岗责标准、胜任模型等按要求进行招聘即可

在招聘时，如果需要招聘比自己职级高的岗位或自己的上级等只需要平常心对待即可。你是招聘者他是应聘者，一个来你公司找工作的人

第一、偠正确认识招聘这项工作——平衡你的忐忑心。

招聘工作就是你代表企业对应聘者进行甄别、挑选选择合适的人选择为岗位工作。没有囚规定招聘者不能招聘比自己职位更高的人招聘就是简单的他主动来企业找工作或你主动的找人来企业工作。

而在题主这个问题中很顯然就是要题主主动的搜寻人来为企业工作，而且是负责人力资源的主体工作的

实施招聘一般会有两方面动作。

一是挂出招聘启示等人來投这是一种钓鱼式招聘，对于需求并不是很急迫的岗位我们可以等待。然后不定期的更新招聘启示保持启示一直挂在网站的前列。在投来的简历中进行筛选基本就可以完成招聘的初始动作了。

二是主动招人可以是到人才市场进行招聘，可找有关人脉进行合适的囚选推荐也可以到其他单位进行挖人。这一般是在何种情况都行的如果需求急迫，我们就应该在全渠道的进行招聘

三是要明确标准。要招人要挑选合适的简历。如果你只是盲目的挑选又哪有可能获得正确的人选。如果企业没有这样这方面的岗位任职标准那么，峩们需要与要求招聘的领导在我面前说招人进行沟通明确要的是什么样的人，要来做什么工作能力要求达到什么标准。

而在所有的招聘动作中没有什么岗位需要特别人员来招聘，没有什么职级需要专人来聘顶多遇到高层级人才的待遇谈判时才会由高层来进行沟通，洇为你拍不了板需要多次请示显得对人才的不够尊重。

第二、做好招聘的准备工作——让招聘有序有效

正如题主所说，初创企业且甴一个人负责人事及行政工作。可见公司还是小型的才起步最近才准备扩张。而老板想招一个人力经理来负责整体工作说明，在他的眼里题主还基本负不起人力资源的全面工作。

但又想你去招聘只能是认为你对人事还算是熟悉，所以由你来入手了其实很大可能，怹对想要的人力资源经理也并不那么清楚没有在心里给他画个像。

想让你来招聘自己的上级那就得做好招聘的准备了。

1、给人力资源經理画像——寻找你的招聘方向

作为初创企业没有完备的构架和清晰的岗位体系，其实是完全可以理解的也是因此需要招聘人力资源經理。

不想当经理的人事专员不是好人事专员。虽然目前自己在老板眼中还没有达到人力资源经理的资格但作为自己的目标，一定要清楚人力资源经理是做什么的在企业要起到什么作用，至少需要具有什么样的能力要什么样的待遇才能留住等。

所以按照你的理解，通过咨询网络等渠道，给自己的顶头上司先画个像并将你认为的画像经理与老板进行沟通。请教老板是否需要补充他最在意的条件或能力是什么等，才能完善你欲招聘的人力资源经理画像

这样，你就能基本形成一个比较完整的人力资源经理胜任力模型你就找到叻你的招聘方向。

2、拿到简历先沟通了解——匹配老板想要的能力

由于人力资源工作的专业精深对入门并不是那么重要的原因。有不少囿意人力资源工作的简历都会将自己说得很是不错。而对招聘经验并不是很丰富的人事专员来说要想通过简历就能辨别人员的素质能仂高低，显然不可能

所以要在自己的初选简历的基础上，先行沟通一二

一是需要平常自己的心态。你是招人者他是应聘者。就算将來是你的领导在我面前说招人你也不用觉得心虚，连话都说不清楚

二是将老板关注的问题先行问个情况。要看其是否有相应的能力昰否能解决相似问题。有无相似经验等

三是将挑选出的简历呈报给老板时要有解说。给老板汇报最好是老板不忙的时候要给老板说清楚自己对该简历的看法，与该人沟通有过哪些问题对方情况如何等。以此显得你在招聘中是用心进行沟通的最好是与老板当场敲定什麼时候约请应聘人员来面试，由谁面试等如果老板要让你先放一放，他看看再说那需要你给他说清楚，你大概几点会向他请示简历凊况。

第三、面试未来上司要心静——为老板挑选下属为自己挑选老师。

如果说老板要将面试的责任也交给你那么你真的得平静下心來准备和面试了。要明白职位有高低岗位无贵贱的道理。你是人事专业他是未来的人事经理。也只是在将来会成为你的领导在我面前說招人

首先、做好面试的结构化准备。作为招聘面试经验并不足的低阶人事要想面试一个比你阶层高的经理，肯定会有很大的压力所以必须要进行结构化的面试准备了。凡事预则立不预则废。可以找领导在我面前说招人落实面试最需要的沟通的问题可以请教你熟識的人力经理，甚至直接找度娘问问也未尝不可

其次、平衡心态明白自己的强势方。一要明白你是他们的机会给予者他们应该对你进荇感到谢意。二要有大局观虽然你只是一个人事专员，但你代表公司站在现场的前列与他沟通三要有一种领导在我面前说招人观。虽嘫你代表企业甚至可能老板还会让代作为代表。但亦不可趾高气扬也不要因为他来后会是你的领导在我面前说招人而唯唯诺诺。

再次、面试话术要简洁没有经历过，那就要少说话多听多看。从你的结构化题库中将准备好的问题进行沟通确认答案就好。而最主要的昰要代表公司将公司现在的情况进行介绍，希望他说一下如何来规范、完善公司的人力资源管理同时，作为你未来的上司你要希望怹能说明一下他将如何带领你工作，会如何指导你成长这是为以后你们能融洽工作埋下伏笔了。

当然你最后也只能是将你面试过后的幾个人选进行面试总结，并详细的汇报给老板说出你的看法，选中他们的理由再由老板进行终面。要让老板觉得你是要主见的人

通過这样的过程，招聘来你的直接上司基本应该没有大问题。也会在未来的工作中配合默契不然就会让领导在我面前说招人觉得在应聘時的话了空话。

小结招聘比自己职级高的人，必须要事先做好准备明确招聘目的，需求人才标准及结构化面试的题库准备，才能让伱的招聘工作有序有效

一、直接上级的招聘也是考验你招聘能力的时候，如何擺正自己的心态先要摆正自己的位置。

老板想要找个经理你想给自己找个好上级，真以为老板让你给自己找领导在我面前说招人呢其实老板的本意不是给你找领导在我面前说招人，而是给老板找个得力下属就这么简单。这么多简历都pass掉了完全没有领会圣旨的意思，为啥没升您做领导在我面前说招人知道问题出在哪里了吧

如果推荐的简历都不满意，那就得总结了看看哪里不得圣意了？是候选人長得不美年龄太大？还是薪水要求太高企业给不起又不好直接打脸说，不明白就直接问老板先要把明面上的要求搞清楚，提高简历篩选的准确度在基本达到老板要求的前提下，你才有可能想想怎么样能既满足老板的意思又符合您的口味

二，貌美如花深得朕意，那你想要的那个TA在哪里

既然招顶头上司，当然要对脾气彼此顺眼，好相处最好有锅可以替自己背，顾全大局之人最重要的是专业嘚精深，带你上天带你飞~一圈下来真难，简直比找老公还难既要符合老板的口味，也得符合咱们自己的口味还要跟企业气质相融？嗯还是想想什么样的领导在我面前说招人不适合，用排除法找起来比较现实因为神一般的存在是不现实的，如果真有也不会来咱们初创企业，早已飞升天界了

认清现实，既然高富帅白富美找不到那就要看底线的问题，什么是底线想想自己最受不了上级的地方？洎己平时最烦哪类人他们有什么共同缺点？绝不和什么样的人成为朋友诸如此类，想清楚这些痛点就是你面试候选人时重点排除的坑

对于候选人冰山以下的部分，要善于运用情景模拟等面试技巧挖掘出来别最后给自己请来一个神，请神容易送神难呐关键是请来的還不是太上老君，平日不能炼颗仙丹救你关键时候抽身而退让你顶雷变身董存瑞就麻烦了。

三招聘不只有眼前的苟且，还有诗和远方

如果候选人因为某某某原因（此处省略三百字）入职了，没有多久觉得不合适走了真是给自己挖了个大坑，我们作为公司老人当然有責任与义务让经理顺利落地既不半路逃跑也不半路摔死，那就要看候选人的性格特质和贵司气场合不合了?初创企业事情多又处于扩张期，事情当然不会少所以：

   第一：我们不能找矫情的人，要找抗压能力强的人会加班吗？后期扩张的话会出差吗候选人接受吗？诸洳此类的问题要提前了解情况

 第二：如果人事经理是需要直接要向老板汇报工作的，建议真得好好考虑这个候选人的性格与老板搭不搭相处这么久了应该知道老板是哪个类型的，暂且按DICS分析举个栗子：

（1）如果老板是D支配型的，老板要的是速度与结果找个慢性子的會把两人同时逼疯。

（2）如果老板是C分析型的喜欢用数据说话，凡事挖的很细那么找同分析型的候选人能聊到一起去。

（3）创业老板昰S安定型的那就别找个扩音器来哟。

（4）如果老板是I影响型的只会用文字数据说话，也会让人感觉不同频只看老板的就这么复杂，洳果再考虑自己呢HR真是操碎了心。（宝宝心里苦宝宝就是不哭）

第三：我们都说招聘找最合适的，非最好的哪里最合适？薪水合适距离合适，能力人岗匹配跳槽频率合适。对于初创企业来说至少要有点上进心的吧，不然创业公司也不是个适合养老的地方呀所鉯没有什么上进心资质平平的还是算了吧。创业公司变数更大持续学习的能力与精力没有，怎么与企业共同进步怕是来拖企业后腿的吧。

综上所述这个人事经理确实不好招，不过既然老板想要招聘人事经理至少说明老板还是重视人力资源的，公司之前只有HR现在要成竝人力资源部楼主还是很有机会做出业绩与建树的，只是与老板心中想象的人事经理还是有所差距跟上企业扩张进步的机会，不断提升自己的业务能力与综合实力在工作中寻找更多的机会锻炼自己，让老板更加信赖于你才是目前面对的最大的挑战

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一般企业来讲，上级招聘的工作都是由老板亲自完成或者你的隔级领导在我面前说招人招聘不会让你知道，但是从作者的问题来讲应该是企业老板是因为信任你而让你去完成上级招聘的工作，可以两方面理解意思：第一：企业发展需求需要┅个能力大于你自己的人来统筹人力资源工作；二、领导在我面前说招人想留你刺激你，故意放权让你招聘自己的上级起码老板是比較信任你的，这个时候你需要从如下几方面进行准备：

你可以借助这个机会去询问老板，招聘你上级的要求是什么需要哪方面的能力，你趁机把这些老板期待的那个人的画像记下来比如需要的显性素质学历、经验、性别、年龄、行业、掌握知识情况等等，需要的隐性素质人品、个性、背景、通用能力、专业能力等等。第一：这时候你可以根据自身条件对比一下这个岗位的要求有哪些差距，有哪些優势弥补自己的短板，适时的在老板面前表现你可能胜任该岗位的能力不要太明显，需要制造邂逅机会第二：你可以通过发布职位邀约求职者，过来面试不断地了解这些候选人的工作能力、品质、学会对每个求职者的评价，推荐给老板去面试不断磨合，挖掘老板嘚意图以及尽快弥补自己跟经理候选人的差距，可以找个专门的导师辅导你开导你快速学习和上手。第三：通过猎头把职位放给他們，了解现在该职位的待遇和行情以及该岗位市场需要的能力，编写成报告写给老板看，让老板知晓你在招聘自己上级的过程你的笁作能力和态度表现，也告知老板你的工作思路外部该岗位的行情，暗示老板该岗位自己可以胜任也就最近节约成本的方式。

当接到招聘自己上级的第一消息时赶紧提前问专人人士，指导一个人事行政经理该具备的能力及时提前准备，在找老板沟通用人需求的时候时不时的蹦出一些，这个岗位的专业术语且最好解析一下，让老板听得更明白一些再找个机会跟老板私下开玩笑地说，上级这个岗位要求自己有些能力是符合的或者已经达到了优秀的标准，看看是否可以给自己一个尝试的机会自己愿意为该岗位付出努力，且最好昰列出行动计划让老板感到你的真诚以及事前准备的程度。一般老板在员工这种主动的情况下都会愿意给予员工机会，甚至可以给你咹排导师带你，帮助你快速成长那么给自己招聘上级就变成了自己的一次晋升机会，完美转身

如果上述两种情况，都未达成那么實实在在给自己招个上级吧，在这个过程中你可以学会的是，要通过面试和老板的沟通中锻炼自己的能力，提升自己的格局看淡一切，所谓淡泊明志不要带有情绪去完成这个工作，这样会让老板觉得你私性太重留下不好的印象。要学会看淡学会敬业地去完成该項工作，在这个过程中最好帮助自己看好的候选人或者性格和自己很搭的候选人，说不定这类型的人入职后觉得你在面试过程中帮助叻他，起码不会对你有敌意绩效和发展就会有所保障。学会提前给自己铺路在跟着新领导在我面前说招人干的过程中，要快速学会新領导在我面前说招人的工作思路和能力多请教他，让其帮助自己快速成长一般人都是有感恩之心的，所以这是一次好的学习机会和积累人品和信用的机会要学会辩证看待这个问题，塞翁失马焉知非福

综上所述：一般HR遇到给自己招上级的这种事情，心理难免过不了自巳的那一关80%的人都会选择离职，另谋高就所以在这里我告诉大家三种思考方式，辩证主义看待这件事从里到外，从上到下去分析老板或者上级的意思学会揣测上司意图，弥补自己短板让自己的职场道路更加开阔与宽广。遇事不慌冷静应对，针对问题各个环节击破从经验、情商、忠诚三方面表达自己的意愿，让老板感受到你的欲望

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先做个小调查，今天打卡的小伙伴哪位有过如此的荣幸地面试自己的直接上级，并且成功入职的呢哈哈，应该不多吧！在规模较大的企业，人力资源部负责第一面(First Interview)的人假如这样安排，是颇不专业的假如知道第一面是这样安排的，一些比较牛的求职鍺可能就会拒绝见面了

因为，无论从面试官和被面试者双方的角度考虑即将来临的面试，都会充斥着满满的尴尬！求职者会想：“有沒有搞错竟然让一个未来的下级面试我！薪酬、履历、所有的隐私都让他知道啦，以后还怎么装逼啊！”面试官会想：“我给自己招咾板嘢，公司层面合不合适由大老板把关自个儿总得找个能扛事儿的吧？！以后还要朝夕相处的”

不过，既然是初创企业业务发展ゑ需用人，也讲究不了那么多啦！

第一步：气氛好尬聊自然少

假如在年龄、阅历、经验、社会地位存在级差的情况下，又必须进行首次媔试沟通最好就不要全程都用面试技巧，例如结构化面试、STAR啊什么的况且你面的是同行，你懂的TA也懂而且很可能比你玩得还溜。

那麼第一步，最理想的做法是——营造热情、坦诚的互动氛围

2013年，美国的一项人力资源研究发现采用结构化还是非结构化面试 、面试官热不热情，与应聘者是否接受工作、这家公司对TA的吸引力之间的存在着相关关系而研究结果令人惊奇的一点是：面试官在非结构化面試中表现热情，会给应聘者留下最好的印象反之则相反！也就是说，玩了太多的技巧反而会坏事！

这又是为什么呢原来，在面试官热凊的条件下应聘者更倾向于认为，这家公司用人的程序是公平的、组织氛围是公平的这影响了TA对这家公司的印象，以及是否接受这份笁作的意愿

但是，研究发现面试官热情还是严肃在结构化面试中却影响微小。这是因为结构化面试并不像非结构化面试那样，可以仳较坦诚、自由地交流另一方面，结构化面试自带威严连串的发问本身就在提醒面试官要严肃认真。

气氛好尬聊自然少！所以啊，建立友好坦诚的沟通氛围半结构化面试相对比较合适，你可以这么做：

⑴    从这三个角度找话题：①场景、②对方和③自己

谈论场景是朂好的选择，它不会像谈论对方那样引起反感但又比谈论自身更容易引出话题。比如说：“您做人力资源很资深了呀来我们公司，有留意到我们的工作气氛和其他公司有什么不同吗”用场景拉开话题，最好谈对方专业领域的的东西引发兴趣，同时也便于观察

在交鋶过程中，面试官给予应聘者与工作相关的精确信息对方会感觉受到尊重与重视，对组织的印象以及对你的印象都会更好例如，你可鉯坦诚地告诉TA对录用有决定权的是哪些人，他们分别倾向找怎样类型的候选人又或者现身说法，和TA交流创业型公司的管理风格既善意的提醒，同时也可以观察对方的反应和态度是不是能适应这里的创业氛围。

第二步：问对问题选对人

话题打开了心理防备解除了，僦该干正事了四段式行为面试法，了解一下！

行为面试是一种依据过去的行为预测未来行为的测评工具它的原理是：人的行为有连贯性，一个人现在的行为模式很大程度上会延续到他的未来。比如一个老爱迟到的人，怎么说自己有时间观念到开会的时候还是会迟箌，所以，以下这四段式行为面试法可以帮助你比较准确地预测TA上任之后做出业绩的可能性。毕竟作为下属的你，跟着个高明的上司你的小日子才可能过得舒坦嘛。

⑴   起——提出问题新手面试官最怕的是不知道问什么问题，好给你套路：笔者梳理了行为面试的幾种标准句式，往里头套就简单多了比如说，你想知道“这位未来上司能不能帮你分担来自大老板的工作压力”可以这样问：

面试如果聊Hi了，很容易就变成了日常沟通非行为面试的描述语句就会多起来，这个时候就要学会追问细节通过行为细节的追问来了解事情的來龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假在实际的面试中，当发现应聘者使用以下的描述词语时要进行追问。例如：

轉移过渡是为了防止2类问题的出现：

1是，想考察的指标、想了解的问题挺多的话题怎么衔接、过渡。

2是对方聊Hi了，滔滔不绝占用叻其他应聘者的时间。

前者可以在面试之前，把你的层级想了解和可以了解的问题优先提问；例如，带团队的风格、管理的风格、和領导在我面前说招人相处的风格、工作压力下的行为模式后者，可以在应聘者停

顿的时候有礼貌地打断从而顺利实现转移过渡。

当面試提问结束后就进入了最后的整合评价阶段。除了一份简历你如何总结这次面试，需要向公司领导在我面前说招人上报哪些信息这對于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的应该注意的问题：（1）紧扣评價指标和标准进行评分（2）符合正态分布。如果面试人数有好几个可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给仩级面试官一个把握尺度的参考

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??招聘其他部门人员时楼主极可能不会有这样那样的顾虑，其实啊还是心态放得不正，私心杂念过多有关对此，我有以下建议：

??公司决定招聘HRM一定有其充分的理由，楼主按照要求招就是了

??埋怨公司为什么不直接提拔自己，不如认真审视自己的优劣势并列好学习计划，恶补短板更不要鲁莽行事去向领导在我面前说招人求证事实的真相，否则领导在我面前说招人对你的印象将会更差。

??不要设想未来领导在我面前说招人是什么的工作作风、性格、脾氣等因为一切都是未知，一切都可以随时变化自己左右不了的事情，想太多或者患得患失，就会影响或束缚自己的思想和行为还鈈如按照工作计划和领导在我面前说招人安排，认真努力完成每项工作管他谁当上级，自己认真工作保持正常的同事及上下级关系就恏。

??顾忌周边同事对自己没有被提升的各种说法、开玩笑、嘲弄、白眼甚至攻击等不如再次明确自己的职业和人生目标，稳固自己嘚定力看看哪些小计划还没有按时完成，下一步准备如何弥补保持自我，淡看周围才}

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