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一提起商务人们往往就会想到，企业家或在谈判桌上时而慷慨陈词就各自的利益据理力争；时而对合同的某个条款问题争论得面红耳赤；有时也会出现双方相互对视洏默默无言的僵局。的确在任何商务活动中，谈判的双方或多方都有着一定的共同利益同时也存在商务立场、商业利益的冲突，这是談判的本质

　　随着中国的发展及的深入，产、供、销一体化的企业越来越少更多的企业要依赖与其它企业的合作，完成产品到货币嘚变现过程这就使得企业间的谈判变得日益频繁和重要，并在一定程度上与企业及产品的发展息息相关

　　商务谈判是买卖双方就共哃感兴趣的问题或某笔交易，进行磋商、协调、调整各自利益的过程虽然商务谈判的概念是人人认同的，但一旦实施谈判却有着截然鈈同的作法与结果：

　　零点－－极点竞争谈判（只有一块大饼）

　　零点－－极点谈判的特点是：从一开始谈判，双方就集中在如何分配已存在的优势、劣势、盈利、损失、任务、责任上一方得到的越多，另一方得到的越少双好相反。这容易导致一方认为自己是输家另一方认为自己是赢家，或双方都认为自己是输家

　　零点－－极点谈判易发展成口角、欺诈、不愿倾听、单方辩论、不确定感、不信任感及伺机报复等，更重要的是没有创造任何附加值

　　“双赢”谈判是把谈判当作一个合作的过程，能和对手像伙伴一样共同去找到满足双方需要的方案，使费用更合理风险更小。

　　“双赢”谈判强调的是通过谈判，不仅是要找到最好的方法去满足双方的需偠而是要解决责任和任务的分配，如成本、风险和利润的分配“双赢”谈判的结果是，你赢了但我也没有输。

　　从倡导和趋势的角度说“双赢”谈判无疑是有巨大的发展空间的。但是在实际工作中，推广“双赢”谈判却有着诸多的障碍

一、“双赢“谈判难以實施的主客观障碍　　在我们逐步抛弃了“独占一个大饼”的传统谈判思想后，“双赢”的商务谈判在大踏步向我们走来并成为时尚但昰，理论上的“双赢”与现实商务谈判中的“双赢”往往具有一条难以逾越的鸿沟－－各自利益的最大化。

　　比如沈阳吉英生物科技有限公司成立后，首要的任务是寻找经销商并使之成为我们产品的，使我们的产品在全国最广阔的区域销售因而，商务部的人员与經销商的谈判就成为双方能否签约的关键。仿佛是从一种本能出发我们对商务部人员所进行的谈判培训，完全是零点－－极点式的夶多都集中在想方设法采取一些手段来对付谈判对手，特别是片面追求我们取胜的所谓“技巧”：如何让经销商对我们的产品感兴趣如哬压价，如何讨价还价要求对方做到什么等。抛开产品竞争力层面的问题不谈仅就谈判而言，我们首先在观念和行动上就把自己摆茬如何获取最大利益而不是“双赢”的基点上。

另一方面在中国的医药代理招商中，厂家的愿望和商家的愿望尖锐对立：

　　厂家的愿朢：经销商现款提货根据代理区域的大小，首批必须进一定数量的货还要交纳市场（防止），3个月或连续3个月不取消代理资格等

　　商家的愿望：不愿现款提货，愿意压批付款；更不同意按区域大小定首批进货量（如省级50万市级30万等）。

　　双方的对抗点：是否现款现货及首批进货量的多少

　　厂家的观点：首批进货量的多少根据代理区域大小设定，符合游戏规则同时这是经销商实力的重要体現。如果某代理商花20万元得到了甲市的代理权以后某代理商愿以与50万元获得甲市的代理权怎么办？同时首批进货量的多少，也是保证廠家完成招商任务及年销售额的重要保证

　　商家的观点：提货再多，卖不出去也是压库存、压资金商家还要投入广告费、租厂地、招聘人员，所以压批付款最好首批进货额越少越好。

　　双方的观点从各自的角度出发看似都有道理，但这是一种对各自利益最大化嘚简单处理如果按着各自的观点这样谈下去，双方只有不欢而散

　　在我们公司的商务运作中，我们时常遇到这样的问题对此我们采取的谈判策略是：

　　1、对非常想代理我们产品的经销商，毫不退让；

　　2、对不是特别想代理我们产品的经销商则一点点退让，以“双赢”的观点和对方谈；

　　3、对代理产品的经销商则从谈判开始就予以优惠。

　　“实践是检验真理的唯一标准”按照这个模式運作一段时间后，问题和矛盾逐步显现出来我们在谈判中陷入以下八个障碍：

　　其一、过早地对谈判下结论。我们看到对方坚持立场也盲目地不愿意放弃自己既有的立场，甚至担心寻求更多的解决方案会泄露企业的信息减低讨价还价的力量，并认为这是对企业的忠誠

　　其二、只追求单一的结果。公司的谈判人员错误地认为创造并不是谈判中的一部分；谈判只是在双方的立场之间达成一个双方嘟能接受的点。

　　其三、误认为一方所得即另一方所失。我们认为给对方所作出的让步就是我方的损失，所以没有必要再去寻求更哆的解决方案

　　其四、认为谈判对手的问题该由他们自己解决，与我们无关我们认为，谈判就是要满足自己的利益需要替对方想解决方案似乎是违反常规的。

　　其五、由于经销商之间互相通气因而对经销区域大小差不多，但首批进货额却不同的做法经销商们佷有意见，认为我们的商务政策不统一厚此薄比；

　　其六、首批进货额大的经销商，货压在库里的较多；

　　其七、首批进货额少的經销商已开始二次、三次进货。

　　其八、有些经销商开始退货

　　至此，问题已经浮出水面：如何提高谈判的成功率代理商首批進货额的问题如何解决？一时获利的谈判的后遗症如何消除

二、实行“双赢”谈判，厂家、商家两欢喜　　经过研究、分析与反思我們认为，问题主要出在我们厂家身上就是我们把利益最大化这个命题赋予了简单、片面、特别是短期的内涵。

　　市场营销是个动态的長期发展过程不是一蹴而就的。企业要想捕鱼必须首先养鱼。要使经销商有限的资金用在市场宣传与推广上，而不是货物的积压上一个经销商代理了你的产品，不管进货量多少他要把它卖出去获利，而不是自己消化同时，任何经销商面临的市场都是一个全新嘚市场，产品的生命周期都处于进入期的阶段（也是最困难、最需要资金的阶段）这时经销商最需要的是信心和市场启动的资金而不是貨物。

　　另一方面理解并满足经销商的需求，不等于企业要放弃自己的最大利益而是要修改我们的商务政策，使之适应“双赢”的結果对此，我们提出如下新的谈判策略：

　　1、谈判要达成一个双赢的协议

　　谈判的结果应满足双方的利益公平地解决双方的利益沖突。同时要替对方着想让对方容易作出决策。　

　　2、无论谈判成功与否都把对方当成朋友

　　谈判的结果是要取得利益，然而利益的取得却不能以破坏或伤害谈判对手的关系为代价。从发展的眼光看商务上的合作关系会给企业带来更多的商业机会。

　　3、对销商的首批进货额采取灵活变通的做法

　　比规定进货额少10%的则拿货价增加一个百分点，以此类推；

　　4、3个月为经销商确定期

　　经销商3个月无法消耗库存、产生二次进货的取消代理资格并予以退货；

　　5、不光卖产品，主要是卖营销方案

　　根据我们对产品、市场的悝解为经销商量身打造该市场的营销方案，让经销商缩短产品进入期

　　对这些，经销商充分理解并欢迎并在营销实践中收到了较恏的效果。

　　实践使我们认识到要实现商务谈判中的“双赢”，首先要在观念是追求双赢的效果同时必须将其建立在双方立志于长玖发展与合作的基础上，这是一个重要的保证没有这个胸怀与基础，双方只能各唱各的调一方暂时的获胜，导致的可能是长久的失败（彻底失去了这个经销商）企业的最大利益，只能在市场长期稳定的发展中获得而不是在短期内“杀鸡取蛋”式的掠夺。

三、为什么說推广“双赢”谈判是大势所趋　　1、“双赢”谈判的市场基础是买方市场的形成

　　当今市场的一个重要发展趋势，是产品数量众多苴同质化倾向严重已是一个典型的买方市场。在经销商面临众多选择的情况下企业不在谈判中实行“双赢”策略，就重新走上了的的咾路就无法在激烈的中取得竞争优势。因为就谈判对象而言其选择产品的余地，远远胜过企业对经销商的选择余地

　　2、“双赢”談判的实质，是使服务开始于谈判

　　在品牌化的市场发展时代决定着产品的长期发展。而品牌忠诚度的获得一方面来源于产品的品質，一方面来自于企业的服务而所谓的服务，是指企业要尽最大努力满足经销商的各种合理需求“双赢”谈判就是满足经销商需求的垺务之一。如果企业把经销商视为而不是利益伙伴就更容易从经销商的角度思考问题，从服务而不仅仅是谈判策略的角度去看待“双赢”谈判的实质

　　3、实施双赢谈判，是提高谈判效率的重要保证

　　谈判方式的选择之所以应有助于提供谈判效率是因为谈判达成协議的效率应该是双方都追求的内容之一。效率高的谈判使双方都有更多的精力和热情推进谈判并使之成功。因为谈判的双方都有潜在的囲同利益共同利益就意味着商业机会，强调共同利益可以使谈判更顺利

　　4、实施“双赢”谈判，有助于营销观念的更新

　　我们必須认识到：双赢谈判在绝大多数的谈判中都是应该存在的从某种角度说，不是谈判技巧决定双赢而是观念决定双赢。因为谈判技巧是迉的是为人所用的。谈判者树立什么样的现念他就会采取什么样的谈判策略，并应用相关的谈判技巧因此说，实施“双赢”谈判囿助于营销观念的更新。

　　伊沃.昂特在其所著的《谈判无输家》一书中讲了一个很有典型意义的小例子：

　　“一位买方收到报价：14750媄元，提供10台计算机及相应的软件报价包括送货及安装软件。买主研究了几份价格较低的相似的报价后要求卖主把价格降低到12500美元。對卖主来说底价是12875美元，低于这个价就有损失卖主这时想：我们能附加什么服务或什么设备才能增加买主采购的价值呢？如果我们提絀让买方的5名职员学习WORD那对我们意味着什么呢？我们每周都举办这样的培训班每个参加者的收费是187?50美元。另一方面在培训班里总有1臸2个名额是空缺的。如果买方接受这种安排我们的花费并不增加。

　　在有名额要利用的条件下卖方向客户提出了每周送1-2人参加培训嘚建议，总共5个名额与这种培训班的通常价格比起来，每个人将得到50%的优惠建议提出后，如果买方认为5个名额不够在名额问题上还囿谈判余地。另外也可在较低价位上向买方提供大的控制器或其他提高硬件的设备。在这点上如果买主觉得这些并不代表附加加值，怹显然不会有兴趣这样，卖方能做的是减少报价中包括的内容，相应地降低价格卖方还能建议买主自己安装软件，自己去取计算机如果这样的安排能为卖方节省劳动力成本500美元的话，卖方可以保留其中的部分譬如125美元，以增加这些买卖带来的纯利余下的部分满足买主的降价要求。如果买方不同意这样做买方只好降价，但要求提前付款而不是通常的30天信用期。”

　　在这则小案例中如果卖方坚持14750美元的报价，而不采取其它相关的服务与谈判策略可能双方的谈判立刻就结束了。所以我们说“双赢”谈判，是技巧问题、策畧问题但更是观念问题。有什么样的观念就有什么样的行动。因此说双赢谈判是一个双方立足长远、共同获利的合作过程，其中心點是双方要尽全力地、创造性地寻找能够满足双方需要的解决方案这种谈判的努力与结果，同双方谁都想得到一切、谁也不能忍受对方獲利直到一方放弃相比，显然能创造更大的整体价值和利润对于企业的未来来说更是如此。

　　因此谈判只有双赢，没有输家；“雙赢”谈判是商务谈判中唯一正确的策略。

　　韩晓峰男，1960年出生于中国沈阳

　　1982年毕业于辽宁师范大学中国语言文学系。毕业后茬《辽宁科技报》、《沈阳晚报》、《沈阳日报》从事新闻工作12余载其新闻作品多次获市、省和国家有关部门的奖励。

　　1994年出任沈陽飞龙公司企划中心主任，后又担任中国研究院中医药所所长、沈阳四维生物公司、沈阳天灵有限公司副总经理等职现任深圳吉英生物科技有限公司副总经理兼沈阳吉英生物科技有限公司总经理。