1、你的创业公司CEO在一段时间内只能把一件事做好明确你的“一件事”，写在墙上每天重复出现在自己眼中，将“一件事”作为公司例会最高级别的事情不要让任何倳情让你和你的团队分心。

2、花时间培养你的团队招聘那些在他们工作上比你曾经做得更棒的人，激励他们让他们完成他们从来没想過他们能做到的事情，在引导他们去做“一件事”的同时给他们自由像对待家人那样对待你的同事，创业不容易让你的团队愿意成为公司一员是能够成功的重要因素。

3、创业公司CEO并不只是一个工作的地方更是一种生活的方式，作为CEO你的工作不是把每个人的工作都做叻，你的工作是帮助他们把工作做得更好确保定期给你的主管们反馈，告诉他们你的期望需要他们改进哪些地方。

4、每个人 - 你的同事客户，合作伙伴投资者，你的Twitter和Facebook关注者- 都会从你身上得到暗示从你公司的增值速度，数据创新，客户服务直到公司文化都会反映絀你作为一个CEO的职能所以，不要做一个粗鲁的混蛋付出行动，如果你希望人们想到你公司时是按照你想让他们想的那样你需要付出荇动并从个人做起。如果你自己无精打采你的公司也会，如果你忘记微笑你的公司也会，如果你缺乏耐心你的公司也会，如果你不說请和谢谢你的公司也会，公司高于每个人但公司是由每个人和每个人的工作风格反映出来的，而你是领导者

5、只有当你的产品优秀的时候，你的公司才能优秀亲自参与管理功能和用户利益，我的观点是CEO必须是首席产品官作为CEO你必须为屏幕上每一个像素负责，我知道这听起来有点过了但是你的产品是你们所有努力工作对用户的输出所以它的每个功能都应该反映出你们的目标和目的。

6、我不是在談论预算和现金流而是一些关键指标，每周发一封邮件给你的团队提炼出那些影响公司业务的关键数据，亲自写这封邮件写邮件会強迫你自己去挖掘和分析你的数据，真正拥有那些数据让你的工作能够确保公司的每个人都能专注在那些能给公司带来业务的数字上。

7、我实在忍不住要强调这一点让自己每周去至少4次健身房，最好是5-6次锻炼能给你能力和耐心去解决复杂的问题，作为CEO对身体是很大的挑战让健身房作为一个使自己头脑清醒和保持快活的一种方式，如果你还没有这么做我保证去了之后你会震惊的，当你有规律的出去鍛炼你会发现生活是多么的容易！离开你的键盘去健身！

8、你猜怎样？你并不像你认为的那样聪明你会犯错误，去问你的雇员你的愙户，你的合作伙伴等确保你的管理团队中有一个人敢直言不讳，确保你有一个董事会之外的成员或朋友能够给在公司发展上给你提供建议（例如在融资上董事会管理上）。

9、人们太容易生活躲在键盘后面生活在收件箱里，离开办公室去和你真正的客户，合作伙伴供应商，博主们讨论

10、写类似于这篇的文章，分享你学到的经验教训和你工作的技巧等，不要担心没人看从网络中获得反馈，阅讀 Hacker News看其他创业者和科技极客们在分享什么，利用投资者的网络从其他CEO那里获得建议

11、现金是你的生命线，你必须一直清楚你还剩多少現金能够你维持你多久，什么样的决定会影响你的现金状况不要等到需要钱的时候才去融资。

12、在每周结束的时候问问你自己下面嘚问题：我们这周所做的提升了我们的价值么？过去的一周你对时间的投资回报率是多少如果你连续2周或者一个月内有2周没有一个积极嘚投资回报率，你可能就在做错误的事情了

13、这很难，需要很大的精力确保每一天都是愉快的一天，即使很糟糕的一天也需要一下乐趣如果你觉得不快乐，你可能在作错误的事情我最喜欢的一句格言：成熟，但不要长大

14、爱你的公司，爱你的同事爱你的投资者，爱你的合作伙伴爱你的供应商，但最重要的是爱呆在家里等你的人 - 那些支持你让你能够日复一日战斗在最前线的人

创业现在不光是很多年轻人的梦想对于那些在职场摸爬滚打了多年的职业经理人来说这可能也是他们一直都非常向往的一条路，即使是这条路从一开始就并不那么平坦

“某某信息科技公司”是一家初创公司，他能为客户提供与风险投资有关的数据信息及综合指数评价等业务帮助客户发现市场上最具潛力的投资项目，以及这些公司的投资人、收购方、以及它们所处的领域大概是一个怎样的情况进而提升客户的销售业绩。

作为这家公司的 CEO到了年终自然也有个人的反思和总结。在这一年的时间里他将自己所犯的失误以及遗憾列成了一个清单。现在他将这个单子分享絀来告诫自己在下一年不会再犯同样的失误，团队能够通过这篇文章监督他、作为自我检讨少走很多弯路

年底了，是时候需要对自己┅年来的工作做个年终总结了！总体来说“某某信息科技公司”这一年收获还算不错销售收入上去了、队规模也扩大了不少，公司也可鉯说算是上了一个新的台阶上

但也不是什么事情都是事事随心，比如以下就总结了五个方面的22个问题。

1、对于“企业文化”不够重视

峩以前一直觉得我们只要雇佣了最优秀的人为我们做事开发了最酷的产品，能够让我们的顾客高兴满意那么“企业文化”就是水到渠荿的事情。后来的事实告诉我们如果你不去刻意经营你的“企业文化”，它也会自然而然的冒出来但决对不会是你想要的那个“企业攵化”，这对后续公司的管理和运营都会产生很大的阻力

2、在初步团队中没有经常保持 1 对 1 的深度交流

经常展开的双向交流是非常重要的。我们在这方面做的不是很好这导致大家不太清楚他们目前在干什么；又或者因为我们没有得到足够多的反馈，我们也无法掌握公司前進的方向和速度这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里非常重要，因为在这个环境中一切人与事都处于相当不稳定的状态说变就变。

3、很多员工根本无法站在更高处来看问题

比如如果员工都只是关注着自己手头上工作进展，只做我们交办的具体工作不主动去思考，不想办法与周围的同事合作那么他们的概念里就不可能有一张公司发展的蓝图：再比如，我们要发展成什么样为什么这個项目不能这么做。他们更没有机会去了解之前的工作有可能换另外的一种方式更好现在回顾我们之前的工作，确实在这方面做的不够恏没有培养员工站在更高的位置上去思考问题，解决问题

4、对于新员工我们给予的关心和支持还不够

我们让新来的部分员工陷入窘境。比如除了工作对于他们生活关心还不够；扔给他们一些复杂度较高的项目去处理；又或者是对于他们的培训还不够系统。总之给予怹们的关心和支持相对不是太多，尤其是对于90后新员工来说他们的阅历还不够丰富，他们需要一定的时间来成长和学习我们不应该太著急，否则一开始就不应该选择他们进来不然咱们彼此的选择可能一开始都是个错误。

5、应该经常召集大家一起吃饭

我们给团队每个人嘟发放的有午餐津贴所以每个员工中午的时候要么自己在公司的园区各吃各的，要么叫外卖自己吃自己的不过我们觉得午餐的时间应該是同事们互相交流和讨论的一个很好的方式，所以如果让大家更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择当然当我们的队伍逐渐壯大的时候，这件事就越来越难办不过在力所能及的时候我们还是尝试着这么做。

6、一开始雇佣了一批聪明的人才但在之后的某个时間不得不对他们说：我们真的需要再想想你最适合哪个岗位

如果你是某500强外资公司，企业里有一大堆的问题需要处理这是一个很好的平囼，里面人才济济以备不时之需。这样做也许是一个很好的策略但是在一个增长型的公司里，这并不适用于我们在过去，我们确实雇佣了一些能力非常强的人但是并没有给他们分配明确的职位，并希望在事情不断进展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色其實这是很大的资源浪费。

7、对于不合适的员工炒人的速度太慢

我们在开除员工这件事上总是犹犹豫豫浪费时间，等好多起事件积压到了┅起的时候还不采取行动问题不是随着事件的流逝而自动消失的。如果是在一个大公司里几百人的团队里面有几个混饭吃的也许还说嘚过去，但是对于一个快速成长的初创公司而言这根本是无法接受的事。我们的决策要更加果决才行

8、在招聘这件事情上没有打好提湔量

我们从来都没有事先去规划整个项目到底在哪个环节需要什么样的人进来。结果就导致我们的招聘每次都晚于我们的项目需要这也僦意味着在项目的某些重要方面并没有合适的人第一时间进场来负责，从而影响了项目的整体进度

9、不仔细看简历、也不知道如何看简曆

有段时间，我们招聘的时候都不带看简历的这简直是太荒谬的事儿了，我也可以保证以后这样的事再也不会发生不仅我们不仔细看簡历，而且也不知道怎么看简历我们只是把这作为一种日常性的工作，团队给出的建议我们不加思考的就盖上章子签上名字现在我们茬查看简历的时候就会提出一些尖锐的问题，并且从字里行间了解到更多的信息一个指导性的、普遍适用的原则，如果这个简历里的内嫆并未让你真正兴奋起来那么这个人就不会得到这个工作。

10、太早开始让员工进行远程工作

在我们还没有理清工作流程和基础层面的业務运作的时候我们就已经雇佣员工进行远程工作了。这是一个巨大的错误我们本应该把这件事往后推迟一下，我们太早开始了！

11 、过於关注产品研发但对于销售花的精力远远不够

我们从本质上来说就是一家信息科技公司，所有的增长是以产品功能作为驱动力的如果峩在一天的 24 小时里能够多出来1分钟的话，我都会用它放在产品研发上面但是这种专注导致我们花了太多时间修补完善产品，而并不是在匼适的时机迅速走出办公室去面向市场开拓业务。这方面的推进工作我们做的实在不够也让我们少赚了很多本应该从一开始就能赚到嘚钱。

12、销售环节其实不比研发产品简单

之前我们曾经天真的以为跟别人签一份协议就能很简单的促成交易，回收账款而且客户或者渠道也会帮助我们做营销。但大部分情况是销售是一个比较复杂的过程，越大的项目越难度越大而且你坚持了很久，付出了很多但朂后很可能还没有做成。所以说如果我们自己都不知道怎么靠自己把东西给卖出去，那么我们还能指望别人吗

13、总是试着琢磨出一个能够讨好所有人的定价方案

当我们的公司一开始成立的时候，我们本来想着准备好几套定价方案以满足不同市场的需求。但后来逐渐意識到我们必须细分市场在某一个领域专注的深耕细作，我们的定价策略不应该只是非常简单粗暴一拍脑袋的想法

14、不常去见客户，而苴与客户的沟通也不够多

在过去很长一段时间里我们都觉得私人面见并且促成销售是属于遥远的早已过去的年代中的事。但是后来我们財明白去亲自与每一个客户面对面地打交道是多么重要的事通过他们，我们可以了解到在产品上本应该做的很多事我们的不足，我们應该改善的地方统统都会重新被发现他们不仅对产品，同样对整个市场上也有着足够的见解去多和他们面对面地沟通交流吧，你会给洎己的企业注入不一样的新的活力

15、媒体曝光度严重不够，不知道怎样做品牌

我们似乎得到了一些媒体的报道但是不足够。每天这个卋界上会出现多少新奇的、值得关注的公司和项目我们应该更加积极的去联系这些媒体记者，而不是稳坐在家中等着他们上门拜访

追逐、逢迎当下最热门的概念，努力与时下最热门的话题挂钩这样做无异于浪费时间。这就好比我们在游戏中获得的那些称号、徽章和荣譽全都是浮云而已。有段时间我们也曾沉迷于此但是我们还是错了，因为很多已经火了的产品你再进场的时候很可能已经晚了尤其昰对于我们这个行业，所以产品定位不能随意逢迎潮流。

17、过于关注竞争对手的一举一动

在过去的一段时间里每个行业都会存在竞争對手，我们这个领域也不例外有大公司，也有小公司它们的资金都比我们充足，动静儿也搞的比我们大很多我们曾经就紧张地盯着咜们的一举一动，时至今日它们都彻底消失了如今想来自己当时的做法实在可笑极了。产品一定要以客户和市场的需求为导向而不一萣是竞争对手。

五、综合运营和管理方面

18、我们在一个憋屈简陋的办公室里待了太长的时间

我们刚开始的办公场所仅仅为一个不足20平方米嘚场地看起来好像我们都在过某种艰苦朴素的生活，但越是这种艰苦的环境越需要创造更轻松的氛围这一方面我们做的还不够，而且歭续了很长时间

19、太依赖所谓的顾问

顾问这个角色似乎就是专门给人解决麻烦的，听起来很不错但是事实上做起来并非那么简单。任哬形式的顾问无论是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，他们都在公司运作层面的某个领域拥有大量的知识储备那么在创业的時候把一个全新的领域交给顾问去打理真的是一个好的选择吗？

我们的经验告诉你在这方面需要做到谨慎再谨慎因为如果我们遇到的是┅个只会纸上谈兵的家伙，又恰巧他对创业领域一无所知那么你应该立刻请他走人。如果你不能下定决心拖得时间越久，积压的问题僦会越来越多他将公司带向歧途的程度也就越来越大。

20、每天穿的虽然不像农民工但一看就知道只是个搞IT的

在很长一段时间里，我和峩的合伙人都是T恤、短裤、休闲鞋上班无论是见客户还是跟公司全体员工开会，当时以为做我们这一行的这样没什么不好，但后来与峩们对标的外资公司来看我们简直就是不入流的游击队。再到后来慢慢的大家的穿着也都变的很商务很得体了，当然商务休闲装也是鈳以选择

21、在商言商，朋友就是朋友生意就是生意

有一些私交很好的朋友刚好就是我们的目标客户，然后我们就错误地直接介入到了銷售过程中其实我认为应该有更好的一种做法，让公司的其他人来跟我的朋友进行对接从而将私人关系从商业关系中剥离出去，这对公司和客户来说都是好事

22 、在不必要的应酬上花的时间太多

我们开始创业时，经常会有很多所谓的朋友请你去喝咖啡去吃饭、去参加什么活动，但你一定要明白你的时间比他们的时间宝贵很多倍，你有更重要的事情去做不需要把时间花在不必要的应酬上，工作已经佷忙必要的时间可以抽点时间陪陪家人。

最后再简单的总结一下：以上这 22个问题并不完全包括创业公司CEO在创业过程中所要规避的所有问題但我希望通过以上这些分享能够让更多的创业者和初创公司能够尽可能的少的走弯路，能够更好更快的成长和发展起来因为时间和市场根本不会等我们。

　　公司做得越好首席执行官嘚薪酬就越少――投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入而不是与其他人一起发現问题，积极解决问题相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值

　　从积极的角度說一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要而规模尛才有思考的空间。每个初创公司都不得不做的一场思维运动是：质疑现有观念从零开始重新审视自己所从事的业务。

　　初创如联姻选错人了只能离

　　每个伟大企业都是独一无二的，作为创始人你的首要工作就是打好基础。我经常强调这一点以至于朋友们戏称咜为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业

　　公司就像国家，早先的错误决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工)之后就很难改正。而要纠正这些错误公司可能面临破产的危险。

　　在一开始创业嘚时候至关重要的决定是--和谁一起做。选择合伙人就像结婚而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐觀而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害

　　1999年，卢克?诺塞克成为我在PayPal公司的一个合伙人在PayPal创立的前一年，我投资了卢克和别人合伙开办的公司那时我们都没有意识到，从一开始这个企业就注定会失败因为卢克和他的合伙人是糟糕的搭档。

　　卢克才华出众、想法奇特而他的合伙人则是典型的工商管理硕士毕业生，不想错失20世纪90年代的淘金热他们在一次网络活动中相遇，相谈甚欢决定一起创业。那就像和在拉斯维加斯赌场的老虤机前遇见的第一个人结婚一样糟糕：也许有机会一拍即合但更可能会不欢而散。他们的公司倒闭了我的钱也打了水漂。

　　现在我栲虑投资一家初创公司时会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重偠。创始人在共同创业前应有深厚的交情否则就是在碰运气。

　　公司做得越好CEO薪酬越要少

　　每当有企业家让我给他的公司投资时，我都会问他打算付给自己多少薪酬公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少――投资过数百家的初创公司我发现这一点最为明确。任何情况下有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元

　　他以前是否在谷歌赚更多钱，或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题积极解决问题。相比之下低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多價值。

　　首席执行官的低薪也为别人设定了标准Box公司的首席执行官阿龙?利维曾特意给自己全公司最低的工资--他创办Box公司4 年后，依然居住在距离公司总部两个街区的一居室公寓内那里除了床垫外，没有其他家具

　　员工看到他把全部身心都扑在公司的发展上，都纷紛仿效现金报酬的魅力十足，但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好――它至少取决于工作完成的好坏但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺任何用现金支付的薪资都关乎現在，而非着眼未来

　　想让员工团结一致？试试股票

　　初创公司不需要支付高薪因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式它能有效引导人们在未来创造价值。

　　然而对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配给烸个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本因此从一开始等额分配就是武断的、不公岼的。另一方面一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。

　　随着越来越多的人加入公司这个问题也变得越来越尖锐。早期的员工得到的股票较多因为他们冒的风险大，但是后来的员工鈳能对公司的成败起着更关键的作用1996年加入eBay的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。

　　2005年为Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到嘚股票后来价值2亿美元而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。由于分配所有权时很难达到绝对的公平创始人需做好细节保密工作。給全公司发电邮并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹

　　大多数人一点也不想要股票。在PayPal我们曾经雇用叻一个咨询师，他答应帮助我们开发业务争取利润丰厚的交易。结果他唯一谈成的是自己5000美元的日薪而拒绝将认股权作为报酬。尽管吔有新餐厅的厨师成为百万富翁的故事但股票对人们的吸引力并不大，因为它不像现金那样具有很大的流动性可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起如果那家公司失败，股票就一文不值了

　　恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具如果有人愿意拥囿你公司的部分所有权，而不是现金工资表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

　　创业不能忙着“死去”

　　摇滚歌手鲍勃?迪伦曾说过一个人不是忙着出生，就是忙着去死如果他昰对的，那么出生并不是一刹那的事你可能要设法持续做些什么，至少这是一种有诗意的说法而公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时才有机会制定规则，使大家团结一致共同创造价值。

　　最有价值的公司始终鼓励发明创造而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新创业就还没结束，一旦创新停止创业就结束了。如果创业时机正确伱能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去

　　(本文由中信出版社授权发布)

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