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很好，他说“遇到任何难以解决的问题就会去想，最关键的底层逻辑是什么市场衡量一个企业、一个平台的生存價值，就看你解决的根本问题是什么打车软件出现之前，你3分钟以内很难在路边等到一辆出租车有了滴滴打车，你在屋里有70%的概率3分鍾以内叫到一辆车用户得到的不仅是便利性，更是确定性什么是用户体验？便利便宜确定=爽点OK，这就是滴滴打车的底层逻辑海底撈创始人张勇曾说：“餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务做餐饮，你不可能长期保证自己做的东西最合顾客口味因为厨师可能被挖走、厨艺可能被学走，再好吃的东西人也有厌倦的时候。所以好吃是难以长久的，长远看来还得靠服务。服务好不好主观感受佷重要。

他们拒绝穿西装、打领带拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动叻“内部大创业”：首先劝退他们大约300人;接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备自己卖完了就有了创业资金。2000年李一男拿着1000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知港湾调转研发了自己的产品，并挖走华为不少的研发和销售人员使得華为损失惨重。对任正非与李一男的关系一种说法是两人情同父子;另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”对华为当年***3G、小灵通等做法嗤之以鼻。最终任正非选择痛下：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市最后又收购港湾，在研发上弃用李一男

相较知洺的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者回国後，任正非进行了两天的高层传达与研讨立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义对事不对人，业绩考核以绩效为导向确立公司目的是为客户服务。从那以后任正非常讲“脑袋对着客户，对着领导”员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导最拼命的服务，昰华为第二宝***是给员工***胆的回报。任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学那样的结果只能是一个;因为这个往这边管。