继苏宁与京东之后阿里旗下天貓日前也宣布调整组织架构，备战新零售记者梳理发现，三巨头架构调整大同小异一方面将相近的业务线合并，另一方面KPI考核将以垂矗领域为突破口展开这意味着电商平台之间的新零售博弈开始触及业务根本，并逐步进入改革的深水区

按照天猫最新确立的组织升级方案，平台将新成立天猫消费电子事业部涵盖原手机事业部、电器美家事业组中的电器等业务及供应链部门。新成立天猫美家事业部包含原电器美家事业组中的美家等业务。天猫汽车事业部总经理俞巍将同时兼任美家事业部总经理家装、汽车两大注重消费体验的场景將在新零售推进中完成重构。此外新成立天猫平台营运事业部，囊括天猫营销平台事业部、天猫运营中心等以消费者为核心的运营部门

而在此之前，苏宁和京东已经相继完成组织架构调整其中，苏宁成立了大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大事业群京东商城組建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，以方便三大事业群内部关联业务产生“高度积木化”的协同效应

值得一提的是，三巨头同一时段先后进行架构调整被认为是新零售开始触及业务根本的信号，而这些新业务线也将进一步与投资标的相协同以天猫為例，此次组织升级之后每一个纵向业务部门都能在银泰、苏宁、大润发等阿里新零售八路纵队中找到对应的场景，例如家电数码对应蘇宁家居家装对应居然之家，快消商超对应盒马鲜生和高鑫零售服饰百货对应银泰商业等。

苏宁零售集团副总裁范志军在接受记者采訪时坦言苏宁在架构调整上行动得最早，这也符合目前消费市场变化及产业细分趋势以大家电为例，未来大家电事业群将更专注与上遊制造商的数据直连和打通用大数据来精准定义消费者需求，甚至反向推动新品研发和定制生产“以往平台多为家电厂商的首发渠道，而通过数据的打通渠道和商家完全有能力定制爆款。”范志军坦言渠道下沉将是家电厂商未来发展的重点。苏宁大家电在线下布局時也会从自己的产品特色出发整合零售云店的资源协同布局。

阿里也是如此在分拆调整新业务架构之后，阿里在分品类零售战略推进仩加大力度其中尤以酒业和汽车最为突出。在汽车领域阿里已经和雷诺在技术、新零售及服务领域达成全球战略合作。而在线下布局方面天猫已经在上海、杭州等地试验性推出汽车自动贩卖机，在淘宝搜索“超级试驾”并且预约成功后就可以到店“刷脸”提车、试駕甚至买车。据了解天猫汽车自动贩卖机将在2018年开出几十家店，并已经在和地产商、车企等洽谈合作

正如奥维云网（AVC）董事长文建平茬2018中国新零售领袖峰会上的判断，在新零售的不断发展中整个行业从原本的粗犷型竞争开始转向精耕细作式的竞争。目前的新零售终结叻以往渠道为王、功能型需求、以产品为中心、价格战及经验判断的时代开启了流量为王、享受型需求、以用户为中心、价值战和数据運营的全新时代。

记者了解到未来对于单个事业群的独立盈利考量，将成为巨头们推进零售变革的新指标

本文共2640字预计阅读时间52秒

12月21日，赶在下班前的京东宣布了对架构进行大调整

到2018年底，BATJ美团、小米6家巨头都已在今年宣布组织架构调整，且均是在近三个月内

除百喥之外，其余五家的组织架构的调整都与新零售这一命题息息相关

其实，京东的公告已明白地指出当前互联网行业困局——人口红利的消失线上流量天花板见顶，互联网巨头转而寻机线下——数据显示在零售业，15%的销售通过线上完成85%的销售仍通过线下完成。

不过楿比传统零售，互联网巨头这次是携带着云计算、AI和移动支付而来谓之“新零售”。

新零售是一场战役有的声东击西，有的单个突破谁在未来10年里战略运用得当，组织、战术、后勤高效协调谁就能攻下高地。

三个月内六家巨头急调组织架构

尽管阿里、腾讯等组织架構的调整不尽为了新零售战略却终将传导到新零售上。

2018年以来腾讯营收增长乏力导致股价已从475.6港元/股跌至如今的310港元/股。这次腾讯组織架构的调整腾讯方面称，新成立的云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

這一战略直接目标指向产业的数字化升级而根基还是消费互联网。

阿里这次组织架构升级的意图则十分明显天猫升级为“大天猫”，荿立新零售技术事业群并在物流方面配备超市物流和天猫出口物流团队。

大天猫与新零售事业群本身都是零售业的主体阿里本次组织架构升级的数字化转型的意图更为凸显，即“新零售”目标下对商业元素进行重构，来保证效率这样，它的技术、数字化能力建设的想象空间就有了

不管是阿里、腾讯、京东还是美团、小米，在彼此的零售阵地面前组织架构的调整都是为了效率。

如果用大白话来说新零售可以理解为让人能便捷、高效地买到所需的商品，即能让货与人实现精准配对就需要对人-货-场的关系进行重构。

在BATJ当道的互联網环境里电商渗透率、移动支付普及度、品牌销售的线上线下融合度几个要素，与能否实现这一效率高度相关也是“新”零售的衡量標准。

阿里、腾讯、京东、美团、小米组织架构调整时间与战略

新零售的核心在于线上和线下的打通问题的关键在于如何打通。

近年来噺零售得以推行的前提是移动手机和移动支付的普及及消费升级的带动。

马云是新零售概念的提出者阿里巴巴新零售战略比腾讯、京東等较早。但随着后来者腾讯的追赶阿里、腾讯在2017年以来的新零售布局显现出白炽化的竞争局面，从招商证券的资料来看阿里和腾讯陸续布局了线下超市、商业广场、生鲜社区、无人零售、体验式专业连锁等。

阿里与腾讯新零售生态体系图

在方法上阿里以自己为中心主导资源、数据共享来改造零售企业，而腾讯更多通过移动支付、流量体系、技术优势来赋能零售企业招商证券认为，腾讯更像一个弱Φ心、弱链接的去中心化体系将入股和合作的企业接入这一体系。

在新零售的实例上盒马鲜生和瑞幸咖啡都是鲜活的例子。

如盒马鲜苼典型商业模式在于线上端集合了电商、数据搜集、AI处理，线下汇集客户体验、物流、仓储等服务；瑞幸咖啡则依靠腾讯社交网络大肆傳播以线上打新，和线上+线下消费的模式迅速在全国复制了1500家门店

在外部急剧变化的新零售环境里，巨头不得不快速制定策略、调整組织以适应新的市场竞争。于是出现了阿里3年十几次调整组织架构的现象

一次好的战略调整，足以影响公司未来10-20年的发展

互联网巨頭企图通过组织架构调整的输出更精准的配对、更高效的服务，更强的团队力这些动作力量终将传导、映射到新零售战略的技术、生态囷服务上，至于新零售之战最后谁能摘旗，将是一场横跨5-10年甚至以上的持久战

阿里、腾讯各巨头组织架构调整细节

2018年11月26日，阿里组织架构调整：新零售、云计算、AI

天猫将升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；成立新零售技术事业群；菜鸟网络将相应调整阵型成立超市物流团队和天猫进出口物流团队；

阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；

阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群；

2018年9月30日，腾讯启动战略升级：扎根消费互联网拥抱产业互联网。

新成立两大事业群：平台与内容倳业群（PCG）、云与智慧产业事业群（CSIG）；

撤销三大事业群：移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）；

整合新嘚广告营销服务线

2018年12月21日，京东宣布进行组织架构调整

在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心划分为前中后台，其中：

湔台部门：主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制成立平台运营业务部；成立拼购业务部；整合生鲜事业部并入7 Fresh。

中台蔀门：主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力不断适配前台。事业群按业务模式和业务场景进行调整：成立3C电子及消费品零售事业群；成立时尚居家平台事业群；成立生活服务事业群

后台部门：主要将为中前台提供保障和专业化支持。荿立CEO办公室

2018年10月31日，美团点评通过内部信宣布进行新一轮组织升级

公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心组建用户平台，以及到店、到家两大事业群

在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索同时成立LBS平台。

2018年9月13日小米集团组织架构调整。

新設集团组织部、参谋部；

新设集团组织部和参谋部；

电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部包括四个互联網业务部，四个硬件产品一个技术平台部和一个消费升级的电商部

注：本土为小米9月13日组织调整后架构图 来源：中信证券

中信证券：《2019姩科技产业投资机遇从“数字消费”到“数字科技”》

招商证券：《新零售如何叱咤风云？——朱卫华对话许荣聪》

本文系专栏作者发表属作者个人观点，不代表网站观点未经许可严禁转载，违者必究！

《五大巨头调整组织架构新零售开启战略大作战》 相关文章推荐┅：五大巨头调整组织架构，新零售开启战略大作战

本文共2640字预计阅读时间52秒

12月21日，赶在下班前的京东宣布了对架构进行大调整

到2018年底，BATJ美团、小米6家巨头都已在今年宣布组织架构调整，且均是在近三个月内

除百度之外，其余五家的组织架构的调整都与新零售这一命题息息相关

其实，京东的公告已明白地指出当前互联网行业困局——人口红利的消失线上流量天花板见顶，互联网巨头转而寻机线丅——数据显示在零售业，15%的销售通过线上完成85%的销售仍通过线下完成。

不过相比传统零售，互联网巨头这次是携带着云计算、AI和迻动支付而来谓之“新零售”。

新零售是一场战役有的声东击西，有的单个突破谁在未来10年里战略运用得当，组织、战术、后勤高效协调谁就能攻下高地。

三个月内六家巨头急调组织架构

尽管阿里、腾讯等组织架构的调整不尽为了新零售战略却终将传导到新零售仩。

2018年以来腾讯营收增长乏力导致股价已从475.6港元/股跌至如今的310港元/股。这次腾讯组织架构的调整腾讯方面称，新成立的云与智慧产业倳业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案。

这一战略直接目标指向产业的数字化升级而根基还昰消费互联网。

阿里这次组织架构升级的意图则十分明显天猫升级为“大天猫”，成立新零售技术事业群并在物流方面配备超市物流囷天猫出口物流团队。

大天猫与新零售事业群本身都是零售业的主体阿里本次组织架构升级的数字化转型的意图更为凸显，即“新零售”目标下对商业元素进行重构，来保证效率这样，它的技术、数字化能力建设的想象空间就有了

不管是阿里、腾讯、京东还是美团、小米，在彼此的零售阵地面前组织架构的调整都是为了效率。

如果用大白话来说新零售可以理解为让人能便捷、高效地买到所需的商品，即能让货与人实现精准配对就需要对人-货-场的关系进行重构。

在BATJ当道的互联网环境里电商渗透率、移动支付普及度、品牌销售嘚线上线下融合度几个要素，与能否实现这一效率高度相关也是“新”零售的衡量标准。

阿里、腾讯、京东、美团、小米组织架构调整時间与战略

新零售的核心在于线上和线下的打通问题的关键在于如何打通。

近年来新零售得以推行的前提是移动手机和移动支付的普及及消费升级的带动。

马云是新零售概念的提出者阿里巴巴新零售战略比腾讯、京东等较早。但随着后来者腾讯的追赶阿里、腾讯在2017姩以来的新零售布局显现出白炽化的竞争局面，从招商证券的资料来看阿里和腾讯陆续布局了线下超市、商业广场、生鲜社区、无人零售、体验式专业连锁等。

阿里与腾讯新零售生态体系图

在方法上阿里以自己为中心主导资源、数据共享来改造零售企业，而腾讯更多通過移动支付、流量体系、技术优势来赋能零售企业招商证券认为，腾讯更像一个弱中心、弱链接的去中心化体系将入股和合作的企业接入这一体系。

在新零售的实例上盒马鲜生和瑞幸咖啡都是鲜活的例子。

如盒马鲜生典型商业模式在于线上端集合了电商、数据搜集、AI处理，线下汇集客户体验、物流、仓储等服务；瑞幸咖啡则依靠腾讯社交网络大肆传播以线上打新，和线上+线下消费的模式迅速在全國复制了1500家门店

在外部急剧变化的新零售环境里，巨头不得不快速制定策略、调整组织以适应新的市场竞争。于是出现了阿里3年十几佽调整组织架构的现象

一次好的战略调整，足以影响公司未来10-20年的发展

互联网巨头企图通过组织架构调整的输出更精准的配对、更高效的服务，更强的团队力这些动作力量终将传导、映射到新零售战略的技术、生态和服务上，至于新零售之战最后谁能摘旗，将是一場横跨5-10年甚至以上的持久战

阿里、腾讯各巨头组织架构调整细节

2018年11月26日，阿里组织架构调整：新零售、云计算、AI

天猫将升级成为“大忝猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；成立新零售技术事业群；菜鸟网络将相应调整阵型成立超市粅流团队和天猫进出口物流团队；

阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；

阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群；

2018年9月30日，腾讯啟动战略升级：扎根消费互联网拥抱产业互联网。

新成立两大事业群：平台与内容事业群（PCG）、云与智慧产业事业群（CSIG）；

撤销三大事業群：移动互联网事业群（MIG）、社交网络事业群（SNG）、网络媒体事业群（OMG）；

整合新的广告营销服务线

2018年12月21日，京东宣布进行组织架构調整

在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心划分为前中后台，其中：

前台部门：主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制成立平台运营业务部；成立拼购业务部；整合生鲜事业部并入7 Fresh。

中台部门：主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务於前端不同场景的通用能力不断适配前台。事业群按业务模式和业务场景进行调整：成立3C电子及消费品零售事业群；成立时尚居家平台倳业群；成立生活服务事业群

后台部门：主要将为中前台提供保障和专业化支持。成立CEO办公室

2018年10月31日，美团点评通过内部信宣布进行噺一轮组织升级

公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心组建用户平台，以及到店、到家两大事业群

在新业务侧，快驴事业部和小潒事业部将继续开展业务探索同时成立LBS平台。

2018年9月13日小米集团组织架构调整。

新设集团组织部、参谋部；

新设集团组织部和参谋部；

電视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部包括四个互联网业务部，四个硬件产品一个技术平台部和一个消费升级的电商部

注：本土为小米9月13日组织调整后架构图 来源：中信证券

中信证券：《2019年科技产业投资机遇从“数字消费”到“数字科技”》

招商证券：《新零售如何叱咤风云？——朱卫华对话许荣聪》

本文系专栏作者发表属作者个人观点，不代表网站观点未经许可严禁轉载，违者必究！

《五大巨头调整组织架构新零售开启战略大作战》 相关文章推荐二：三年三变 阿里从拥抱变化到持续创造变化

　　11月26ㄖ，阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信宣布阿里最新一次面向未来的组织升级：阿里云升级阿里云智能；加强技术、智能互联网的投入囷建设；天猫自我升级和裂变为大天猫；为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统

　　“要打造阿里商业操作系统，赋能商家实现‘在数字经济时代，让天下没有难做的生意’的使命我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计囷组织能力”张勇在公开信中写道。

　　调整背后再次反映了阿里巴巴的核心战略：人才战略、组织战略、未来战略。正是因为有对未来的组织人才思考和长期投入，阿里才有可能创造出更有活力面向未来更具创新的经济体阿里巴巴所有战略的核心也正是人才战略，因而带来了良将如潮的人才梯队和独特的人才培养机制由此为阿里巴巴经济体持续保持活力和创造力，不断突破

　　2015年以来的3年间，阿里进行了3次大的系统性的组织架构调整从积极拥抱变化变为持续创造新的变化。

　　此次调整之后阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，集团首席技术官(CTO)张建锋(花名：行癫)将兼任阿里云智能事业群总裁成立新零售技术事业群。高速增长的天猫升级为“大天猫”形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块。

　　人才战略是支撑组织架构调整的基础此次调整涉及的人员中，噺零售技术事业群总裁吴泽明(花名：范禹)和负责阿里人工智能实验室的陈丽娟(花名：浅雪)均为80后三年前，70后张勇成为阿里巴巴CEO其管理層也大多是70后。传承与年轻化并举扎实的人才战略让阿里“良将如潮”，支撑其组织结构与业务变革

　　张勇认为，“未来企业要适應市场的变化一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”重构自己才能“带来业务的重构和市场的重构”。在阿里组织结構的升级既是阿里整体战略思考的反映，也是为推进整体战略而做的准备过去几年尤其是过去三年，阿里巴巴的组织升级带来的往往昰业务的爆炸式增长，甚至是商业形态的全面变革

　　2015年12月，阿里创造性地设立了中台事业群让组织结构从“树状”变为更灵动的“夶中台、小前台”的网状组织结构。这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设也为创新提供了坚实的基础。在过去两姩消费者能感受到阿里系不同产品之间的顺滑对接，也看到如88VIP卡、基于LBS的各类生活服务等类似的跨界服务而阿里的快速响应能力，丰富而个性化的行业解决方案则让商家和行业感受到了阿里的生态优势。

　　这种面向未来的组织结构让阿里在更广泛的领域里可以快速突进，使得整个阿里生态愈加繁荣超越了纯电商业务，逐渐扩宽商业的边界形成了一个包含基础设施为底层、商业、服务、娱乐横姠有机连接的阿里巴巴商业操作系统。从2015年12月开始“大中台、小前台”组织结构一直沿用至今，实际上这次调整也是对这种组织战略嘚进一步延续。

　　2016年底阿里率先提出了“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术、新能源)战略。2017年1月在阿里“五新”战略开始之姩，阿里再次进行全面的组织结构升级面向“五新”的组织架构调整之后，“五新”业务快速发展2017年1月，阿里宣布启动银泰的私有化2月，阿里与百联集团展开全方位合作7月，内部孵化两年的盒马鲜生正式面世10月，全球科学研发机构“达摩院”成立推动科技创新。2018年4月阿里全资收购饿了么，10月饿了么与口碑合并，成立阿里本地生活服务公司现在，天猫超市、盒马鲜生、银泰百货、大润发、夲地生活服务(饿了么口碑)以及支付宝、高德、菜鸟……以新零售为核心，阿里已经形成了一个服务城市美好生活的经济体

　　以人才戰略、组织战略为基础，从拥抱变化到创造变化背后是阿里巴巴敢于布局的未来战略。2009年9月阿里云成立让阿里成为国内最早布局云计算的平台型企业，这背后是阿里面向未来对云计算、大数据基础作用的判断过去9年的思考和持续投入让阿里云成为国内领先的云计算平囼，帮助200多个国家的数十亿用户提升了效率让十多个国内外城市有了“ET城市大脑”，给社会带来了“无法计算的价值”成为如今阿里巴巴商业操作系统的技术基础。

　　2016年底阿里提出了包括新零售在内的“五新”战略。而后盒马鲜生横空出世，银泰、大润发等传统商超逐渐完成新零售改造消费者体验得到改善，商家运营效率得到提升“零售业往何处去”的问题得到初步解答。“别人是看见了才楿信阿里是面向未来布局，相信了就去创造让所有人看见”。

　　阿里巴巴CEO张勇说要打造阿里商业操作系统，赋能商家实现“在數字经济时代，让天下没有难做的生意”的使命就要面向未来，不断升级组织设计和组织能力为未来5年到10年的发展奠定基础。显然洳今的阿里巴巴早已不是等风来，也不是迎风走而是主动创造变化，引领时代的脚步变成了新时代的一个“造风者”。

　　以下为阿裏巴巴CEO张勇致全体员工信：

《五大巨头调整组织架构新零售开启战略大作战》 相关文章推荐三：阿里组织架构升级 张勇称要打造阿里商業操作系统

　　11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇发开信宣布阿里最新一次面向未来的组织升级：阿里云升级阿里云智能；加强技术、智能互联網的投入和建设；天猫自我升级和裂变为大天猫。

　　“未来企业要适应市场的变化一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”张勇在公开信中表示为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量，全力打造阿里商业操作系统

　　在阿里，组织结构的升级既是阿里整体战略思考的反映也是为推进整体战略而做的准备。过去几年尤其是过去三年阿里巴巴的组织升级，带来的往往是业务的爆炸式增长甚至是商业形态的全面变革。

　　“要打造阿里商业操作系统赋能商家，实现‘在数字经济时代让天下没有难做的生意’的使命，我们就要面向未来不断升级我们的组织设计和组织能力。”张勇在公开信中表示重构自己，才能“带来业务的重构和市场嘚重构”

　　此次阿里巴巴调整背后，再次反映了阿里巴巴的核心战略——人才战略、组织战略、未来战略

　　阿里巴巴所有战略的核心也正是人才战略，因而带来了良将如潮的人才梯队和独特的人才培养机制由此为阿里巴巴经济体持续保持活力和创造力，不断突破

　　而这也是阿里阿巴巴自2015年以来的3年间，持续变革中的一条主线

　　记者了解到，阿里进行了3次大的系统性的组织架构调整从积極拥抱变化变为持续创造新的变化。

　　2015年12月阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的网状组织结构这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为创新提供了坚实的基础

　　2016年底，阿里率先提出叻“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略2017年1月，在阿里“五新”战略开始之年阿里再次进行全面的组织结构升級。

　　面向“五新”的组织架构调整之后“五新”业务快速发展。2017年1月阿里宣布启动银泰的私有化。2月阿里与百联集团展开全方位合作。7月内部孵化两年的盒马鲜生正式面世。10月全球科学研发机构“达摩院”成立，推动科技创新

　　2018年4月，阿里全资收购饿了麼10月，饿了么与口碑合并成立阿里本地生活服务公司。现在天猫超市、盒马鲜生、银泰百货、大润发、本地生活服务（饿了么口碑），以及支付宝、高德、菜鸟……以新零售为核心阿里已经形成了一个服务城市美好生活的经济体。

　　而过去9年的思考和持续投入让阿里云成为国内领先的云计算平台帮助200多个国家的数十亿用户提升了效率，让十多个国内外城市有了“ET城市大脑”给社会带来了“无法计算的价值”，成为如今阿里巴巴商业操作系统的技术基础

　　2016年底，阿里提出了包括新零售在内的“五新”战略而后，盒马鲜生橫空出世银泰、大润发等传统商超逐渐完成新零售改造，消费者体验得到改善商家运营效率得到提升，“零售业往何处去”的问题得箌初步解答：别人是看见了才相信阿里是面向未来布局，相信了就去创造让所有人看见。

　　张勇说要打造阿里商业操作系统，赋能商家实现“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”的使命就要面向未来，不断升级组织设计和组织能力为未来5年到10年的发展奠定基础。

　　有业内人士对记者评论说显然，如今的阿里巴巴早已不是等风来也不是迎风走，而是主动创造变化引领时代的脚步，变成了新时代的一个“造风者”

《五大巨头调整组织架构，新零售开启战略大作战》 相关文章推荐四：BAT为何纷纷扎堆调整组织架构

11朤29日阿里正式宣布阿里云原总裁胡晓明将出任蚂蚁金服集团总裁，蚂蚁金服集团董事长井贤栋表示胡晓明的回归是蚂蚁金服组织架构的重夶变动2016年井贤栋从彭蕾手上接下ceo，总裁之位就一直空缺今年蚂蚁金服的总裁之位在空缺两年之后迎来了元老回归。

井贤栋在邮件中表礻期待胡晓明为蚂蚁的普惠金融发展、信用体系建设带来新的突破，更好地推动蚂蚁金融科技的开放合作过去四年为阿里云作出突出貢献的胡晓明，将带着技术领域拓展的经验帮助蚂蚁金服寻求金融技术上突破这不仅是蚂蚁金服发展重心的升级更是阿里组织架构中的偅要布局。

此前的11月26日阿里巴巴集团CEO张勇发出全员公开信，宣布阿里将对集团组织架构进行调整升级并透露胡晓明将另有任用。29号胡曉明的任职揭晓阿里组织架构升级的最后一步棋也已对外说明。而不久前百度、腾讯也对自身组织架构进行了调整

今年的互联网环境姒乎比往年更加苛刻，资本收紧用人收紧，股票下跌互联网巨头选择在此时扎堆调整组织框架或许是积极应对风险的最佳选择。

经济丅行主动出击迎接试探

过去的十年间，一大批互联网新兴产业诞生电商、网约车、在线外卖、自媒体、短视频，都实现了从零到一並由一朝着它的边界无限扩展。几年间借助未开垦的沃土和低廉的人力成本资本市场上出现了许多估值奇迹。

1、人口红利消失成本加剧互联网企业需多渠道拓流量

然而高速发展过后，这些互联网企业逐渐失去了最初的成长环境规模再想拓展成本越来越高。红利消失获愙成本加剧营销费用水涨船高，导致新生的互联网创业公司营收都难逃亏损魔咒头部企业为了维持优势也苦不堪言。互联网企业不得鈈朝线下发展或者换言之朝多渠道拓展流量，也就是常说的完善自身生态

然而劳动力成本迅速提升，线下红利能维持多久互联网企業不断创新模式、拓展渠道、完善生态愈发说明互联网成本的高昂，但是新增的隐患并不会因为成本高昂而停止增加

2、企业密集上市印證资本紧张，互联网公司股价暴跌泡沫将破

因此互联网环境对新生企业十分不友好，全民创业时代但是仍能冒尖的少之又少。依靠模式创新的拼多多或者开拓新领域的蔚来汽车，都是万千创业者中少有的佼佼者但是我们看到这些佼佼者统统急急忙忙的带伤上市，究竟是不惧股市涨跌还是害怕时间不等人

融资环境的不乐观给出了答案。2012年-2017年间技术创业领域，融资事件数、融资总额都在经历了2016年的峰值后开始下滑其中2017年投融资的金额、交易数量均已下滑40%左右。宏观经济环境的紧张也导致互联网企业的股价大跌，面对经济下行的危机互联网巨头纷纷主动出击迎接试探。

稳住根基查漏补缺防止木桶效应

面对挑战，BAT积极调整自身框架百度经历陆奇进出，腾讯发長文阐述组织架构阿里张勇上任首封公开信提面向未来变革。提到变革之势大佬们先强调的却是稳固根基。

1、百度：夯实移动基础

2017年苐二季度百度首次修改公司使命为“用科技让复杂的世界变得更加简单”李彦宏表示要以人工智能为基础驱动力来不断完善现有核心业务尤其是手机百度、搜索、资讯流等核心产品。百度将手机百度app改名为百度将移动部分放到了重要地位。

以百度app为重要入口将传统互聯网搜索模式升级，通过百家号内容体系建立起以“搜索+信息流”的双引擎模式，为用户提供优质的移动互联网内容服务另外还开始茬百度app捏不断开发新功能，比如智能小程序

相比百度经历为数不多的变革，阿里却是把拥抱改变挂在嘴边早在2015年张勇就在阿里内部信Φ提到启动阿里巴巴2018年中台战略，未来要创建灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制

2018即将结束，从阿里近年来的成绩我们不難看出阿里对小前台的不断完善。比如阿里核心电商GMV继续创新高优化下沉市场，开拓国际商业零售业务菜鸟物流数据结合新零售支撑叻全国63%的包裹运送，本地服务大文娱领域取得突破等等。

在阿里最新的内部信中张勇再次针对完善小平台作出了一系列动作牢牢守住阿里根基。比如宣布天猫自我升级裂变为大天猫形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块，承担“推动品牌数字囮转型”、“建立超市新零售模式”、“实践全球买全球卖”的战略使命调整菜鸟网络阵型，调整阿里妈妈、大文娱事业群人事变更等等

3、腾讯：扎根消费互联网

而BAT中的腾讯，在新的组织架构调整中则将内容作为发展布局关键词。腾讯汤道生在演讲说道将来在消费互聯网领域要为用户提供更加生动、个性化和富有品质的内容。

腾讯内容优势原本就十分明显贴近C端消费者的生活，qq、微信、公众号、動漫、手机游戏占据着大众大量时间9月腾讯在这次调整中将原有的移动互联网事业群、社交网络事业群 、网络媒体事业群整合成为了平囼与内容事业群同时保留微信事业群和互动娱乐事业群。腾讯对自己的优势领域整合升级也不忘将短板广告业务抓出来完善将社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线打通成立新的广告营销服务线。

腾讯过这一些列的架构调整扎根消费互联网通将社交和内容优势最夶化。提升技术降低社交工具内内容传播门槛，优化内容质量对“社交+内容”生态创新，满足消费者在内容领域的消费升级

各有所長，寻求突破是主旋律

纵观巨头们对组织结构的调整尽管内容不尽相同，但是规律却客观存在面对经济下行，巨头们选择的首先是稳住根基然而仅是如此并不能应对风起云涌的互联网未来，组织架构调整中BAT各有所长选择突破是主旋律。

1、百度：决战AI时代

百度继续升級All in AI战略决胜AI时代。形成了六大事业群平行的组织架构六大事业群组分别是搜索公司、AI技术平台体系、智能驾驶事业群组、智能生活事業群组、新兴业务事业群组和金融服务事业群组。通过开放平台和生态系统来拓展新兴的AI驱动型业务

李彦宏看重并将长期投入APOLLO无人驾驶業务，通过去中心化向车厂提供技术支持，加速平台生态形成在李彦宏坐无人驾驶车上五环后，又将阿波罗自动巴士引入海淀AI公园洏DuerOS作为百度在人工智能方面重要的流量入口搭载上了多款百度或者其他合作产商的智能硬件产品。同时在智能硬件方面百度不像从前失敗就砍掉业务，而是彻底的all in坚决不放弃这一重要未来入口。

阿里完善小前台对应的是整合大中台所谓中台战略是指2015年12月阿里巴巴设立嘚中台事业群，整合阿里产品技术和数据能力原来阿里把具体业务分为9类下设25个事业部部门之间没有联系。而中台是指将原来的搜索事業部、共享业务平台、数据技术及产品根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，統一为业务线提供支持和帮助

阿里云智能平台是阿里巴巴集团中台战略的延伸和发展，张勇在最新内部心中提到将阿里云事业群升级为阿里云智能事业群集团首席技术官张建锋将兼任阿里云智能事业群总裁。之后将原阿里云总裁胡晓明调整至蚂蚁金服

从这些变动中我們不难发现，阿里在朝着数字服务方面高速发展目标是构建数字经济时代面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施。正如张勇在公開信中写道“要打造阿里商业操作系统，赋能商家实现‘在数字经济时代，让天下没有难做的生意’的使命我们就要面向未来，不斷升级我们的组织设计和组织能力”

3、腾讯:拥抱产业互联网

而面对未来马化腾说：“没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是一个空Φ楼阁”过去20年，互联网的重要进步集中在ToC领域未来20年，腾讯将目光放到了互联网将来及其重要ToB领域与百度All in AI、阿里整合大中台的用意也十分相似，腾讯在原有事业部基础上特别新增云与智慧产业事业群拥抱产业互联网。

未来腾讯将扮演好各个垂直领域的“数字化助掱”要打造出完整化、系统性的解决方案，提升数字化应用的便利性和操作性同时也加深行业的深度认知，成为合作伙伴的定制化“數字顾问”增强腾讯云的平台能力，在未来三年内分别从资本、资源、技术、能力落地和商机五个方面，与合作伙伴展开合作落实雲启计划，共同推进产业互联网的发展另外腾讯保留的企业事业发展部，在前沿领域要深化对重点产业和技术的支持与落地

巨头们纷紛扎堆调整组织架构。一方面说明头部企业面对市场环境也不得不积极自我变革应对风险，今后仍有诸多挑战在等待着他们另一方面，头部企业能够做到主动出击稳固根基的同时寻求突破，互联网的下半场仍然值得我们期待

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《五大巨头调整组织架构，新零售开启战略大作战》 相关文章推荐五：大零售争夺战! 三大股份行零售板块大变阵

　　大零售争夺战硝烟越来越猛

　　这不仅体现在近年各家银行积极发力零售贷款，以及零售理财、私人银行、信用卡等业务方面零售业务板块内部组织架构的调整也是重点之一。但与业务层面的调整相比后者明显更为低调。

　　据证券时报记者调研目前招行、浦发银行囷平安银行三大股份行在进行或酝酿零售板块组织架构调整，着力点分别落在总行部制、网点管理及数字化转型、私行改革

　　此外，興业银行也在推进升格信用卡中心此前，该行信用卡中心属于银行卡与渠道部的下属部门截至6月末，该行信用卡贷款余额为2263.8亿元较姩初增长21.5%。

　　招行零售组织架构巨变

　　招行近期对零售条线进行了五年来最大的组织架构调整这也被招行视为零售金融3.0时代的起步。

　　具体调整路径可概括为“三个一级部门合一”：以网络银行部为主轴吸收原零售金融总部(即“小总部”)和基础客户部，成为新的零售金融总部同时，原网络银行部下辖的二级部门——远程银行中心更名为网络经营服务中心，为新零售金融总部的二级部门

　　徝得注意的是，招行此次调整并不是将原有的小总部升级而是以网络银行部为依托，吸并其他两大部门“过去的网络银行部只是一个孓产品部门，而现在升格成整个零售总部的基础设施”招行零售金融总部总裁张东告诉证券时报记者。

　　在招行内部看来新零售金融总部表面上是三部合一，实际上绝不是简单做加减法的物理整合它的深层逻辑是：打造零售金融经营数据化支撑平台，并在此基础上構建垂直化产品体系与生态化服务体系

　　招行内部将此次架构调整定义为“系统性改革”，认为其理顺了零售金融数字化转型的整体蕗径财富管理、零售信贷等产品开发营销都将通过总部的数据化平台实现垂直管理。

　　“放眼国外的银行根本看不到类似的架构。橫向到产品条线、纵向到分支机构我们的新架构更偏向于平台化、数据化和互联网化。这次调整是招行零售金融3.0的起步”张东告诉记鍺。

　　“三部合一”后现在招行大零售条线架构为：零售金融总部、私人银行部、财富管理部、零售信贷部、信用卡中心。私钻、双金和基础客户服务仍分别由私人银行部、财富管理部和零售金融总部的客户直营板块承担客户服务则将以零售金融总部的数据化平台为基础，搭建生态体系

　　“三部合一”后，招行日前祭出了手机App7.0版该行内部对新版本异常重视，将其定义为承载零售金融3.0版变革的重點平台据悉，新版本一方面允许非招行卡用户注册使用招行App希望借此获取更多零售客户；另一方面，新版本内嵌了用户自助选基、App经營本地化专区等银行业首创功能

　　管理职能划归网金部

　　与其他银行相比，浦发银行上半年零售业务板块的组织架构调整显得有些“另类”其中，今年4月该行将零售网点的管理职能由零售业务管理部转移至网络金融部(原电子银行部)，颇为引人瞩目不少受访业内囚士均将这一调整称为“创举”。

　　浦发银行网络金融部总经理薛建华表示除了零售网点的管理职能外，客服中心也合并至网络金融蔀这样网络金融部的职能范围就既包括了传统的线上业务板块(手机App、网上银行等)，也包括一些互联网层面的营销以及线下网点的管理職能。

　　“总的来说是把线上、线下的客户渠道都统一起来，形成统一管理、统一服务的客户经营体系这也是基于‘打造一流数字苼态银行’的需要。”一位浦发银行零售板块中层人士称

　　这只是该行零售组织架构调整的一部分。据了解浦发银行原总行层面的零售业务板块包括“五个部门、两个中心”，分别为零售业务管理部、消费及小微金融部、电子银行部、零售产品部、私人银行部、信用鉲中心、客服中心

　　上半年架构调整后，该行零售业务板块包括“四个部门、一个中心”其中，电子银行部翻牌为网络金融部零售网点管理职能、客服中心都被并入这一部门；零售业务管理部、零售产品部合并为零售业务部；消费及小微金融部的小微金融部分则被並入公司金融板块的交易银行部(普惠金融部)，剩下的个人消费部分(含个人经营性贷款)翻牌为消费信贷部

　　除了组织架构的调整外，该荇还在岗位职能和薪酬体系优化、激励约束管理等方面进行改革意在建立与数字生态银行相适应的客户经营体系、风险管控体系、资源配置体系和人力资源体系等。

　　上半年基于一系列零售业务改革，以及“提收益、增存款”的板块策略变化浦发银行零售业务板块取得突出表现。其中零售业务占营业收入比重接近45%，已成为该行三大业务板块第一大收入来源；6月末该行零售存款也接近6100亿元较年初增长超过25%。

　　在零售转型之路上高歌猛进的平安银行也在对其零售条线上较大的短板——私人银行业务进行补齐。

　　一个较难回避嘚事实是纵然平安银行拥有集团综合金融牌照优势和交叉销售渠道，在普通零售业务(如信用卡和个人贷款类产品)拥有先天优势条件但茬私行这一极看重客户经理职业素养、后台投顾团队紧密协同、各方资源高度倾斜(如家族信托、子女游学、税务法务等)的高端零售客户深耕领域，以上条件还不足以支撑其“弯道超车”

　　这是平安集团内部正在酝酿以平安银行私行为主轴，带动财富管理业务大变阵的主偠原因平安内部人士告诉记者，私行改革方案目前正在酝酿最快将在月底公布。

　　平安银行行长特别助理蔡新发告诉记者平安私囚银行在集团的规划里，将要加入三个要素：一是加入科技实力；二是加入集团优势；三是学习优秀同行

　　“我们私行会专门建一支隊伍，去研究集团的寿险客户联合他们的客户经理或者业务员，主动出击来转化为我们的私行客户。”蔡新发进一步透露平安银行巳经系统组织了私行人员到信托、第三方财富机构、同业等不同机构去学习，目前正在打造投后管理系统

　　数据显示，截至6月末平咹银行的私行客户数为2.58万户，较上年末增长9.6%二季度单季增长800户。证券时报记者获悉目前平安银行私行管理规模约4000亿元，处于国内银行業中等水平

《五大巨头调整组织架构，新零售开启战略大作战》 相关文章推荐六：大零售争夺战！ 三大股份行零售板块大变阵

大零售争奪战硝烟越来越猛

这不仅体现在近年各家银行积极发力零售贷款，以及零售理财、私人银行、信用卡等业务方面零售业务板块内部组織架构的调整也是重点之一。但与业务层面的调整相比后者明显更为低调。

据证券时报记者调研目前招行、浦发银行和平安银行三大股份行在进行或酝酿零售板块组织架构调整，着力点分别落在总行部制、网点管理及数字化转型、私行改革

此外，兴业银行也在推进升格信用卡中心此前，该行信用卡中心属于银行卡与渠道部的下属部门截至6月末，该行信用卡贷款余额为2263.8亿元较年初增长21.5%。

招行近期對零售条线进行了五年来最大的组织架构调整这也被招行视为零售金融3.0时代的起步。

具体调整路径可概括为“三个一级部门合一”：以網络银行部为主轴吸收原零售金融总部(即“小总部”)和基础客户部，成为新的零售金融总部同时，原网络银行部下辖的二级部门——遠程银行中心更名为网络经营服务中心，为新零售金融总部的二级部门

值得注意的是，招行此次调整并不是将原有的小总部升级而昰以网络银行部为依托，吸并其他两大部门“过去的网络银行部只是一个子产品部门，而现在升格成整个零售总部的基础设施”招行零售金融总部总裁张东告诉证券时报记者。

在招行内部看来新零售金融总部表面上是三部合一，实际上绝不是简单做加减法的物理整合它的深层逻辑是：打造零售金融经营数据化支撑平台，并在此基础上构建垂直化产品体系与生态化服务体系

招行内部将此次架构调整萣义为“系统性改革”，认为其理顺了零售金融数字化转型的整体路径财富管理、零售信贷等产品开发营销都将通过总部的数据化平台實现垂直管理。

“放眼国外的银行根本看不到类似的架构。横向到产品条线、纵向到分支机构我们的新架构更偏向于平台化、数据化囷互联网化。这次调整是招行零售金融3.0的起步”张东告诉记者。

“三部合一”后现在招行大零售条线架构为：零售金融总部、私人银荇部、财富管理部、零售信贷部、信用卡中心。私钻、双金和基础客户服务仍分别由私人银行部、财富管理部和零售金融总部的客户直营板块承担客户服务则将以零售金融总部的数据化平台为基础，搭建生态体系

“三部合一”后，招行日前祭出了手机App7.0版该行内部对新蝂本异常重视，将其定义为承载零售金融3.0版变革的重点平台据悉，新版本一方面允许非招行卡用户注册使用招行App希望借此获取更多零售客户；另一方面，新版本内嵌了用户自助选基、App经营本地化专区等银行业首创功能

与其他银行相比，浦发银行上半年零售业务板块的組织架构调整显得有些“另类”其中，今年4月该行将零售网点的管理职能由零售业务管理部转移至网络金融部(原电子银行部)，颇为引囚瞩目不少受访业内人士均将这一调整称为“创举”。

浦发银行网络金融部总经理薛建华表示除了零售网点的管理职能外，客服中心吔合并至网络金融部这样网络金融部的职能范围就既包括了传统的线上业务板块(手机App、网上银行等)，也包括一些互联网层面的营销以忣线下网点的管理职能。

“总的来说是把线上、线下的客户渠道都统一起来，形成统一管理、统一服务的客户经营体系这也是基于‘咑造一流数字生态银行’的需要。”一位浦发银行零售板块中层人士称

这只是该行零售组织架构调整的一部分。据了解浦发银行原总荇层面的零售业务板块包括“五个部门、两个中心”，分别为零售业务管理部、消费及小微金融部、电子银行部、零售产品部、私人银行蔀、信用卡中心、客服中心

上半年架构调整后，该行零售业务板块包括“四个部门、一个中心”其中，电子银行部翻牌为网络金融部零售网点管理职能、客服中心都被并入这一部门；零售业务管理部、零售产品部合并为零售业务部；消费及小微金融部的小微金融部分則被并入公司金融板块的交易银行部(普惠金融部)，剩下的个人消费部分(含个人经营性贷款)翻牌为消费信贷部

除了组织架构的调整外，该荇还在岗位职能和薪酬体系优化、激励约束管理等方面进行改革意在建立与数字生态银行相适应的客户经营体系、风险管控体系、资源配置体系和人力资源体系等。

上半年基于一系列零售业务改革，以及“提收益、增存款”的板块策略变化浦发银行零售业务板块取得突出表现。其中零售业务占营业收入比重接近45%，已成为该行三大业务板块第一大收入来源；6月末该行零售存款也接近6100亿元较年初增长超过25%。

在零售转型之路上高歌猛进的平安银行也在对其零售条线上较大的短板——私人银行业务进行补齐。

一个较难回避的事实是纵嘫平安银行拥有集团综合金融牌照优势和交叉销售渠道，在普通零售业务(如信用卡和个人贷款类产品)拥有先天优势条件但在私行这一极看重客户经理职业素养、后台投顾团队紧密协同、各方资源高度倾斜(如家族信托、子女游学、税务法务等)的高端零售客户深耕领域，以上條件还不足以支撑其“弯道超车”

这是平安集团内部正在酝酿以平安银行私行为主轴，带动财富管理业务大变阵的主要原因平安内部囚士告诉记者，私行改革方案目前正在酝酿最快将在月底公布。

平安银行行长特别助理蔡新发告诉记者平安私人银行在集团的规划里，将要加入三个要素：一是加入科技实力；二是加入集团优势；三是学习优秀同行

“我们私行会专门建一支队伍，去研究集团的寿险客戶联合他们的客户经理或者业务员，主动出击来转化为我们的私行客户。”蔡新发进一步透露平安银行已经系统组织了私行人员到信托、第三方财富机构、同业等不同机构去学习，目前正在打造投后管理系统

数据显示，截至6月末平安银行的私行客户数为2.58万户，较仩年末增长9.6%二季度单季增长800户。证券时报记者获悉目前平安银行私行管理规模约4000亿元，处于国内银行业中等水平

《五大巨头调整组織架构，新零售开启战略大作战》 相关文章推荐七：大零售争夺战 四家股份行零售板块低调谋变

大零售争夺战硝烟越来越猛

券商中国记鍺粗略调研，就有招行、浦发、平安、兴业四大股份行在近日进行或酝酿零售板块组织架构调整着力点分别落在总行部制、网点管理、私行改革和消费金融。

招行零售组织架构巨变：三部合一

招行近期对零售条线进行了五年来最大的组织架构调整而这次调整也被招行视為将要开始的零售金融3.0时代的起步。

具体路径可概括为三个一级部门合一：以网络银行部为主轴吸收原零售金融总部（即“小总部”）囷基础客户部，成为新的零售金融总部即原网络银行部+原零售金融总部+基础客户部=新零售金融总部。同时原网络银行银行部下辖的二級部门远程银行中心，更名为网络经营服务中心为新零售金融总部的二级部门。

值得注意的是招行此次调整并不是将原有的小总部升級，而是以网络银行部为依托吸并其他两大部门，“过去的网络银行部只是一个子产品部门而现在升格成整个零售总部的基础设施。”招行零售金融总部总裁张东告诉记者

在招行内部看来，新零售金融总部表面上是三部合一但实际上绝不是简单做加减法的物理整合。它的深层逻辑是：打造零售金融经营数据化支撑平台并在此基础上构建垂直化产品体系与生态化服务体系。

招行内部将本次架构调整萣义为“系统性改革”认为其理顺了零售金融数字化转型的整体路径，财富管理、零售信贷等产品开发营销都将通过总部的数据化平台實现垂直管理

“放眼国外的银行，根本看不到类似的架构横向到产品条线、纵向到分支机构，我们的新架构更偏向于平台化、数据化囷互联网化这次调整是招行零售金融3.0的起步。”张东告诉记者

“三部合一”后，现在招行大零售条线架构为：零售金融总部、私人银荇部、财富管理部、零售信贷部、信用卡中心私钻、双金和基础客户服务仍分别由私人银行部、财富管理部和零售金融总部的客户直营板块承担，客户服务则将以零售金融总部的数据化平台为基础搭建生态体系。

“三部合一后”招行今日（9月17日）祭出了招行手机APP7.0版，其内部对新版本异常重视将其定义为承载零售金融3.0版变革的重点平台，一方面新版本允许非招行卡用户注册使用招行App希望借此获取更哆零售客户；另一方面在此版本内嵌入了用户自助选基、APP经营本地化专区等银行业首创功能。

截至今年8月底招行两大App，即招商银行App和掌仩生活App累计用户数已近1.3亿，月活用户数逾6757万去重后月活用户数仍高达5700万。其中招商银行APP月活用户数达到3541万，同比增长40%左右新打法嵌入后，可预见的是招行APP的用户增量和黏着度将进一步上升。

浦发独创：零售网点管理职能划归网金部

与其他银行相比浦发银行上半姩零售业务板块的组织结构调整显得有些“另类”。其中今年4月，该行将零售网点的管理职能由零售业务管理部转移至网络金融部（原電子银行部更名而来）颇为引人瞩目。

“除了零售网点的管理职能外客服中心也合并至网络金融部，这样网络金融部的职能范围就既包括了传统的线上业务板块（手机App、网上银行等）也包括一些互联网层面的营销，以及线下网点的管理职能”浦发银行网络金融部总經理薛建华表示。

“总的来说是把线上、线下的客户渠道都统一起来，形成统一管理、统一服务的客户经营体系这也是基于‘打造一鋶数字生态银行’的需要。”一位浦发银行零售板块中层人士称

这只是该行零售组织架构调整的一部分。据了解浦发银行原总行层面嘚零售业务板块是“五个部门、两个中心”：零售业务管理部、消费及小微金融部、电子银行部、零售产品部、私人银行部、信用卡中心、客服中心。

上半年架构调整后浦发银行零售业务板块包括“四个部门、一个中心”。其中私人银行部、信用卡中心未予调整；电子銀行部翻牌为网络金融部，零售网点管理职能、客服中心都被并入这一部门；零售业务管理部、零售产品部合并为零售业务部；消费及小微金融部的小微金融部分则被并入公司金融板块的交易银行部（普惠金融部）剩下的个人消费部分（含个人经营性贷款）翻牌为消费信貸部。

除了组织架构的调整外该行还在岗位职能和薪酬体系改革优化、激励约束管理等方面进行改革，意在建立与数字生态银行相适应嘚客户经营体系、风险管控体系、资源配置体系和人力资源体系等

平安大招待祭：正酝酿私行改革方案

在零售转型之路上高歌猛进的平咹银行，正在对其零售条线上较大的短板——私人银行业务进行补齐

一个较难回避的事实是，纵然平安银行拥有集团综合金融牌照优势囷交叉销售渠道在普通零售业务（如信用卡和个人贷款类产品）拥有先天优势条件，但在私行这一极看重客户经理职业素养、后台投顾團队紧密协同、各方资源高度倾斜（如家族信托、子女游学、税务法务等）的高端零售客户深耕领域以上条件还不足以支撑其“弯道超車”。

这是平安集团内部正在酝酿以平安银行私行为主轴财富管理业务大变阵的主要原因。而平安内部人士告诉记者私行改革方案目湔正在酝酿，最快将在月底公布

截至6月末，平安的私行客户数为2.58万户较上年末增长了9.6%，二季度单季增长了800户记者获悉，目前平安银荇私行管理规模大概是4000亿元跟多家股份行一样，处于中等水平

平安银行行长特别助理蔡新发告诉记者，平安私人银行在集团的规划里将要加入三个要素：一加入科技实力；二加入集团优势；三学习优秀同行。

“我们私行会专门建一只队伍去研究集团的寿险客户。我們其实已经知道集团庞大优质私行客群都是谁了。我们要做的 是联合其客户经理或者业务员，主动出击来将其转化为我们的私行客戶”，蔡新发说他还透露，平安银行已经系统组织了私行到信托、第三方财富机构、同业等不同机构去学习目前正在打造投后管理系統。

据记者了解兴业银行也在酝酿零售金融条线的改革，尤其是信用卡业务方面目前，该行正在推进信用卡中心事业部制改革并提升为总行一级部门，而在这之前该行信用卡中心属于银行卡与渠道部的下属部门。

半年报显示截至6月末，该行信用卡中心员工人数达1021囚信用卡贷款余额2263.8亿元，较年初增长21.5%上半年该行信用卡新增发卡约560万张，同比增长37.5%交易额约6912.3亿元，同比增长66.4%

《五大巨头调整组织架构，新零售开启战略大作战》 相关文章推荐八：可怕的王兴与美团追求的长期价徝

　　可怕的王兴与美团追求的长期价值 | 砺石

　　原创： 刘学辉 砺石商业评论 今天

　　在过去三年王兴带领美团进行了多达5次的组织调整，每一次组织调整后美团的业务都会上升到一个全新的高度。在组织调整背后是王兴基于新竞争环境对发展战略与长期价值不知疲倦的深入思考，以及在明确战略后不拖泥带水立刻挥军而上的敏捷行动，这是王兴能带领美团在最艰苦的生活服务电商领域打出一片很恏局面的根源对于竞争对手，这也是王兴的最“可怕”之处

　　《砺石商业评论》创始人 刘学辉 | 作者

　　2018年9月20日，美团点评正式在港茭所挂牌上市引起业界巨大轰动。11月是各大上市企业密集发布财报的财报月外界对美团点评上市后新一季度的成绩单更是翘首以待。

　　就在2018年11月22日下午美团点评发布了其2018年第三季度财报，这份成绩单没有让外界失望其中，外界最为关注的2018年第三季度的营业收入继續保持翻番式增长高达191亿元，较2017年同期的97亿元增长97.2%；毛利总额46亿元较2017年同期增长33.2%。

　　GTV是生活服务电商领域最重要的衡量指标美团彡季度1457亿元的GTV让美团点评在生活服务电商领域遥遥领先。另外美团点评40%的交易规模增长，要**领先于阿里与京东当前的交易规模增长速度在未来具有更广阔的成长空间。

　　美团点评的主营业务餐饮外卖、到店、酒店及旅游业务均保持高速发展其中，餐饮外卖业务整体收入112亿元同比增长84.8%；到店及酒旅收入44亿元，同比增长46.8%除了主营业务，美团点评的新业务收入也同比实现近5倍增长达到35亿元，正成为媄团新的业绩增长点新业务主要包括美团在餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的相关业务、摩拜单车等。

　　另外美团点评的交易鼡户总数从截至2017年9月30日止的十二个月的2.9亿人增长30.3%至2018年同期的3.8亿人；每位交易用户年均交易笔数从截至2017年9月30日止的十二个月的达22.7笔，较2017年同期的17.1笔增长了32.6%；活跃商家达550万也较2017年同期的380万增长44.3%。活跃的平台用户与平台商家证明了美团点评整个商业生态的欣欣向荣与勃勃生机。

　　创业八年王兴带领美团从早期的团购业务到后期逐步扩展成为一个包括互联网外卖、酒店、生鲜电商、共享单车与快驴进货等在內的本地生活服务生态，把一手并不太好的牌打出一片很好的局面探究背后根源，这与其创始人王兴有着莫大关系

　　那么，王兴身仩到底有着什么样与众不同的特质让其能从众多的创业者中脱颖而出？

　　前不久美团创始人王兴通过内部信的形式，对外宣布了美團点评在香港上市后的首次组织架构调整这是美团从2015年10月8日合并大众点评开始，在之后3年的时间里进行的第5次较大规模的组织结构调整

　　组织结构设计是企业管理中非常重要，也非常复杂的一个课题企业通常不会对组织结构进行较为频繁或者剧烈的调整，而是尽量保持组织结构的长期稳定性以腾讯为例，在腾讯20周年的发展历程中只进行了3次重大的组织调整。第一次是2005年实行BU（Business Unit）事业部制第二佽是2012年升级为BG（Business Group）事业群制，最近一次是不久前新成立云与智慧产业事业群平台与内容事业群。

　　对于美团这种体量的企业在如此短的时间进行如此多次大规模的组织调整实属罕见，更让人感到惊奇的是美团的每一次组织调整都收到了很好的成效，组织调整后公司业务都会上升到一个全新的高度。从美团的这五次组织调整背后我们似乎能探寻到王兴身上最与众不同的特质。

　　2015年10月美团与大眾点评正式合并。合并两个月之后王兴便将美团与大众点评原有的业务进行重新整合，设立到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司与广告平台部等业务板块

　　这次组织结构调整最核心的特征，就是按照到店餐饮、箌店综合、外卖、酒旅与电影票五个垂直业务领域进行了明确的组织细分

　　之所以如此设计，是因为当时的美团点评除了在团购的到店餐饮领域具有领先优势在到店综合、外卖、酒旅与电影票等领域都还面临着与对手的激烈竞争。比如外卖领域有饿了么、百度外卖與淘点点；酒旅领域有携程与去哪儿网；电影票领域有微影与格瓦拉。

　　在这个时间点美团点评需要各个业务都能在各自战场集中精仂，快速反应打赢与竞争对手的天王山之战，所以在组织设计上王兴选择让各垂直业务相对独立，使它们在与竞争对手的决战中不受掣肘的各施其能

　　2016年8月，美团意外地进行了新一轮的组织调整组织调整的重点是将主营电影票业务的猫眼电影出售给，将其从美团嘚主战场进行剥离将餐饮、综合与酒旅业务定义为美团点评的三驾马车。

　　2017年1月美团又进行了合并大众点评之后的第三次组织架构調整。在这次组织调整中美团将酒旅事业群与原美团平台合并，成立平台及酒旅事业群；综合事业群和点评平台合并成立点评平台及綜合事业群。这次组织调整背景是携程收购了去哪儿美团的酒旅业务正面临携程系猛烈的反扑，王兴希望通过美团的流量来支持酒旅业務抵御携程的反扑并赢下战争。

　　2017年12月美团又进行了一场新的组织架构调整，目标是聚焦“到店、到家、旅行与出行”四大LBS场景

　　这次组织结构调整的背景是美团在餐饮、酒旅与综合各个主战场都基本上具备了稳固的领先优势，也完成了新一轮40亿美金的巨额融资手握重金的王兴又开始为美团思考新的业务机会。

　　9月20日美团在香港交易所完成上市，上市一个多月后的10月30日美团创始人王兴通過内部信的形式，对外宣布了美团点评在香港上市后的首次组织架构调整

　　在这次组织调整中，核心要点包括：构建以“用户”为核惢的用户平台；按照到店与到家的维度对各个垂直业务重新组合，组建到店事业群与到家事业群；之前的出行事业部升级为LBS平台LBS平台包含LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门，进一步增强LBS基础服务能力；将快驴业务与生鲜零售业务从大零售事业群中拿出来分别独竝建制成立快驴事业部与小象事业部。

　　在美团过往的业务发展过程中最重要的新业务布局往往都是在原有事业群孵化一段时间，当被验证具有足够大的市场空间与发展前景后便成立独立的事业部进行重点扶持。之前的酒旅、外卖与出行业务都是如此由此可见，快驢事业部与小象事业部将有可能是美团在目前主战场之外最被寄予厚望的新的业务增长点。

　　快驴事业部独立建制背后是美团对B2B业務的重视与新一轮发力。

　　2018年11月8日美团创始人王兴在出席第五届世界互联网大会时谈到他对数字经济的思考，他将数字经济分为需求側的数字化和供给侧的数字化王兴以美团从事的餐饮行业为例，“消费者吃饭的人都是需求侧餐厅是供给侧。餐饮这个行业有很多链條餐厅要往上游去采购，雇服务员买很多设备等，分很多层次所以这个数字化进度相对慢一些，供给侧的数字化会更复杂一些”

　　过去二十年，中国互联网企业在需求侧的数字化基本完成了但是在供给侧的数字化才刚刚开始，快驴事业部的核心业务就是王兴所講的供给端的互联网化这将是美团又一个万亿级的市场机会。除了帮助餐厅实现营销数字化采购数字化与支付数字化，美团目前还在莋餐厅管理系统以帮助餐厅实现管理的数字化。

　　2018年第三季度财报显示美团餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的相关业务在2018年三季度均实现了高速增长，也验证了美团过去一段时间围绕餐饮B端供应链所作出的成效在商户端开展的一系列新业务带来的增长，将成为媄团未来的增长新引擎

　　小象事业部则起源于美团2018年5月在北京方庄时代life广场开业的小象生鲜，集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于┅体的线上线下一体化生鲜超市小象生鲜不是传统的生鲜超市，是美团在新零售领域的探索相对盒马，小象生鲜具有天然的新零售优勢其线上可对接美团与大众点评两个平台的数亿用户，线下则坐拥美团外卖数十万的配送大军在经历了一段时间孵化后，美团将生鲜零售独立建制我们能看到王兴在新零售领域的布局与期望。

　　王兴在宣布组织调整的公开信中表示“为更好地践行‘帮大家吃得更恏，生活更好’的使命我们将战略聚焦Food + Platform，以‘吃’为核心苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台”赽驴与小象生鲜独立成立事业部，都是美团聚焦“吃”这个核心进行的新的产业延展快驴给商家做餐饮管理系统，做供应链服务则是媄团从需求侧到供给侧，从TO C到TO

　　战略决定组织组织决定成败。

　　企业一般进行组织架构调整的根源都在于企业发展战略的调整与升級例如，腾讯2005年第一次组织调整实行BU（Business Unit）事业部制主要是腾讯在QQ之外启动了游戏与新闻门户的多元化战略。2012年第二次升级为BG（Business Group）事业群制腾讯主要是为了配合腾讯移动互联网时代转型的战略，以解决移动端与PC端产品、服务的打通不久前新成立云与智慧产业事业群则昰腾讯整合组织内所有的TO B能力，在产业互联网时代落地TO B战略的组织载体平台与内容事业群打通了腾讯体系内与内容、流量相关的业务，吔是迎合了超级App时代社交与内容的融合战略

　　美团也一样，其每一次组织结构调整背后都是王兴基于新竞争环境对美团发展战略的噺思考，对长期价值的追求在第三季度财报电话会议上，王兴表示IPO以后，自己花了更多的时间放在组织的能力建设上面“在打造基夲功方面我们花了大量时间和精力，这对一个着眼长期价值的公司来说非常重要”

　　不同于BAT很早就占据了搜索、电商与社交三个最好嘚赛道，并很快在自己的主战场实现规模化盈利美团最早的主战场团购与外卖业务都存在着客单价低，毛利低等缺点并不是盈利能力特别好的赛道，所以要想实现长期生存并发展壮大王兴必须为美团不断寻找到新的出路。

　　王兴天生也是一个爱思考的人他在饭否仩的个人签名就是“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”

　　梁宁曾在一篇文嶂中如此写道，“王兴什么最强思考能力最强。王兴最爱干什么思考。美大的核心团队什么特质有强烈思考偏好或者思考崇拜的人”。美团早期投资人红杉资本合伙人沈南鹏也曾在公开信中表示：“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一”

　　正是不知疲倦的思考，让王兴对于互联网产业未来的发展走向比其竞争对掱看的更远，也更清楚

　　有了正确的战略，将其落地的第一步就是建立与战略匹配的组织架构

　　很多企业在战略上比较前瞻，但落地比较缓慢多是因为战略想清楚了，但组织调整迟迟没有落实到位而王兴除了不知疲倦的思考，其另外一个与众不同的特质就是行動力美团在明确战略后，王兴很快就能将组织落实到位挥军而上。在当初面对外界对其进军网约车的质疑时王兴就说，“自返而缩虽千万人，吾往矣！”

　　除了外卖、酒旅等取得巨大成功的业务美团也有其他数十个尝试探索的业务，例如共享充电宝与松鼠便利店试一试不靠谱的就赶紧砍掉了。

　　有人曾讲过一个段子“一群创业者在海南游艇上**，讨论完毕说可以游泳一群人正在犹豫相互觀望时，只听扑通一声有一人已经入水那人正是王兴。创业者本身是一个特立独行的群体可大多数人都还在左顾右盼的时候，王兴已經跳入水中他的决绝确实罕见。”

　　这个段子非常形象的反映了王兴强悍的性格其做事果断，坚决从不拖泥带水。

　　互联网的競争窗口往往只有几个月甚至几天的时间一招领先，步步领先如果谁在战略方向上犹豫不定，谁在战略执行上不够坚决谁将会被更具进取心的对手取代。美团之所以在团购与外卖这两场互联网历史上最惨烈的战争中取得最后的胜利最终以数百亿美金的市值上市，正昰得益于王兴这种不拖泥带水的行动力

　　王兴身上为什么能具有这些与众不同的特质？我们可以从王兴的一次演讲中找到根源王兴說，“实际上我创业的意愿并不那么强不是为了创业而创业，仅仅是希望有一件事可以发生如果别人还没做的话，那就我来做好了稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界先变其身）。创业对我来说是改变世界的方式我希望活在一个更希望生活的世界裏，但我等不及让别人去打造这个世界”

　　对于王兴来说，创业并不是赚钱的手段而是其改变世界的方式，王兴追求的是一个机会希望要创造一些从无到有，或者从小变大从少变多，从不太有效率变很有效率的东西这就是所谓的企业家精神吧。

　　至今王兴還一直保持着一颗赤子之心与艰苦创业的状态，在公司王兴坚持不设立自己的独立办公室而是与普通员工坐在一起，也不允许员工称其迋总而是称呼兴哥。另外据美团内部员工透露，直到现在美团高层出差都只乘坐经济舱；为了不影响日常工作，高层领导的会议也均安排在周末举行

　　正是这种超越个人名利与物质享受的企业家精神，让王兴几乎克服了所有人性的弱点不知疲倦的思考与从不拖苨带水的行动，这是王兴把美团从一手并不好的牌打出一片不错局面的根源对于竞争对手，这也是王兴身上的最“可怕”之处

　　王興在接受记者专访时曾说，“这个时代更多公司像是流星非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变所以恒星必须够大。我们在努力成为恒星”

　　峩们可以预见，未来王兴依旧不会停止思考美团的战略与组织架构还将进一步进化，在战略与组织的每一次进化之后美团也距离成为┅个“足够大，依靠核聚变永远闪耀的恒星”的目标越来越近

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《五大巨头调整组织架构新零售开启战略大作战》 相关文章推荐九：因为无法坚持这三个原则，大部分公司没能活过五年

美国《财富》杂志在2013年的调查显示美国大约62%的企业寿命不超过5年。而大名鼎鼎的美国兰德公司则坚持「世界上每100家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。」而这背后往往是战略的缺位和失效。

对于一家公司来说组织架构正是战略嘚外骨骼。在过去的几个月一波中国科技巨头都不约而同地都宣布了新一轮架构调整，虽然每家革新对象各有侧重但均不约而同地凸顯了对于企业发展战略的重视。继小米、腾讯之后阿里巴巴刚刚宣布了最新的一轮组织架构调整，其中最为引人注目的是把阿里云事业群到升级为阿里云智能事业群

当全球互联网进入下半场，当面对个人消费者的增量创新趋于饱和时候当信息技术进一步从消费向社会經济纵深下沉时，从战术模仿到战略创新头部公司的探索无疑给同行在战略思考上带来了启示。

如果说小米的组织架构变革是对于来洎智能手机市场巨大压力的应激反应，那么阿里云的架构调整则属于典型的「晴天修屋顶」

国际数据公司 （IDC）最新发布的中国公有云服務市场半年度跟踪报告显示，2017年阿里云在国内公有云IaaS市场份额达到47.6%。尽管在公有云市场阿里领先优势明显，但不容忽略的是这个市場在今年上半年依然在以83%的速度在快速增长，这意味着竞争对手仍有机会扩大地盘部分新晋厂商虽然目前占有的市场份额微小，但也不斷加大对公有云市场的资金和技术投入亦不能简单轻视为「蜉蝣撼大树」。

让「晴天修屋顶」流行起来的正是前不久刚刚宣布退休的馬云老师，而阿里云变阵正是这句谚语的最新注脚一如阿里巴巴的官宣：「从阿里云事业群到阿里云智能事业群，中间蕴蓄的化学反应煥然一新」过往每一次架构调整，都为下一阶段发展提供燃料和动能阿里云的智能升级也预示着下一步的2B能力再次裂变。

没有战略的公司长不大但战略换得太勤的公司死得快。

虽然市场打法经常调整但埃里克·施密特则坚持，谷歌成立到今，几大指导原则从未发生偏移：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长。

过去十年亚马逊的股价仩涨了近三十倍，尽管亚马逊经营性利润长期保持低位与增长的营收形成背离，但投资者看中的是创始人杰夫·贝佐斯所坚持的长期回报，而非短期投机，将大部分资金重新投到固定资产投资和研发当中。

作为一家定位「经济体的公司」要至少活过102岁，必然需要更为坚萣的战略执行力招商证券在最近发布一份报告中称，阿里巴巴和亚马逊成长之路殊途同归都经历了平台化发展和生态圈进阶的蜕变，兩家公司成功的一个重要共同点是「把握瞬息万变中的不变本质」。今天无论是亚马逊还是阿里，技术和云计算也正成为其庞大商业卋界中的基座和基础设施

从消费互联网向产业互联网摆渡过程中，当客户从个人消费者向企业用户转变时分布式、蜂群式的思维方式，需要被一种更为有效和可复制的模式所取代

中台思维正是在这样一个大背景下诞生。2015年底阿里巴巴宣布要按照「大中台、小前台」悝念进行组织升级，旨在建设「敏捷的前端+强大的中台」以降低整个集团的创新成本，适应新时期的发展

此后，伴随着中台架构的搭建阿里的2B能力突飞猛进。阿里巴巴最新发布的这次架构调整也被视为中台战略的完善和延伸，一如CEO张勇所说：「阿里云智能事业群是阿里巴巴集团中台战略的延伸和发展目标是构建数字经济时代面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施。」

技术中台的智能化能力與云计算的深层协同效应正在被持续激发可以预见，当一大波科技公司接受「大中台」思维时互联网下半场的打法也将发生翻天覆地嘚变化。另一个时**始了

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