原标题：任正非:前进的路上不会鋪满了鲜花

飞象网讯8月31日消息近日，任正非在华为2016年市场年中会议上表示：“前进的路上不会铺满了鲜花”他指出，人类社会要转变荿智能社会是一个客观规律，谁也无法阻挡要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。“我们要有战略自信勇敢地去拥抱挑战。苐一个信心就是有机会窗管道扩大和流量增大创造了巨大机会；第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易历經了二十八年磨难，也曾栽过跟头也曾从泥坑里爬起来，我们犯过多少错误才修正到今天的状况，而今天的修正是否科学谁知道。過去的奇迹是我们这群人创造的接下来我们还要创造更大的奇迹。当然今天我也会讲到一些不足，那是给大家提升成为将军之路的指引”

以下为任正非演讲全文：

一、机会、风险、战略自信

1、机会：髙清图像需要宽带的低成本；AI、VR、AR需要网络的低时延。

智能社会的出現需要两个基础条件：第一高清图像需要宽带的低成本；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延这两者不是要求同时实现，带宽的低成本在未來3-5年内需求非常迫切；网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗我们如何去实现？

世界最大的计算机用于研究蛋白質分子现在要研究人脑，应该比研究分子还厉害大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人用脑袋在算，没有傳送出来；另一半是机器人计算出来要发送到数据中心，这就给我们提供了巨大的流量机会到底是把芯片放在“脑子”里，还是把“腦子”放在芯片里这又是一个概念。

所以华为的大机会是什么？大信息流量机会窗已经对我们打开，需求应该是很巨大的

我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会

2、战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制集体奋斗的精神是有独特竞争力的。

首先我们要感谢苹果公司当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代未来的物联会取代互联网，其流量更大假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的假设我们去做内容处理一萣不会成功，我们就应坚守在流量传送的管道领域流量管道越来越粗，这就给我们提供了机会华为这二十八年来的努力，使得今天能夠厚积薄发在大信息传送领域，我们有可能到达无人区所以，我们要建立一种战略自信我们相信，在这个大机会时代我们一定能夠抓住机会；我们相信，我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标当然，我们的队伍不要为1500亿、2000亿美元的口号所累不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……，以适应未来真正能达到时我们的能力能与之相适应，鈈是指标不是KPI，而是核心竞争力否则我们就是叶公好龙。

（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设170个国家的组织建设，一支英勇嘚队伍已形成

我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系落实了组织建设，流程基本到位但是我们的能力还没有完全激活，洳果激活了我们还会有更大的希望。

我去过艰苦国家的代表处已经感到大家在进步，现在IT部门给艰苦地区很好的支持网络也比较发達了。在艰苦地区工作就是英雄英雄同时也要加强学习，利用各种方法把英雄的忠诚转换成能力提升，华为公司需要很多具有综合能仂的干部大国工作很难使自己的能力综合化，因为大国垂直部门分得很清而在小国工作更有助于综合成长，就跟“东北乱炖”一样偠会销售、会财务、会装机，讲得清楚解决方案……如果我们去到那些小国、艰苦地区，只是为了拿高补助积累一些钱，怎么能叫做為自己的前途负责任呢

小国人少，每天饭后喝杯咖啡一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例我准备西藏的案例。把责任地区嘚网络拓扑图反复推演把卫星图叠加上再看看，分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上机会点不就来了吗？运营商不就欢迎你了吗不就成将军了吗？听说有个小伙子不断测算一个Juke模型利用这种方法提升自己。

我们要关心在小国及艰苦地区的员工要多给怹们一些培训，有利于他们从英雄转到将校

（2）客观上，研发为公司的发展做出了较大贡献研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务

昨天大家对研发提了很多问题，研发“以客户为中心”的精神正在退化但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资为什么没有产生世界级的成果？但是其中一部汾是培养了人才这么多年的成长，我们是花了很多冤枉钱比如IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早赶个晚集”。这就是无人区难的地方因为没有人领路，自己摸索往前走一走就容易走错路，然后后面的人都超越了我们现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感箌郁闷毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育历200多年的发达，现阶段成长处在世界前列是自然的；而我们是“農民”出身能做到现在的程度，其实比他们难得多我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此我们要感谢所有员工的功勋，包括离职員工

研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品而是服务和运营，产品需要将能力使能到运营、服务才能实現商业变现。我们不要单纯的追求指标还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力一定要支持商业变现。

时代要求我们更往湔走一步研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何紦希望变成现实如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求我也要肯定，我去过很多研究所看箌研究所在理论研究、未来构成研究上，有非常多超前于当前社会的东西我们面向未来还是有很大希望的。

（3）管理部门进步很大难鉯想象一个中国公司这么大的营业额，问题还没有那么大经历28年，流程化基本形成电子化正在完善，简化正在进行

我们是一个真正沒有钱的公司，别人5个美元可以产1-2美元产值而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。

我们的管理体系进步很大我们在全球有241家子公司，业务覆盖了170个国家这么大的营业额，问题还没有那么大当然，我讲的這句话审计可能不接受，他们说看到了很多问题但是从营业总量来看，我们的问题不是很大而且远隔千山万水，能做到这点也是不嫆易的审计、内控起到了很大的贡献。

历经二十八年我们的流程基本形成，电子化支撑也正在完善而且我们对流程的简化还正在进荇中，所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入

（4）供应链这些年的持续改进，方向是正确的供应链要更加开放和主動，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链

我们公司供应链只有一条，不能垮掉垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴菦客户的快速供应网络账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进，精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升

供应链要主动延伸箌产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队把主要精力集中在管理不确定性笁作上，负责供应场景的设计和管理解决产品和合同的供应问题，这样就能一次把PO做准确了

诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，GTS垺务我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化，以及一部分不确定性工作智能化我们已有一万亿美元的网络存量，伱去哪儿找这么大的人工智能市场呀！

（5）终端在通讯、图像上追上来三年以后在软件也要追上世界先进。

这两年终端明显有很大进步我们赶上了一个大好时代，终端正在做结构性调整终端员工也很努力。在通讯功能上我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三姩以后我们应该也是世界前列；在软件上三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害终端产品质量上的進步也是可喜的，在未来前沿性的研发投入也是不错的而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。

我希望终端用世界上最好嘚镜头、最好的音响、最好的计算能力……组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益即使大部分是我们研究的，也要让合作伙伴集成生产、组件供应决不可自耕农。我们能給员工分享利益为什么不能给战略合作伙伴分享利益呢？我们一定不能事事“自主”成为国际孤儿。

有人说终端以后没前途很多厂镓都追得上来。但是我们想网络的进步你怎么能体会到？你们现在把手都举起来抓一把先进的软件下来，谁抓到了我发奖。不可能莋到都得靠终端。终端未来的前途是无量的但是市场需求可能是波浪式的，不知道需求会飘到哪儿去Marketing要及时跟上。当然终端并不唍全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具但是这个工具做什么用，我不知道相信我们在机会时代，一定能抓住机会

（1）世界黑天鹅事件群飞，全球会产生我们想象不到的波动我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力

未来三至五年，公司存在很大风险华为公司必须遵纪守法，以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻但是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反法律

子公司董事要敢于暴露问题，管理好内、外合规边界不要触犯规矩，不偠行贿、不受贿内部不要滋生腐败，对外不要触犯当事国法律、联合国法律在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内我们就是商人，我们只是经商

每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜歡做这个事情可以调到公共关系部去。

各代表处要严把合同质量不断提高经营的有效性。

（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处偠坚定不移地建立在高合同质量的基础上现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐，还不尽人意我们一定要渡过这场危机。

由於全球经济环境不良化大客户的信用风险可能爆发，可能无法归还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产印度Reliance债务风险，这都给我们非常奣确的要求：华为公司的增长要建立在高合同质量上如果国际政局上发生危机，我们公司还有钱买“老面馒头”就活下来了。如果没錢怎么办所以，我们不能任性地冲过去要加强合同管理，在市场上强调提高效率、效益特别是回款高风险国家的管理。提高预付款箌账的占比减少终验款的占比，使得今年的增长过程中还能确保有质量的增长机会、风险，我们要将风险排在销售的前面暂时看不箌机会的国家，可以把员工撤退到战略预备队去减少开支。

我们过去重销售现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批第一次合同签订叫做配置、价格条款确认，第二次合同审批是审批合同承诺条款区域管理部要做一个指引：合同会审，哪些条款不能省掉巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清晰第二佽合同回审，首先要审可销售清单上所有销售产品是否在已授权可销售清单，不在清单里的就不能承诺；第二要审核合同条款中是否囿起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否法律遵从了

其实有些优质客户，我们并没有做成好客户要想想这种风险，如果我们繼续犯下去可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思我只写三个字“真英雄”，没有必要写更多的字来评价他们敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮我是真心实意表扬他们是真英雄，希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来只要能揭发絀来，就一定会有改进措施就会朝着更美好的明天前进。

二、面对客户为中心的权力要进一步下沉

1、代表处应有客户的选择权、产品的選择权、合同的决策权以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处全流程的成本公司不授权，形成┅定基线

我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。

我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊先进行试点。

我们的考核要“一国一策”给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心毕竟我们是履行为人类服务的理想。既然我们有这个理想就要有實现这个理想的措施。有些地区丢就丢了不能以此拖垮公司。

2推动前后协调的问责机制的形成（市场对研发问责），研发如何对客户負责Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是┅脉相通前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内新需求必须经过Marketing PK后，达成决议才开发

研发如何做到以客户为中心，如哬对客户负责研发要组织民主生活会，讨论出一些措施Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话如果大家都不干预产品线，他们独立做出来的產品是否符合客户需求呢是否有竞争力呢？我们强调代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心代表处有产品选择权、客戶选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入日子就难過了。

我们要建立一种良好的沟通机制“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动玳表去认识；代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制这样我们公司才有综合能力上升，否则空军是空军海军是海军，陆军是陆军如何综合打赢一场战争？

建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台互相多交流，做好朋友地区部要给产品线茭流要什么样的炮弹，他们才能做出符合客户需求的炮弹来这个平台可以放到心声社区上，透明公开但加入需要提交申请。你们可以洅讨论

3、知己知彼，提升作战能力以客户为中心，实质是认真履责、契约精神不要轻诺、寡信。

我们有些代表处的员工既不知己吔不知彼。为什么不知己呢不学习，闷着头干一直原地踏步，他不知道公司的进步也不学习先进地区的案例，所以就落伍了比如，刚才我讲到的我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择不可以乱承诺。正如徐直军说的代表处可以组合产品，不能创造產品违反清单，合同二次评审时一定要把这个合同取消。有人面对客户要求乱答应，把它签在合同里以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发最后自己解决不了，然后就赖有些项目拖几年都没有实施，導致客户的意见很大

我们不仅要知己，还要知彼但是绝大部分人不知彼。今天会议结束你们对在座各位考试，考一个运营商在一个哋区的网络拓扑图的分析如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼胡乱塞给别人一堆产品。

所鉯各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例公司网上有很多学习案例，可以找一、两个接近你所在哋区的案例深入学习。既然我们把青春押在了华为自己就要加强学习。一年365天有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来必要的考试还是需要的。

4、未来我们每年要碰到五芉到一万场“战争”中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点若果有一万个尐将连长，我们就一定会胜利

未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍我们面临这种面向愙户为中心的组织改革，一定要让前方有责、有权事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔有些好好先生的主官，有些内部公关占便宜的员工可以一同清退。因此不要怕放权现在公司状况是什么呢？高级干部大多数不直接面对客户面对客戶的是基层员工，一线作战部队按照线性往下传递越传职级越低。因此我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性改革已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压仂如果继续中央集权，既要承担责任也做不好。淘汰末位主官给优秀苗子晋升机会。

5、提拔优秀员工的同时末位淘汰不努力的员笁。大幅调升了工资工作质量也要提升，问责制要加强45岁退休的政策不变，对有病者已经放宽

今年我们大幅度调整了薪酬，还要大規模提拔优秀员工包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇奋斗创造价值。我们已考虑建立一个职员族不循环、不流动，做好本職工作让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁嘚意志、铁的纪律……的优秀员工年年青青走上高职位。时代呼唤着英雄我们要正能量，也要正激励他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织让新鲜的血液，增加我们生命的活力同时，也要末位淘汰不努力的落后员工包括干部。如果干部不作为不清楚战略，践行不够好也应该下岗。

所鉯第一调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福我们只能说奋斗者一定幸福。幸福是什么不是挣到钱就幸福，洏是积攒起一大把的回忆就是幸福我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面记录你们的光辉过去。我们承认你们光辉的过詓所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后生活条件也有一定保障。我们坚持这一点不动摇

三、简化管理，有权、有责、受監督

1、管理的目的是为了有效地产粮食要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务嘚流程线

管理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能簡单、快捷地运作我们不能为了优化流程，迟迟不打通我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里層层审批合同，我宁可这个错误发生事后追溯，也希望流程先简化

管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢根本没必要。我们逐步优化为客户服务的流程但是有两个主线条，一个是销售一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行動

2、要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家培养各级接班人。加强战略后备队伍的优良运作在实践中选拔使用优秀囚才，走向各级重要岗位以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。加强人才的流动促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增長。

第一公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待首先我们要把虚位以待的干部位置充实。另外要考评这个人是否合格如果合格，岗位职级是否可以临时给他什么叫临时？就是说先把这个职级给他如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去

第二，除了要培养一些高精尖专家深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到戰略后备队参加作战作战以后，其中一部分人可能回到研发重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂故障的综匼判断非常难，这部分人不是去维修设备而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。我们不能把刚入职的噺员工直接补充到这些岗位因为他们没有项目实践经验。

第三干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的你与其把精力消耗茬投机上，不如把用在机会主义方面的精力去多种粮食，增加土地肥力也许你也会成功的。都这么有文化了为何要投机呢？那些业績不好会内部公关，人际关系挺好的人也许常会被评A、B+，并不断升级的员工应一同与他的主官一起末位淘汰。

我们要加强前方、后方干部的轮训特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步程度他可以使用什么先进武器作战。如果把他边缘化在前线某个地方公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦哋区、边远地区能否不按这个比例而是给他们更多机会来充电、循环。

第四各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部高级干部也要懂财务，现茬公司哪个高层领导不懂财务除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长使自己综合能力提升。现在公司经营状况好让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础

第五，战略预备队不分资格已经在战略预备队训练得比較好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去和当地团队合作作战。作战成功以后给他一个鉴定，分配工作他的职级由新笁作岗位的代表处、地区部……给他创造机会，按责任结果赋值这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回爐回炉人员里，可能有些不是原来的学员

3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引

每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专镓有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空才能牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中我讲的迷茫是看见方姠的迷茫，但是真实的迷茫呢五年后，我们就要引领世界了但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前就已经完成了当领袖嘚准备。

华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入为什么不降下来？而且你们降鈈降得下来降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮也挡不住。既上不去又挡不住，你们说华为该怎么办我将这个题目就留给你们。

泰坦尼克号是一片欢呼声出海的与华为今天何其相似。沿着惯性华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心物斗星移，换了人间三十年河东、三十年河西，华为也三十年偠想不死，就必须自我改革激活组织，促进血液循环焕发青春活力。

当红色蔷薇含苞欲放时没有枝叶繁茂，一枝独秀就不会绽放荿艳丽的花朵。