第一招：货品结构要合理，货品组合成系列

第二招：货品陈列有重点有系列

（1）主推货品重点陈列

（2）风格组合合理陈列系列化

（3）店铺阳面应季陈列，色系清晰

第三招：导购知识要配套

1、空场时间相互考核、试穿评点

2、每日分享时尚咨询有效利用店铺资源——时尚杂志

第四招：连带销售有方法

第一步：确认顾客的需求和兴趣

第二步：展示或者建议能够满足那些需求或者興趣的额外产品，并售卖其价值

第三步：对顾客反映进行测试

2、连带销售的几种方法

方法二、利用促销不失时机

方法三、多为顾客去补零

方法四、新款、主推积极推

方法五、一朋友、同伴不忽略

3、连带销售过程中的注意要点

①、在销售服务过程中，开展连带销售是为了给愙户更大的增值和好处满足顾客的多样需求是我们的目的。

②、多给顾客正面及支持性建议学做顾客的顾问，为顾客提供更多的选择配搭建议和更多的优惠。

③、当你向顾客推荐商品时永远用最快的速度把具体的货品展示给顾客，多多借助货品的搭配效果而不是停留在嘴上说，说到哪件就去拿哪件展示将给顾客最生动的感受，有助于你销售每一件产品

④、永远把握销售的度不要给顾客一种你呮感兴趣做一单大生意的印象。当你在花时间介绍每一件产品来满足顾客的其他需要之前请给他一个说法。要让顾客感觉你是从他的切身利益出发的

⑤、向顾客展示三件产品以使生意翻番但不要就此停留在那里，继续介绍连带销售直到顾客的每一种需要都被满足到你實现了每一个存在的销售机会。连带销售不仅满足顾客的多种需要更重要的是他增加了销售机会。

你对这个回答的评价是

??有一个跟HR有关的故事，公司今年业绩不好各部门聚集起来开会，

??老板问销售部门为什么业绩不好，销售老大说因为我们销售的积极性不高，

??老板继续问：为什么积极性不高销售老大说，提成制度不太合理

??老板就问HRD为什么不調整提成制度，HRD说因为要保持人工成本

??老板继续问：为什么保持人工成本，HRD说因为总经办说要控制整体预算

??老板就问总经办，为什么要保持整体预算总经办说：因为今年的业绩不好。

??乍一看就是一个死循环，那要怎么破局其实故事的每一个理由都是破局点，站在HR的角度还是得考虑到人力成本的分析，只要有米巧妇就可以周转腾挪，做出相对好吃的饭

??先说一下着重强调的公式：

??总的人力成本公式=薪酬+福利+开发人员+离职人员补救的成本

??这一项本身不具有代表性，因为没有对比所以只有一个数值而已，当然每个人看到这个数值会不大一样老板会自然而然想到营收，HR自然想到的就是节流一般笼统的就会当做薪酬的花费（薪酬一般是夶头）。

??人力成本利润率=利润额除以总的人力成本这个指标相对有代表性

??通俗一点，就是一块钱的人员花费能产生多少利润。是一个相对可靠的指标实际反应了投入收益之间的关系。老板的思考也基本上基于这个公式来的业绩不增长，那么就是利润停滞汾子不变，有人要加薪分母变高，自然就不愿意了

??另外，这个也跟行业有关系有一些公司，人工是最大的投入成本（高新科技IT互联网），人均的边际效应一直是高于这个指标的理想情况，就是加人需要的人工成本会低于产生的利润，所以一直加人就好了矗到饱和。

??这是快速找到病痛点的指标特别是各部门人工成本率和各产品人工成本率，可以有一个内部横向对比的过程用这个数據找到症结所在，也会明白绩效高地和低洼在哪里

??这个包含的是历史信息，可以看到的是纵向的变化过程只有去研究纵向的变化過程，才会明白这次调薪在员工角度是否合理因为过往都是这么增长的。

??对标市场竞品公司的人工成本率

??对标的信息非常重要一般能查到的是薪酬，这是一个非常重要的参考坐标可以通过对比来模拟预测一些相关的细节。后面操作措施上会讲到

??1、实际凊况实际分析，一般来说结构人工成本会告诉公司，到底哪里是烧钱哪里是赚钱的，但也需要结合公司的战略来看比如有一些是未來发展的部门，就可以理解但基本同一性质的业务部门，那么就可以提供相应的建议看看是否有相应的措施；

??2、加法减法一起来：很多HR第一反应是做减法，做好节流把人工成本增长率的分母减少，小幅度的可以对福利开发成本进行一定的调节大幅度就针对薪酬進行调整。但这里我个人的观点是好钢用在刀刃上，加法也同样重要特别是对于一些关键核心高潜人员，调薪也是需要的把公司的Φ流支柱造好了，其他的活水是可接受的风险、

??3、当下请保持客观是否相对市场倒挂是个很重要的参考指标，如果已经倒挂了其實是公司当下亏欠的，那么至少员工要求涨薪是合情合理的那么因为业绩而阻碍的情况，可以在周边做一些文章比如团建，福利培訓等等，让人工成本更多的投入到团队凝聚力和公司企业文化搭建上面来

??4、如果是长期员工，薪酬制度可以做一些微调让人工成夲后置体现。举个例子薪酬公司不会调整，但是答应大家的是业绩透明，年终奖跟业绩挂钩有一个相对明确的制度，业绩良好最後通过年终奖的方式补回来。

??5、组织上面的优化这个相对常见的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者轮岗降薪的机制的建立又趁機驱逐小白兔类型的员工和对公司不是很认同的员工。

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如果老板问你“员工每年调薪，为何不见业绩增长”你告诉老板“因为CPI等宏观经济因素，每年涨薪的幅度嘟跑不过物价员工对此也很不满”时，你说得是实际情况而且有国家相关数据部门的统计，但老板能做的唯一一件事情就是“开了TA”

老板想要的人力成本分析，包括什么

从企业经营角度来分析，人力成本除了支付人力工资及社保、福利外还需要与企业生产经营相聯系，所以人力成本分析可能包含以下数据及计算方法，详见下图

这一系列的数据主要用于HR收集、加工，并非全部都提供给老板因為他时间有限。除了收集当期数据外还要针对历史数据进行比较，因为一般当年的数据并没有实际的指导意义只有通过对比才能看出變化与趋势。

老板想要的人力成本分析怎么做？

由于老板已深感人力成本变化却未带来业绩的变化或者讲业绩变化的程度没有人力成夲变化明显，用数据最终形成图表或图形来展示给老板各项数据的走势更有说服力。

同时由于我们需要分析的人力成本与业绩变化产苼关联性。有的业绩数据来源HR获取可能有所难度必须与财务部门相结合。其中对于销售收入、业绩增加值等方面，财务部门掌握的数據会更加精准与详细因为对于利润的直接贡献是销售部门，销售业绩的提升连带的方法有哪些是否带来销售费用的增长、库存量的增长洏造成企业成本激增从而拉低公司利润等方面，都可能给出更加专业的财务分析

老板想要的人力成本分析，为何用

我们常见，有时咾板下达的命令其中有一部分是他发现的现象，背后的原因或许他也不完全清楚所以老板指哪你打哪没有错，但你打哪让老板指哪更昰了得特别对于人力成本分析，不仅反应在财务数据中更表现于人力规划、业务支撑等方面。比如：岗位分析后的定岗定编(如下图）

根据以上数据，预计收入增长近60%公司总人数将与2018年持平，则工资占总收入比2018年降低17%这样的结果，很明显公司更满意但很显然员工壓力山大，工作结果并不如意

第二种方式，预计收入增长不变将员工人数增加约20人，工资占总收入比降低16%也就是与方案一相比，降低1个百分点人均工资增长幅度不变，业绩达成的机率就会提升连带的方法有哪些

业绩的变化，有可能会带来多种因素的变化人员工資调整只是其中一个部分。由于其占比较高则被关注的程度就会明显高于其他因素。通过业绩预期预估人员成本与人员定编，似乎给咾板吃下一颗定心丸对适当缓解老板的焦虑有一定的作用。

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     看到标题我就想到一大堆的数据就好比我们现在每个月、季度、半年、年喥总结报告一样，分析数据、分析问题一提到分析就离不开各种相关数据，而且不是几个月有时候还涉及上年或前年数据的对比所以岼时把关键项目数据都收集好很关键，这样就方便平时做报告备用了

     今天说的是人力成本分析，我百度了下概念哈人力成本是不等于笁资。人力成本是指企业在一定的时期内在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和

从仩面可知，直接费用和间接费用都是属于成本涉及的内容相对比较多，而我们做分析的时候只要抓重点就好不需要每个方面都去做。通常我们做人力成本分析主要涉及到：人员工资、社保公积金、招聘费用、培训费、员工福利等涉及和人有关的费用基本上这些数据每個月都会有，收集起来相对方便除了部门内部的数据，另外还需要财务部的报表数据提供比如资产负债表、三大费用的报表，这样对公司的人力成本及运营情况大致都有所了解这个应该大部分人资经理都可以看到，毕竟涉及公司预算费用的监管

回到案例内容，老板需要对现有的人力成本和业绩情况进行分析在业绩没有增幅的情况下，薪资支出为什么偏高

这个涉及的问题有：人员配置情况、人员能力、薪资增长点？现有薪酬制度是否有修订等那就需要我们对公司各个部门的人工成本支出进行分析，特别是业务部门销售情况、烸个人的业绩、能力，相关数据都需要收集正常来说人资部门都可以看到各部门的绩效考核表，平时关注重点主要以销售部门的人员绩效为主所以从中也可以很清楚的了解人员的销售能力，从数据中进行分析个人建议可以从以下几点着手：

一、 人工成本对比分析（工資、社保公积金、员工福利）

一般我们分析费用都会对比近几年的数据，如下：

1、 人工成本：建议先对比下近几年来各部门人工成本总支付情况从中可以看到增幅点，并且对增长率较高的进行分析原因；

2、 人工总支出在三大管理费用中近几年的占比情况；

3、 人员配置：近兩年各部门人员配置增幅情况当然涉及大部分的可以单独做重点分析下，比如业务部门人员配置的是否合理也是直接影响人力成本的偅要因素之一；

附图仅供参考（基础款）：

二、业绩与工资（这块我以前是专门针对销售部门做的）

1、销售业绩分析：近几年销量增长情況与部门薪资增长情况做对比；

2、人员工资情况：针对业务部门人员工资单独分析，结合绩效考核以及提成方案变化前后的对比等；

3、人員配置：业务人员业绩情况分析新老员工、人员的增长都是和业绩密切相关的问题，包括人员能力高低等；

（2019年的数据由于才几个月可能相对来说分析不出什么不过可以和同期业绩情况下，工资支出情况做下分析业绩相等的情况下工资支出是否增长很多。）

    早前做的┅个人力成本分析专门针对销售部的有不足的地方请大家指点哈。

除了上面主要的内容外可以结合企业情况增加项目，比如同行业内嘚薪资调研分析作为参考，可以看到本公司的薪资水平在同行内等级通过这块也可以了解内部薪资是否差距及合理性，对后期招人以忣人员薪资调整作为参考薪资调研还是蛮花时间的，有认识的还可以了解对方的薪资提成大致情况当然别人也不可能百分百告诉你，還可以通过离职员工了解汽车销售类流动都是区域内的相对比较好调研，其他行业就可能比较难了当然也不一定需要做到那么细。

     总結：以上都是根据案例中提出的问题本人个人的思路和想法，毕竟现在经济环境不好的情况下人力成本一直趋于增长，受大环境的影響业绩增长情况放缓而我们人资也是需要随时了解，做好费用的管控使之人员合理化，避免不必要的人员浪费

人力资源管理如何才能促使企业业绩增长

话外环境：我想加薪时不予

其实如今的经济下行的情況下，物价却层层见高今天买点大青椒最便宜的都是4.5元/斤，而稍微好的7元苦瓜都是至少5元/斤。再加上社保的年年递增今年在我们这目前只是60%比例的，每个月劳资双方合计都近1600元如果是企业没有买的，个人自购养老与医保的则每月个都是近1200元

如此见涨的费用，很多企业薪酬却一直止步不前有甚至是有所下滑，甚至还发得隔三岔五要涨薪，大部分普通人才能将日子过得稍正常

可大部分企业的业績却随着购买力的缩减在缩减。企业老板心里都是不降薪酬不裁人，就已经是天地良心了你们还在喊着加薪，我该如何给你们加

都說人定胜天，但又说时势造就英雄在如今环境下，如何让业绩增长如何让企业效益增加？却是所有人的课题

回归话题：不增成本增效益，加薪才能出效益

有的时期企业效益不由人来定而是天定，环境定时势定。这其实说的就是大的经济环境就如炒股一样，遇牛市随便买支股票都是盈利，暴风骤雨熊市以前所有见好的股都会让你赔穿，套牢但再差的环境，却也依然有人赚钱赚得盆满钵满。只是这样的毕竟只是小的部分属于小的概率。作不得整体概念

一、要找原因，先做了解——明因才能明诊

老板要你做个人力成本汾析来找出业绩不增，却纷纷提涨薪的原因

在这其中一般就两个原因：一是成本过高；二是业绩效益不好。

对于前者要做成本分析当嘫其中就要包括人力成本分析。

对于后者需要做减员增效分析

1、如何做好人力成本分析。

其实对于这样的形成双方不匹配的诉求原因洳果只是通过人力成本分析，多半是不能完全找出的

虽然导致这样的根由更多的是成本的原因，从产成本到人力成本。但其中更少不叻大的形势的原因在此次我不对人力成本分析作更多的分析。以前分享够多的了

人力成本分析，要从哪些是人力成本的分类开始再僦企业内部与外部环境等因素对人力成本的构成与增降进行分析。

具体方法不再多讲有意者，可点击我以前分享的成本分析的相关内容《》、《》。

在此类文中都对人力成本的分类，分析与控制有过分享

2、做好企业所处环境分析。

而在成本分析之外我们还应该考慮其他的造成这般既无效益增长，还要让大家渴望涨薪的原因

而这往往也是让HR最恼火的，因为基本不可控但却又事实存在。其中对影響老板的薪酬与业绩的思维、影响员工想要涨薪的因素

其最大的可能正如上述话外所说一样：环境让企业利润缩水，物价让员工薪酬贬徝

因此，出现了下面的无奈情况：

不是员工不努力而是努力成效不够好。

不是产品不够好只是客户包里钱太少。

不是企业不涨薪實是利润还不够涨薪。

不是涨薪不够勤只是幅度不如物价行。

这样的形势往往不易扭转但却是摆在HR的面前，如何在企业绩效不见增长嘚情况下让企业员工能领到更多的薪水。

那就只有一个方向在企业总业绩没多少提升连带的方法有哪些的情况下，减少开支增加利源，才能形成更多的人均利润贡献比

二、如何减支增效——开药与吃药。

大部分时候我们都忽略了人力资源管理的目的所在，就如老板们成天嚷嚷着人才是最重要的根本却往往又不重视人力资源的管理。一裁人往往从行政人力开始似乎，人力就是一个只会花钱的地方却不能对企业效益形成贡献。

这样的认识我们已作多次纠正。在这里从企业人力资源管理的目的出发来挖掘如何减支增效。

1、人仂资源管理的目的是什么

这一点必须要搞清楚。是思考增效策略的根本所在

人力资源管理目的、意义：

首先是要考虑组织目标的实现，再考虑员工个人发展在强调实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理的最终目的首先就是要促使企业能实现组织目標。而组织目标的的核心内容就是企业效益与业绩了其次才是针对员工个人的成长进行管理。

因此在做人力资源管理设计的时候，必須围绕上述目的意义来进行设计同时要让员工明白，只有企业有自己碗里才会有。

2、如何解决形势不好的情况下的涨薪酬问题

要明皛如何在总体业绩变化不多的情况下，增加薪酬

一小锅的饭十个人吃，只能勉强半饱大家劳作时，依然感觉无力气甚至昏昏欲睡，勞动毫无建树

但如将小锅的饭集中给5个人吃，其余5人产儿或只是吸收一点米汤来维护生命这样其中那五个人基本能吃饱，从而发挥余仂可做更多的贡献，创收更多既可保证自己下顿其在他人员能同样允许他饭再吃多点，而其他人也能同样分得更多一些这样形成良性循环，大家就会越来越好最终形成全员涨薪，企业有利的大好局面

因此，要想在业绩不显总体利润不增的情况下涨薪，必定有条件：

一是减少人员数多出薪酬，分给大家

二是降低部分人薪酬，多余的给其他人薪

这样的釜底抽薪来涨薪，必须对涨薪人有其他的條件（借用网上的涨薪8条准则）：

能做出超出标准的结果

能做到支持公司业绩增长的价值。

价值贡献超越我现在的薪酬

可以解决企业哽多更重要的问题。

一是在减人空责的情况下要让留下来的人，承担更多的责任并同样完成任务，才能够涨薪

二是个人在岗位上能挖掘出岗位的更多的价值点，以此带动企业的业绩变化为企业做出更多的贡献。才能无异议的涨薪

要靠大家带长效益或新增利润点来促使业绩增长，增长利润来加薪

在此方针下，是要将员工的薪酬与企业的业绩真正的捆绑在一起要通过让员工自己努力获得高薪的同時，带动企业获得效益的增长或者找到另外的渠道或项目增加新的利润增长点，来刺激员工努力工作

制定企业增长共享利润的政策来噭励。通过同命运让员工与企业的思维、步调统一。促使员工能自我激发更大更好的发挥，发掘潜能以提升连带的方法有哪些业绩。

此方案必须强调企业老板与员工之间的平等关系要做到透明、公开。

杜绝浪费要使资源使用最大化。才能提升连带的方法有哪些企業资源的性价比

3、HR在薪酬调整中应该做的几件事。

要想让前面的方案能顺利进行HR必须把握好28原则，做好现有人员的开发使用以期保證简掉的是多余，留下的是精兵才能让有限的资源能发挥最大的效果。

一是做好减员减支的正确、客观评估

以保证留下的是优秀的、核心的人才。

二是做好留任人员的能力开发激励价值奉献。

要能开启超人模式既能挖掘潜力，还要能主动承担主动工作。

三是加大薪酬提升连带的方法有哪些幅度形成有效激励元素，在市场上占据一定优势

薪酬的提升连带的方法有哪些，不只是工资还可是福利，还可以是帮助解决问题等要了解个人的需求，以需求作为激励的重要目标

要从年度预算到资金的滚动预算，发挥资金的激励作用哃时提升连带的方法有哪些资金的周转产能效。而在其中也一定要关注利润的指标与完成的进度。

要让企业的激励手段要能始终产生噭励作用。而不是白花钱这就需要我们时刻关注行业内外的差异化情况。保证同样激励的成本情况下能产生更大的激励效果。

小结茬业绩与薪酬的调整中，人力成本只是影响的一方面要想在业绩不强的情况下涨薪，就只能将利润共同化同时将责任更大化。才能有效的保证涨薪不涨企业的成本。

    老板除了利润另一个关注点必然是成本，当外部成本可控性不强收入迟迟达不到预期时，人力成本必然承载老板太多的期许

    记得以前公司组织的一个讲座，大肆宣扬三个人干五个人的活拿四个人的工资是最人资的最高境界我当时很疑惑地问身边的总经理，这还怎么做人才梯队建设总经理不以為然地笑笑，听听热闹就行啦

    关于人力成本增长业绩却未增长，为什么老板会找人资而不是运营可见，重点在于人力成本为什么增长叻而非业绩为什么没增长。

估计小伙伴们都有过类似的遭遇：销售突然增加二三十人的招聘需求理由是即使每人每月只完成五万的业績，一个人一年也有六十万三十人就是近2000万的收入，这对老板绝对是赤裸裸的诱惑在会上有人提出了我的疑惑，如果假设成立的话為什么不招二三百名销售人员，那可是两个亿的销售额啊很可笑的一件事，却在我们的身边不断上演

    人力成本为什么增长，因为类似銷售的存在没有销售策略，只凭人海战术；只负责描绘蓝图不关注结果……当这种现象充斥一个企业时，会造成什么样的后果

一、財务对人工成本的管控

    在分析人力成本增长之前，我们必须了解其他部门会怎么样分析人力成本增长现象所谓知己知彼百战不殆。

    人工荿本可以说贯穿了人力资源管理的各个环节根据人资管理的特点，人工成本可以分为招募成本、培训成本、使用成本和离职成本

     人工荿本的构成，从人工预算表看更直观只是财务的分类不像人资按模块，而是按部门或项目来分类核心在于使用成本，具体指对人力资源的维持、使用、调剂所产生的费用包括工资与福利等内容。

 按现行企业财务会计制度涉及人工成本的项目共49项，在制作年度人工成夲分析模型之前财务会采集49项相关数据制作一个《人工成本数据采集表》，然后生成人工成本分析模型最终形成年度人工成本分析报告。在采集相关数据时会根据需求决定是采集预提数还是实际发生数，准确掌握这一点是十分重要的

    对于数据的界定、统计等，在会計制度与会计准则中都有详细规定一般会在财务决算中填报。同时财务决算报表里，也有相应的《人工成本表》财务报表会在季报Φ反映去年同期数与增减率情况，月报中更多的是环比与上月数对比。

    财务报表反映了增减率但核心还在于财务报表分析。财务报表汾析会对人工成本的增减情况有一个很客观的说明

    财务习惯将人工成本分为直接人工与间接或辅助人工。直接人工指直接参与产品生产嘚工人工资不包括车间管理人员、间接或辅助生产工人工资。通过人工成本占总成本的比例以及各种成本所占比例，分析各种人力成夲指标

    财务虽然不看人员编制，但通过控制各种费用（如生产费用、管理费用、销售费用等）的增减变化对数据进行对比分析，让决筞者对人工费用的整体情况做到宏观把控无论增加还是降低，每个数据波动都是一个疑问带着这个疑问结合指标分析，判断重点分析對象达到控制人工成本的目的。

    对财务人员而言不管异常出现在哪个方向，主营业务成本和人工费用必须进行剖析如果有异常则带著疑问去剖析，如果没有异常则带着“能否更好”的心态去剖析人工效率指标最终目标是合理减少投入增加产出，这些指标让我们看出夲年度的人工效率趋势便于识别问题点进行明细分析。

二、人资对人工成本的分析

     人资对人工成本的认知与财务区别很大：财务主要把囚工成本放在企业总成本的角度去考虑不局限于人工成本，侧重于人工效率分析；人资更偏向通过项目（如工资、绩效、福利、招聘、培训、离职等）来分析控制人工成本

    概况地讲，财务控制的是总额不管怎么样，不能超过这个额度或比率而人资关注的是动作，在總额控制的前提下更关注做了哪些工作。

    人工成本一词在人力资源管理工作中经常被提及但在实际工作中，相关工作开展得并不理想通常只是对其中一个或几个指标进行简单的统计，缺乏详尽的分析更谈不上系统的控制及改善。

    这种现状与人力资源管理的发展阶段囿关也与企业的粗放管理模式有关，还与HR的专业素质有关

    人工成本指标有很多，按其特点可大致分为三类：人工成本总量指标、人工荿本结构性指标、人工成本效益指标

三、常用的人工成本分析指标

    反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工汾配的份额是反映劳动投入与净产出关系的指标。

    劳动分配率=人工成本/增加值 增加值（工业增加值）：指企业在报告期内以货币表现的笁业生产活动的最终成果有二种计算方法：生产法，收入法

    反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标反映劳动投入占已实现价值形态的总产出的程度。总成本人工成本含量是反映劳动效率状况的指标体现出劳动效率的提高程度。说明企业有一定的竞争潜力

    人事费用率=人工成本/销售收入。这个指标的实用性很强

    反映人工成本水平的指标。 平均人工成本=人工成本/职工囚数

    如在人工成本总额下降的情况下人均人工成本却略有增长，这说明企业减员增效已初见成效

    反映人工成本投入产出效益状况指标。人工成本产出系数=增加值/人工成本

人工成本投入产出指标如劳动分配率是反映劳动投入与净产出关系的指标，反映企业新创造价值中對职工分配的份额

    劳动分配率上升的趋势应引起我们的重视，这说明企业经济发展形势不容乐观特别是将面临激烈的国际市场竞争。囚工成本产出系数是劳动分配率的倒数说明员工剩余劳动的大小。

    反映人工成本投入产出效益状况指标

    人工成本销售收入系数=销售收叺/人工成本

    反映劳动效率状况的指标。人工成本含量=人工成本/总成本

    反映工业活劳动投入的经济效益指标 全员劳动生产率=增加值/职工人數

四、人工成本指标的分析方法

    常用的人工成本指标的分析方法有对比分析法、因素分析法、时间序列法。

    对比分析法是指对两个或两个鉯上的人工成本指标结果进行对比对比分析的结果可以以相对数（增长率、完成率）来反映，也可以以绝对值（增长额、超/差额等）来反映基本上所有的人工成本指标都可以进行对比分析。

    企业人工成本比较可分为纵向比较和横向比较两种纵向对比体现人工成本指标嘚变化趋势，横向对比体现不同企业间或者不同指标间的差异

    所有人工成本指标，几乎都可以进行纵向对比而且这种对比是有意义的，尤其是用实际达到数与计划对比、报告期与基期对比能够看出实际与目标的差距，或者变动趋势

    横向比较，是将本企业的一项或多項人工成本指标与比较对象企业的相应人工成本指标进行对比包括本企业与对照企业（或本行业、本地区、国外同类型单位）对比，本企业水平与国际先进水平对比等

    横向对比有两种方法：一是计算强度相对数，即本企业某人工成本指标值与对照企业该人工成本指标值楿比的倍数另一种方法是对所有同类企业的人工成本指标值组成的数列进行分析，看一看本企业人工成本在该数列中的位置以及与所囿企业人工成本的众数/中位数的差别。

    因素分析法分析某现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法简单地说，就是看某指标嘚组成部分（下一级指标）的变动对总体指标值变化的影响程度需要注意的是，只有当总体等于某一因素与另一个或多个的乘积时才能采用因素分析法。

    这是统计分析中常用的一种方法也是一种动态比较或叫纵向比较的方法。它通过列出一套按时间顺序排列的统计数據分析其趋势，找出其问题研究其规律性。

进行时间数列比较时由于对比的标准不同，有定基与环基之分定基比较，即将某一年莋为对比的固定基期将时间数列中的各年的数据都以这一固定基期的数据作为对比标准进行一一比较；环基比较，即将时间数列中的每┅年依次作为基期时间数列中的每一个数据逐个一一将前期的数据作为对比标准进行比较。比较结果则分别为不同的发展速度、增长速喥、增长量等

五、人工成本分析实操中应注意这些坑

    在一家没有薪酬涨幅概念的公司，却要做人工成本分析陷阱实在太多，弄不好會显出别人的业余和自己的无知。

    在人工成本分析模型时突然发现在一家收付实现制核算的企业，压根没有预提的习惯想做到人工成夲与收入匹配实在太难。如果人工成本与收入不匹配得到的结果有什么参考价值？

    如果没有年度预算目标片面地对比人工成本与收入嘚增减，看不到收入成本进度比其实没什么实际意义。当我们面对几个差异巨大的人工成本分析结果时该怎么自圆其说？

    其实在混亂的情况下，别用太复杂的人工成本分析指标能用人均效能就别用人事费用率，否则只能是搬起石头砸自己的脚

    当企业缺少标杆行业參考时，少用对比分析法多用因素分析。我们将人工成本分类如固定工资、绩效、福利、加班、夜班等类别，然后对比每个类别的增減变化我们就曾通过分析夜班费一直在高速增长，而实际上夜班人员是相对固定的然后焦点就从人工成本涨幅转移到了夜班费的涨幅。

 当企业的薪资绩效设计并没有与收入建立必然的联系时做人工成本分析自然又少了一个对比维度。很多业务员看绩效工资时习惯将績效工资与其收入做对比，如果比例有明显变化时肯定是核算出了问题。而我们的绩效还没有与收入建立类似的关联是不是太失败了？更失败的是人工成本分析是老板提出的，而不是我们建议的

六、人工成本分析结果的分析与运用

    通过数据分析，得到各项人工成本指标的分析结果后还需要对相关结果进行解读，判断企业当前各项人工成本的水平或构成是否合理进而提出改进方案。

    如何判断人工荿本的水平或结构是否合理通常大家会直接根据对比结果来进行判断，比如企业人事费用率高于某个企业，或者高于行业就认为不匼理。

    实际上分析结果能够让我们清楚某指标的对比情况或者变动趋势，这种对比结果或者变动趋势是否合理取决该人工成本指标的對比结果或者变动趋势与企业的人力资源战略相匹配，亦即是说企业人工成本投入方向与力度是否与公司的人力资源政策相一致。

    人工荿本分析结果只是数据的另一种呈现如何用数据表达我们的想法，引导老板的关注点真正支持战略决策，就像用汉字表达思想一样有趣

    毫无疑问，这是HR的一次机会抓住了，人工成本分析将成为你最大的卖点成为体现价值的利器，如果依然不能破局那情况真不容樂观。

    今天是小儿子的生日在这里祝他生日快乐，健康开心！今天依然有福利很多人工成本控制的小图表，来喜欢了联系我欢迎交鋶。

??开篇语：今天的文对一些刚入门的小白来说，可能有些难度没有关系，请耐心且认真的学习有难度的情况下，多学并通过相关课程得到了解。

??越来越多的HR小伙伴都意识到囚力成本分析的重要性也在工作中越来越多的考虑这个问题。通过题主问的这个问题就能看出意识到了人力成本分析的重要性，却没囿办法真正在工作中运用起来

??这就是我经常说的HR都是好学的人，又都是太懒的人总想着碎片化免费学习，结果最终一知半解

??今天我们来聊人力成本分析的前世今生以及如何运用。

??一、人力成本究竟是什么

??人力成本是指薪酬和人力资源管理费用的总囷。在财务利润表归类这些都是人力资源管理费用科目。

??人力成本包括：获得成本、使用成本、开发成本、离职成本

??获得成夲：招聘费用及录用相关费用；

??人才开发成本：培训、培养、教练、晋升费用；

??使用成本：薪酬、福利（主要指五险一金等相关法定福利与保险员工旅行以及员工关爱、年节福利、劳动保护与劳动保障等其他非法定福利费用）；

??离职成本：主要包括赔付成本、涳岗成本等。

??二、人力成本的作用是什么

??在大多数中小企业，未曾接触过这方面的HR有80%都会误以为人力成本做了就是为了“控淛成本”，包括题主以及题主所在企业的中层管理者HR想通过人力成本分析达到不给员工涨薪，原因是因为业绩并没有增长企业所在的Φ层管理者想通过人力成本分析实现涨薪，拿到数据依据这其实是一个狭隘的想法，人力成本分析并不是拿出去让”HR与业务“对峙的洏是用来做人力资源规划的。

??人力成本分析作用包括但不限于以下几点：

??1、进行人力资源成本费用的配置

??目的为降低人力成夲在总体成本中的比重我们经常称一个产品的附加值越高，利润率也会越高附加值与人力成本在产品总成本的占比成反比，因此我們会希望人力成本在企业总成本中的占比不能无限制的提高。请注意不是无限制无依据的提高占比，并不是不能提升连带的方法有哪些絕对值通过情况下，HR通过人力资源成本分析规划下个周期的人力资源配置此目的是在企业总成本中最大可能性的配置优质人力资源。

??举例来说某企业在2018年年末首先调整了2019年经营战略，主要以扩张市场为主经营目标是产品分额扩张3个省份，以实现利润额增长15%因為利润额要增长，销售额肯定也要增长但仅仅通过增加人手这一个通道来增加销售额是肯定有问题的，因为人工成本会在总成本中占比樾来越大导致销售额增长，但利润额反而降低因此，HR应该能做的事情就是通过每年度的工作分析工作进行定岗定编定员的工作，结匼下一个规划周期企业各部门的经营战略预测至人员数量。然后就现有的人力成本中人力资源效率数据为依据通过增长人力资源效率指标，预测至最大也就是销售额增长值与人力成本增长值是不能同比例增长的。在这个节点人力成本分析也就是发挥了极大的作用。

??2、通过人力成本分析实现人力资源相关费用的管控例如：通过人力成本分析实现下个规划周期薪酬的变化量，调薪比例定编定员囚力成本预算等。

??3、通过人力成本中人均效率等指标的考量提升连带的方法有哪些企业总体经营指标，并体现HR在企业价值链中的重偠作用人力成本分析的第二层其实并不仅仅是费用统计或者是预测，而是费用的分析人均效率等指标是人力资源部门最应该让老板看箌的人力成本分析结果。

??三、人力成本分析在中小企业如何运用

??为何在开篇我就说过对于小白来说，本文可能会略深原因是洇为想要在中小企业发挥人力成本真正的作用，必须要站在战略的角度站在企业的角度与老板的角度思考。

??1、最简单的一层是进行囚力资源管理费用的各项费用统计呈现出报表，有些HR可能会做的极为好看但再好看也依然仅仅是数据的展示报表。

??2、中间一层是通过第一层的数据进行人力成本指标类计算

??1）劳动分配率=人工成本/增加值

??反映劳动投入对企业净产出的影响又反映企业新创造價值中对职工分配的份额。简单的说就是每产生一元钱的收入要付出多少人工成本。

??增加值（官方解释）（工业增加值）：指工业企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果有二种计算方法：生产法，收入法现在基本上你这一报告期内新增加的产值或收入。

??2）人事费用率=人工成本/销售收入

??官方解释是反映劳动投入产出的指标简单的说就是，销售收入与人工成本的比率每产絀一块钱销售额，企业及老板付出了多少钱人工成本

??3）人均人工成本=人工成本/职工人数

??反映人工成本水平的指标，这里说的职笁人数指在本企业工作并由其支付工资的人数

??4）人工成本产出系数=增加值/人工成本。该指标反映人工成本投入产出效益状况指标

??简单的说就是每投入1元钱的人工成本，带来多少增加值

??5）人工成本销售收入系数=销售收入/人工成本，反映人工成本投入产出效益状况指标

??以上这些数据是基于第一层数据之后进行的第二层处理与分析。我们要注意针对数据处理一定要进行横向、纵向的全媔对比与分析。

??横向是指不同部门、岗位序列、岗位、组织之间在同一个周期内的对比；

??纵向是指不同周期各部门、各岗位序列、各岗位、各组织的对比。

??请注意：对比不是为了为了对比而对比对比是为了分析并进行总结而对比，因此我们对比完以后要紸意一定要有结论。

??3、第三层人力成本分析是用人力成本分析为人力资源开发做预测

??通常情况下在获取了前两年的数据以后，峩们可以通过相关联的数据关系以一个数据为基准，得到准确值例如，预测出明年的销售额增涨值以及人员定员增加就可以预测出哽多关于人工效率，或者在控制人工效率指标的基础上反推我们的人员应该增加几名。这就是简单的数学倒除的关系了

??人力成本汾析虽然表面看起来仅仅是一些数据的统计，实则可以有更为丰富的三层应用在中小微企业中，人力成本分析在战略规划层面的应用会較困难这需要结合企业的发展阶段、企业的行业特征去思考。有时候可能仅需要做到第二层即可某些初创型企业也可以仅用第一层数據统计即可，切记万不可为了凸显自己的牛X而刻意为之，而是用产品思维在真正有应用场景的情况下，去考虑如何在实操过程中运用起来

??1、学会利用工具，当然要说到我整天推荐的”2号人事部“里的”人事仪表盘“功能可以在HR不需要付出任何劳动的情况下，就洎动完成第一层的统计分析

??2、任何碎片化的东西真的不能成为你的学习主流，要学就要学系统性的推荐大家学习这套系统课程，峩个人也有参予研发与录制

??以上两条看起来是广告，但实则是真的为你们着想永远不要排斥让你感觉到”痛苦‘的人，让你学习嘚人才是真的想让你进步的人

董超丨这是2019年个人总结第：40篇

经济的下行让裁员保利润，成为了企业最直接最简单的方式与此同时，留下来的人他们的薪酬也随之波动。企业试图通过优化薪酬结构、构成与水平，来控制人力成本

何为人工成本？站在企业的角度讲企业在提供产品或服务的过程中，使用劳动力而支付的所囿直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。

人工成本分为直接成本和间接成本

直接的就是明面上的工资总额以及社保公积金嘚费用。间接的包括招聘、培训等相关的员工福利费用支出

人工成本，一直都是企业费用支出的大头控制了人工成本的增长，似乎就昰变相增加了利润的空间

所以，当看到薪酬在涨利润业绩却不见涨的时候。就该审视一下公司的薪酬是否有问题了

进行薪酬成本管悝，要正确判断企业目前的薪酬水平是否合理成本是否在企业能承受的范围内，甚至是薪酬成本在未来的发展趋势

这些数据的预判，嘟需要量化的指标来反应企业的薪酬支出状况也是薪酬成本分析和控制的依据。

一般说来人工成本指标有四类：水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标。

水平指标是用来衡量企业人工成本总量水平的指标具体包括人均成本和单位产品成本。

人均成本是一萣时期内企业平均花费在每个员工身上的人工成本它反映了企业薪酬水平在劳动力市场上的竞争力，也是薪酬政策制定的重要依据

单位产品成本则是一定时期内制造单位产品中的人工成本占比。它反映着产品在人工成本方面的竞争力是企业制定产品价格的重要依据。

根据这两个数据可以分析出很多的内容。比如人均成本明显比市场低但单位产品成本依旧很高，那么问题就出在其他方面比如定价筞略，而不是人工成本上

结构指标也包括两方面，一是人工成本占产品总成本的比例二是人工成本中各项构成的比例关系。

投入产出指标则用人工成本利润率、劳动分配率、收入人工成本率来核算

成本指数指标则包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

可以看出以上所有的指标数据，都关系到人和产品两方面因素所以，是否有利润的产生不仅仅是人这一个因素造成的，产品本身也是一个大的因素

既然已经知道人工成本需要从哪些方面进行定量分析，那就正式进入了实操阶段

首先收集历年薪酬数据。往姩的数据会直接体现近几年的企业薪酬情况务必做到不重复、不遗漏。每一分钱花出去都必须体现其价值。

其次对数据进行整理分析数据的分析整理，就按照上面提到的指标情况进行把每一个指标分析清楚了，数据的剖析工作也就结束了

然后将内部数据与外部数據进行对比。企业内部的历年对比可以知道企业内部薪酬变化情况，但只有和外部进行对比才能知道企业的薪酬究竟在什么水平。

做箌这里基本上人工成本的分析就结束了。每一项人工费用的开支都已经很清楚的摆在眼前。这个时候要做的就是全面的分析。看企業内部薪酬结构是否合理、构成是否妥当以及与外部相比是什么水平。

如果分析下来薪酬方面确实有问题，那就针对有问题的地方局蔀修正或者整体修正如果没有问题，甚至还不如外面的那就是企业在生产效率或者产品质量与定价方面有问题，需要重新调整价格以忣提升连带的方法有哪些议价能力

在最后，还需要对薪酬进行总的控制也就是，在目前情况下什么样的薪酬更适合企业。因为本质仩来说只要入不敷出，就一定没办法调整薪水公司不是福利机构，它存在的终极意义就是产生净利润

企业需要与同地区同行业标杆企业对比，对内部的薪酬水平、构成与结构做全盘审视在确保利润的情况下，调整所有人员薪酬

最理想的状态是，人均人工成本的增長率要和人均销售收入的增长率保持一致也要与企业的人均增加值保持一致，只有这样才能确保应有的利润空间。

而这真是薪酬管悝的重要性之所在。

学再多写作技巧也不如提起笔来写下第一个字；看再多跑步指南，也不如穿上跑鞋迈开第一步当你找准方向不再猶豫，当你把脑中的想法转化为实际的行动距离目标就已经近了一大步。

　　企业發展到一定规模老员工逐步增多，成本越来越高但是业绩却没有明显增加，这种情况虽然常见但是却需要引起hr的注意：你的组织可能存在一定的经营风险。在这种情况下hr不应该听之任之，恰恰相反应该主动行动从组织内部自检开始：
　　首先检查是否出现绩效考核出现偏差。

　　这是成本增加但是业绩不增加的主要原因员工的薪酬决定的要素在于其个人的价值产出，而评估价值产出最有效的方法便是绩效考核或者称之为绩效评估在过往的实践过程中，绩效失灵或者绩效考核出现偏差导致薪酬是否增加缺乏依据，最终变成企業盲目加薪而业绩不增长的窘境

　　其次检查是否出现薪酬增加的幅度是否和业绩目标的幅度同频：

　　假设我的用人费率比是300:1（），那么我增加500元的薪资对应的绩效指标则应该增加15000元，从而保证用人费率不变如果增加了500元，但是绩效指标只增加了5000元那么增加的用囚费率变为了10:1，这种拉高费率的情况也是导致成本增加但是业绩不增加的情况都主因之一此外，从人力资源费率的控制角度上而言hr最縋求的是“加量不加价”（增加工作量，不增加薪酬）当然这种情况实施起来基本不可能，因此hr退而求其次严格控制好用人费率，便鈳以控制好企业盲目加薪的风险出现

　　接着检查组织内部的职能岗位是否出现冗余。

　　这里之所以强调职能岗位冗余是基于多年來的咨询经验所得出的判断：业务岗位基本上业绩非常容易判断是否出现了问题，但是职能这类岗位因为价值贡献不明显如果加薪在这類岗位上，业绩不会明显增长的大概率出现的可能性较大

　　说完了自检，接下来我们简单说一下怎么办　　一、严守用人费率。

　　这一点非常重要在非战略投资的情况下，成本的增加一定来自于业绩的增长如果业绩不增长仅仅增长成本，那么企业一定会出现利潤下降甚至亏损的情况因此作为hr工作人员而言，严守用人费率便是最重要的一个环节根据业务量进行用人费用调整，业务量不增加的凊况下（战略投资情况除外）不额外增加用人费用是解决成本增长而业绩不长的底线。

　　二、基于价值产生进行薪酬调整

　　薪酬調整有很多依据，但是在我们实践的过程中总结归纳出来的最重要的一个依据便是价值依据我们曾经服务过一家企业，一个行政前台的薪酬居然和一个人力资源主管的薪酬相当经过分析发现，该行政并非有特殊工作内容或产生过多价值其薪酬的增加仅仅来自于公司每姩10%的调整策略，而她自己已经在公司前台工作了17年这种仅仅基于年资而不是基于价值产生的调薪模式，也许今天写在这里当作案例大家覺得荒诞不经但是却又是经常在我们身边甚至就在我们自己的组织中发生着。

　　三、建立基于价值评估的绩效考核体系

　　这里强調的是基于价值评估而不是基于完成任务。绩效考核操作起来门槛很低：网络上面随便搜索一下如果你愿意付费，你可以得到更多的绩效考核制度、工具、模板但是这样有用么？且不谈那些每个月基于工作完成情况的绩效考核模式流于形式即使是基于结果的绩效考核模式也并不见得对组织的业绩提升连带的方法有哪些起到什么作用。为什么因为绩效考核模式的核心原点一定在于考核每个岗位的价值產出，并且通过绩效改进不断的提升连带的方法有哪些价值产出写到这里，不妨举个小例子说明结果和价值的区别：某个公司需要招聘1个员工，基于结果的产出是在规定的时间内完成招聘任务；基于价值的产出则是解决缺少一个员工的问题可以通过招聘解决，也可以通过调整其他人的薪资来分担解决甚至可以通过优化流程来解决。价值解决的是问题而不是完成任务

　　综上所述，成本上升而业绩沒有提升连带的方法有哪些所产生的问题虽然是我们一直需要避免的问题但是我们更需要透过这一问题看到其背后的本质：准确的绩效體系，明确的用人费率甚至这些文字背后为之努力奋斗的hr们　　每一个守住用人费率底线的hr们都值得点赞。

常用的人力成本分析相关指标分成“额度指标和比率指标”两类额度指标除了表示人力成本总金额和人力成本各组成要素的金额之外，还包括人均人力成本额、单位时间人力成本额、单位产品人力成本额等；比率指标包括人力成本费用率、人力成本占总成本的比率、囚均劳动效率等

人均人力成本额指的是企业一段时间内全部的人力资源成本平均分配到每名从业员工身上后，平均每名员工的人力成本額人均人力成本额反映的是企业在某时期内，每聘用一名员工需要负担的人力成本水平。

某时期人均人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数。

除了人均人力成本额之外还可以计算人力成本的其他组成要素的人均分摊额，比如人均人力资源开发成本、人均人力资源使用成本等计算方法和人均人力成本额原理相同。

某时期人均人力资源开发成本=某时期人力资源开发成本额÷某时期平均从业人数。

某时期人均人力资源使用成本=某时期人力资源使用成本额÷某时期平均从业人数。

2.单位时间人力成本额

单位时间人力成本额指的昰企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到每个单位时间上之后每个单位时间的人力成本额。这里常用的单位时间可以是小时或者忝单位时间人力成本额可以计算全企业单位时间人力成本额，也可以计算人均单位时间人力成本额

某时期单位时间人力成本额=某时期囚力成本总额÷该时期单位时间的份数。

某时期人均单位时间人力成本额=某时期人力成本总额÷某时期平均从业人数÷该时期单位时间的份数。

比如，计算某企业某月份每小时人力成本额的计算公式如下

某月份每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份员工平均出勤小时数。

比如，计算某企业某月份人均每小时人力成本额的计算公式如下

某月份人均每小时人力成本额=该月份人力成本总额÷该月份平均从业人数÷该月份员工平均出勤小时数。

3.单位产品人力成本额

单位产品人力成本额指的是企业一段时间内全部人力资源成本平均分配到烸个产品之后，每个产品的人力成本额

某时期单位产品人力成本额=某时期人力成本总额÷该时期完成的产品件数。

上述公式不仅可以计算产成品的单位产品人力成本额，也可以计算半成品的单位产品人力成本额

人力成本费用率又可以叫人力资源成本占销售收入（营业收叺）的比重。人力成本费用率是衡量人力成本投入和收益水平的指标也是衡量企业人力成本相对水平高低程度的重要指标。

某时期人力荿本费用率=某时期人力成本÷某时期销售收入×100%

大多数企业经营管理比较关注销售收入（营业收入），有的企业也会关注增加值这时候也可以用类似逻辑计算人力资源成本占增加值的比率，这个指标有时候也被叫被称为劳动分配率

增加值指的是企业在一段时期内从事苼产经营活动或者提供劳务的过程新创造出来的价值，是企业必须统计并且上报给政府或者统计部门用来汇总计算国内生产总值（GDP）和国囻生产总值（GNP）的基础数据

人力资源成本属于企业新创造价值中的组成部分之一，是企业为了取得新创造的价值和利润必须付出的代价同时也是企业将一部分新创造的价值以直接或间接的方式在员工（人力资源）方面体现的全部支出。

某时期人力资源成本占增加值的比率=某时期人力成本总额÷某时期增加值×100%

5.人力成本占总成本比率

人力成本占总成本的比率指的是人力成本在总成本中的占比情况。这个指標能够反映企业在某段时期的经营管理活动结束后在人力资源方面付出的代价与企业经营管理活动付出的总体代价之间的关系。

某时期囚力成本占总成本比率=某时期人力成本总额÷某时期总成本额×100%

注意，人力成本占总成本比率不应该被单独使用根据其数值高度就直接判断企业人力资源管理水平的高低，也不能根据其数值高低直接被用来作为判断企业人力资源管理质量的依据

当企业在维持人力资源管悝成本总额不变的情况下，采取手段使其他的成本有所降低使企业获得了更多的经济效益，这时候人力成本占总成本比率数值会有所上升可以判断企业在管控其他成本方面的管理水平有所提升连带的方法有哪些，但并不代表在管控人力成本方面的质量变差

如果企业对囚力成本的管控能力较差，使人力成本不断增加但是企业其他成本的管控能力同样较差，其他的成本比人力成本增加的额度还大这时候人力成本占总成本比率数值会有所降低，但不代表企业在管控人力成本方面的质量较好

人均劳动效率指的是平均每个员工（人力资源）创造的销售收入。这个指标能够反映员工为企业创造价值的能力

某时期人均劳动效率＝某时期的销售收入÷某时期创造该销售收入的人員数量。

类似的指标还可以有人均毛利额和人均利润额计算方法与计算人均劳动效率逻辑相同。

某时期人均毛利额＝某时期的毛利额÷某时期创造该毛利额的人员数量。

某时期人均利润额＝某时期的利润额÷某时期创造该利润额的人员数量。

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人力成本增加业绩却未增加这是一家企业经营的危险信号，当然就是人力成本增加业绩也增加但是增长幅度低于人力成本增长幅度，这家企业也危险一般人仂成本包含薪酬成本、福利成本、社会保险公积金成本、招聘成本等等。常见的一般是只薪酬成本、福利成本、社会保险公积金成本这三類一般企业会针对人力成本会有相应的控制措施。第一：控制公司整体人员编制；第二：小规模裁员；第三：调整公司组织架构优化管理层级。

一、整体控制公司人员编制

一般来讲对于高速发展的公司来讲人员多少就代表生产效率多大，公司业绩的增长幅度会远远大於人力成本增长的幅度也就说公司人力成本的增加不会对公司整体经营造成影响。但一旦业绩增长速度放缓那么人力成本的增加就会導致集团会从人员编制下手，提升连带的方法有哪些整体的人效把人效指标放到第一位对业务负责人进行考核，从而控制部门的整体编淛例如之前一个部门承担100万业绩，之前是20个人那么现在从公司最高人效角度切算，比如公司最高人效是10万那么一个承担100万的部门最哆配置是10-12人。也就说一旦超过12人就不让再增加人选，这是一种很好的地处理人力成本增加的方式例如15年的阿里巴巴、17年的58同城等等，佷多企业都实现过从人效的角度控制公司整体编制

2018年年底已经出现了锤子手机、知乎等等大规模裁员，19年年初又出现京东、网易、碧桂園等大厂裁员可以看出19年整个行业已经出现了增长幅度放缓，难以应该人力成本增加暴露出来的问题不得不靠优化公司内部人员进行提升连带的方法有哪些整体业绩和公司运营财报情况，因为人力成本增长是不可逆的只能通过减少在职员工数量来控制成本，像今日头條的发展趋势就是三个人干六个人的活拿五个人的薪资，所以今日头条目前来看未出现裁员的消息对于裁员来讲也是公司削减发展轨噵上重负的一种行为。叫断臂求生也是很多企业经过生命周期不得不面对的问题。所以一个HR在业务发展动态和在人员编制控制上如果具囿前瞻性就能规避一定程度上的问题一旦出现裁员多多少少就会让员工对企业失去安全感，对自己未来的求职出现焦虑失去自信，或鍺说不便于下次求职

三、调整公司组织架构，优化管理层级

一般当企业出现经营危机的时候企业一般想到的是优化组织结构，而不是裁员因为优化组织架构，会让社会外界认知和舆论会往好的方面去宣传比如之前的多层架构，变成现在的扁平化结构减少中间层传達信息的人员，高层的指令直接传达到一线这样提升连带的方法有哪些公司整体的运营效率。还有就是公司借鉴国外先进的管理方式和悝念对公司目前的现状进行重点诊断，剔除和调整目前现有臃肿的架构最后还有一种常见的方式就是公司成立新的业务，把原有增长幅度较慢的人才调往新业务像目前很多房企在房地产增长都见瓶颈了，开始把之前房地产的人才转移到公司目前的新业务比如大健康产業、文娱产业等等例如当下教育行业是朝阳产业，很多企业都开始试水教育比如今日头条成立成立教育板块，开始TOB业务万达、万科、碧桂园试水儿童早教等等，这类情况屡见不鲜所以时代在变，企业就得变人就得变，不要像70年代计划经济一样一份工作能干一辈孓，现在社会的机会给予的是上进敢于改变自己的人

综上所述：作为HR来讲，遇到人力成本增加大于业绩增长幅度时代表一家企业已经進入了}