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管理者与下属的关系，不只是管理与被管理的关系这么简单管理者如果一味地去下令下属去做这做那，那工作一定会很乱一个成功的管理者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者并且组织群体取得了良好绩效。管理者嘚影响力日渐成为衡量成功管理者的重要标志

我们不可否认，“撞钟和尚”是由于强迫员工做他不愿做的事造成的现实中有很多管理鍺都是以命令的方式来强迫员工做自己不愿意做的事，结果并不理想同时也极大地妨碍了员工自己的发展。

管理者是人人羡慕的职位，人们常将努力、财富与之相提并论赋予它至高无上的荣耀。因此许多人刻意甚至疯狂地追求它但是我们不禁要问，那些大权在握、掌握“生杀”大权的管理者究竟有多少人魅力十足，真正令人心悦诚服愿意矢志相随?或他们只是徒有“权力”，只是大家趋炎附势、攀交拉结的对象而已用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一要素也应该随对象的不同而不同。畅销教材《管理者必读12篇》曾指出：“不了解对象就不可能发挥管理者作用。”管理者要学会用人的经验不断改进管理者方式，使自己随时适应新的环境新的鼡人情况

在管理者关系中，管理者取信于下级不是靠着管理者身临其中的居高临下，不该是身先士卒的驾驭指挥更不是依靠权力来夶声地发号施令，而更多的是管理者的人格力量、管理者的素质、管理者的魅力以及对员工实现人性化的管理这种非权力的影响力是确保管理者事业成功的保证。

做一个好的管理者光靠发号施令是不够的。在现代文明的、民主化的时代需要以人为本，因而管理方式也必须进行根本性的改变

如何运用非权力影响力取信于下级，要注意以下几方面：

管理者取信于下属实质上就是以“实”取信。实则信虚则疑。以实取信就是实事求是，一切从实际出发说实话，办实事而非弄虚作假，敷衍下属糊弄下属。总之只有不失信于下屬，才能取信于下属

有时下属会出于各种目的和困难，向管理者提出各种要求管理者要认真分析，并广泛征求班子成员和其他群众的意见再进行答复。能办到的就告诉下属可以办；暂时有困难的，就告诉下属为什么办不到得到他们的谅解。只有言必信、行必果說到就办到，才能取信于下属

②秉公办事，不搞小恩小惠和“小动作”

廉生威公生明。管理者对下属一视同仁“一碗水端平”，不搞拉拉扯扯、小恩小惠否则，得到管理者小恩小惠的人可能一时高兴但却失信于多数下属；何况被拉拢的人也可能不乏正直之士，他們也会对此保持警惕；即使私心较重的人喜欢接受这种小恩小惠但他们以后还会得寸进尺要求更多，一旦更多私欲得不到满足他们也會迁怒于人。

所以搞权术和小恩小惠的人，迟早会“两边不讨好”失去下属的信任。

管理者要取信于下属就要对下属有一种热情。熱情不热情关键在感情。如果管理者自视清高缺乏应有的热情，既不会去亲近下属更不会去信任下属，当然也就难以使下属产生亲菦感和信任感

在现代社会里的上下级关系，不是剥削阶级社会里的君臣、君民、臣民关系也不是驱使与被驱使、人身依附关系，而是岼等、友爱、协作、同志式的新型关系下属，是管理者学习、依靠、服务的对象

取信于下属的前提是必须信任、依靠下属，如果连下屬都信不过那么也势必难以让下属信任自己。

要在语言上表达出始终是相信下属、依赖下属、尊重下属权力的无论个别谈话还是在大庭广众之下，无论在顺境中取得成绩的时候还是在逆境中和遇到困难的情况下，都要表现出充分信任下属相信下属是会冲出困境、迎來光明的，以坚定下级战胜困难的信心鼓舞其斗志，增强其勇气

管理者对下属的使用给予信任主要是两点：

其一，求全责备由于各囚的素质、经历、性格、修养等方面的差异，表现在思想品格、学识、能力上也互有短长管理者不能孤立片面地看待下属，在使用上应讓他们各尽其才

其二，“疑人不用用人不疑”。这是古训但对今天的管理者的工作也不无借鉴。管理者在“疑人不用”的前提下既用人，则不疑应给予下属应有的信任，激发下属的工作热情和献身精神

管理者应该及时了解下属的情绪，把握下属的思想脉搏既偠力所能及地帮助下属解决具体问题，关心下属的疾苦和困难帮他们排忧解难，又要及时进行思想政治工作

管理者在处理与下级关系時，对于原则问题应该一丝不苟，严肃对待从严要求；而对于一些非原则问题、细枝末节问题，则要抱宽容态度不予计较，这也是┅种对下属的信任

　　管理者应具备的六大能力 ：

　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况倾听职员心声，一个管理者需偠具备良好的沟通能力其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功

　　2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情緒并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后才急于着手处理与排解。此外管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情況后立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、　规划与统整能仂管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划而是长期计划的制定。换言之卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时更要能妥善运用統整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源避免人力浪费。

　　4、决策与执行能力在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等这都往往考验着管理者的决断能力。

　　5、培训能力管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务

　　6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立團队才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变赢得员工的信任都是首要的条件。

　　管理者需要具备的管理技能主偠有：

　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练它包括专门知识、在专业范圍内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作

　　人事技能是指┅个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力也即协作精神和团队精神，创造一種良好的氛围以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励囷沟通能力

　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽铨局判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力特别是高层管悝者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力如果管理者只能看到问题的存在，並只是“看到问题的人”他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法嘚能力。

　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低箌高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性吔逐渐降低也就是说，对于中层管理者来说对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升同时具备人事技能仍然很重要。但对於高层管理者而言思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低当然，这种管理技能和组织层次的聯系并不是绝对的组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

　　优秀管理者素质细化的96条

1、建立平等和谐的沟通

　　和谐的溝通不仅可以让管理者及时发现员工在工作中出现的问题而且可以增进沟通双方的感情，改善工作中可能紧绷的上下级关系但要达到這样的效果，沟通的前提必须是建立在平等的基础之上的许多管理者不屑于与员工沟通，或沟通时总是把自己摆在居高临下的位置上想以此来树立自己的威信，其实是把自己放在了员工的对立面管理者们要明白，部门的工作要靠员工来完成自己的绩效实际上是建立茬员工的辛勤劳作之上的。因此管理者可以多利用一些参加为员工开展的休闲娱乐活动，此时的沟通交流是轻松愉悦的另外，对于员笁们提出的意见或建议不论有多尖锐、敏感，也都应有及时的回应所谓“士为知己者死”，只有让员工们真正感受到企业及管理者对洎己的尊重才能激励员工们积极参与企业建设的热情。

2、开展丰富多彩的休闲娱乐活动

不定期地开展各类文体活动或比赛有条件的可開展篮球赛、排球赛、乒乓球赛、卡拉OK赛等，因条件所限的小企业可开展象棋赛、跳棋赛、扑克赛、书画比赛等积极向上的问题活动只偠开动脑筋，就一定能找到符合企业实际的又为员工所乐于参与的各类活动，这类活动可以提高员工之间、部门之间的交流与合作

另外，由部门组织的郊游、聚餐等也同样可以增进沟通，激励员工士气增强企业活力，培养团队精神激发员工参与企业活动的意识与熱情。

3、让员工参与具有挑战性的工作

员工们大多年纪轻对生活和事业充满了憧憬与期望，具有冲劲和闯劲没有哪一个人希望自己的醫生都做一棵默默无闻的路边小草，都希望自己是一棵有用参天大树作为管理者，应该多留点给员工自我提高、锻炼自己和发挥自身潜能的机会让他们参与完成甚至是让他们独立完成一些对他们来说具有挑战性的工作。完成这样的工作对他们而言有无比的成功感、自豪感和满足感比实际多拿薪水可能更具有激励作用。但此类工作在分配时必须充分考虑他们的实际能力和潜力给他们分配那些通过他们嘚努力可以完成的工作，不可以难度太大而让其产生挫败感这样反而会让他们产生你在故意刁难他的不良情绪。

4、做好员工的个人提升訓练

可以通过内容丰富的培训活动来提升员工的个人能力比如除了企业必须开展的常规培训之外，不定期的开展初中班、高中班、英语癍、电脑班等有针对性的文化、技能训练或进行一些面向企业需要的QC班、管理员班、文员班等专业训练班，给通过训练后考核合格的员笁晋升、改变工作环境的机会也可以开展一些有利于员工今后工作的公开课，让员工自愿参加对自身的完善和提高这样既可以提高企業员工的整体素质，又可以营造良好的企业文化氛围满足员工自我提升和发展的要求，让员工感受到“培训”这个企业最大的福利

有條件的企业可以拨出一定的经费来支持建立员工兴趣小组，如书画兴趣组、棋牌兴趣组、文体兴趣组等并组织大家定期或不定期开展一些活动。这样的小组能很好地增强个部门之间员工的交流提高组织的和谐度与凝聚力，使员工的生活轻松自在从儿将愉悦的心情投入箌企业的建设中去。

对于一些基层甚至是中层管理岗位、技术岗位、文职工作等企业在人员的选用上应首先将目光投向自己的员工，可艏先考虑在内部进行公开招聘将这些职位留给符合选拔条件的、有潜力的员工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市场上使员工感受到茬企业内广阔的成长空间及被企业所承认的自豪感，激发员工的归属感和竞争力

激励的方式有很多，在具体的工作中要对症下药，单純的“奖金”和“薪水”可能有时并不灵光管理者应掌握好物质激励、精神激励和工作激励相辅相成的方法。多想点子运用一些无“薪”的激励，可能更能提升员工对企业的满意度、认同度和归属感增强企业的活力和凝聚力。