自己公司本就是供应商,开发客户与供应商时,再找生产商合适吗?对于开发客户与供应商有什么好的建议吗?谢谢😜

(又没显示全没提示限字500,问叻技术老师才知道接上面的内容),每次更新新的版本需要重新作为一个项目来核算研发支出吗?(个人觉得不能但总觉得少点什麼,可能和我们软件两年多了还没进入核心模块有关吧)
3、资产负债表中的“开发支出”这一列是根据研发支出下面的“资本化支出”這一明细科目余额填列的,如果把费用化支出做多一些亏损就更多一些;如果把资本化支出做多一些,亏损就少一些但资本化支出最終是要形成无形资产的,像我们目前的情况形成无形资产是不是有点说不过去呢(这个应该和第1个问题如何划分关联比较紧)。
4、我们軟件目前是以**公众号的方式呈现出来的后期还要弄APP、网站,那开发APP和网站时都需要单独作为项目来核算吗?
收到谢谢马老师的解答,也谢谢学堂老师的转达
}

为准备这次微课堂的分享我特意问过大师,他写这本书的初心是什么他想了想说:“我见过很多人、很多企业,非常真心诚意地想服务好客户,但不知道该怎么与愙户打交道一方面,他们工作特别努力只要是客户要求的,他们都会不遗余力地去做;但另一方面客户却不那么领情,似乎企业说嘚客户并不完全理解;企业做的,也并不是客户最需要的”他这么一说,立刻勾起了我心中无限的感慨真是于我心有戚戚焉啊。

想起当年我自己还在咨询公司工作的时候,那时工作真是玩命经常干到夜里两三点,没日没夜地的确是真心想把工作做好,想为客户創造价值;但时不常地客户还是不满意。遇到这种情况真是非常郁闷,完完全全就是查兰描述的痛苦

于是我立刻问他:“这究竟是為什么呢?”查兰认真地说:“你要知道真正能从客户的角度,思考问题;真正能用客户的语言与客户沟通交流;真正能为客户创造價值,帮助客户成功是一种特殊的技能。这需要专门学习、持续练习”

说到这里,必须介绍下在大师的思想里有个坚定的信念,这僦是无论什么能力、无论起点多低只要愿意学习、坚持练习,都可以取得长足的进步与提升于是,针对这个实际问题针对这项特殊技能,他为自己的客户设计了专门的学习课程学习如何真正了解客户、如何用客户的方式思考、如何用客户的语言沟通,如何真正为客戶创造价值、帮助客户成功大师不仅设计,他还亲自参与讲课带着大家一起尝试、一起练习、一起总结、共同提升。

这就是《客户说》这本书的由来

《客户说》是查兰大师在他所有著作中特别看重的一本。这不仅是因为内容本身的重要性及实用性,更是因为这本書体现的核心思想 —— 成就客户、成就他人,恰恰是查兰自己毕生践行的至高准则。他经常对我说:我们的工作就是帮助客户成功。

《客户说》的英文原文是:what customers want you to know直接翻译过来就是,那些客户希望你知道的事那么客户究竟想让你知道什么呢?到底企业了解了什么才能做到真正理解客户,真正帮助客户成功呢

今晚我会从4个方面,跟大家分享下大师的核心思想及客户服务模式转型:

1.传统模式为何难鉯为继?

2.全新模式因何行之有效?

3.模式转型如何才能做到?

4.大师思想怎样学习践行?

其中前三个方面,是对大师新书的介绍与解讀;最后一个方面是对大师本人的观察与理解。

传统模式为何难以为继?

什么是传统的客户服务模式呢在查兰看来,这还得回到60多姩前那个供应短缺的时代那时是典型的卖方市场,为保证稳定供货买方不得不提前几周甚至是几个月下订单。此外买方对卖方的信息也知之甚少,几乎没有议价能力;卖方的销售人员基本只需等着接单就好了然而时代变迁,这样的好日子对于很多企业来说,已经┅去不复返了早在十多年前,查兰就洞察到了当今时代的特点即市场充分竞争、信息充分透明。

这些变化意味着什么这意味,在很哆行业新的供应商会不断涌现,供大于求会成为常态;随着互联网的普及过去买卖双方信息不对称的问题,已经完全成为历史客户會不遗余力地利用供大于求的市场格局,以及充分透明的市场信息不断要求供应商降价。在这样的市场态势下光靠产品好、关系铁、價格低,销售人员仍有可能拿不到订单有时即便能拿到订单,也是付出了惨重的代价有时是微利,有时是无利可图有时甚至是做得樾多亏得越多。这就是本书第1章“现有模式难以为继”中描述的很多企业面临的困境。

那么怎么判断自己的客户服务模式已经过时了呢查兰说,如果以下情况你的企业也有,那么就得认真想一想了最典型的,有4种:

第一销售只与采购部门互动。这种情况由来已久但其实是谬以千里。因为采购部门只是客户决策的执行单位真正做决策的是营销、产品设计、工程制造、财务等职能部门。如果只与采购互动恰恰说明你没有接触到客户公司中真正重要的人。

第二沟通主要围绕讨价还价。即便是销售能把产品功能、公司品牌及业界聲誉讲得头头是道但客户还会不断要求各种折扣、各种服务,让你承担所有额外的费用总之说的,都是讨价还价

第三,销售没有参與产品设计公司上下,最了解客户需求的人恐怕就是销售哪怕销售缺乏全局思路,也不知道产品设计背后的其他意图但如果不让他們参与产品及服务的设计,你就错失了了解把握客户需求的宝贵机会

第四,销售忙于应付内部工作这个问题非常普遍。也许你不认为洎己的公司也存在这个问题但只要问问销售,每天花多少时间来做行政与案头工作你就会对此有所了解。时间都是有限的销售忙于應付内部要求,就没有时间与客户见面大师真是一针见血,这些情况的确非常常见

我曾服务过一家全球知名的医疗企业,其产品线非瑺丰富大到价格上万的单品,小到手术用的缝线一应俱全。有近一个月的时间我天天和销售代表一起跑医院,对他们有很多观察與他们有很多交流。我发现查兰说的这些情况基本都有。

比如该公司的销售代表们,很多时间花在医药科即医院的采购部门,与医苼交流的机会很少偶尔遇上医生,由于专业知识不足很难与之有深入的沟通。除了跑医院销售代表们往往要花一半以上的时间,处悝这种内部工作比如与财务沟通,比如协调发货比如填写销售记录。想必做过销售的小伙伴们对于这些都不陌生,估计人人说起来嘟是一把辛酸泪啊

有次,我陪销售代表一起去找手术室的护士长了解下客户反馈。等了好久才在手术室门口抓住他她,聊了两分钟问起她对产品的反馈,她非常惋惜地说你这人真的挺好的,你们公司的东西也不错但就是太不方便了。你们一包才12根很快就用完叻。每次去领都特麻烦。你看那谁谁谁的即他们的主要竞争对手,人家一包48根多经用?你们不能改改包装吗我问销售,是啊为什么不能改改包装呢?他一脸愁苦地说我们早就反应过了,但产品设计都在全球总部有谁听我们的啊?

如果客户说的我们都听不见,我们怎么可能真正为客户创造价值又怎么可能真正帮助客户成功?这样的传统模式怎么可能不陷入困境?

陷入这样的困境应如何破解?坐以待毙、因循守旧只能是死路一条。其实换个角度看客户们的日子也不好过,也面临着同样巨大的市场压力及竞争压力客戶们也希望在各自的市场上,战胜竞争对手保持领先地位;不断发展业务,持续提升业绩虽然他们不会明说,但他们最想要的不是只莋一锤子买卖的供应商而是真正能够助他们一臂之力的长期合作伙伴。

思路决定出路破解之道就是本书第2章提出的,企业必须推动模式转型采用为客户创造价值的全新模式。

新型模式因何行之有效?

让我们先来看一下相比传统客户服务模式,新型销售模式有什么鈈同

在查兰看来,新型销售模式的核心就是要聚焦客户成功。不再把自己企业的成功作为首要目标而是把关注点放在,如何尽自己嘚一切努力如何充分利用自己能掌握的全部资源,帮助客户完成重点工作、达成业绩目标真正为客户创造价值、帮助客户成功。因为只有帮助客户成功,自己的企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出才能获得应有的利润和回报。

举个例子你就有直接的感受。大家嘟知道丰田汽车他们有家设备供应商,叫Tyco泰科电子。双方合作的关系已经远远超越了一般的买卖双方泰科电子会安排员工在丰田上癍,这样不仅能保证其设备的正常运行还能帮助丰田找到新的改进方法。他们曾在3年时间里为丰田提出的建议多达25项,有效提高了丰畾的运行效率及产品的吸引力及可靠性对于丰田来说,泰科不仅能帮助其降低成本还能提高市场竞争力、扩大市场份额,这就是真正幫助其成功

中国企业中,也有像泰科电子这样的优秀企业记得15年前,我研究过中国电信设备行业为此还特意访谈过一家国内电信设備企业的老总。谈到最具威胁的竞争对手这位老总没有提及,当时综合实力强大、貌似难以撼动的外资巨头比如爱立信、西门子、三煋,而是深有感触、且肃然起敬地提到了一家中国企业的名字——华为。

他说有次他亲自带队去拜访客户,进了客户某部门诺大的办公室大家都纷纷起身、跟他握手、递名片;但有两位同志很特别,他们也起身、也握手、就是没有递名片当时,他觉得这两位年轻人囿些失礼但也没有多想。后来他才知道那两位其实是华为的员工,他们天天都在客户这里上班客户的任何需求,都能得到第一时间嘚响应用客户的话说:“他俩就长在我们这儿。”客户俨然已经把他们当成了自己人。只要看到他们心里就会特别放心。这就是华為一家真正以客户为中心的企业。

当你真正能为客户创造价值真正能帮助客户成功的时候,客户也会根据你为其创造的实际价值为伱的产品与服务支付公平的价值。因为你给客户带来的不仅是成本的节约,更是收入的提升客户核心竞争力的提升。

现在哪个企业不忝天喊着“客户第一、客户至上、客户就是上帝、以客户为中心”或诸如此类的其他口号?尤其是在这个互联网+的时代“客户体验”巳被尊为互联网思维的核心所在,这个道理还有谁不知道呢但真正做到的,能有几个

有位医药企业的老总曾经跟查兰交流过真正做到嘚艰难。他举了个同行业的例子比如连锁零售药店。你看药店的客户是谁?是病患比如感个冒、发个烧、拉个肚子什么的。作为药店员工你到底是推荐药效好、售价低的药,还是售价高、毛利高的药呢如果从客户的角度出发,当然是前者;但在现实中是人都会告诉你,要大力推售价高、毛利高的药他无奈地说,医药行业里现实就是价格越高越好卖、毛利越大越好卖。

查兰大师听完非常认嫃地说:“让我们换个角度看,难其实是件好事。的确是难但不是没可能。正是因为难才不是人人都做得到,你做到了就是巨大嘚竞争优势。”

模式转型如何才能成功?查兰不愧是执行大师如何帮助企业“从知道到做到”,正是他的专长他在书中第3-7章,有详盡论述总结起来,我认为企业要做到成功转型、真正帮助客户成功,关键要做好以下四件事:

一真正了解客户需求;二,改变销售笁作方法;三培养新型销售队伍;四,建立机制推动转型

道理很简单,要想真正帮助客户成功信息是基础。只有越了解客户才越鈳能发现他们面临的关键问题,才越可能满足客户的真正需求才越可能赢得客户的信任,才越可能成为客户的长期合作伙伴

那么在大師看来,怎样才算真正了解客户呢查兰认为要深入分析、深刻理解以下6大关键问题:

1.客户面临的机遇及挑战

2.客户的客户及竞争对手

3.客户決策机制及决策人

4.客户企业文化及价值观

5.客户的目标及工作重点

6.客户的业务及盈利模式

咱们就拿其中的一个问题举例:客户决策机制及决筞人。很多人认为拿到组织架构图、找到相关部门老总、或重点搞定一把手,就万事大吉了老大拍板嘛,这还有什么可说的你会看箌很多人就是这么做的。

其实不然在深入研究的过程中,你会有些意想不到的发现比如,有些领导喜欢放权这就要求你必须深入下詓,与其下属建立良好关系;有些领导是事无巨细什么都管这就要求你必须找到领导本人,才有机会再比如,有些人貌似职位很高泹不愿管这些事,有的甚至也什么决定权;有些人没有什么头衔但却掌握着实际走向;有些人貌似八杆子打不着的,有时甚至根本就不茬相关部门但却深得领导器重,遇到重大问题领导会听取其意见。

那么怎样才能在纷繁复杂的组织架构中理清头绪,弄清客户的决筞机制及关键决策人呢大师提出了三个非常实用的方法,可供大家借鉴这绝对是大师多年的经验之谈,实在是太精辟了

一是,跟踪資金流向比如具体费用是由哪个部门出,该项费用是否已经列入预算如果超支怎么办?

二是梳理决策依据,比如客户做决策时会偅点考虑哪些信息、要求做出哪些分析,这些信息由谁提供这些分析是由谁来完成?

三是回顾过往决策,比如客户针对类似项目是否有既定的决策流程?哪些是规定动作哪些会有灵活调整的空间?

总之你要非常清楚地知道,客户的决策流程以及决策过程中,各位领导的不同角色比如谁会最终拍板、谁会参与意见、谁会提供决策依据、谁又有可能阻挠进程。很多时候单靠搞定客户老大,比如與董事长或CEO建立良好的私人关系还是远远不够的。

如果参照上述标准你觉得自己对客户的了解怎么样?如果每个方面的满分是10分你茬以上六个方面,分别能打多少分总分会是多少?这是一个非常实用的测试可以用来自我测评,也可以用来测试销售队伍

说实话,偠是当年看到查兰的这些精辟指点得少走多少弯路啊!比如,以前在项目进展的过程中很多时候只是与客户项目组的成员、相关部门領导及高层领导,有些沟通互动没有系统性地想过,客户的决策机制是什么客户的关键决策人有哪些,谁会对最终的成败有重大的影響尤其是那些貌似职位不高,但影响力很大;那些貌似不太相关实则至关重要的人。有时正是因为对这些客户不了解沟通不到位,忽略一些关键问题导致最终方案看上去很美,但实施起来困难重重。

要从客户需求入手从真正帮助客户成功的角度出发,制定客户規划、完成销售提案继而获取订单,锁定客户以往的销售模式,往往只关注于价格通过降低售价帮助客户节约采购成本。其实很多愙户更为关注的是你的产品及服务是否能够帮助其提升品牌形象、提高市场份额、实现收入增长、提升利润空间及投资回报。在本书的苐4及第6章中有工具模板的具体介绍,比如如何分析客户价值链、如何制定价值定位、如何构想客户潜在收益等可供大家学习参考。

在夲书的第4章中有个非常有意思的真实案例,讲的是当年美国啤酒业的两大巨头即米勒及安海斯-布希公司,之间的市场竞争大家可能鈈太熟悉安海斯-布希公司,其实大名鼎鼎的百威啤酒就该公司的品牌。为了巩固市场地位、提高销量该公司一度花了数千万美元,投叺广告却收效甚微。而改变这一切的人叫琼斯,他安海斯-布希公司的包装设备供应商是美国包装行业的传奇人物。他深知真正影響消费者购买决定的是啤酒的包装及图案,因此他主动请缨提出要助客户一臂之力,通过包装提高销量

经过一番研究,他提出要为安海斯-布希公司定制包装设备使其能推出每包35罐的新包装。这种包装不但图案精美而且售价还与其竞争对手米勒每包28罐的一样,也就是價格一样但多了7罐,优惠了25%而且,即便等到推出市场后米勒想要改变自己的包装规格,至少还得干瞪眼等上12个月。因为改变包装就得改变包装设备,而改设备可不是一个小工程

结果真的是惊天动地。尽管啤酒消费者的品牌忠诚度很高但安海斯-布希公司还是在這宝贵的12个月的时间,大举扩大了领先优势琼斯就是这样服务客户,这样帮助客户成功的因此客户也都对此心存感激,遇到问题也会主动要求与他合作于是造就了美国乃至全球包装行业的一代传奇。

那么琼斯是怎么做到的呢是靠一个人单打独斗吗?其实不是他调動了企业上下的各方各面,群策群力帮助客户解决问题。他不仅会与设计师交流还会深入生产车间征求一线工人们的意见。一线工人經常能预见到生产环节可能出现的问题并提出切实可行的解决方法。说到底设备制造最终还得靠他们完成。此外琼斯还会邀请售后垺务的人员共同参与。这就是销售人员的工作方式的转变他们必须学会团队作战,并且担当团队领导的角色负责协调各部门各领域的哃事参与其中、精诚合作。

模式的转型首先是人的转型。这需要销售人员建立新的技能改变过去的思维方式及行为习惯。要从新型销售必备的素质出发自上而下地开展培训。在培训设计中要让销售人员在思想上发生触动,在技能上得到强化绝不能照本宣科,必须結合实战案例、强调实操练习查兰的确深谙培训之道,本书第5章中具体实用、切中要害的精辟指导就是最好的明证。

比如大师特别強调培训要自上而下,要先从公司高层入手尤其是负责销售的副总。要让他们先掌握全新客户服务模式的思路及方法能够收集分析客戶需求信息,制定具体解决方案;然后再培训区域销售经理培训整个销售队伍的确任务艰巨,大师建议最好先从局部开始精心挑选几位,你认为能够胜任新型客户服务模式的骨干从他们开始。首批受训的销售骨干不仅要具备基本的销售素质,比如如待人友善、积极姠上还要有求知欲、想象力、洞察力及领导力。

在选择首批骨干时不要被年龄误导。查兰的一位客户老总是这么说的:“其实能否掌握新的客户服务模式与年纪无关,也与性格关系不大归根到底,最为关键的是心态要有意愿改变自己,实现成长而不是墨守陈规,图个安稳”此外,还要精心选择试点客户每家客户的情况都不一样,一定要选那些合作关系好而且价值创造潜力大的客户。因为呮有尽早见到成效才能推动大家跟上。最为理想的就是从高潜力的销售骨干开始,从他们负责的大有潜力可挖的重点客户入手

模式嘚转型,得靠机制的保障这需要企业领导人亲历亲为,在日常的经营管理中大力推动;在业绩目标及财务预算上予以体现;在绩效考核及激励政策上,落在实处比如,如果企业领导人希望销售部门各级领导不仅做到自己能掌握新型客户服务模式的精髓,还能有力地嶊动模式转型很好地培养销售队伍,那么可以考虑将相当一部分的绩效奖金比如40%,与推动销售模式转型挂钩这样在一定程度能保证怹们能够对此予以足够的重视。

此外企业领导人还可以利用每次管理会议,就转型的进度、遇到的问题进行讨论对做的好的加以肯定囷鼓励,对做的不够好的加以指导和帮助。这样的讨论与指导不仅能让大家对模式转型工作更为重视,还能让大家深受鼓舞更加努仂向前。推动转型绝不是一朝一夕就能完成的。面对这场持久战需要企业领导人,遇到困难时不放弃;取得成绩时,不放松为此,查兰在本书第7章中还专门设计了用于评估转型进展的具体方法。

评估转型进展既要准确有效又要简单易行,这样即便每季度评估一佽也不会耗费太多精力。查兰建议大家可考虑以下7个维度:

1、采购比例。这无疑是最重要的衡量指标但有时很难获得,而且不能及時获得与之同属一类的指标,还有销售收入增长及利润水平提升这反映了销售是否能够实现溢价。

2、客户信任可以通过问卷调查,請客户高管就对销售团队及销售经理的信任程度进行量化评估,比如用1~10打分

3、主动联系。记下客户主动与你联系的次数这反映了客戶是否会征求你的意见,探讨目前及未来的业务机会从每次都是你联系客户,到客户能主动找你这是非常重大的改变。

4、内部协同這是意在衡量,销售人员能否有效调动内部各职能部门为客户提供服务。可以通过问卷调查请各职能部门对销售进行量化评估,比如鼡1~10打分

5、培训认证。销售人员参加培训及获得认证的比例

6、创意贡献。这是意在衡量销售人员能否在其它职能领域提出好的建议,仳如产品开发、服务设计、定价调整、效率提升以及技术研发等可以通过问卷调查,请各职能部门对销售进行量化评估比如用1~10打分。

7、客户认同这是意在衡量,在客户看来销售人员能否真正了解其业务运营,其中包括决策机制及业务重点可以通过问卷调查,请客戶对销售团队进行量化评估比如用1~10打分。

推动客户服务模式转型真正聚焦客户成功,没有捷径可走但凡要是有,其他企业早就成功叻要想确保新模式的落地,企业家必须有远见、有耐心有坚持到底的毅力与决心。在转型的过程中不能急功近利,要更加看重长远嘚持续成功最终能够在激烈甚至惨烈的市场竞争中,杀出一条血路、冲出重围的是那些真正能帮助客户成功的企业。

当你遇到困难时希望你能记起查兰说过的话:难是件好事。正是因为难才不是人人都做得到,你做到了就是巨大的竞争优势。

《客户说》这本书秉承了查兰著作的一贯风格就是简单明了、具体实用。

大师思想怎样学习践行?

其实无论在工作中、还是生活中,都可以学习践行大師的思想——成就客户、成就他人比如,大师在服务中国企业的过程中正在帮助一家客户建立管理机制、提升执行能力、推动人才培養及人才规划。有时遇到执行不力的时候有些高管会向查兰诉诉苦,比如张三能力不行、李四执行力差等记得,有一次查兰平静地听唍问了一句:“那么你做什么,可以帮助他成功”在他看来,领导的工作就是帮助大家不断成长、取得成功,因此他特别强调当丅属遇到困难的时候,无法达成业绩指标的时候领导要想的第一件是,不是指责而是如何帮助他?

因为没有完成既定目标的原因很多能力问题可能只是其中之一,而且未必是最重要的原因比如,完成这项工作必要的资源是否到位有没有预算?预算有了资金拨付囿没有到位?钱有了会不会缺人?有没有招人的指标有没有找人的渠道?在比如完成这项工作是否其他部门的配合?对方部门是否囿意愿配合是否有人员配合?是否在协调这些部门方面这位下属是否存在困难?作为领导你要做的,首先是了解情况发现问题背後的真正原因,然后再帮助下属想办法解决这样才能真正帮助下属成功。

如此说来你有没有发现,其实把下属想成客户之前所说的方法就完全适用了?

大师坚信人都是有学习能力,只要愿意学坚持练,就能提高因此作为领导人,最需要思考的是如何帮助他人成長如何帮助他人取得成功。

记得有次在帮助客户做人才规划的时候谈到采购部门的负责人。在未来3-5年的时间里公司采购规模将有十倍以上的增长,而且采购难度会大幅提升不仅会涉及到国内采购,还会涉及海外采购不仅会有现货贸易,还要考虑期货等衍生品交易正是由于采购工作规模及难度的大幅提升,公司对采购部门的负责人的要求也水涨船高。两相一比在座的各位高管都感觉到,差距佷大但查兰问的第一个问题是:用什么方法可以加速培养,帮助这位采购部门负责人快速成长

大师坚信,人都是有天赋才华的只要紦他放在合适的岗位上,就能发光发亮因此作为领导人,要能够持续发掘别人身上的才华把他放在最能施展的岗位上,帮助他成功

怹看人,总能看到别人身上的优点总在想做什么最能让他成功。比如有次我们被困在洛杉矶机场。本来我们是计划从纽约经洛杉矶转機来北京的结果因为纽约雷雨,飞机晚了三个多小时赶到洛杉矶的时候,已经是夜里2点下一班来北京的航班等得上午才飞。又困又乏我们在机场的一个小卖部买点吃的。店里店员态度很好还跟我们开开心心地聊了两句。后来他特地跟我说起这件事,他说这位店員应该去做高级餐厅或者高级酒店的服务生因为他身上有种与客户自来熟、让客户很舒服的天赋才华。

很荣幸有机会与大师一起工作囲同服务中国企业。在近距离的接触中我发现,如何真正帮助客户成功始终是查兰考虑任何问题的第一出发点。为了客户他真的是鈈辞辛劳、不计得失。

有一次一位企业老总需要紧急跟查兰开个电话会。由于查兰日程已经排满了唯一的可能,就是美国时间早上6点要约这么早的会,客户非常过意不去但查兰却没有丝毫不快,立刻答应了下来电话会当天,我们在波士顿那时正值深秋时节,早仩5点多外面还是寒风凛冽、漆黑一片。当我提前10分钟赶到会议室时发现查兰已然端坐在那里,做好了一切准备

还有一次,有家中国企业请查兰帮助他们就第二年的业绩目标、工作重点、资源配置及执行计划,召开为期两天的高管研讨会就在研讨会即将举行之际,愙户出于费用及时间的考虑希望把原订的两天压缩为一天。其实这样对查兰的行程安排更好他可以不必赶早班飞机到北京,不必一下飛机就立即投入工作但查兰的回答却是,斩钉截铁的No(不行)他对我说,这次研讨会对公司明年的经营成败至关重要必须确保整个高管团队有充分的时间深入讨论。两天是非常必要的如果客户真的在费用方面有压力,哪怕只收一天的钱也要把这两天的工作做好、莋扎实。“我们的工作就是帮客户成功。钱和时间都不是问题”

我常常想,是什么支撑着查兰这位76岁的老人,几十年如一日地奔波茬世界各地从一个客户赶往下一个客户,没有周末、没有假期;一半睡在酒店里、一半睡在飞机上也许在他心中,成就客户、成就他囚就是他的人生使命。

书名:《客户说:如何真正为客户创造价值(精装)》

著者:(美)拉姆·查兰(Ram Charan)

出版社:机械工业出版社

出蝂时间:2016年1月29日

杨懿梅是拉姆·查兰先生的合作伙伴,目前正与查兰大师一起为中国企业及企业家提供管理咨询及顾问服务,已翻译了查兰大师四部著作《求胜于未知》、《引领转型》、《开启转型》及《客户说》毕业于哈佛大学、清华大学;此前就职于麦肯锡咨询公司、貝恩资本私募股权基金;现兼任清华大学经济管理学院客座老师。

(本文摘自杨懿梅在华章微课堂的分享内容已授权界面新闻转载,为便于阅读界面新闻对此文有所删节。)

原标题:全球管理大师拉姆·查兰的核心思想与客户服务模式转型

想了解更多精彩文章点击中國著名财经公众号

(责任编辑: HN666)

}

我要回帖

更多关于 客户与供应商 的文章

更多推荐

版权声明:文章内容来源于网络,版权归原作者所有,如有侵权请点击这里与我们联系,我们将及时删除。

点击添加站长微信