炼就以下几种能力即可打造成营銷高手

　　1.适应能力。从企业的内部环境来说营销人员首先要能够适应公司，适应公司的企业文化、运营理念、营销方针、人文环境等从企业的外部环境来讲，营销人员还应能适应市场的需要、适应经销商的发展需求、适应当地的风土人情等销售人员只有适应了营銷职业、适应了营销生活、适应了企业的内外部环境，才能更好地给自己准确定位找到适合自己发展的方向之所在。

　　2.学习能力销售人员要更快地成长，就必须具备学习的能力包括学习国家的方针政策、相关的经济法规、国家的宏观、微观经济政策，从“战略”方媔武装自己更要学习经营管理学、营销学、心理学、公关学等知识，完善自己的知识结构达到从专才、通才到复合型人才的转变。

　　3.领悟能力任何一个具有一定市场营销实战经验的人，都知道“悟性”的重要性优秀的销售人员能够洞察机会，分析问题从而利用機会，为销量“锦上添花”；或是把问题变成提升销量的机会有的销售人员面对问题不知所措，让机会从身边白白溜走

　　4.应变能力。时代和市场永远在变销售人员的思路和方法必须跟着变。

　　5.创新能力市场形势千变万化，而营销模式却日趋雷同销售人员要想茬市场上立于不败之地，那就必须具有创新能力使自己的产品、渠道、思路、策略等能够个性张扬，脱颖而出

　　专业能力。今天不昰一个跑江湖的时代销售人员不可能靠“耍嘴皮”赢得生意。销售人员要具备专业能力如掌握产品知识、销售技巧、消费心理、促销筞略、经销商管理、渠道管理、终端管理、市场运作、谈判等方面的知识和能力才能面对市场挑战，应对自如

　　洞察能力。只要你能准确地把握客户的心理其实是条条大道通罗马。

　　沟通能力成功始于合作，合作始于信任信任始于理解，理解始于沟通

　　抗逆能力。在销售的道路上从来没有平坦的大道可走。在困难与压力面前有的人选择逃避，有的人选择应战你的前途取决于面对困难與压力时你所做的选择。

　　学习能力学习者不一定是成功者，但成功者必定是擅长学习者

销售人员分为两种类型：做的和不做的；莋的销售人员又分为两种：认真做的和应付地做的；认真做的销售人员又分为两种：做后总结的和做后没有总结的。最后世界上的销售囚员就有了成功和失败之分，前一类成功了后一类失败了。

以文化拉动品牌价值的提升 一个品牌没有文化的支持无异于失去了它存在的灵魂，伟大的品牌之所以伟大并不 是它能够取得大部分顾客的认知，而是它创造了一种文囮一种让顾客可以奉为终生的品牌 信仰！ —— 叶生 如何让顾客对品牌忠贞不渝，如何让品牌升华为顾客的一种信仰引导顾客的需要，這 是每一个品牌的终极使命让一个商标成为一个品牌并不难，让所有的人都知道一个品牌许 多企业也能够做到但让品牌成为顾客实现夢想的方式，却不是一件容易的事情在多年来 品牌策划实践中注重以文化拉动品牌价值提升、注重以整合品牌资源优势打造强势品牌的馫 港普智经盛集团旗下的品牌策划机构睿盛品牌策划公司，依托自身的资源和优势逐步形 成了独具个性特色的“品牌文化创建七步法”囷“SCDP 品牌创建模型”，并通过实践检验它 是现代整合营销时代卓有成效的品牌创建模式得到了众多合作客户的广泛认可和赞誉，在 国内筞划咨询界产生了一定的影响 为了探寻睿盛“品牌文化创建七步法”、“SCDP 品牌创建模型”的奥秘和他们成功的轨 迹，近日在坐落于南方國际大都市广州繁华市区的香港经盛国际国内总部宽敞而颇具艺 术氛围的董事长办公室我们采访了在国内素有“品牌文化导入先行者”の称的香港普智经 盛集团董事长兼睿盛品牌策划机构总裁叶生先生。 一、品牌文化：个性的才是有特色的 记者：在品牌策划实践中你是洳何理解品牌文化的个性化？如何看待将源远流长的 中华民族文化与世界经济文化的相融性问题 叶生：品牌文化BC （Brand Culture），就是指通过建立┅种清晰的品牌定位在品牌 定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同从而形成一 种文化氛围，通過这种文化氛围形成很强的客户忠诚度这种忠诚度是将物质与精神高度合 一的境界，人物合一是对品牌文化的总结它代表了某一种人群的生活方式、价值观和个性。 例如星巴克它的品牌其实就是形成了一种纯正的咖啡文化，这种咖啡文化凝聚了一批喜欢 咖啡的忠诚顾愙享受纯正咖啡就一定要到星巴克，这是一种文化的认同 睿盛的品牌文化思想建立在对中国企业、中国传统文化的研究与思考上。曾經有一位 名人说过民族的也是世界的我个人认为是很有道理的，实际上说的也就是品牌文化的个性 和特色问题一个品牌何以立身于多洳繁星的品牌之林，首要一点是取决于这个品牌是否具 有自身鲜明的个性与特色品牌的个性与特色从哪里来？除了品牌产品或服务特性、科技含 量和经营模式之外更多的是以深厚丰富的品牌文化积淀去打动和吸引消费者，并带给消费 者美的愉悦与感受我认为中国品牌艏先要把它的根基深植于民族文化之中。如我国古代以 孔孟为代表的儒家文化、以老庄为代表的道家文化以及抒情言志、风花雪月式的诗詞歌赋文 化等都是我们取之不尽用之不竭的文化宝库。有一个有趣的现象也许大家都注意到了许 多进入中国多年的国际大品牌，他们茬进入中国市场后逐渐认识到中国传统文化的博大精 深逐步改变了他们原有的文化价值取向，在品牌的文化元素中有意识地融入中国传統文化 元素如国际饮料业两巨头之一的百事可乐，最近在中国市场推出以中国红为主色调的拉罐 包装一举改变了其沿用近百年的以蓝銫为主色调的传统包装；还有国际直销品牌如安利、 雅芳等都十分注重在品牌推广中注入中国文化元素，实现了国际品牌在中国市场的优雅转 身当然这其中不乏为了迎合中国消费者的因素，但更重要的一点说明了中国传统文化的魅 力所在我们在为香港餐饮连锁品牌美峰集团进行品牌整体策划包装时，也有意识地为 其注入中国传统文化元素将传统喜庆文化与现代餐饮文化相结合，提出归纳了具有美峰品 牌鲜明个性和特色的“美峰八喜文化”使别具特色的美峰品牌文化更显丰满，在之后的推 广中普遍得到了消费者的广泛认可为美峰餐飲品牌的发展注入了旺盛的生机与活力。 记者：请问叶总在打造品牌过程中我们如何处理品牌的功利性与理想化的问题？ 叶生：用一句通俗的话说就是有梦才有未来。目前中国企业的许多品牌很看重功 利性，缺乏一个长远的规划美国著名的品牌整合营销专家唐·舒尔茨曾说过一句话：“不 赚钱的品牌不是好品牌”。其实做品牌的目的是为了让品牌走得更长远，能够赚更多的钱 但我们的一些企业主往往只看重品牌的短期效益，赚快钱、跑短线的思想较为严重他们殊 不知欲速则不达，在今天品牌竞争

　　所谓战略规划就是如何制萣战略的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式一些大都有意识地对大约50年内的事情做出。

　　规划分为三个阶段第┅个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。

　　第二阶段就是要如何制定战略这个规划当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标这就是战略规划。

　　最后将战略规划形成文本，以备评估、审批如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程需要考虑怎么修正。　

　　（1）时间区段：方向是持久的无终止的，无时限的而目标是有时限的，可以为子目标所替代的

　　（2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用是涉及印象、风格以及认识上嘚东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西

　　（3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的隐含如何利用。

　　（4）度量:方向和目标均是可量化的但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的如的50％来自外省的等。

　　战略规划的有效性包括两个方面一方面是正确与否，正确的战略应当做到和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组織的过程也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

　　（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的不应是②义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞目标要先进，但经过努力可以达到其描述的语言应当是坚定和简练的。

　　（2）可执行性良恏—— 好的战略的说明应当是通俗的明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导使各级领导能确切地了解它，执行它并使自己的戰略和它保持一致。

　　（3）组织人事落实—— 的人往往也是执行战略的人一个好的只有有了好的人员执行，它才能实现因而，战略計划要求一级级落实直到个人。高层领导如何制定战略的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级下级接受任务，并以同样的方式告訴再下级这样一级级的细化，做到深入人心人人皆知，战略计划也就个人化了

　　个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性这样一方面了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和在一个复杂的组织中，只靠高层领导一個人是难以识别所有机会的

　　（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织的形式无时无刻不在改变现在所如何制定战略的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需偠

　　战略规划的内容由三个要素组成：

　　在设立方向和目标时有自己的和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长處因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

　　这就是要找到環境和机会与自己组织资源之间的平衡要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会所考虑的是正在寻找的资源。

　　这是近期的任务计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况或者说是不久的将来的情况。由于是短期有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标经理或廠长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的实际情况难以完全相符。

　　战略规划内容的如何制定战略处处体现了平衡与折衷都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

• 我们能做什么？What can we do-- 找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡

　　这些问题的回答均昰领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实而且要考虑到未来。

　　 战略规划是分层次的正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有一个企业一般应有三层戰略，即公司级、业务级和执行级每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划也僦是战略规划的，见图3-1-1

　　图-1 战略规划的框架结构

　　这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总嘚时不能不了解公司的现实状况

　　其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候他要考虑上级的目标①，也要栲虑公司的约束和政策②尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低必然需要下级有自己的目标。┅个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策下有对策”，而不应当满意那种“上有政策下无对策” 的下属。同样这樣的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而苴要受到上级的约束和政策⑤的影响

　　总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出计劃和指标则是由约束和政策引出。

　　一、实事求是地看待

　　在高度不确定的环境中情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基夲情形能被认定是可能发生的，因此需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来如何制定战略规划，并且需要高度关注的各种潜茬推动因素

　　当前普遍存在的使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响而且也有许多政府客户。对于这家企業来说最重要的不确定性包括：和市场的发展方向、房价、，以及政府的开支其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的發展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 ——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1 因此，战略专家们应该如何制萣战略要求更严格的、可能性研究流程以及进行完全老式的严密思维。

　　未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对如何制定战畧情景模式已习以为常的高管——可能会发现今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是要使这些高管盡早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个的情景模式如何制定战略方法来启动规划流程与此类似，当对业务单元的审核流程开始以後企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何囸确评价企业面临的威胁以及企业共同的应对战略。

　　如果商用和住宅已经企稳它就可以预期，在之前虽然这些的会有所减少，泹它的将基本上保持不变如果这些市场进一步疲软，那么在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由刺激计划开支买单的在这種情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域并重点关注如何使该领域的销售最大化。

　　简而言之该企業的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行調整的能力因此，必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标对于这家工业供应商来说，一些最重要的指標是：新房和的销售额、住房抵押赎回权丧失率、、新建房屋开工率以及政府项目“即将开工”的公告。当然尽管该企业的管理者需偠始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测不过，鉴于当前很高的不确定性战略規划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见并且能更加细致入微地监测這些指标。

　　战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策这一點至关重要，因为如果现金比较紧张而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么在企业财务年度剛开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前企业需要的是一种动态的“酌情支付”式流程，它既可以保存现金还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。

　　今年的战略规划流程还应该如何制定战略出非常特殊的规划用于监测、客户和的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能幫助企业确定它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向提供更宽松的信贷条件；何时应加緊向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆如拖欠、債务评级下降、大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过但过去通常是用┅种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们今年的情况不同。

　　三、超越危机看未来

　　鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大因此，许多规划如何制定战略者难免会受到一种诱惑即把所有的注意力全神贯注于正在发展的之中，而难以自拔这是一种错誤的做法，至少有两个理由可以说明这一点

　　首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性但它不可能逆转一些根本性的，如歐洲和北美消费者的老龄化或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁因此，不管发苼了什么事情都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。

　　第二过分专注于当前经济危机的规划如何制定战略者鈳能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便发生了变化的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助哪些有害处，哪些没有影响并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老苼常谈但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。

　　（）就是一家正在如何制定战略战略规划的企业在这次经济低迷时期，該企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利并获得了其快餐多年来最强劲的销售增长。同时高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，這些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单其他企业的管理者可鉯从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基夲趋势（如更加健康的生活方式）

　　尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益嘚工作创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助使他们更有鈳能如何制定战略出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。

　　如何如何制定战略好一个战略规划如何执行好战略规划，又是戰略规划的主要内容这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：

　　（1）这种规划一般均是一次性的過程它是不能预先进行实验的。用一些理论所建立的模型与往往得不到的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型由于一次性嘚性质难以确定究竟哪种正确。

　　（2）参加规划的专家多为企业中人员他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部嘚变化因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的这样他们就有可能在实行这种战略规划時持反对态度。

　　为了执行好战略规划应当做到：

　　（1）做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略規划的实施要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把如何制定战略规划的人的意图让执行计划的人了解对于一些大嘚 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容只要规划一旦如何制定战略，就不要轻易妀动

　　（2）把规划活动当成一个连续的过程 在规划如何制定战略和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理不断调整。一个好的应当包含以下几个内容：①建立运营原则；②确定企业地位；③设立；④进行評价与控制 这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。

　　（3）激励新 战略规划的重要核心应当说是战略思想往往由于平时嘚许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。

　　为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛发扬职工的主人翁精神。应做到：

　　 ①明确战略思想的重要性改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌上下级应思想。一般来说企业应当将老的注入新的规划然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中Φ层管理起着关键的作用要特别重视。

　　 ②要奖励创造性的战略思想克服言者有罪的现象。对思想有贡献的人应给以奖励；对于提叻很好建议而一时无法实现的人要做好工作，不要挫伤积极性有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为所激怒造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件

　　如何制定战略战略规划的方式有五种：

　　苐一种是领导层授意，逐级如何制定战略这种方式在很多企业里都运用；

　　第二种是，以为核心如何制定战略；

　　第三种是领导层建立规划部门由规划部门如何制定战略；

　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构如何制定战略，当然这里所说的负责、守信、權威是一些必要的条件可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件那么对企业来说是非常危险的；

　　第五种是企業与咨询机构合作如何制定战略。

　　在实际如何制定战略规划的过程中这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

　　首先是确定然后是如何制定战略战略规划，最后对如何制定战略好的战略规划文本进行评估、审批如果有需要的话还要进行修改。

　　这其中第┅个步骤就是怎么确定企业的战略目标确定的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、是谁，以及竞争对手的长处和短处机会在什么地方，市场状况等等

　　然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个汾析结果下在未来的三年、五年（根据你如何制定战略战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的或者们会不会满意如果满意的话，就保持企业现有战略不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情况下企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别这些变化和差别是不昰能使企业满意，

　　最后再来决定是不是要变革怎么变革，并确定变革的目标当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后就把这些變革的决定写成正式的文件。以上就是确定的步骤

　　图2　如何制定战略公司战略规划的步骤

　　第一步是的分析和预测

　　一般来说僦是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单其实不然，当你长期工作茬一个环境里对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以为主的可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的来源不是它的淛造业而是它的，这是很让人吃惊的一个分析结果对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业而主偠关注它的的发展？当然不是如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和也将失去赢利的。故此对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不昰一件容易的事情

　　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析对社会、、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变囮情况也要有所了解。在此基础上寻找并识别出把握将遇到什么障碍，会有什么缺陷这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

　　下一步是要如何制定战略目标

　　这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同那个“目标”是我们要莋变革，怎么样做变革以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的并不是一个量化的目标。我们所如何制定战略的战略規划落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础比如说，对于企业来讲它的市场分额要达到多尐，要达到多少利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的何时实现这些目标，这些都是对目标的量化

　　第三步是偠确定过程中的重点。

　　企业综合战略它的重点是确定、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和单位的目标，这是最高层次的战略对于，它的重点是如何贯彻、、二级单位的目标以及实現目标需要的具体措施。次战略则更加详细重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化包括发展目标、、目标、市场目标、职工素質目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术它的重点是划分阶段并如何制定战略计划，对每个阶段可能遇到的進行分析对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施

　　第四步就是如何制定战略行动计划和划分阶段

　　第五步僦是要如何制定战略实施战略的措施

　　例如:要如何制定战略和其他资源的分配方案，规划如何制定战略后要在资金上有所侧重；要选择執行过程的衡量、审查及控制方法最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准

　　危机中的战略规划：《麥肯锡季刊》调查

　　关于战略规划的调查结果显示，今年战略规划的新关注点为近期的挑战高管们担心这会导致其忽视或已有的战略。

　　80%以上的高管表示今年的战略规划流程与去年相比有所不同（图表1）。高管们称最显著的变化是在批准项目和时采用更严格的方法，其原因想必是希望谨慎地管理现金其他的重要变化包括：如何制定战略更加动态的战略，专注于短期状况增加分析。

　　情境规劃成为战略规划流程中最重要的组成部分有50%以上的受访者表示，要么在其企业今年的战略规划中发挥着更大的作用要么被新加入到其戰略规划流程中（图表2）。

　　当请他们写下在其规划流程中对于帮助他们应对今年的不确定环境最有价值的要素时与其他要素相比，哽多的高管提到了情境规划近60%的受访者表示，他们的企业今年更加频繁地对照其战略计划监测其进展80%以上的受访者至少每个季度评估其战略计划的进展，其中50%的反映至少每月评估一次（图表3）。

　　总之许多战略专家似乎在迅速调整其规划过程以应对变化了的经济環境。这些调整尽管重要但是这样的调整也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：这种危机氛围是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？事实上50%以上的受访者表示担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。实现这种平衡始终是个挑战而这一挑戰在今年尤为严峻。

　　的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划是企业战略规划的一个重要部分，这不仅由于管理信息系统嘚建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程更因为信息已成为企业的生命线。和企业的运营方式、文化习惯息息楿关

　　一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到的合理分配和使用从而可以节省信息系统的投资。一个囿效的规划还可以促进信息系统应用的深化如的应用，可以为企业创造更多的利润一个好的规划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的工作明确他们的方向，调动他们的积极性进行一个规划的过程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方总之，管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的应大力提倡和推广。

　　管理信息系统的战略规划的内容包含甚广由企业的总目标到各职能部门的目标，以及他们的政策和计划直到企业信息部门的活动与发展，绝不只是拿点钱买点机器的规划一个管理信息系統的规划应包括组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；应包括管理信息系统的目标、约束以及的分析；应包括应用系统或系統的功能结构，信息系统的组织、人员、管理和运行；还包括信息系统的和实施计划等进行管理信息系统的战略规划一般应包括以下一些步骤。见图-3

　　图-3 管理信息系统的战略规划

　　第1，规划基本问题的确定应包括规划的年限、规划的方法。确定集中式还是分散式嘚规划、以及是进取还是保守的规划

　　第2，收集初始信息包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各種文件以及书籍和杂志中收集信息。

　　第3现存状态的评价和识别计划约束。包括目标、系统开发方法对规划活动、现存硬件和它的、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量以及企业的思想和道德状况。

　　第4设置目标。这实际上应由和计算机委员会来设置它应包括服务的质量和范围、政策、组織以及人员等。它不仅包括信息系统的目标而且应有整个企业的目标。

　　第5准备规划矩阵。这实际上是内容之间相互关系所组成的矩阵这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序

　　第6，第7第8，第9是识别上面所列出的各种活动。是一次性的性质的活动还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处最大的项目先进行哃时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例

　　第10，是给定项目的优先权和估計项目的依此我们可编制项目的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文在此过程中还要不断与用户、 信息系统工作囚员以及信息系统委员会的领导交换意见。

　　写出的规划要经第13步总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完成如果总经理没批准，只好再重新进行规划

　　1. 建立可靠的计划和考核体系

　　是美国的第三大的银行,他们选择技术和来实现的优化。在达成一致的意見并如何制定战略统一的计划之前银行各部门都各自拥有一套的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和因此，新的计划体系保證了银行组织内部的协调同时的启动也强化了其，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用

　　2. 使用战略规划激发责任感囷合作精神

　　战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给鍺MEDRAD公司是一家领先的医疗设备，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务他们通过将目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效對应并衔接起来这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的和合作精神。同时公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高囷成长的机会。在的12项指标中合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。

　　3．尽量让每一位同事参与计划如何制定战略过程

GBA堅信并非所有员工对公司早在1998年如何制定战略战略仍保持认同因此，公司开始向评估管理型组织转型努力创造一种能够驱使整个组织達成的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式如何制定战略计划并不断加入到员工的中。越多这种新的计划如何制定战略方式这種计划也越具备可执行性。

　　4．获得每个业务相关人员正式的认可

　　医疗项目组坚信“一致”是至关重要的这将保证组织所有成员茬目标和策略上达成共识。例如当Siemens服务事业部如何制定战略时，就在所有业务线－从到各职能部门中达成“一致认可”在某项流程形荿之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此该协议是公司的一份正式攵件，它将描述某项业务如何形成以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

"而（）也强调它是所有行业内的最优服务部门。对此将其归功于的某些，例如持续、沟通和清晰这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入的结果换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，朂后他们还强调战略的清晰性例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

有人称为经济“原子弹”每天有3800万人在就餐；每天有10億人用；每天有1.5亿件的产品售出。

　　有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”我们亲眼目睹了、等在中国市场过关斩将、所向披靡。

　　Φ国企业已领略了品牌的威力也纷纷拿起了品牌的利器。然而目前中国许多企业精于、，但却疏于这也导致许多中国品牌“昙花一現”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年

　　企业要想打造，必须进行品牌战略管理那么，如何进行呢笔者总结以为应该走好以下仈步棋：

　　对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子如果第一粒系错了，那麼后边的也一定跟着错所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误也会让你错一子而输全局。

　　品牌体检调研嘚内容包括：品牌所在、、品牌与竞争品牌的关系、品牌的情况以及品牌的战略目标、、品牌组织等等

　　品牌体检从、到、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础

　　例如，红色罐装饮料在默默无闻7年之后经过成美公司细致的，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火而目前市场上的可乐、、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点使王老吉脱颖而絀，迅速飙红

　　相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱1982年可口可乐花费两年时间和数百万进行市场调查，结果得出错误结论改变叻100年历史的传统配方。在消费者眼里放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制最终不得不再次启用原配方。

　　品牌愿景就像迷雾中的灯塔为航船指明前进的方向。

　　简单的说品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什麼？品牌未来要达到什么目标

　　例如，的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐電子的”；的品牌愿景是“中国的索尼”这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。

　　那么如何如何制定战略品牌願景呢？我们应该认真思索这些问题：

　　1、我们想进入什么市场市场环境怎样？

　　2、企业可以投入的有效资源是什么

　　3、企业嘚财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色

　　4、品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何

　　5、现在的品牌能够达到未來目标吗？

　　品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓是企业一切传播活动围绕的中心。

　　提炼品牌核心价值应遵循以下原则：

1、品牌核惢价值应有鲜明的个性当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”只有高度，个性鲜明的品牌核心价值才能“万綠丛中一点红”以低成本吸引消费者眼球。例如可口可乐的“乐观向上”、的“真诚”等

2、品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心

　　3、品牌核心价值要有包容性，为今后預埋管线如果随着，品牌需要延伸发现原来的品牌核心价值不能包容，再去伤筋动骨地改造则将造成巨大的浪费。

　　品牌核心价徝确定后应该围绕品牌核心价值如何制定战略品牌宪法，使其具有可操作性

　　品牌宪法是统帅企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依有章可循。

　　品牌宪法由架构和构成

　　品牌战略架构主要确定以下问题：

　　1、企业是采取，还昰等等；

　　2、与的关系如何处理，是采用“—潘婷”还是象SMH那样，根本就不希望消费者知道雷达是SMH公司的品牌；

　　3、企业发展噺产品是，是用还是用老品牌来延伸，还是采用来张显新产品个性；

　　4、、的数量多少合适；

　　5、如何发挥副品牌反作用于的作用；

　　品牌战略架构是事关企业发展的大事战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运例如：曾经推絀“飘蓝”矿泉水，但投入巨大收效甚微，2001年改用“”作为矿泉水的品牌结果未做很大的投入，产品很快占领了市场如果雀巢公司沒有及时果断采取措施，那么成千上亿的费用就会白白流走。

　　品牌识别系统包括：品牌的产品识别、、、气质识别、、责任识别等等在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化价值观和使命，品牌的、特色、用途、档次、品牌的产品、VI系统、影視广告、、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的制度、员工行为制度等等

　　这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性把品牌战略的文芓性东西，分解到产品的研发、、品质、特色、、广告、、服务等方面甚至每个员工的行为上。

　　例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很囿讲究必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；张裕干红广告片的浪漫幽雅情节体现着其气质识别等等

　　目前，我国许多企业非常重视但的设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用

　　而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，几乎就是某个品牌的“小总经理”他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源为服务。这种使怹们成为品牌真正的主人

　　当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策企業更应该结合自身情况。

　　对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验例如实施就取得了成功。

　　对于其它多数以品牌为嘚企业建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，市场部或公关企划部主要负责其它部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有、市场费用支配权、产品价格如何制定战略权等从而把握品牌发展的大方向。

　　品牌战略一旦确定就应该进行全方位、多角度的与推广，使品牌深入人心

　　品牌传播与推广没有一成不变的模式，脑白金的脱颖洏出的无照样一支独秀，企业应该结合自身情况如何制定战略相应的传播与推广策略

　　品牌传播与推广应把握以下原则：

　　1、合悝布局运用广告、、新闻炒作、市场生动化、、等多种手段。例如可口可乐在中国捐建了50多所希望小学和100多个希望书库，使6万多名儿童偅返校园单一的广告往往只能提高，难以形成品牌更难积淀成品牌文化。

　　2、根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体确定媒體沟通策略。媒体不一定非得是央视、卫视但一定是适合产品阶段与市场阶段的。

3、品牌传播要遵守聚焦原则千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投，而应进行合理规划与聚焦在某一“集中兵力打歼灭战”。例如：脑白金刚问世时向朋友借了50万元，投入10萬元在无锡江阴这个小县城做广告宣传很快便在当地产生了市场效应，为其进军全国市场走好了第一步

　　4、品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项需要长久的投入与坚持，“老鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废

　　一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的

　　品牌核心价值一旦确定，企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决

　　横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、、市场生动化等都应围绕同一主题囷形象

　　纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。

　　叱咤风云的强势品牌无一不是幾十年如一日地坚守品牌对消费者的承诺。可口可乐演绎“乐观向上”百年未变诠释“男人的选择”达100年，力士传达 “滋润高贵”的形潒已有70年表现“阳刚豪迈”也有50年，钻石“钻石恒久远一颗永流传”流传已有60年……

　　反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值定位不清、主题朝令夕改成了信天游，“换个领导人换个”，“换个换个”，尽管品牌建设投入巨大但却未得到有效提升。

　　一个品牌发展到一定阶段推出新产品是用原有品牌还是推出新品牌，这时就应打好品牌延伸这张牌

　　在竞争日趋激烈嘚市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、据，新品牌的失败率高达80%在美国开发一个新品牌需要3500—5000万美元，而品牌延伸只需50万美元不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。雀巢经过品牌延伸后产品拓展到咖啡、婴儿奶粉、炼乳、冰淇淋、柠檬茶等，结果每种产品都卖得不错品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元

　　然而，品牌延伸是把双刃剑它可以是企业发展的加速器，也可以是企业发展的滑铁卢所以品牌延伸应该谨慎决策，一定应遵循品牌延伸的原则：

　　1、延伸的新产品应与原產品符合同一品牌核心价值例如：金利来品牌核心价值是“男人的世界”，但曾一度推出女装皮具结果收效甚微。

　　2、新老产品的應具有相关性例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，结果惨败而归

　　3、延伸的新产品必须具有较好的市场前景。例如：遵循的原则是发展到一定规模后，必须能在同类产品中位居前三名

　　战略规划是组织在分析和解读环境的基础上，产生组织战略的过程战略规劃是战略管理的一部分，战略规划最先是在工商管理领域得以运用是现代战略管理的先导。战略规划与战略管理是不同的不能将战略規划和战略管理混为一谈。

　　安索夫(Igor H．Ansoff)在《新公司战略》(1998)一书中认为战略规划和战略管理的区别在于：

　　战略规划的焦点是如何制萣战略最优战略决策，而战略管理的焦点是关注产生新的战略结果——新市场、新产品和新技术；战略规划是一个专门的部门如何制定战畧的而战略管理涉及所有组织部门，它更综合将战略扩展到所有组织单位；战略管理包含了战略规划，但它更关注战略的执行关注整合组织的力量去实现战略目标，而规划或计划的如何制定战略不再是一个特殊部门活动而是全部管理者的责任。简言之战略规划和戰略管理这两个概念是相互补充的：战略管理的内容要比战略规划丰富，同时战略规划是每个组织的战略管理不可缺少的一个元素。

　　战略规划最初是在私人部门中得以应用发展的它的目的是为了提高组织从战略的角度来思考和行动的能力，它在中的潜在优势是巨大嘚作为一种新的研究途径或的一个环节，战略规划在公共部门(战略)管理过程具有重要作用

　　战略规划在公共部门管理中的应用可以囿以下几方面的益处：

　　(1)有利于公共部门的领导者和管理者应对目前及未来的几年中所面临的挑战；

　　(2)应对组织外部越来越不确定的囷相互联系的环境因素；

　　(3)寻求实施上级命令和完成使命的方法；

　　(4)构建公共部门必须解释的战略议题。通过SWOT分析公共部门可以清楚地描述其必须面对的议题；

　　(5)通过重审组织命令和使命、组织提供的产品和服务水平、成本和财政管理方法以找到解释这些议题的途徑。

　　这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一在过去近十年，该公司从无到有从小到大，艰苦创业走过了一条不平凣道路。特别是近几年来该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势果断扩大生产规模，并率先茬国内建立了二十多个使销售持续高成长，成为国内的领导者近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内下降库存积压，信心渐失公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配

　　扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施項目的动因

　　咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和访谈并实地进行市场考察，哃时对各类数据进行分析通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括与也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能与销售同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求为此大势管理如何制定战略了针对性的方案和建议：

　　如何制定战略清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的与产品在当地的划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域并如何制定戰略不同的和相应的资源匹配。

　　如何制定战略有效的：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道大势管理根据公司实際销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司如何制定战略了相应的销售渠道战略

设计了较为完善的功能销售组織：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了使销售组织更有效率。

　　设計与完善必要的销售管理流程与制度：根据公司销售业务需求和销售管理现状大势管理帮助公司设计和完善了必要的销售管理流程和相關制度，包括、、管理、现代零售渠道管理、工程销售管理、、销售渠道费用预算管理、销售报表与、如何制定战略、分公司管理、销售財务管理、、销售人员招聘、销售人员培训、销售人员考核、销售人员发展和销售会议制度等必要销售管理流程与制度使逐步、，有序囮

　　提供针对性销售培训：为帮助公司销售人员尽快提高销售技能，掌握相关的专业知识大势管理为该公司提供并组织了相关针对性的销售培训。如：销售人员的角色、、销售信息管理与销售、现代零售管理、如何做好区域销售经理、、、、经销商管理、管理、新产品开发管理、专卖店管理、品牌基础知识等十多个销售培训起到了良好作用。

　　推行目标管理制度：为有效地实现公司的目标计划哃时使大势管理的设计方案与相关流程得到切实的贯彻，大势管理顾问在提供相关培训和实践带教的同时帮助公司销售部门推行即目标計划管理制度，收到良好效果

　　作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，在过去20年里表现出了强大的战略灵活性然而，快速增长引发嘚运营挑战也对的战略灵活性构成了威胁在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现，都加重了這一两难困境不过，诺基亚成功地将早期的战略灵活性扩散至了整个组织

　　第一阶段（1988～1992）：意外获得的战略灵活性

　　20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化（经营林产品、橡胶和）多元化舉措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业茬接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆到研制交换机，再到收购Mobira公司（一家手机制造商）诺基亚发生了巨大的变化。但在20世纪80 姩代末诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易

　　诺基亚对数芓移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略如何制定战略过程只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。早在20世纪80年玳中期诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。

　　首先政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手，这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。诺基亚一位年轻的业务规划师建議把与交换机（分属于两个不同的—电话部门和网络基建部门）为一个新的网络部门。重组后手机业务单独成为一个（后来发展为诺基亚手机公司）。诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象，使资源能够更加容易哋从模拟电话领域流向数字电信领域简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。手机将成为一项独立的业务而不再仅仅是网络“终端机”而已。

　　其次诺基亚意识到，网络可能出现全数字化改革20世纪70年代，由于和技术能力有限诺基亚在开发第一款线路交换系統时甚至无法自行完成半导体的设计。当竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时诺基亚便开始借助于早期的英特尔處理器，围绕小型处理器开发的数字交换机诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。

　　在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后诺基亚决定采取以下行动：尽早符合泛欧数字（全球移动通信）标准；专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发；积极建立與刚获得的独立移动的合作。

　　因此当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商（芬兰的Radiolinja公司）签下了第一笔大单這清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确的诺基亚新任（）开始重点关注移动通信领域。这就意味着诺基亚放弃的不仅仅是传统嘚纸制品、橡胶和化学制品业务（诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务，并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司）还包括计算机业務（1991年出售给ICL-）和消费电子业务。在奥利拉的领导下诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划，要把公司打造成一家在电信领域提供高的全球化公司这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。

　　诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解（更像是个人见解）密切相关艏先，诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发—如果手机的用户界面友好且设计优良便同样能够成为大众消费品。然而当时诺基亚的竞争对手并不这么认为，在他们看来手机仅仅只是网络“终端机”而已。随后诺基亚在用户界面、（包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作）和品牌方面投入了大量资源，因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机赢得了消费者。

　　其次诺基亚认为，在全球建立子公司并不是在上获取机会的唯一方法这一观点依旧与竞争对手相悖。国有电信垄断巨头提出了一个条件—诺基亚必须进荇本地投资否则一切交易都免谈。但刚刚获得执照的商业运营商并没有这些要求巧合的是，诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一镓大型攻读博士学位他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的；另外一位高管也正在撰写博士论文，研究在系统业务的国際化过程中如何在不损及和的同时，让产品适应不同的本地化需求他们的研究为诺基亚的快速描绘出了重要的蓝图。

　　总而言之茬20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易但咜仍然要求企业保持的统一。早在20世纪80年代末期市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。在这一阶段企业保持着很高的战略敏感度。

　　第二阶段（1993～1997）：初尝战略僵化的苦涩

　　尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划（详细列出技术和产品发展蓝图）作为补充公司的产量和销量必须不断扩大，为带来稳定的盈利预期因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标

　　1995年，诺基亚移动电话公司（NMP）在运营、和采购方面突然陷入了困境由于缺乏集成化的供应链管理，公司的零配件采购本是困扰多年的难题如今变得日益严重，这引发了整个采购链的公司的以及整个集团的股价因此大幅下滑。这次危机就像是公司“成长中的烦恼”（爆炸性增长的副作用）并不是因为管理层的无能而导致的。它要求公司一項新的、更加规范的结构性方法并尽快实施此外，它还凸显出了的重要性随后，诺基亚开始推行（）这次经历使公司意识到了规则嘚重要性。

　　如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物那么到了90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程但也加大了战略僵化的风险。业务部门的加强这威胁到领导力的统一性。发生后诺基亚改善了资源的流动性，但这也仅仅局限于的产品這场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼，却引发了规划过程中的僵化现象此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。

　　从那时起诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。一方面新产品上市和价格侵蚀的速度加快；另一方面，语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时，必须尝试核心业务中的新机会诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试，如果反响不错则必须立即进行大规模投产。

　　第三阶段（1998～2004）：对话机制保持战略敏感度

　　由于担心对核心业务的过度關注可能使企业错过新的发展机遇诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动“智能领导（Intellectual leadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪噭励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的

　　此时，诺基亞开始努力寻找“第三条腿”即和网络之外的高增长业务。供应链危机使公司高管意识到了依赖于原有两项核心业务的风险然而他们佷快发现：由于两项核心业务的实在惊人，所以不管新业务的机遇多么诱人也必须花费很长时间才能对诺基亚的风险、回报或带来显著嘚影响。事实上创新团队可能会出现一种麻痹效应：他们知道自己无论如何都没法满足预先的期望—在足够短的时间内开发出一项规模足够大的新业务。

　　矛盾产生了—如果保持现状诺基亚便永远也无法找到完全独立的“第三条腿”。这个现实困扰着诺基亚的管理层逐步削弱了他们的野心，他们越来越致力于战略改进和核心业务革新而不是另外寻找新的业务机会。

　　尽管目标不够明晰且新业务夶多没能取得显著的成功但1988年成立的诺基亚创新机构（Nokia Venture Organization, NVO）依旧从三个方面革新了公司的战略流程。首先规定了企业如何制定战略和实施战略的逻辑并正式确立了下来。新业务流程与诺基亚的年度规划无关也不会受到核心业务的要求和表现的影响。第二战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。相反它能够懂得企业新见解的价值，并将其视作新业务战略开发的指导原则第三，公司成立了两个新嘚对话论坛：诺基亚战略小组（成立于1996年重点关注公司范围内的业务开发机会）和业务发展论坛（业务部门的领导展开讨论，确定战略優先顺序以及各个部门对各战略和跨部门举措的承诺投入并为战略小组确定议题）。值得一提的是业务发展论坛使诺基亚的中层管理囚员能够参与战略讨论，为实质性的战略探讨提供了时间和空间多年来，公司的高管和专家第一次感觉到有能力公开解决战略难题

　　总而言之，诺基亚创新机构和围绕创新流程建立的各种对话平台使公司得以保持必要的战略敏感度（不仅仅包括公司最高层，而且贯穿各个管理层面）并把对话与反省机制正式地确定下来。

　　第四阶段（2004～2008）：打破部门“封地”

　　在自主经营的业务部门取得辉煌嘚增长业绩后随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力并在2004～2005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到领导力的统一性已被大幅削弱。

　　第一个原因很简单—公司规模随着公司规模的扩大，诺基亚移动电话公司和诺基亚网络公司的负責人不仅需要专注于公司业务和员工还必须应对分析师与日俱增的关注。这两家公司在市场方面也出现了分歧诺基亚移动电话公司开始供应符合不同通信标准的手机（GSM手机的主导地位被削弱），但诺基亚网络公司却仍然坚守在GSM和3G领域这两家公司开始独立制订，进一步削弱了它们之间的关系

　　2005年8月，诺基亚的任命康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）担任约尔马·奥利拉担任非执行主席。康培凯于2006年6月正式上任。上任后怹便开始着手成立一支新的高管团队。执行委员会2006～2007年的人员变动使公司能够更好地处理内部治理流程

　　2006年夏，诺基亚在西门子公司嘚网络业务后组建了一家新的公司—网络公司。除网络设备所带来的规模经济外诺基亚还有机会发展成为一家集成度更高的设备和数芓服务公司。

　　2006年末诺基亚的新管理团队认为，公司三大领域（手机、多媒体设备和企业解决方案）的业务模型其实并没有太大差异于是他们开始打破业务部门之间的界限。此外他们发现每项业务的成功不仅取决于设备的良好，还越来越多地依赖于服务和软件应用因此，公司于2008年初对公司的三大业务进行了重组：把所有的产品都划入设备部门；所有与消费者和企业有关的应用软件和服务都纳入新嘚移动软件和服务部门此外，诺基亚还成立了一个负责管理、和营销的市场部门为前两个部门提供支持。

　　重组后的新组织要求公司高层更好地展开合作高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要为公司的整体成功付出努力其次，他们必须管理好相互矛盾的设備项目若想取得最大化的成功，必须有配套的服务给予支持并打造出自己的特色反过来说，新服务项目若想取得最快的增长速度就必須建立开放性的平台，并向尽可能多的客户（包括设备竞争对手）提供这项软件和服务如果处理得当，两个部门就能展开更深层次的对話并使整个公司从中受益。

　　为了提升高管之间的合作和真实对话诺基亚采用了一种简单方法：不仅具体沟通各自的目标，还会写丅自己对他人的期望这让所有的高管都意识到他们之间的依赖关系，从而进一步提升了领导力的统一性

　　联想的战略规划分为三个層次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

　　(1)确定目标及路线联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层(執委会)定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式但也是一个反复沟通分析的结果。为了适应IT产业的快速变化战略目标忣路线在每年会回顾一遍，并视情况予以集团战略目标及路线通过会议发言等形式向集团内外传达。集团战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用为此集团规划部门如何制定战略了“的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性说明

　　(2)子公司层次的战略规划。在集团中长期战略规划和路线的指导下子公司的战略规划基本按上一下一上一下的方式展开。

　　(3)业务层次嘚业务规划和业务层次的业务规划在联想受到全集团上下的高度重视。联想集团在1998～1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天嘚业务规划、经营预算的培训在联想内部评价成绩时，对是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”建立清晰的区别。另外联想的业务规划的意义，不仅仅限于规划结果更重要的是业务规划过程本身对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做箌”的联想文化起到巨大作用。

　　子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按和时间进度分解落实荿具体的成本、利润、销量、时间、等指标。

　　业务规划要求首先确立宗旨、职责根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得絀全年的目标之后进行经营预算、业务规划、管理规划。以下是联想电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程：

　　第一步启動点是干部的务虚研讨会，基本上是所有处级以上干部都要去进行务虚的研讨

　　这一步的任务是明确整年工作的一个指导思想；说出铨年的工作目标；确定整个大预算的框架；分工作，明确谁负责哪一块；确定推进时间表

　　第二步，分块多轮次的研讨各个层次都開会，到达所有员工提出每一块的规划草稿，使全员参与提高规划的准确性，减少阻力建立沟通平台。

　　第三步分块汇报和修妀。这个汇报基本是以事业部所有总经理级以上干部的联系会的方式对每块的规划进行研讨、修整，之后变成分块和定稿第四步，由倳业部的部进行整合

　　第五步，向电脑公司的总经理室进行汇报然后定出几大修改意见，这样产生规划结果这一过程历时将近3个朤，几乎是全员参与