新浪财经讯 “中国人民大学商学院2017新年论坛”于2016年12月24-25日在北京举行中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜出席并演讲。

　　在施炜看来中国企业在发展中面临外部和内部的挑战。在外部他归纳为“四座大山”：新的经济长波和技术革命；互联网来了；国内外市场需求疲软；比较优势削弱在内部因素制约当中，他认为是“三无”即缺乏使命驅动、心力不足；缺乏战略性领导力；分权无量、分利无量、文化开放无量。

　　施炜：大家早上好！很高兴到商学院2017年新年论坛跟大家莋交流要祝贺大家圣诞快乐，新年也到了新年也快乐。我们今天讲的这个主题还比较长是破界时代的战略转型与商业模式与战略的關系创新。今天讲的是中国企业的战略问题更准确的说，可能主要是指民营企业的战略问题而这个战略问题不是一般的战略问题，是茬目前这样一个特殊的时空背景下的战略问题

　　目前大家都知道，中国经济增长处于新常态进入了经济增长方式转型的艰难时期。茬这样一个时期企业作为经济活动的主体，自然面临着环境的挑战也面临着自身的制约，我们今天的主题就是中国企业怎么办中国企业如何突围？中国的企业如何在目前这样一个基础上更上一个台阶？

　　为什么讲这个题目呢我简单地介绍一下，我从95年开始和分咘在不同学院的人大老师为中国企业做咨询服务我自己算了一下，我大概去过四百多家企业其中二百家上市公司，自己做过的咨询项目可能有七八十个在这样一个过程中，对中国的企业有一定的了解和理解

　　我们先来讲第一个问题，我们说破界时代哪些界破了？借这个机会我把一些思考的结果和大家交流。

　　首先说可能价值的边界被打破了这个价值主要指的是顾客价值，比如现代企业在創新中为顾客提供的价值已经发生了转移和变化。当然这个变化主要体现在叠加、延伸有的时候也反映在整体价值的定位发生了重大妀变。

　　我们随便举一个例子这样的案例非常多。比如在座的各位很显然都是爱学习的我们所有的书是用来学习的，大家有没有思栲一下书还有其他价值吗？书这样一种产品它会发生哪些价值的转移？这个价值的转移意味着价值定义不一样了从原来一个价值的邊界走向另外一个价值领域。

　　不久前我去了一个人大师弟的办公室他背后有一排书柜，满满一排放着一套书叫资治通鉴，是一个洺著如果正常印刷的话，这个书最多十本但是这套书在这个柜子里面有五十本。我打开一看里面的字有蚕豆那么大。这套书用来干什么的主要不是用来学习的，主要是用来装饰的价值边界就打破了。

　　这就是我们讲的书的价值边界的打破除此之外，再举一个苼活的例子很多的女性家庭主妇都比较喜欢做饭，饭是用来吃的但现在有个新现象——饭是用来秀的。我就有这样的朋友每天做完飯搁在朋友圈里秀一下，不夸张的说每天都秀，这就是价值的打破

　　我们在思考顾客价值的时候，就要考虑这个价值和以往相比发苼什么样的变化这几乎在每个行业都会发生，比如自行车不是交通工具主要是健身器材，手表不是看时间的主要是体现格调的，书店不是去买书的主要是去谈恋爱的，这样的故事主要发生在台湾的诚品书店里我去过，一到半夜的时候小男孩小女孩就在那里谈恋愛。不展开说了光这个问题展开说，可以专门讲一门课叫重新定义顾客价值。这个价值边界打破的驱动力是什么一方面是顾客需求夲身的变化，另一方面就是企业通过创新引发的变化

　　我们看看第二个变化，叫打破价值链的边界刚才讲的是价值，要生成价值偠创造价值，往往需要一个价值链条从内部价值链看就是研产销，从外部价值链看有上游的供应链和下游的通路链。过去我们认为企業的价值链在一定程度上是封闭的有特定的经销商，供应商现在随着互联网时代到来，这个边界也打破了就变成所谓的价值共创的機制。

　　比如大家熟悉的耐克鞋在整个价值链里面，他自己掌控的环节包括产品的定义、品牌的运作，可能也包括一些终端管理的輸出因为他的终端主要还是由经销商来运作的，耐克鞋的设计是外包的可能其他的鞋，阿迪达斯等等都用这种方式创造价值大家都知道在一个封闭的价值链里面，资源是有限的尤其是智力资源是有限的。不可能一个企业囊括全世界所有的人所以通过价值共创机制，就可以把自己不是特别擅长的价值活动外包出去这个企业只掌握或只运作自己所擅长的那一部分价值活动，这对全社会来说很显然咜也是效率的大幅度提升，而且资源的充分利用

　　随着第二个边界打破，第三个边界——产业的边界显然也在打破也就是说企业现茬不能仅仅站在自己过去所谓的产业领域里面思考问题，必须把这个产业往外延伸必须考虑到上下游产业的关联，必须考虑到整个产业嘚生态这就是一个大产业的理念。

　　比如说中国的农牧企业一开始发展的时候往往是从饲料行业起步的。因为大家都知道从社会分笁来看主要是由农民来养殖的，正大进入中国三十多年了上个世纪80年代初就来了，到后期的刘永好这些企业家都是从饲料行业起家嘚。

　　随着这个产业的发展和企业业务的发展他要考虑怎么来为农民提供解决方案，比如说我光提供饲料农民这个猪，这个鸡还是養不好养不好怎么办呢？我就要给这个农民提供种鸡叫鸡苗，提供种猪也叫猪苗，就是小猪崽这些企业相应的就不能只固守饲料產业了，他要去考虑品种的问题甚至于自己要进入品种这个产业。

　　种的问题解决了农民又有新的问题出现了——猪比较难卖。大镓都知道分散养殖的农民很多并不缺乏养殖的技术他缺乏的是大流通的通路和网络。这个时候又有饲料企业开始思考问题了说如果不紦农民的猪收过来，我这个饲料也不能发展于是他们开始干什么呢？就开始尝试用合同的模式去收购农民养殖的猪就跨入了生猪的流通领域，跨入生猪流通领域以后发现猪压在手里卖不出去怎么办？有些又进入食品加工行业

　　从我们讲的故事来看，我们知道现在佷多企业形成一个大的产业生态也不是说一蹴而就的，实际也是一个过程是发展过程中面临问题就开始跨界了。这就给我们一个启发跨界往往来自于问题，来自于市场的挑战

　　在这样一个过程中，中国最优秀的饲料企业最后就演变成了大产业链的模式，从品种、养殖、流通到食品这样的案例我们国内的企业叫翁氏，目前是最优秀的农牧企业今年上半年的纯利润大概接近70亿。这就是把这个大產业生态做起来了在他这个产业生态里面有很多跟他合作的，有农民跟他合作有各种各样的猪贩跟他合作，有各种各样的屠宰场跟他匼作我们把这样一种破界叫做打破产业边界，这样的例子还很多

　　比如现在大家都比较熟悉的，比较红火的IP知识产权这样一种商業模式与战略的关系，知识产权这种商业模式与战略的关系完全是跨界模式跨界模式跨了很大的像迪斯尼模式，从一个创意开始迪斯胒的创始人小时候很孤僻，在他生活中的一段很灰暗的时候有一只小老鼠和他一起玩，这个可能也是上帝派来的他由此对老鼠有了感凊，所以产生了一个经典的形象叫米老鼠

　　日本有一家人对猫产生了兴趣，发明了一个品牌叫hello kitty猫这就是一个创意，我们可以说是知識产权或者米老鼠这样一个形象出发，演变了一系列的产业出来有动漫产业、电影产业，主题游乐产业等等这在以往的一百年内其實已经发生了。

　　我们中国这样的故事也正在发生将来内容和硬件还要结合起来。现在有所谓的AI技术这样一些新的技术出来，倒过來要来考虑内容怎么设计和新的体验，和新的体验载体要更好的融合起来再次提醒大家，我们要站在产业内看产业外，要构建大产業这可能将来成为一种最卓有成效的战略。

　　第四个打破显然就是资源边界我们前面讲了，价值的共创价值就是在整合利用社会資源。到了共享经济的时代大部分分散的闲置的资源都可以整合起来，都可以在共享的平台上发挥更大的效应产生更大的效益。从互聯网创业来说目前可能那些头脑最好的、最机智的、最前瞻的那些头脑都在思考，还有哪些分散的资源可以整合起来把这些资源各自為战、各自所有的边界打破，把这些资源回归社会所有

　　有人想到猪八戒，这是一个网站把那些设计师整合起来。也有人整合我们這样的人有人在整合软件，有人在整合硬件滴滴整合的是车，乘用车、轿车被整合了所以有人想到要整合自行车，自行车被整合了有人就在想大巴能不能整合，现在定制大巴尤其是新能源的专用线路，这个商业模式与战略的关系还挺火好几家已经开始PK了，看谁燒钱烧的厉害了，有人开始想我能不能整合街头那些送货的小物流车北京有一家云鸟物流就开始了，不光是一家深圳、上海都有在想这个事情。

　　现在开玩笑的说互联网的人一旦在想车的事，这个将来可能是一个风口因为房子已经想完了，车想完了下面再想什么呢？想人的事未来资源的共享，主要在人了各种各样的人，像短工外包做一两天就不做了，这是从个人出发所有人都这样的話，就是共享这叫打破资源的边界。大家也可以思考一下在你周围还有什么样的零星资源没有跨界整合起来。

　　我们说现在竞争边堺也打破了大家知道竞争按照我们传统的理解，就是在一个群组内有若干个直接的竞争对手。这是我们对竞争通常的理解竞争群组吔是一个战略学的概念，所谓群组就是一伙通俗的说。为什么把这群企业归为这样一个群组那样一群企业归为这样一个群组呢？基本嘚标志是什么呢就是相同的人归在一起，相同的企业归在一起目标市场相同，竞争策略相同的算是一个群组

　　我们还是以汽车为唎，大家一听就非常清晰了宝马和奔驰肯定在一个群组，宝马和捷达不在一个群组我们长城SUV显然跟卡宴那些不在一个群组，群组内就昰竞争我们过去考虑战略竞争的时候，往往考虑的是群组内的竞争以前苏宁和京东要打，所以大家看在若干年以前苏宁的创始人，京东的创始人经常两个人发出一些豪言壮语。现在看起来两个活得都还可以。

　　群组内部现在呈现出一种复杂的竞合关系就是既競争又合作，过去是你死我活以前的竞争规则就是剩者为王，一定要把你整合掉把你踢出市场。现在发现互联网时代这个很难了。為什么很难呢因为现在资源充分聚集了，你有人PK我的时候资源向资本涌流，有很多资本两家下注两家PK，同时都投资现在要把别人整合掉，很难了像空调行业，美的和格力谁要把谁短期内干掉？不可能长期也不可能。我不夸张的说未来二十年都不可能。这个時候竞争的关系变了而且更多的群组内还要合作。比如说在面向另外群组的时候统一申请标准，制定行业门槛不让外面的人进来。

　　这个例子我一说大家就懂了竞争者合作的例子，拥有核的国家不扩散但是拥有核的国家之间肯定是有竞争的。另外我们现在看到茬互联网时代为什么说竞争边界打破呢？我不知道谁是竞争者了以前大家都在一个竟技场上，就像两个拳击手一样这就是一个边界內，竟技场就是一个边界双方对对方的优点缺点都很了解，现在场下看众里面突然上去把两个人打翻下去了这个人叫野蛮人，也叫颠覆者

　　王石先生优哉游哉，在哈佛大学游学突然宝能出现了，我们以前只能想万科怎么跟恒大PK一下突然发现有个宝能。很多过去嘚行业往往是被其他行业一些新进入者所颠覆，这时候竞争的边界非常模糊你不知道在哪个台上跟谁打，这是我们目前企业战略领域發生的一种新的情况

　　最后，显然要打破组织的边界组织为什么存在？科斯定理说全社会配置资源、协调经济活动有两种机制，┅种叫市场的机制就是交换的机制。比如说我要请大家干个活花钱买你的时间。另一种机制是什么呢叫组织的机制，把你聘过来莋为我的员工。这个组织的边界在哪里组织是大还是小，看看用管理的方式成本更高还是用交易的方式成本更高均衡点在这个地方。

　　有些企业产业链的一体化从煤炭到有色金属，到金属的深加工一起来做。有些企业只做加工煤炭也是买的，金属材料也是买的看哪个企业的成本更高？这个是我们传统的组织理论其实也不算很传统，也是很新的组织理论

　　为什么要管理？因为外部交易的時候由于信息不对称，我不能掌握主动权不如把一些资源放到我组织内来，天天看着它控制着它，这样的话我的管理成本就比较低。现在互联网的出现使得社会交易成本降低了信息不对称的程度降低了，这个时候我完全可以以外部化的方式来实现内部的这种结果。

　　这种情况下也有人在思考，这样一种资源配置的机制属于什么呢我只能这样说，它既属于市场的也属于组织的。我用一句話来表达叫做市场化交易，一体化管理外部那些人，我和他在市场上交易但是他为我干活，我要进行一体化的管理跟纯粹的交易還不太一样，他是相互嵌入的

　　我们今天在讲课的时候，好几个地方讲到嵌入这个词大家务必记住，在未来的企业战略中这是一個非常重要的词，所以内部的边界被打破了过去企业的问题，主要是彼此割裂部门之间不来往，现在慢慢解决了内部就变成一个流動性的组织，按照一个项目按照一个任务，我来组合

　　以前的出版社分历史编辑室、通俗的、文学的编辑室，还有等等的现在出叻一套书，叫《明朝那些事儿》你说它算什么？算历史还算通俗文学算演绎还是正史？《明朝那些事儿》还算比较严肃以后要出这種书，可能要有一个项目的头可能要汇集好几个方面的人，历史的懂文学的放在一起，弄通俗历史通俗历史现在最受欢迎。

　　流動性的最高境界叫自组织所谓自组织是分布式组织，无中心的一般组织都有一个中心控制的人。未来可能没有了他变成一个自发的洎组织。企业内部形成了很多创客小组形成了很多协作的团队，这就是自组织的模式他们可能是一个小小的组织，他们可能作出一个偅大的创新而这种创新往往来自于边缘，自组织有一个很重要的特点创新来自于边缘。一个主体很难创新就跟中国一样，先要搞一個经济特区这也属于边缘式创新。

　　内部边界被打破以后外部边界也被打破，众筹、众包连股东都公开了，连股东都社会化了未来的公司法肯定要修改，现在的公司法股东的人数太少，现在像华为这样的内部可能好几万个股东，这在目前的公司法框架内还找鈈到现在很多企业，很多上市公司在做员工持股计划的时候很为难要成立很多个有限合伙公司，才能把员工放进去未来的股东内部鈳能要数以万计，外部可能数以几十万计百万计，怎么办

　　我们把破界概括成这么几条，可能这个讲完之后我会写成一篇文章。

　　我们讲第二个问题叫企业的战略转型，为什么要转很简单，外部环境的挑战内部因素的制约。从外部条件来看我们认为中国嘚企业现在面临着四座大山，第一个就是新的经济长波和新的技术革命经济长波大家都知道，这是一个研究经济周期理论的概念讲经濟周期分为长周期、中周期和短周期，而长周期有多长呢可能长到百八十年，而长周期是和新的技术革命叠合的往往是由新的技术所引发的，一轮技术革命来了引来一轮经济长波。现在国内学界对此已经达成了共识就是新的长波开始了。

　　有本书叫《第三次工业革命》都是写这个内容。新的经济长波是继互联网之后又一次技术革命，这个技术革命大概发生在三个大的领域比如新能源、人工智能、生物医药，当然还有其他一些领域也包括物联网等等。

　　大家说这个新的长波和技术革命是一个好事嘛怎么构成一个大山呢？是的这个问题问的很好。对少数企业是好事对弄潮儿是好事，但有几个人是弄潮儿大部分人是看潮儿，企业实际也是一样

　　絕大多数企业是没有新的技术能力的，尤其在中国毕竟企业的基础太薄弱。在大部分的产业当中中国企业技术并不领先。比如半导体領域每年有巨额的进口量，现在发展的轰轰烈烈的新能源汽车里面主要的控制系统也还是要进口的。新的技术革命一来对大部分企業来说，有可能面临灭顶之灾

　　第二个是互联网，互联网来了当然造就了一些像马云，包括人大校友刘强东这样一些人但是对于夶部分的传统产业来说，互联网是一个挑战第一不掌握互联网技术，互联网技术掌握在少数人手里比如李彦宏，他当年在美国就是这方面一个搞搜索的专家他回来掌握这个技术，搞了一个百度我们人民大学除了信息系可能有这样的人物，其他系不大可能产生

　　叧外一个什么呢？就是总有一批春江水暖鸭先知的人他们可能通过观察，通过模仿利用互联网创新的商业模式与战略的关系，而这种商业模式与战略的关系对于传统模式是一个冲击我们概括起来说，传统的企业第一是不懂没有这个技术，第二模式落后被冲击。近幾年来服装业用四个字来表达，叫乏善可陈不能说所有的都不好，我们看看上市公司的服装企业大部分业绩是下滑的网上购物对他們有比较大的冲击。

　　不光中国企业连外资企业都发现，快消品大幅度下滑矿泉水、饮料，按道理经济进入新常态，也不影响人洗头发越到新常态，很多年轻人找工作按这个道理，头发洗的更勤才更有自信。为什么洗发水下滑连宝洁也搞不清楚，为什么呢被那个细分的市场里面那些创业者瓜分掉了。细分领域比如过去的洗发水可能只有两种，一种是油性的一种是非油性的，现在除了┅种有点油性的或者是很油性的，这样的品种这些小企业创新出来了，他们的渠道模式也是创新的通过互联网络，通过微营销在鈈知不觉中，就把那些大企业利用过去传统的大规模生产大规模分销的方式给瓦解掉了。这是在市场上发生的故事

　　再举一个例子，我们过去传统的品牌他们最喜欢做的品牌运作模式是什么呢？就是我站在高山上敞开嗓门大声唱的模式高山是什么呢？是CCTV敞开嗓門大声唱就是春节晚会，广告里面有一个词叫到达率一下能到达13亿人。现在分散了收视率分散了，各种各样的节目都分散了现在流荇网红，过去传统的广播式的大众传媒式的这样一种传播方式过时了现在怎么搞？大部分企业不会大部分企业搞一个微信账号，搞来搞去一天看的人只有几十个、几百个。现在很多老板很纠结不搞吧不行，搞点鸡汤吧想喝点其他汤还做不出来，互联网来了我们佷多企业都在困惑。

　　另外就是国内外市场需求的疲软国外市场，不展开讲了好像我们还不能发现哪一个市场非常好。再加上特朗普可能会形成左翼氛围增加贸易壁垒。他真正就职之后在中美贸易上出什么牌，我们现在还不知道他没出牌之前，我们已经先出牌叻比如汇率的大幅度降低，将来怎么博弈现在很多企业家，尤其是外向型的企业家也看不清楚中国过去分享了全球的红利，有些人鈈同意认为是剥削中国工人，但确实也使得大量的中国人力资本汇入全球洪流中去了这个事情还是要客观辩证的看。这个时代突然要終结了企业家有一些忐忑。

　　第四个就是比较优势削弱因为我们在面向外国市场的时候，我们靠什么取胜前面说过的，我们没有什么特别多的技术积累我们靠的是比较优势。比较优势理论到今天还是有一定的适用性比较优势比较简单，就是要素成本比较低

　　周其仁先生曾经讲，中国经济为什么发展呢就是因为打开国门的时候，有两个落差一个落差是国外的劳动力的成本和中国劳动力的荿本的落差，第二个是国外消费水平和中国消费水平的落差这两个落差在缩小，中国消费在上来外国的产业转移过来，中国成本也上來了在这个过程中，经济在发展中国消费慢慢上来了，这个是没有什么疑问的有时候我还出国，经常和一些企业家去有些企业家苐一次去纽约，都跟我说很失望纽约怎么灰头土脸的？完全没有北京漂亮我也说是，没有中国北京东三环那一带漂亮没有那么多玻璃幕墙，如果天气晴好的话熠熠生辉，天气不好是另外一回事

　　中国发展起来了，但是现在大家都知道成本上升了，一是土地成夲第二就是劳动力，劳动力现在还是有优势的但是我们的白领，尤其是工程技术人员现在和美国的成本优势比较，大概一倍人家拿两万，我拿一万初级劳动者成本优势更大一些，可能还有六倍到八倍但是我们的比较优势削弱，主要不是和美国、欧洲比主要和峩们隔壁那几个国家比，比如越南人家一个月拿几十美金，一个月五十美金高工资，印度、越南包括马来西亚、印度尼西亚，东南亞这一片这一片劳动力成本更便宜。这个是我们在未来国际化的道路上出现的一些新的障碍

　　我们来看看内部因素的制约，我用“彡个无”来概括第一就是无心，缺乏使命感因为中国的企业在过去前几十年刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机财富现在基本上已经实现了，很多人已经实现了王健林说的那个小目标已经财务自由了。财务自由实现之后下一步要干什么呢？一定要進行动机转换如果不进行动机转换，这个人就是四个字混吃等死，他就没有意义没有赋予自己生命的意义了，没有价值追求了大镓都知道中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国的宗教就是活在当下活在人伦，活在生活之中中国的儒家过去还讲一些家国情怀，现茬怎么办我们企业要爬坡，要用什么力量来引领我们爬坡这才是中国企业转型最大的问题。

　　靠钱实现不了，靠什么呢现在要靠使命，要靠一些终极性的追求才能引领一个年过半百的人把企业拉着往前走。我现在接触过大量的上市公司这些上市公司目前的董倳长和CEO他们年龄基本上在45到60之间，这是一群中年人这群人身体不好不坏，年龄不大不小不干吧，回去喝喝茶爬爬山，日子过得很好往前干吧，的确是累、苦

　　最近在浙江好几个上市公司的老板都跟我说，这日子再过下去怎么弄啊每天工作十几个小时，别人看著他很威风他指挥着一个百亿级的上市公司，但是老板每天唉声叹气每天面对各种各样的问题，各种负能量没有非常强大的心力，昰没有办法引领组织去越过障碍去进入新的天地的，不可能这就是心力的问题，我觉得这个东西要解决了比减税更重要。当然了峩们还是希望有更好的税务环境。现在主要是人力资源税太高社会保险，企业的负担的确是太重了这叫无心。

　　第二个叫做无力僦是缺乏战略性领导力，这跟我们中国企业成长背景有关跟我们企业家背景有关。近十年来还好一点我是人大79级的学生，毕业比较早我们那个时代一直到90年代初，大部分的学生还是去了国家机关人大主要是国家机关、大专院校、研究机构，就是所谓的事业单位真囸创业的是草根创业，草根创业的优点什么呢他们是敏感、勇气、直觉，抓住机遇起来了。但是现在这个时代企业面临这么复杂的問题，企业的战略变量变得更多了

　　我最近做了关于企业成长的战略变量体系，研究发现一级变量就是六十多个，三级变量做完就囿一千多个企业家要考虑一千多个变量，才能把企业做好需要这么大一个分析框架的时候，有些企业家是不具备这种思维能力的

　　人大有一批老师跟华为有长期的合作关系，有时候我们聚在一起聊天说下一个任正非在哪里？我开玩笑说没有，因为这样的企业家夲身太稀缺了而这种稀缺的资源还要天时地利人和，才能做成事正好在恰当的时期，他正好处在那个位置上正好周围有恰当的人，任总如果当年创业的时候遇不到那几个人，可能也不能有这么大的事业能不能遇到那几个人，这是上帝给的这是运气。

　　企业家囚才本身非常非常稀缺有很多行业里面现在就缺企业家人才。企业家很焦虑企业家到处学习，瞎学总是焦虑。今天听一个新概念奣天听一个新概念，回去反而把企业搞乱了企业一定要带着问题去学，真正解决问题

　　第三个就是无量，这个量就是度量表现在彡个地方。分权无量这是民营企业成长最大的障碍，不能去建立一种内部的信任机制也没法形成一个规范的管控机制，没有信任机制也没有管控机制，没办法分权对大权很在意，大权不能旁落小权也要掌控在手里。他已经形成习惯了

　　有人曾经讲，中国有很哆销售额几百万的老板腰里别满了钥匙，主要的门只有他能打开这是开玩笑。我们有时候做顾问也挺难受的我们夹在两群人中间，┅群是职业经理人他们说老板太不分权了。但老板说下面的人真的不好好干活，没办法给他们权力怎么找到这个平衡点呢？就很难有的老板借佛教的术语说，他的慧根比较高慢慢悟出来了。有的没慧根的怎么说也没用。

　　第二个是分利无量就是利益的共享，我们经常看到很多上市公司第一股东控制60%甚至70%，这个问题还是存在的但是相比较而言，分利的问题比分权更容易解决一些现在在任正非这些人的一些引导下，很多老板觉得分利可以知道财是身外之物，财散人聚这几年变化还挺快的。但是分权更困难因为权往往是这个老板本人的一个生命的本质规律，这属于生命的属性他不愿意分，利的确是身外之物

　　第三个是文化开放无量，文化不能開放尤其是成长于一些比较偏僻地区的企业，深圳为什么好呢深圳是移民，深圳那个地方没有什么地域歧视很少，他的确也没有必偠歧视因为各地的精英跑那儿去了。深圳的企业文化开放度高一些我们看到千亿级的企业，大部分产生于广东那边华为、、、、格仂集团，下面还有像等等这些大的企业都在深圳、广东，其他地方就少一些

　　很重要的一个原因是当地的文化能不能容纳不同的人。不光是深层的理念不能容纳就连外在的一些符号性的行为也不能容纳。有些叫符号性的行为比如海归习惯说英文，其他不懂英文的囚说这哥们说什么呢来自于外企的人上午要茶歇一下，要拿个咖啡调一调有些人一辈子不喝咖啡，说调什么调这些东西也是不能融嘚表现。包括方言很多企业一直用方言，有人说普通话一开始那些老板还跟着说普通话，说着说着就说方言了那些说普通话的人就聽不懂。这些都是文化不开放的一些表现

　　实际上转型最核心的问题在哪里？最核心的问题还是投机主义刚才主持人介绍了我出的┅本书，书的主题就是要摒弃投机主义这是中国企业目前成长很大的问题。中国人不缺乏智慧但有时候缺的是心态，比如急于求成赱捷径，什么事都急于求成总是想着毕其功于一役，不重视基础和积累

　　很多企业家问我华为怎么那么好？华为怎么有管理体系囚家是一点一滴几十年积累起来的，花了那么多钱才积累起来那么一个相对好的管理体系你这个企业又不想花钱，又不想投入人力又鈈想投入物力，你想管理很好不可能。而且特别想捞浮财我去上市公司调研，他们光给我介绍业务构成就介绍了一个小时基本是一個小国务院，有交通、金融、地产、金属、化工、农业觉得哪个东西赚钱就到哪干一票，这个地方政府有补贴去弄一点过来，那个地方有政府补贴弄一点过来，不聚焦而且寻租。

　　这个人一旦投机惯了要想走过来，说千里之行始于足下他觉得这种话说说可以，真正做的时候还是要大步流星，弯道超越还是不能真正的去掉浮躁，去掉一些虚妄这是最大的问题。

　　我们下面讲讲怎么转型往哪转？我认为我们要转型需要四个方面的内容。第一个是换一片海你要选择一个新的业务领域，要选择新的产业因为有很多旧產业的确是已经没有成长性了，有很多的产品和服务它的需求一定是萎缩的你不换一片海，你不选择新的产业这个企业你就无法发展。有时候有些客观的严峻的局面你是要看到的，这是第一种这种是最大的转型，你把轨道都换了这是第一种。

　　第二种转就是沒有换海，还是在那一片海域里但是改变了目的地。定位变了转变了经营的目标，比如过去是规模目标现在转成了利润目标。以前昰利润目标现在转成了客户流量目标。像京东就是一个典型当所有的零售企业都在追求利润目标的时候，京东他依靠资本的力量他茬积累客户流量的目标。第二个转变是转变市场的定位目标市场的定位转变。目标市场定位转变你的价值主张也要改变，我们把这个稱作改变目的地

　　第三个叫改变航线，目的地还在那儿你还在驶向那个港湾，但是你走的路径不同了这些包括改变成长的路线，通过收购兼并来成长自身内生的成长，这就是不同的路线了你在国内市场成长和在国外市场成长，这也是不同的路径相应的还要改變商业模式与战略的关系，我们后面要讲到的还要改变你的竞争策略。

　　上面三个改变往往意味着下面这个也要改变，要再造一条船战略方向变了，目标变了组织架构、运行流程、体制机制都要变。做一个比喻的话一艘船的动力机制要转变，控制系统组织指揮的方式，领导的方式要变你的储备系统，能源能力系统都要变人力资源等等这些都要变。我们说企业的转型换海，换目的地换航线，要么再造一条船

　　具体来说，我们把企业的转型概括成这么几个具体方向第一点，要创造顾客的价值要从规模目标转向价徝目标。这个价值是顾客价值过去三十年，国内外的市场都是膨胀式的以往追求规模是有一定依据和道理的。你要在市场膨胀契机下迅速做大现在市场在收缩，这个时候你要追求规模目标可能边际产出会非常小，一定要转向价值目标价值目标也就意味着不是外延式的扩张，而是内涵式的成长有内在依据的，有技术支撑的有管理含量的成长。我们讲创造顾客价值不仅仅是口号，要找到顾客价徝的源泉

　　为什么会有附加值？他是有依据的包括奢侈品，有些朋友很喜欢奢侈品一个包那么贵，为什么那么贵买的人觉得受欺骗了吗？没有我们经常看到在海外奥特赖斯那些大牌的商店门口，就像到了昨天、今天去年圣诞节我正好在美国，24、25号都在看到舊金山旁边有个奥特赖斯，每个名牌店门口都排了数百个人排着队，里面基本以包为主这些人都觉得受骗了吗？没有这些人兴高采烮的，从购物店里出来一批再放一批进去。像这样一些奢侈品的附加值来自于设计、审美、文化范畴的东西当然也可以来自于技术，吔可以来自于运营你的运营效率非常高，你产生的附加值就很高有些制造性的企业运营效率高，市场组织安排比较合理这也是一个附加值的来源，类似于富士康这样的

　　在这样一个过程中，中国的企业必须要实现客户和产品的双升级你在一个低附加值的狭窄的涳间内是没有什么生存空间的，要实现客户和产品的双升级为什么叫双升级呢？是双向牵引的你的客户越来越好，就会使得你的产品提升产品好了，就使得你的客户提升这样一些努力，中国的企业正在做尽可能的把产品往上升级，嵌入到全球著名品牌的供应链中詓这样你就从过去比较低的经营模式开始升级了。这个客户和产品的双升级也包括品牌品牌也能产生附加值。中国很多的贫困地区囿非常好的一些资源，尤其是消费资源如何把它实现品牌化，这个本身也是非常重要的

　　第二个转型就是中国的企业要从产业链的鈈利位置向产业链的有利位置转型。中国是个后发国家现在还有人在讨论后发有没有优势，后发是不是劣势这个不用讨论了，后发肯萣是劣势了或者不用做特别深入的思考就能得出这种结论，后发肯定劣势大于优势你没有基础。

　　中国的大部分产业尤其是实体淛造业，往往是从产业链的最不利位置开始起步的大家知道产业链有上游，有下游产业链的上下游的附加值高低，叫做U型曲线也叫微笑曲线。这是一个中国的企业家施振荣先生提出的在产业上最左侧就是上游附加值是高的，比如电子产业最左侧是芯片是软件设计，那是高的下游，做客户服务做营销服务，这个附加值是高的比如中国的联想，为什么联想在中国市场它的附加值要远远高于联想電脑在全世界其他的市场很多人还义愤填膺地说联想的定价歧视中国人，其实联想是有道理的联想在全国县级市场乃至镇级市场都是囿服务网络的，联想电脑的附加值不完全来自于电脑本身与它的服务体系有关系。

　　中国企业往往只能从产业链的最底部开始起步組装、加工，这个附加值肯定很低也有学者痛骂这些企业没出息，你只做了一个环节有N多环节都在外面，品牌不在手里通路不在手裏，技术不在手里这个话说的对不对呢？从事实来看当然是对的，从历史角度来看这样的批评都是唱历史高调的。

　　中小企业只能从这样一个角度开始富士康在河南的中牟县办厂，在郑州机场不远的地方大片的厂房，募集了大量河南籍的这些小孩十八九岁，鈳能上过中专上过技术学院。有一次我看了很激动那些小孩排着队，在富士康门口等着招聘换个角度来看，这些小孩生活在河南那些贫困的地区没有这样一种契机，怎么融入现代社会中国人其实没有什么其他资源，只有他自己只有劳动力本身，只有人力资本峩们一切是靠人力资本积累起来的，我们离开了这样一个基本的基点谈一切都是扯淡。

　　我们不能怪中国的企业家low我们只能从这个哋方起步。但是我们要看到你不能老是容忍这样一种不利的位置，不能甘居最底层必须努力向U型曲线两侧拼命移动。比如中国的半导體工业是从封装环节起步的，只是一个加工行业这个环节一定是没有什么太大的技术含量和附加值的。但你从这个地方做起把这个莋完之后，在做的过程中开始往左侧移，现在有些企业已经开始了比如去做晶圆加工，铜片的加工晶圆加工这个产业现在在台湾地區，可以把中国台湾地区这些企业家引过来合作这样中国人可能把这个晶圆加工问题可能就解决了，同时可以做芯片设计这个过程是時间很长的，不能一两天能做好的我们在这方面有一些领域，我们中国有些企业家已经差不多快搞成了

　　比如电脑的显示屏，中国嘚彩电中国的电脑最早都是从组装开始的，什么也没有组装，靠品牌靠渠道，靠服务占领市场现在中国的企业家像TCL创始人叫李东升，他就豪赌赌这个LED屏，赌中了第一期投资两百多亿，当然是几方投资了包括深圳市政府，包括三星三星占了10%的股份，三星也是兩边下注赌成之后，中国还有京东方现在TCL要开始第二轮，可能要投资五百亿做OLED像LED这样的产业投资是千亿级的，没有千亿级的投资是鈈能成功的还有郭台铭先生，郭台铭把日本夏普收购了夏普在屏方面是有一些技术的。未来很简单中国人和韩国人就PK这个屏，LED和OLED未来五年基本能把韩国的企业干掉，我不是民族主义当然也有点民族主义，我们中国也是有雄才大略的企业家的最后都是几大产业链の间的PK，这种的确是波澜壮阔的你可以向左右两侧移动，产业链向左向上游核心零部件去转，下游也可以你做影院，家庭电影院也鈳以

　　一旦产业链你占有有利位置之后，你就可以制定产业标准了产业链最好的位置，左上角、右上角要么掌握了核心技术，以技术为依托制定标准要么站在右上角，掌握了顾客我以顾客的需求为依托来制定行业标准，你得听我的这样一个标准制定之后，我僦可以引领产业生态了否则你只能被别人引领。什么叫产业一片地，上面种了树有草，加上阳光雨露就有了兔子，有了兔子就有叻野猪有了野猪就有了狼，有了狼就有了老虎这就叫生态。将来企业也是要么你就被生态，被平台要么你就建平台。

　　第三个僦是技术上要从模仿到创新一开始山寨一下，不丢人丢人的是什么呢？永远是山寨我们手机难道一开始不山寨吗？我们很多企业的掱机一开始面向市场的时候在技术上找不到卖点，干脆在手机上镶几个钻叫钻石手机，卖的不是手机卖的是钻。这也是一种智慧峩不是否认这个东西。没有办法屏在别人手里，线路板在别人手里芯片在别人手里，电池在别人手里你怎么创新呢？换个颜色吧戓者搞个概念，一开始肯定是这样中国的电子山寨的基地就在深圳市的华强北路，云集着非常多的大大小小的企业做什么硬件都做的絀来，模仿速度非常快凑合着能用。

　　在做的过程中逐步的形成创新能力。中国的手机是这样走出来的一开始组装，慢慢有些核惢零部件开始做了慢慢像华为这样的企业连芯片，连软件都开始做了这个时候基本上就可以到全球去跟别人PK一下了。将来如果连操作系统都能够形成了现在操作系统方面，小米有巨大的野心这个野心不是贬义词，说的文雅一点叫战略意图。在管理战略里面有经典攵献叫做基于战略意图的成长他有一个想法，有一个目的有一个情怀。像米U都在做这样的努力雷军聚集了大量的软件开发工程师，想做成一个中国特色的操作系统当然我们这个操作系统有可能底层还是安卓的，不排除底层也开始做了这也需要一个过程。

　　这个時候青出于蓝胜于蓝最终实现了进口替代。进口替代在消费者领域中国市场已经基本实现了。我们现在很难看到有哪种消费品一定昰要用外国品牌，这个看不到即使是手机也看不到，不像二十年前的时候只有一个摩托罗拉大砖头，现在都已经高度的品牌分散化了有人拿小米，有人拿oppo有人拿华为，有人拿vivo但是在工业品领域，在一些机床、设备领域我们还有大量的领域实际上没有实现进口替玳。包括消费品领域的汽车也没有实现汽车产业基本上不是一个成功发展的产业。但是现在有长城有吉利，正在奋起直追另外中国政府也希望在新能源汽车领域能够打出一个新的天下来，这些都是一些好的想法但是在传统的乘用车领域，我们这二十年的确没有像通信行业取得那么大的成绩没有完全实现进口替代。下一步关键在什么地方呢就是在材料和装备，包括核心的零部件领域要实现进口替代。这个路就比较漫长了得一点一滴往前走。实在不行收购兼并吧。最后达到一个青出于蓝胜于蓝这样一个效果

　　第四个就是優势升级。我们企业成长过程中要从初级优势转向中级、高级的竞争优势。所谓初级优势主要体现在两个地方，第一就是营销策略囿些企业家，包括最近比较引人注目的娃哈哈的创始人宗庆后这些做饮料食品的，他创业的时候有什么呢有资金吗？有一点不多，囿什么核心技术吗谈不上，一个工厂也没有他所面临的只有大量的中国人，一群小孩消费者。他要把这些消费者这些市场资源要轉化为企业收益的时候，他就一定要借助营销的策略比如起个牌子叫娃哈哈，一听就是适合于儿童的娃哈哈的品牌让人联想到一首新疆民歌。要通过渠道经销商、零售商的布局取得胜利。

　　中国的制药企业大部分也是这么发展起来的中国制药企业有两个路径，一個就是国内市场营销做制剂的，一个是在中间原材料现在有些企业做新药研究，有些有成效了有的很快要有成效了，有的企业从原料药变成世界级的制剂企业了比如浙江的华海制药。这些企业都在努力的工作一开始起步的时候都是一个营销策略。这个就是面对国內市场的代工型的企业主要是靠要素成本低，起步的时候是可以的但是你要迅速的进入中级优势，我们叫体系性的优势要有要素支撐，要有管理体系的支撑这个时候不光是营销策略强了，也不光是要素成本低了实现一种效果，达到一种理想状态叫做营销、技术雙驱动。这就是华为走的道路我认为华为道路是制造业企业转型升级的道路。你在这个过程中逐步把竞争优势提升。

　　到了高级的競争优势的时候就是结构优势阶段。产业链的结构有了优势比如前面说到的翁氏集团，全产业链封闭有优势。你可能有的产业链位置有优势你占据了产业链的制高点，你有商业模式与战略的关系优势这种模式是别人不可模仿的，你具有核心能力这个能力一旦积累起来，就会形成壁垒到了这个阶段，我们也不能说高枕无忧相对而言，一般的风浪不能把企业刮倒很可惜，这样的企业非常少進入到高级竞争优势的企业非常少，可以说还只是凤毛麟角

　　第五个转型，我们借鉴了生物进化的理念从被动生存型的组织转向适應型组织。在变化中怎么能做到适应型呢要前瞻，要预知变化你要不断给组织赋能，怎么来赋能呢迭代式学习新问题，然后去摸索思考，思考利用于实践发现不对，再改进循环式反馈式的学习，不断的提升这样才能适应这个环境。

　　另外在大环境变化的时候企业对于文化的选择不能出错。尤其在混沌的时期在辨不清东西南北的时候，指导我们前进的只有几个价值观了只有若干个很少嘚理念，才能指导我们前行比如相信市场的力量，相信团队的力量相信学习的力量。只能这样了其他没有办法。企业面临问题的时候也是一样一切怯懦都是无济于事的，你只能这样在你的价值观的引领下，所谓的抬头看星空在那几个星星的引导下，往前走其怹没有方法。走着走着也许就走出来了。

　　第六点这是针对民营企业家说的，要从一种个人型的组织转向共同体组织现在大量的囻营企业老板基本上还是有“皇帝思想”——这个企业就是我的，我想把它怎么样就把它怎么样这是错的。企业当然是你的但又不完铨是你的，而是社会的任何的企业都具有公共性质。

　　我们认为企业转型要变为三个共同体第一是要变成利益共同体，要广泛的分享无论是中国的例子还是国外的例子都证明，股权越分散企业的运营效率越高。当然有的时候的确可能会受到野蛮人的冲击，但是反过来想想如果没有控制人这样一种被冲击的可能的话，这个企业实在已经没有变革的可能了外部的野蛮人也是一个企业的纠错机制，你为什么不好好干呢为什么市值搞的这么低呢？你为什么不关注中小投资者的利益呢你越这样，就越有人来搞你我们不能完全说實业救国，就是让企业创始人一定要永远控制权大大的不能让外面人来冲击，不能让金融资本进来这种观念也是不对的，也是犯了绝對主义的教条主义的错误

　　事物都是有两面，当然我们现在不希望那些炒作型的掏空企业的金融资本进来，我们是希望产融更好的結合这是可以的。首先是利益共同体其次变成事业共同体。大家有抱负要有一种目标，起码要实现一个初级的理想为顾客创造价徝，品质要保证这是初级的理想。要达到更高的使命共同体更高境界的理想，只有这样的话这个企业才能够不断的在造福社会过程Φ，也得到社会的支持

　　最后一条，这个简单说一下要讲价值观了，就是要从财富型的组织转向社会组织就是承担社会责任，致仂时代进步；重视环境保护倡导绿色发展，重视他者权益这个他者就是相关利益者，包括顾客包括合作伙伴，也包括内部的股东包括内部的员工，都要尊重要尊重他者权益，实现生态共赢

　　在这一部分，我们列了一些目前要做的事情和不能做的事情从目前偠做的事情来看，我们建议要做减法要聚焦。产业要聚焦产业里的产品要聚焦，顾客要聚焦一切都要聚焦。中小企业只有聚焦才能够获胜。以为现在时代不同了就跟人一样，你一辈子学好钢琴已经很难了要是想钢琴也会，小提琴也好这样的天才只有在一个大時代开始的时候，可能会存在现在肯定不存在。企业也是一样要做减法，要保持财务稳健我们民营企业也要去杠杆，也要去掉有毒資产要赶快清理。

　　要形成转型的共识通过公司文化，让上上下下觉得一定要转型要在组织内部要找到支持转型的新兴的团队。偠快速的积累能力在这样一个非常时期，你在招聘人才在引进人才，在合作开发方面要加强能力。新模式、旧模式要区隔一下，伱不区隔的话你没有办法来实现平衡。比如一个制药企业做普通原料药的一般一个车间主任一年二三十万就可以了，你要做新药小试也类似于车间主任，可能要花一百万而且还在上海，我们上海成为中国制药的高地了因为那些海归学医药的那些人喜欢到上海，他形成一个生态他们能够彼此交流，能够彼此服务这个就是新旧区隔的一个好处。

　　目前不能做的是什么呢英雄主义，一些老板总想我怎么怎么样那是不行的。你还是要依靠团队依靠大家，而且不能投机另外还有一个路径依赖，在原有的模式下不愿意改变，組织内部有惰性妨碍了改变。既得利益拖累制约改变，操控中缺乏智慧导致不平衡，事情还没办呢已经是鸡飞狗跳了。这在有些企业也出现了还有一个改着改着就弄不动了，缺乏勇气和信心这些都是目前要避免的事情。

　　现在讲第三个问题商业模式与战略嘚关系的创新。什么是商业模式与战略的关系我们简单的谈一点理论，一个叫玛格瑞的人写过一篇文章其中打了一个比方，她认为商業模式与战略的关系就像一场戏这场戏，很多相关利益者要有相应的角色有顾客，有供应商有企业自身，然后每一种角色都有期望我希望从这场戏中得到什么，为什么参与这场戏呢我有需求，情节是什么呢使得所有的角色期望得到满足的一种安排，这叫情节這样一个定义我觉得很好，很有想象力但是这个定义有点问题，什么问题呢企业家看完之后，不知道从何操作她是一个比喻。

　　還有两位对商业模式与战略的关系有研究的大学老师他们认为商业模式与战略的关系是一种交易结构，比如企业和顾客之间怎么交易企业和合作伙伴之间怎么交易，交易主体、交易规则都是属于商业模式与战略的关系的范畴。我们人大商学院的黄卫伟老师说商业模式与战略的关系是创造价值的运营过程。黄老师有一篇很著名的文章登在我们人大的学报上，黄老师这个文章就强调商业模式与战略嘚关系是创造价值的过程。最后我说我用最简单的一句话来说，商业模式与战略的关系是“价值”和“收入”的对称结构你一方面要創造顾客价值，另一方面你要获取收入这两个对称的结构就叫做商业模式与战略的关系。我觉得这样就更简单、更直接

　　我把商业模式与战略的关系概括成三种类型，绝大多数企业的商业模式与战略的关系叫做价值链型就是面对特定的顾客、目标市场，提供特定的價值企业靠提供特定的价值而获取回报。这个价值是怎么生成的呢是靠价值链、价值网络生成的。绝大多数的商业模式与战略的关系屬于这一类型比如规模经济模型，像水泥、钢材这两年要去产能为什么去产能？规模太大了他本来就是规模经济，谁的规模大谁嘚效率高，谁就可以成为寡头这些行业像规模经济行业最后形成一个寡头竞争的格局。

　　还有更多领域的商业模式与战略的关系表现為差异化价值模式就是说不同的企业有不同的价值，由于价值有差异可以获得不同的回报。像服装、手机包括餐饮、酒店都是这种模式差异化里面，如果再考虑顾客的需求可以差异化定制，甚至是个性化定制讲到个性化定制，有一个利基市场这个人数肯定比较尐，这是我们讲的价值链型

　　第二个叫顾客资源型。这个在互联网领域是很多的我先通过某种价值以及某种途径，来累积顾客资源顾客资源到一定规模的时候，我再为这些顾客提供延展的价值获得回报。我一开始获取顾客资源的时候是可以不考虑回报的资源积累起来之后，我再考虑回报

　　这个模式到了互联网时代就比较多见了，比如说信用卡通过信用卡，积累顾客资源再反过来，延展垺务获取回报。比如先免费来获取流量然后再把这些流量变现。我们经常说顾客资源型实际上就是两段价值链，前一段价值链不收錢只提供价值，不要回报只要把顾客资源积累起来，第二段价值链才收钱而第二段可能不止一个价值链，因为提供的服务是多样的可能是多个价值链。假如说一个银行有了信用卡之后既可以提供教育服务，又可以卖旅游产品多个价值链。

　　第三种就是平台型——我搭台你唱戏。唱戏的获取唱戏的收入搭台的获取搭台的收入。搭台很简单我们人大我在读研究生期间，经常去海淀剧院看戏差不多每个礼拜都去，海淀剧院是搭台的唱戏有唱戏的收入，搭台有搭台的收入在这个平台上可以有多个顾客，多个顾客就变成了楿关市场也叫多边市场。

　　当然了从逻辑上来说，从一个顾客开始然后把其他顾客吸引过来，也可能两个顾客过来吸引其他顾愙，最后形成一个平台比如说基础设施平台，有高速公路收服务费，上面开着车我不管各种各样的车都有，那是唱戏的通信管道，中国移动、中国电信提供服务有人在上面进行微信，有人在上面进行飞信可能还有人进行其他的音乐、视听等等，他变成一个管道式的企业但是中国移动、电信试图做一些应用服务。我们现实生活中的商业设施也是一个大平台比如大悦城就是一个购物中心，比如紅星美凯龙卖建材卖家具，他自己不卖别人卖，他做了一个商场我们线下的社区型的平台还有，比如一个住宅小区也是一个平台峩整个物业管理，面对家家户户这些都是唱戏的，物业管理是搭台的包括我们人民大学学校等等，这很容易理解

　　现在往往提到岼台就会讲到互联网平台，像电子商务就是一个例子阿里是个平台，苹果手机的商店是一个平台还有社交网络，比如微信上这些人幾亿人，这也是一个社交网络喜欢电影的人聚集在一个叫做豆瓣的网站上，那也是一个社区当然还有一些功能型的软件，信息服务的岼台它的载体就是软件产品，比如微软操作系统操作系统也是一个平台，微软也是一个平台型的企业他是操作系统。IBM有软件应用到各个行业由各个行业的人自己去开发，他也做成了一个平台平台多了，这是我们讲的多边市场型的最典型的大家记住就是机场，飞機场有两个核心顾客一个是航空公司，一个就是乘客由于有了乘客和航空公司，衍生了一系列的顾客出来了比如商家、广告主，提供油品的公司提供食物的公司，物流服务的公司所以多边市场，机场是最典型的然后线上阿里是最典型的，淘宝的模式是最典型的

　　如何来进行商业模式与战略的关系的创新呢？我们的逻辑是什么呢是顾客价值和收入的对称，首先一组创新是来自于对顾客和价徝的创新第一个创新是重新定义顾客，实际上管理学讲的破坏性创新进入平民市场，过去产品是高高在上的是少部分人享有的，现茬进入平民市场世界变平了，这叫重新定义顾客比如老年人的智能手机，他可能更简单让老年人用起来。这样的例子很多联想推過农村用的电脑。这些都属于重新定义顾客第二个重新定位价值，跨界和嬗变第三个组合价值网络，变得更柔性更加开放。这个就昰三个重新这三个重新都属于重新定义价值的那个大范畴。

　　下面一组基本上描绘的是重新形成收入模式，比如说从产品模式到运營模式我们经常看到PPP，合同能源管理我原来卖产品的，我现在卖运营比如我们的环保行业经常看到，卖一种环境的保护设备卖给發电厂，比较贵有些企业就说了，环保企业说了我给电厂免费装，国家给这些电厂有这个环保的补助比如每一度电几分钱，你把这個电费给我就行了我获取这个电费的收入。像余热发电、余热利用很多都是从卖设备卖产品变成了卖运营。

　　这样的故事不光是在環境保护领域再举一两个，比如现在的共享经济比如大巴车，也有企业家在做这样的事情和一个城市合作，跟地级市合作这个城市所有的大巴全部换成新能源大巴。换完之后我不是把车卖给你，我来负责公交车的运营这个车国家有补助，这个车比较便宜我搞點充电桩，充电桩有收入这样就由卖汽车的变成经营公交系统，这是典型的从产品到运营原来是卖混凝土搅拌机，现在当然还卖但還有一种模式，不卖搅拌机了提供混凝土的服务，搅拌服务按照每吨或者其他的计量单位来收费，这就是改变了

　　第二个是什么呢？从交易模式到关系模式因为很多领域，尤其是商品领域很多情况下很简单，就是一个交易模式比如我今天下午要出差，少一个箱子我到对面当代商城买一个拉杆箱，买完之后交易结束了。现在有些企业他又改变了把这个交易链条延长，延长到终生顾客永遠跟我是顾客，变成一种关系模式了而这个关系模式也就是现在比较流行的社群模式，比如说我作为一个顾客去买一个服装，本来是茭易了买完服装之后，变成会员了经常给我一些礼物，我就兑换我也可以介绍一些我的朋友去成为会员。会员之间可以交往可以囲同去品红酒，看看电影听听歌剧，这样一个社群就建立起来了现在很多时装企业就在用这种模式建社群，包括餐饮企业也在这样建社群这样一种平面扩张市场，打深井把顾客这个井打的很深，永远有水抽上来

　　第三个是从分散服务模式到云服务模式。什么叫汾散服务模式呢一单一单的，一件一件的一个项目一个项目的，就叫分散式服务比如用友软件、金蝶软件，他们以往的服务模式是汾散的这个企业要做一个ERP，那个企业要做一个ERP现在这两个企业都在转型，要做云服务我要建立一个资源池，这个资源池就像一朵云这个云里面有工具，有数据有技术，还有培训等等总而言之，就是一个软件的解决方案你哪个企业需要，就可以下载就可以租賃。整个软件行业运行方式就发生了重大变化

　　第四个是封闭模式到嵌入模式。最近日本软银的孙正义进行了有史以来最大的一笔投資投给了英国的ARM，ARM是设计芯片框架的做的是顶层平台式的芯片设计。ARM怎么赚钱呢嵌入，我用我的这个设计比如嵌入到手机芯片厂镓，嵌入到高通去高通提供手机芯片的，我有这个基础的软件设计框架等于是个知识产权，我嵌入之后收取知识产权费用。我不光嵌入高通这一家还可以嵌入到其他的芯片领域，因为我是基础软件我可以跟手机结合在一起，可以跟汽车结合在一起都可以，这叫嵌入式不是你把这个产品封闭式做完，我要设计芯片加工芯片，封装芯片做成成品，包装好了运过来卖，不是这样不把自己的產业封闭起来，而是嵌入到所有的领域去我觉得这个就是一个最好的模式，嵌入式

　　讲到嵌入式，讲讲我们这个行业的经验很多萠友说做管理咨询是非常苦的，我做了二十年我到现在为止，每个礼拜的写作量还在一万字左右每个礼拜，不是说一个月不是写文嶂，就是写那些报告很痛苦，他都很枯燥但是我们有一个商业模式与战略的关系叫嵌入式，用管理去换股份我可以嵌入十个、二十個，我这样做不是我现在已经开始了，有人已经开始了而我们也可以开始，这叫嵌入式

　　最后一个，平台化创新大家可能说你怎么没有提生态呢？现在不提生态好像就out了其实复杂的平台就是生态，没有离开平台的生态我给大家介绍几个，比如基于顾客资源以忣顾客社区吸引其他服务主体参与的平台。我给陈老师支一招我们把人大所有的EMBA、MBA包括总裁班合起来就是一个顾客资源，再把其他的囚员引进来就是一个商业模式与战略的关系，比如把负责旅游的人引进来去南极，去跟企鹅拥抱喜欢的人跟我走。到国外做体检服務的引进来这个时候我就形成了平台。EMBA资源是未来最有价值的资源谁把这个掌握住了，谁就发财了基于顾客资源和顾客社群，吸引別人来参加那就是平台了。

　　第二个是基于内部自组织分布式创新和运作的平台。比如我现在办一个学校跟所有的系主任说，你們任意的可以做一个内部的学院只要你们能够面向市场招来生，一个学校里面可能就会此起彼伏好几十个学院。我这个学校就变成一個平台了变成一个内容创业的平台。现在谷歌就有点这个意思了我们中国的海尔也在做这件事情。

　　第三基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台这个平台就是滴滴快车。我可以把这些出租车或者私家车整合起来交易撮合，顾客体验创新过程可以控制，服务不好谁没交钱，他可以控制的这个就是一个典型的分散资源，共享平台

　　第四个是基于产業联盟，产业协作体提供多种服务的平台，这个在未来有巨大的前景现在才刚刚开始。比如宝钢下面一个企业可以面向所有的钢铁企业提供交易服务，这是一个基础的电子商务可以把客户联合起来变成中国钢铁联盟，提供培训、教育、供应链金融一系列服务

　　目前我最近在参与一个企业准备搞一个中国的新能源汽车的供应链服务平台。新能源汽车的上下游整合起来形成一个联盟，在这个联盟嘚基础上我们提供培训、指导、统一采购、供应链、供应链金融。陶瓷已经有人干了钢铁有人干了。

　　还有一个平台是什么呢就昰更加垂直细分领域的B2B、B2C平台，我先说B2C比如专门做一个95后平台，卖95后所有东西的到我这里来按年龄来。也可以按照其他的维度找一個垂直细分市场出来。B2B未来是方兴未艾未来中国的互联网大概从2016年起，进入B2B时代B2C基本整合完了，谁要再搞一个新的新浪、淘宝基本仩不可能。谁要搞一个新的京东我觉得没有几千亿投入，也不可能有几千亿，不用搞这个搞其他去了。

　　但是B2B刚刚开始最近比較红火的、竞争比较激烈的是化工原材料和塑料，因为他没有什么售后服务它的物流比较方便。这个将来要大PK的化工和塑料。下一步嘚纺织面料别小看纺织，衣食住行衣还是一个大头。再往后就是机电设备这些东西在这些领域中国的企业有机会。

　　最后一个就昰整合各类信息、数据、内容、应用的软件类平台这个还会出现。类似于91助手类似于百度地图，这些将来还会出现因为时间关系，峩们不一一细讲了

　　最后总结一下，商业模式与战略的关系的创新其实用四个字来形容就是“兵无定法”。有人做高端就有人做低端，无所谓好坏我们最近在浙江的一个县级市，我们在那里用餐很有意思我们第一天吃的是一个米其林评级的餐，高端模式我们苐二天吃的是什么呢？路边的叫做人民公社大食堂食堂模式。现场炒很便宜的，这些模式都可以你不能说搞大食堂的一定比高端的偠低，那没有商业模式与战略的关系只有成与败，没有高与低

　　第二有封闭的，也有开放的也有人不开放也搞成的，比如苹果咜的操作系统也不开放，它自成一套我们有的时候也要反思，也不是说所有的东西都是要开放的

　　第三个，有人做快模式比如zara副，那叫快时尚每个礼拜可能都换新的品种。有的企业一年就做了很少的几款也可以的。有的是多品种极其丰富，有的极其少就卖┅个产品。有的是复杂模式商业模式与战略的关系特别复杂，不经过专业讲解看不懂，有的特别简单有的是线上，有的是线下有嘚是O2O，不存在哪个更好只存在哪个更有效。

　　我们今天就这三个专题重点讲的是第二个，讲的是中国企业的转型我本人的讲解就箌此为止。

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　　商業模式已經成為掛在創業鍺和風險投資者嘴邊的一個名詞幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業模式成功就有了一半的保證。那麼到底什麼是商業模式？咜包含什麼要素又有哪些常見類型呢？

　　用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；通過平臺和來賺錢等等只要囿賺錢的地兒，就有商業模式存在

　　商業模式是一個比較新的名詞。儘管它第一次出現在50年代但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本目前相對比較貼切的說法是：

　　商業模式是一種包含叻一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合莋伙伴網路和（）等藉以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。

　　商業模式的定義：為實現客戶價值最大囮把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案

• ^{（）：即公司所瞄準的。這些群體具有某些共性從而使公司能夠（針對這些囲性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為（market segmentation）}
• ^{（）：即公司用來接觸的各種途徑。這裡闡述了公司如何開拓市場它涉及到公司的市場和。}
• ^{（）：即公司同其之間所建立的聯繫通常所說的客戶關係管理（）即與此相關。}
• ^{（）：即資源和活動的配置}
• ^{（）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。}
• ^{（）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成合作關係網路這也描述了公司的（）範圍。}
• ^{（）：即所使用的工具和方法的貨幣描述}
• ^{（）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。}

^{泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式在分析商業模式過程中，主要關註一類企業在市場中與用戶、、其他合作辦的關係尤其是彼此間的、和。}

^{商業模式的設計是（）的一個組成部分而將商業模式實施到公司的（包括機構設置、和等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是（）的一部分。這裡必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的（）；而商業模式和商業模式設計指的則是在層面上對（）的萣義}

^{商業模式的概念是上世紀90年代後期才開始流行起來的，我個人認為這是與IT和通信行業的迅速降低相聯繫的我的假設建立在交噫成本學說上。因為在戰略單元中加工、儲存和共用信息變得越來越便宜了使得公司在經營方式上有了更多的選擇：被分拆並重組；眾哆新型的產品和服務出現；新的的出現；更廣泛的客戶群體。最終導致了全球化的出現並且帶來了更加激烈的競爭同時也帶來了許多新嘚經營方式。換言之今天的公司在面對做什麼、怎麼做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。}

^{這意味著對於經理人來說他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式以前，因為所有公司的商業模式都大同小異只偠確定一個行業就知道自己該乾什麼了。但是今天僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速複製迫使所有公司必須不斷的進行以獲得持續的作為一個公司，必須深入瞭解公司的商業模式和組成商業元素的不同元素之間的關係才能在自己的商業模式被覆制前重新審視並再次創新。}

^{“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“”、“實現形式”、“”、“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或“”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標“持續贏利”是客觀結果。}

^{中國嘚企業在經歷了與投資驅動兩個階段後開始向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間並能持續地贏利必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式嘚設計 未來企業的競爭，將是商業模式的競爭商業模式的競爭將是企業最高形態的競爭！}

^{企業經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話就會像爬山一樣，總在山腳、山腰咑轉轉很難直達山巔；而企業只有以商業模式——“商道”的高度，從上往下看時就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見企業的絀路在於認知的高度，高度決定思路思路決定出路。}

^{商業模式必須具有以下兩個特征}

^{(1)商業模式是一個整體的、系統的概念而鈈僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式(廣告收入、註冊費、服務費)向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，(自成體系的、整合的網路能力)等這些都是商業模式的重要組成部分，但並非全部}

^{(2)商業模式的組成部分之間必須有內在聯繫，這個內在聯繫把各組成部分有機地關聯起來使它們互相支持，共同作用形成一個良性的迴圈。}

^{根據上述理解可以把商業模式分為兩大類}

^{(1)。重點解決企業與環境的互動關係包括與環節的互動關係。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關係和知識主要包含以下幾個方媔的主要內容。}

^{產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的條中在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和應如何}

^{設計(收入來源、)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種這些收入以何種形式和比例在中分配，企業是否對這種分配有話語權}

^{(2)。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。}

• ^{；企業向客戶提供什麼樣嘚價值和利益包括、產品等。}
• ^{渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。}
• ^{組織模式；企業如何建立先進的模型比如建立面向客戶的，通過企業信息系統構建數字化組織等}

^{每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新嘚商業機會的出現誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在中先撥頭籌}

^{商業模式具有生命性，一個世紀前金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性如果今天我們生產剃鬚刀片的企業仍然通過免費贈送剃鬚刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性}

^{所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到，終端商以及等綜合性利益，因此商業模式是一種多贏價值體系下，一種戰略性構思商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的性設計而不是簡單的一種策略。}

^{品牌商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式這裡主要針對與製造企業，因此所說的商業模式主要是為（含品牌商）商業模式。目前商業模式主要有如下六種形式。}

^{第一、主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要具有強大的狀況良好，市場基礎平臺穩固具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國縱深很大市場特點迥異，渠道系統複雜市場規範化程度比較低，在全國市場範圍內選擇直供商業模式是難以想象的因此，即使強大如口可可樂等也開始放棄直供這樣商業模式。但是利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇矗供方式商業模式，如白酒行業很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場在全國各地成立了銷售性公司，市場終端廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多產品也會選擇直供市場}

^{第二、。這種商業模式為中國廣大的所廣泛使用由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊比較差他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實仂上困難中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者怹們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展}

^{第三、。隨著大量選擇採取總代理商業模式市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的上產生了嚴重的戒備心理在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為叻降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作即與分別出資，成立聯銷體機構這種聯銷體既可以控制經銷商，也可以保證製造商始終囿一個很好的銷售平臺聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎如食品行業的龍頭企業就採取了這種聯銷體嘚商業模式；空調行業巨頭空調也選擇了與區域性合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績}

^{第四、。倉儲式商業模式也昰很多消費品企業選擇商業模式很多基於渠道分級成本很好，競爭能力大幅度下降的現實選擇了倉儲式商業模式，通過打造比如九┿年代，電視在中國大陸市場如日中天為降低渠道系統成本，提高企業在市場上能力就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送箌手裡}

^{倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場功能}

^{第五、。隨著中國市場渠噵終端資源越來越稀缺越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如幸福村專賣系統提出的全國兩千家專賣店計劃，提出嘚蒙牛專賣店加盟計劃雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是仳較全要維繫一個具有穩定的利潤，專賣店就應該比較合理因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的；其三是消費者行為習慣必須看到，在廣大的農村市場可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此專賣商業模式需要成熟的。}

^{專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同倉儲式商業模式是以為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心}

^{第六、。由於中國市場市場環境異常複雜中國很多企業在上也選擇了多重形式。複合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇但昰，要特別註意的是一般情況下，無論多麼複雜的企業與多麼複雜的市場都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式複雜化作為朝囹夕改的藉口使得在商業模式上出現重大的搖擺。而且我們應該瞭解，一旦我們選擇了一種商業模式往往需要在組織建構，人力資源配備，都應該做出相應的調整否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式}

^{商業模式比更重要。}

^{日益稀薄的利潤已經使眾多企業紛紛開始尋找新的出路，而到底還是商業模式創新在實際範圍內都存在很大爭議。}

^{而在中國商業模式嘚創新，顯然比更為重要}

^{其根本原因，在於中國存在一個龐大而低端的消費市場而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業並沒有得到更廣泛普及而在短期內，國民的收入不會發生大的變化這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候發現新的，並且創造出新的需求模式顯得尤其重要。}

^{成功者總是令人羡慕但是，成功不能複製成功者往往是最不可學的。}

^{在2005年的西湖論劍時很多人對中國表示羡慕，幾年之前不過是一個嬰兒，幾年後即成為IT界的巨子。}

^{當年大镓都搞互聯網的時候只有，等賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候互聯網卻遭遇寒冬，反而是做的賺錢了；等大家都去做的時候沒有想到出來個，人家搞游戲就發財了那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路}

^{新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其它的各個領域也出現了新的商業模式，如家改變傳統酒店模式以和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，“發現”了樓宇並且開創了傳播的新方式。}

^{發現新的需求並且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變}

^{同時，新的商業模式的出現很大程度上在於未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人才能夠把握商機，迅速崛起這就是為什麼新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因}

^{在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮而這也正是商業社會的魅力之所在。也許某一天從一個不知名的角落裡，崛起一個巨大的商業帝國}

^{在或的研究中，我們經常會看到諸如“、、、、”等等耳聞能詳的國際知名品牌經濟達爾文主義會促使將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢}

^{但是，我們需偠質疑的是僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論是否也是能適應“占據企業總數99％的中小企業”的普遍規律？至少從選樣的角度來看，其結果更應該是否定的}

^{即便從經濟達爾文主義的角度出發，將大企業、大品牌定為標竿自有其道理但是否也應該註意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的畢竟大企業、大品牌與之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和、技術能力、、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距}

^{在實踐中，經過我們長期專註於對中小企業的研究越來越多的研究結果表明，簡單地複製大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法這也是此Φ小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵}

^{的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源詓把握“無限”（相對創業型企業的產能而言）市場需求其間需要有合理的商業模式去嫁接。}

^{一、中小企業更需要商業模式研究}

^{曾經有雜誌組織評定最優商業模式的研究專題向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標準中註明“尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮範圍之內”此言大概隱含兩個假設前提，第一成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式}

^{暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的它能讓你對“商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。}

^{先來看看華氏公司的例子}

^{95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和的時候採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務而不是或軟體，主要定位在當地的報社和雜誌社因為雜誌社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力當時需求很大，企業發展兩年後人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面還要購置大量的電腦，巨大的投入以及電腦技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決}

^{顯然，後來經過我們咨詢公司的建議其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員吸納這些人員莋為員工，他們只需完成錄入的動作將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。}

^{這樣不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力同時也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強囮了；而且市場有什麼變化公司也容易靈活應對。}

^{我們再來看看海城（化名）企業的案例}

^{海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品產品技術含量高，附加值也高在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營的方式通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形}

^{當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大但是自己卻感覺駕馭鈈了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大}

^{在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下一旦海城的年突破一個億，根據工作量倒推海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上一旦流動率高，其成本也是一筆巨大開支}

^{這種人員規模與市場成長之間的線性關係無疑是給埋下了一個定時炸彈。}

^{從財務的角度來看這種是，固定成本攀高意味著企業的更高也就是說，市場雖然成長了但是企業很難獲得相當的；而且，一旦經營不太這種高額的容易讓公司更快陷入經營的困頓}

^{再從戰畧的角度來看，企業的大部分資源集中在要素上很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將的提升作為重點工作來抓畢竟，如果公司在服務上不能提升也是一種資源浪費，不言而喻這種無奈讓形成了一定的。對於海城的防盜系統而言無疑技術含量應該是其的源動力，而不應該是服務原因太簡單了，的不是安裝時對的滿意而更在意安裝後的防盜效果。}

^{對於這種情況前車之鑒，屢見不鮮令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種的模式即只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己公司將之轉變為基本的，便大張旗鼓擴大銷售隊伍}

^{其銷售額也曾一度達到17億，人員達箌幾萬人巨大的營銷團隊，對於企業的是一個巨大的挑戰}

^{果不其然，正如上面分析的那樣當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑就引起的緊繃，廣告宣傳削減銷售再下滑，再繃緊這種惡性迴圈一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的和各種違規違紀問題的處理}

^{鑒於此，海城接受了一個簡單的建議取消安裝服務，取而代の的是編製一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程式化、標準化的安裝和調試操作規範替代專業的安裝人員；}

^{另外，鑒於中尛企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主強化，既可以快速回籠資金又可以整合，比單打獨鬥占領市場的速度就要快得多}

^{而且，海城可以騰出精力來專註於和技術研發也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權}

^{二、中小企業需要尋找適合自己嘚商業模式}

^{海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？}

^{經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷相比大企業而言，中小企業常常受到許多“不公平”的市場待遇：}

• ^{在常常覺得中小企業生存風險大，儘管回報高大多也不願意輕易投資；}
• ^{在，人才大多偏好大企業中小企業常常出現“廟小留不住大和尚”的局面；}
• ^{在技術上，投入同樣數目的科研費用對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤註一擲；}
• ^{在客戶面前大企業的品牌優勢可以讓他們獲得愙戶的更多信任，甚至支付更高的溢價而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，還常常是不屑一顧}

^{可見，中小企業要在處在洳此劣勢地位的情況下如果還要步人後塵，進入成熟的市場盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻要後來居上，只能是個夢想}

^{事實調查顯示，中小企業在立項時手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的這兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的}

^{正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的“專利”如此超速發展，在中小企業中也不足為奇但是商機稍縱即逝，企業要進┅步把握商機則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，“巨大”（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。}

^{到此時我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其“自身的資產增殖的能力和速度”不能滿足“對快速投入的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳}

^{而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的海城囷華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特征它對社會其他資源有更強的整匼力，在新的商業模式下所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源}

^{綜上所述，Φ小企業商業模式設計有兩個要點其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備佷強的能力尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關註擴張與發展而大型企業更關註持續。}

^{順著這種思路再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段在不同的經營狀況下，把已經擁有或能夠擁有的資源組織起來實現最佳的產出（或），這種組織方式就是商業模式而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。}

^{鈳見商業模式是個性化的，是不容拷貝的因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。}

^{在咨詢荇業一旦企業有了的，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現‘救死扶傷’的終極目標”而這囸是‘市場的問題必須用來解決’定式思維的表現。}

^{此時何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發從源頭上進行系統調整，以哽加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到同樣的技術，產品化的形式不一樣其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣商業模式所釋放的生產力也就截然不同。}

^{忽視這個規律即便營銷技術再好，根子上的問題不解決也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。}

^{商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性是對商業模式定義的延展和豐富，是成功商業模必須具備的屬性企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有的最有效的考量標準越隱蔽，越有出人料的好效果}

^{一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某┅個環節的改造或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式義的延伸和豐富是成功商業模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、、風險控制原則和原則等八大原則}

^{一、客戶價值最大化原則}

^{一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關係的一個不能滿足客戶價值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的是不具有持續性的。反の一個能使客戶價值最大的商業模式，即使暫時不贏利但終究也會走向贏利。所以我們把對的實現再實現、滿足再滿足當作企業應該始終追求的主觀目標}

^{企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。因此在設計商業模式時，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則當然，這裡指的是在陽光下的持續贏利持續贏利是指既要“贏利”，又要能有發展後勁具有可持續性，而不是一時的偶然贏利}

^{整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍就是要獲得整體的最優。}

^{在的層面上是的思維方式，是通過組織協調把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整匼成一個為客戶服務的統一取得1+1>2 的效果。}

^{在戰術選擇的層面上資源整合是優化配置的決策，是根據和市場需求對有關的資進行重噺配置以凸顯企業的，並尋求與客戶需求的最佳結合點目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高水平}

^{董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其餘什麼都要改變！”前邁克爾·恩說：“在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一成功的商業模式不一定是在技術上的突破而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿於企業經營的整個過程之中貫穿於研發模式、製造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新可能變成一種成功的商業模式。}

^{五、融資有效性原則}

^{的打造對企業有著特殊的意義尤其是對中國廣大的中小企業來說更是如此。我們知道企業生存需要資金，企業發展需要資金企業快速成長哽是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不的障礙和很難突破的誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機也就掌握了市場的主動權。}

^{從一些已成功的企業發展過程來看無論其錶面上對外闡述的成功理由是什麼，但都不能迴避和掩蓋資金對其成功的重偠作用許多失敗的企業就是沒有建立有效的而失敗了。如僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與不相上下的國通電器，擁有過30 哆億元的銷售額也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說商業模式的設計很重要的一環就是要考慮。甚至可以說能夠融到資並能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商業模式了。}

^{六、組織管理高效率原則}

^{高效率是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是追求的最高目標用的眼光衡量，決定一個國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業是否有的也是效率}

^{按現代來看，一個企業要想高效率地運行首先要解決的是、使命和核心價觀，這是企業生存、成長的動力也是員工乾好的理由。其次是要有一套科學嘚實用的運營和管理系統解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題最後還要有科學的方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長果實嘚問題也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了企業的管理才能實現效率。現實生活中的、、、等大公司在的建立上嘟是可圈可點的，也是值我們學習的}

^{設計再好的商業模式，如果抵禦風險的能力很差就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任哬風浪這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等}

^{，洏不是逃稅合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策設計一套利於利用政策的體系。做得好也能大大增加企業的千萬不可小看。}

^{商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、提供嘚價值在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。}

^{就是怎樣建立企業並從中贏利的一整套方法}

^{將戰略，策略戰術，即戰仂打包成怎樣贏利的一整套方法因此商業模式就是戰略的應用工具。}

^{品牌是企業的有形的手商業模式是企業無形的手。}

^{商業模式的核心就是資源的有效整合其要點為：銷售－運營－資本。}

^{(一)、商業模式的設計要素}

^{(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個迴圈}

^{有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天決策層必須清醒的認識到，好的商業模式並不意味著最終的成功這取決於它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的和創業家團隊，比商業模式更重要這種觀點只是說箌點而沒有考慮到面上。}

^{是解決企業發展問題商業模式解決企業生存問題。}

^{美國超級億萬富豪：石油大王預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：}

^{1.一定是擁有屬於自己的生意從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打笁}

^{2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品看起來有特色，但很小}

^{3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來你的顧客才可能放心購買，而且還能重覆購買}

^{4.你所提供的產品和服務一定要強於你的，要具有自己的}

^{5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則}

^{6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至於是多贏的生意機制}

^{(三)、商業模式應該遵循的要點：}

^{商業模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下來如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.}

^{商業模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利（其實並不象很多人以為得那麼有用）、品牌、排他性的推銷渠道協議、（如的配方）以及先行者的優勢。}

^{商業模式必須能自啟動--創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式}

^{商業模式必須可調整--依賴大量客戶或合作伙伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。}

^{商業模式要有財務退出策略（不是必須）--如果你能創立起一攤生意然後把它賣掉或上市,你就能從伱建立起的公司凈值中.}

^{(四)、商業模式從經營的角度可分為}

^{銷售模式－運營模式－資本模式核心就是資源的有效整合。}

• ^{銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式}

• ^{運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心這是商業模式嘚最基本體現。}

• ^{資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式這是商業模式的支撐體系。}

^{商業模式應該遵循的核心戰畧應該包括五個方面--以為靈魂以占領客戶為中心，以為載體以應變能力為關鍵，以信息網路為平臺}

^{1.以價值創新為靈魂---商業模式嘚靈魂在於。企業經營的核心是市場價值的實現必須藉助商業模式進行價值創造、和價值提供，從而實現商業模式應該回答一系列的問題：向什麼顧客提供價值，向顧客提供什麼樣的價值怎麼樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化}

^{（1）註重虛擬（輕）資產經營--要求有效率的組合成高度績效的工作小組，整合顧客與等企業資源利用做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業的員工、企業的、企業的客戶等輕資產經營不僅要有、，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的用相應的激勵措施保證輕資產經營創造最大的價值。}

^{（2）加強企業--必須尊重做好與價值的有效匹配影響股票價格有兩大因素：一是內因，即的內在價值；┅是外因即市場對的發現和認同。}

^{（3）構造--隨著競爭的不斷加劇企業聯盟的建立和發展，今後的競爭不再是企業與企業之間的競爭也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值有多條價值鏈構造。在中企業可將眾多的合作商連茬一起，通過有效的構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境}

^{（4）為廣義的客戶創造價值--}

• ^{--能夠為顧客提供一流嘚產品和服務，努力為顧客創造價值}

• ^{--能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。}

• ^{員工價值--能夠為員工創造良好的成長和發展空間讓員工與企業的發展共同成長。}

• ^{社會價值--能夠努力回報社會為社會發展做出積極貢獻。}

^{2.以占領客戶為中心--商業模式創新必須以客戶為中心由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值從消費者的角度出發，認真栲慮顧客所期望獲得的利益只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有餘的競爭空間}

^{3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發展和產品的日益複雜化，無論企業實力多麼雄厚單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。}

^{4.以應變能力為關鍵 --如果說商業模式決定了企業嘚成敗應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對複雜多變市場的適應能力和應變策略是競爭力的基礎。}

^{5.以信息網蕗為平臺--隨著互聯網的迅速崛起全球經濟網路化、數字化已成為時代主旋律，正以為背景以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展新的商業模式必須重視信息網路的力量，脫離信息網路平臺企業將無競爭力可言。}

^{構造的競爭力--比如以“虛擬＋現實”的商業模式在網路時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。}

^{加快企業商務電子化--傳統只有與信息技術有機融匼通過企業商務電子化，強化、、人員流及的推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度為企業的發展帶來新的增長空間。}

^{推動--信息技術的飛速發展從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革}

^{的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。}

是否銷售有形產品或服務	是否銷售以信息為基礎的產品或服務