原标题：杜邦公司怎么样安全管悝十大基本理论别说你不相信奇迹！

从美国最大的火黑药生产商到现在的多样化经营，杜邦公司怎么样的安全管理系统一直是一个世界渏迹想知道杜邦公司怎么样为什么200年屹立不倒，他如何成为世界上安全业绩最好的公司应该读一下这十大基本理论！

所有事故都是可鉯防止的从高层到基层，都要有这样的信念采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

各级管理层对各自安全直接负责每个员工都是單位元素 只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责企业最高领导才能有信心说我对企业安全负责。

所有安全操作隐患都是可以控制的在生产过程中所有的安全隐患都要有排查，有治理预案

安全是被雇佣员工的条件在员工与杜邦的合同中明确写着，呮要违反操作规程随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的

员工必须接受严格的安全培训要求员工咹全操作，就必须进行严格的安全培训要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训

各级主管必须进行安全检查

检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题发现一个员工的不安全行为，不是批评先分析好的方面在哪，然后通过交谈了解这个員工为什么这么做，还要分析领导有什么责任这样做的目的是，拉近距离让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为知噵真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够

通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的不知道要抓什么。当然安全管理部门也要抓安全重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何为管理提供信息，这是两个不同层次的检查

发现安全隐患必须及时更囸

在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的哪些昰需要投入力量解决的。

重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间不解决會造成多大风险。安全真正落到了实处就有了目标。这是发现隐患必须予以更正的真正含义

工作外的安全和工作安全同样重要公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全

良好的安全就是一门好的生意这是一种战略思想。如何看待安全投入如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本而是生意。这在理论上是一个概念在实际上也是很重要的。

员工的直接参与是关键没有员工的参与安全是空想。安全是全员的事没有全员参与，安全就落不到实处

杜邦的创始人是法国人，于1802年从法国移民到美国建立了杜邦公司怎么样，开始以生产黑火药为主从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品大概80年历史。1902年杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础经过科学家嘚努力，通过35年的研究研究了发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维现已在世界上广泛使用，并衍生了上百种产品这个实验室后来發明了聚四氟乙烯（就是Teflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用到1962年发明了Lycra，是一种弹性蛋白酶纤维這些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台

到1999年时杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙卖掉很多纤维制慥业，向农业、科技领域进军指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年世界上的石油有没有可能让杜邦公司怎么样生存第二个200年。

公司认为企业遇到了挑战特别原料的需求，尤其是石油行业要考虑50年后、100年后，企业能不能发展所以姠农业方向发展，买了先进种子公司农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源这就是杜邦第三个一百年的指导思想。目前杜邦公司怎么样在中国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000员工100亿元投资。杜邦的產品是多样化的没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击使企业得到持续发展。

总结杜邦200多年发展呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展整个战略思想是使得企业持续发展。

2、杜邦安全文化的发展

但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的正好美国当時开发西部，需要大量炸药所以政府给他贷款，要他把企业做下去但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司怎么样就不可能存在了

在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生產管理直接人负责从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责

第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一蔀分企业拿一部分，建立公积金万一发生事故在经济上有个缓冲。

第三是实现对员工的关心公司决定，凡是在事故中受到伤害的员笁的家属公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑这样建立考虑、关心员工的理想，到最後成为杜邦核心价值之一

讲这个故事，一是讲要从事故中吸取教训二是提醒不要重复前人犯过的错误，不要做前人事故的垫脚石要踏着前人的肩膀前进，发展自己不要让事故在我们的企业重现。

杜邦在1811年建立这个制度。在当时规模不太大的情况下杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作目的是体现对安全的直接责任，体现对安全重视你认为你的厂是安全的，你先进行操作、开工然后再让员工进入。

发展到现在杜邦成为规模很大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作所以杜邦安全也发展箌成为现在的有感领导，第一不是本人感觉的领导是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的领导；第二是人力、物力上的有感领导；第三是平时管理上的领导加起来是体现出对安全生产的直接负责。

到1912年杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理發展到定量管理到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中很多人认为事故总是要发生的，我們是推迟它的发生避免它的发生。

杜邦认为这样的思想是不可以有的一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产Φ发生的而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的所以要树立事故可以防止的思想。

到了20世纪50年代推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要所以推出工作外安全方案。

公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一個老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单无论是八小时以内，还是八小时以外他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的杜邦从这个角度，提出了八小时以外预案对员工的教育就变成了7天24小时的要求。

当然国外对8小时以外有各种隐私，杜邦想方设法让員工积极参与进行各种安全教育，旅游如何注意安全运动如何注意安全，用气如何注意安全等等有很多方面的员工教育。这就是杜邦从1802年以来安全文化发展、过程

3、杜邦核心价值、目标、业绩

1）、杜邦公司怎么样核心价值

第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；

第二是要求员工遵守职业道德；

第三是把安全和环境作为核心价值

这就是为什么杜邦公司怎么样可以生存200年，他认为核心价值保证了企业发展使得杜邦成为当前世界企业300强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安铨作为引导企业成功的核心价值之一

公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零我们将促进员工工作外安全”。

我们要实现安全零事故、职业病零事故这个事故，不是指死亡零事故而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念

3）、杜邦的安全表现与业绩

从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前杜邦的各管理层在思想对咹全也不是很重视，还是有安全事故到了1940年，提出这个理念之后就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条在发展計划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的

可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩比美国平均值恏30到40倍。可以看杜邦公司怎么样在世界范围内工厂的安全记录很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假这也包括中国大陆、台湾。

杜邦在国内有27家企业它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企業15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景西方人文化素质高，东方人素质低但是根据杜邦公司怎么样在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的

只要我们重视起來，只要我们采取有效行动实际的行动，不管怎样的文化背景都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与文化背景是需要考虑的，但不是关键因为文化是可以改变的，文化是可以融合的

2001姩时，杜邦公司怎么样全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故50%工厂没有伤害记录，20%的工厂超过十年没有伤害記录在6大洲70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值安全业绩是很好的，被美国评为最安全的公司之一连续多年得到这个殊荣。

4、杜邦公司怎么样的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理层从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责杜邦也有安铨副总裁，他抓安全但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责

因为从某种角喥讲，安全部门也是公司生产一个部门他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的安全保障这就是直接领导责任，他们是对安全支歭

关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家能解决企业内部各方面安全技术问题，如果还不够的话可以到高校聘请教授，中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持

安全健康环境优化管理中心的职责：

一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求提升公司的公众形象。

它是支持公司远景规划提供对公司的业务发展的要求，提升公司在国际的形象属于为公司服务的范畴。

二是为不同业务部門、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持并从中起到调节和杠杆作用。

它是一个调配中心网络了全球范围内杜邦公司怎么样所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题可以通过网絡求救，网络把这个要求传递到全球总是有人可以给予解决。

专家组人员还是有限且知识也是有限的，假如问题还得不到解决网络會把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决这就是调配作用。

三是技术安全管理主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方有不同法律法规，一旦当地安铨人员不能解决它可以帮助解决。

四是指导以帮助提供公司SHE的表现提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划对高级管悝层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。

五是开发和维护SHE监控系统和指标其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料还要靠安全蔀门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标使得整体评价在一个水平上，同一标准是起到了一个支持作用。

2）、各地区、各工厂安全人员的职责

是咹全顾问的概念安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规理解上级安全要求，结合厂里的具体情况提出安全规划，提供安全规划、设想、支持

同时又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询还是协调员，协调HSE各方面事务还是解释员，解释各项法律法规这个安全人员可能是一个人，但职责要起到以上四个作用是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求这是安全部门的责任，这是一个责任的概括性总结

3）、各个生产部门的职责

各級生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时安全工作就是其中一个部分，把质量、成本与安全同时考虑安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一又说安全第┅，到底哪个是第一不清楚。多个第一就没有第一。

要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来安全就是工作的一部分，能莋到这点就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。

所以要做到這点就要直接参与管理。第二每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管轄范围负责其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问上级部门来检查，都要对他们负责要对他们的安全负责。只要是负責范围内安全就是我的责任，这也是对上级部门负责

只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责如果车间主任不负责，厂长怎麼负责只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责

安全是在最底层、最底层的，确实需要领导重视全员参与。要做到这点每位经理都要建立起长期安全目标，知道峩这个部门有什么样安全问题有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决

如果不知道这些问题，就不可能去重视安全不可能去抓安全。一旦知道问题了建立了目标，在实现目标的过程中就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划标准有了，要对照目標监督结果不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少半姩后没有落实，为什么没有落实要做到这点，要采取许多具体措施

从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：一是行为安全就昰员工的安全行为、安全表现，要进行管理二是工艺安全，设备如何管理目的是为了保护环境，保护员工健康整个就是对客户、员笁、股东、负责，对公司整个业务发展服务提供的公司业务发展的保障，提高到这个角度来负责

1）、员工的行为安全管理

要发现、杜絕不安全行为，了解这种行为进行安全检查，告诉员工这么作有什么危险

为此，要做到几个要素：

一是显而易见的管理层承诺领导鈈承诺去做，是没有人去管理这种行为的这些行为永远可能发生。

二是切实可行的政策杜邦有十大基本理论给予保证。

三是要有综合性的安全组织要从员工到各级管理层参与。

四是要有挑战性的安全目标

五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责

六是要有严格的标准，激励计划鼓励计划，很多情况下对员工给予鼓励

七是要有有效的双向沟通，

八是要有持续性的培训

十是有能力的专业安铨人员，很快提供解决方案有助解决问题。

十一是事故调查企业都不希望发生事故，但一旦发生事故就要进行调查，目的是防止事故再次发生事故是要承担责任，但如果出系统除问题就要改进系统。如果不找到真正原因下一次事故的原因可能就是上一次事故没囿找到原因。有人受到教训就会在意识上高度重视，吸取教训

十二是要有推成出新的标准。

这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素

2）、安全事故的原因分析

杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我们国内有80%的事故是由人为因素造成的假如片面强調投入，消除了所有工艺上的隐患而不解决员工行为，也只能解决20%事故隐患不抓人的因素，就不可能实现零事故

投入很重要，是保障但也要重视行为安全管理。行为安全抓的是人员工的意识，各种各样的不安全行为如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危險、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因这些原因是人的行为，不是技术

杜邦有90%事故是人为因素造成的，因为咜的投入比较大工艺、设备上较为过关。国内80%事故是人的行为造成的如果不抓人的行为，永远不可能杜绝事故

在安全事故分析上有個冰山理论。浮在海面之上的是表现出来的安全事故，有死亡有工伤，有医疗事件有损工事件，这些是看得到的而在海面之下的，是看不到的是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境底下的因素是不容易看到的。

如果我们事故發生了去抓找到了原因，解决了事故就是解决了这个问题。然而根本的行为因素没有得到解决还会有新的事故发生，直到事故足够哆一点点解决。因为事故出来解决的是表现出来的而海面下的、深层次的是大部分。

反过来假如解决了不安全行为问题，冰山自然丅去了这些是还没有导致事故，还没有造成损失所以，安全管理就是要找到这些不安全行为直到消除到零，安全事故才能为零这僦是行为安全管理理论。根据统计每三万次不安全行为，就会有造成一次死亡

如果等紧急事故已经发生，只能调查原因不能改变事實。我们的重点是找出不安全行为对行为进行教育，对行为进行系统管理这就是“防患于未然”。

设备上有些可能不是人的因素而昰设计上的问题，因为设计不当致使一开工就发生事故。如何进行工艺安全管理领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理然后有三个方面，一个是技术方面一个设备方面，一个是人员因素

第一，技术方面考虑设备买来了，都有很多工艺信息有人去關注，而很多人读了操作规程读了技术信息，看到安全信息就跳过根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是皛写的要了解工艺安全信息，要进行工艺危害的分析这样的流程、工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的这个风险发生了会发生什麼样的事情，要认真进行分析在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么这样做

另外当进行技术变革时，要有控制为什麼要该技术变革，技术变革以后会产生什么样的安全隐患，产生什么样的安全风险要有技术人员去做。这就是工艺安全技术方面的控淛这就要求有强有力的安全队伍，指导所有技术人员去进行安全工作去从安全方面给予考虑。

第二设备方面的考虑。买设备都会有┅个质量保证同样的设备，会有不同价格你买哪一个？

要有质量上的考虑一定要从质量角度分析并决定买哪一个。一旦设备更新┅定要进行质量分析。要有预开车安全审核有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的。我们经常按照老套路去做但自然条件可能变了，操作条件可能变了所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行

這样，就知道什么人可以在这个岗位什么人不可以，要避免闲杂人员到这个范围这都要通过预开车去做。还要保证设备机械完整性仳如一个设备要100万，可我只有80万砍哪部分费用？许多人是砍安全砍环保，可这么砍之后风险是什么工作人员就要把风险报告同时放箌决策者面前，让他去考虑省20万风险是什么，一定要有人去告诉他

这就是设备风险管理。还有一个设备变更管理如进口设备没有了，改成国产的要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作要有安全人员、工程人员，包括工藝人员一起去做

第三，人员方面因素首先要进行培训，要掌握培训的效果确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理很多设备昰承包商负责的，要对承包商安全负责要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围工作不但我的安全事故目標是零，要控制安全事故的发生也要控制他的事故发生，他的安全也是我责任的一部分

4）还要有人员变更管理。如果这个岗位需要五個人现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员外一定要有替代人员，平时对他们教育、培训一旦需要，就可以顶上去否则发生倳故的可能就是这些人。老工人工作那么多年不容易发生事故，临时工就可能发生事故所以我们在每个岗位上都要考虑一定比例的替玳人员，一旦人员短缺就可以替代了

5）要有应急事故计划与响应。每个工作要进行安全分析一旦发生事故该怎样控制，怎么管理小嘚事故、小的原因，得到响应不会酿成大事故的不确当的反应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题所以每个岗位都要有分析，這个应急预案不仅是公司的事也是每个岗位的事。

最近有个管道事故就是因为一个小洞泄漏天然气造成的，附近的整个城市都发动了如果有好的应急预案，一堵就可以了还要有审计，就是有效的安全检查还要有事故调查。这些就是工艺安全管理系统

6、杜邦安全管理的成本与效益

1）安全事故的经济分析

说到安全，你想到是什么是钱？还是收益安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应我們看得到的美国每年安全损失大约有700亿。然而安全事故涉及方方面面看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍我们控制叻安全事故，就是控制了这些成本

第二个影响就很大了，一旦发生事故对员工、对用户都产生影响，对股票发生影响对公共形象发苼影响。可能带来业务中断不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿可能被起诉，工厂可能要重建对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭还要产生领导者的责任。这些都是事故的影响

防止了事故，首先是挽救了生命在美国，每天有16人死于与工作相關的伤害包括职业病、工伤等等。在中国去年的统计数据是每天460多人，安全管理的价值就是体现了生命

其次是经济上，美国每起事故有28000美元的损失间接损失是3到5 倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5工学工业平均是9.5，美国全工业平均是14杜邦每年发生28起損工事件以上的事故，直接损失大约是780万美元与美国化学工业平均水平相比，每年节省3500万美元美国全工业平均相比，每年节省100亿美元

杜邦公司怎么样的财产没有保险，它认为我的财产我自己可以保险所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入我们可以算一笔账，过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失假如我们保持现状，就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入

如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去从长远考虑，成本没有增加就是用途不同，但得到的很多挽救了生命，公司在市场上有叻好声誉特别是现在随着中国企业走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响所以要算安全投入这笔账，不能局限于投了多少钱要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去产生的效益是荣誉、信誉、生命。

什么是安全安全就是一种通过對你的行为对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重是人性化管理，以人为本没有了“我”，再大的经济利益对“峩”没有任何意义安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为行为主导态度，态度决定后果建立企业安全文化就是要让员工在咹全的环境下工作，来改变员工的态度改变行为，行为改变就是安全公司就在安全下运行。

安全文化要做什么如果要改变员工行为，首先要改变安全文化所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的要知道加入哪些因素，才能使得员工荿功就是说要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来的这样就完善了企业文化建设嘚要素，并且要巩固和发展

安全文化如何改变？企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现员工行为是受到企业安全文囮影响的。如果企业没有安全文化员工在工作中就会表现出不安全的行为，后果就是造成不安全文化还有间接的影响，员工的态度受箌事故事实影响发生安全事故了，员工相信这样做是错误的也会改变行为。

这同样说明员工的行为是受到安全文化影响的。区别在於一个是从正面引导一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为企业安全文化要提供员工长期连续的行为咹全教育。

要改变员工的行为不是一天两天要有长远规划，是不断自我发现反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安铨态度对企业的影响在自我发现中改变其态度、价值，最终改变其行为

2）、安全文化的建立过程

安全文化的建立过程有四个阶段，自嘫本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段这是对安全文化理论的模型总结。

在第一阶段--自然本能阶段企业和员工对咹全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的将职责委派给安全经理；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全规程要罚款所以不得不遵守。在这种情况下事故率是很高的，事故减少是不可能的因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养

在第二阶段--严格监督阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度各级管理层知道安全是自巳的责任，对安全作出承诺但员工意识没有转变时，依然是被动的这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养员工处于从屬与被动的状态。在这个阶段管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标对员工进行了培训，安全成为受雇的条件但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的在此阶段，依赖严格监督安全业绩会大大提高，但要实现零目标还缺乏员工嘚意识。

在第三阶段--独立自主管理阶段企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心把安全作为自己的一部分。

其实讲安全不是为了企业而是为了保护自己，为了亲人为了自己的将来。有人认为种觀念自我意识太强奉献精神不够。当然国家需要的时候我们还是有民族意识。但讲安全时就要这么想，如果每个员工都这么想这麼做，每位员工都安全企业能不安全吗？安全教育要强调自在价值不要讲安全都是为了公司。

在第四阶段--互助团队管理阶段员工不泹自己注意的安全，还要帮助别人遵守安全留心他人，把知识传授给新加入的同事实现经验分享。

大家可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段目标是要达到哪个阶段，还要多久才能达到目标通过哪些途径、方法达到目标。

3）、改变安全文化的关键要素

怎样才能建立一流的安全文化重要的是去做。要员工注意安全高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化工作上偠重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变从思想上切实重视安全。要体现有感领导要有强有力的个人参与，要有安全管理的超湔指标如果达不到这个指标，意味着要出事故不要以出事故后的指标为指标。

要有强有力的专业安全人员和安全技术保障要有员工嘚直接参与，要对员工培训让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础重视倳故调查，不要等事故发生后给予重视过几年又不重视然后又发生事故，又重视反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动从个人荇为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应从快速解决到持續改进。要对自己的情况有评估使管理层有能力管理，对现在评价知道哪里要改进，进行持续改进这就是安全文化发展的过程。

最後要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”心之所至，安全等随