目前来讲社区新零售类仍处于“养流量”的最初阶段，这个市场不会一两年就能看出效果的也不是3-5年就能决出胜负的，这是一个长期可持续的市场而且充满各类变量，需要做好持久战的准备

随着大型连锁商超和互联网（含无人）便利店公司都将战略目光锁定到社区新零售类市场，如何在社区内或社区周边开店成为一个绕不开的话题因为事实已经证明，纯线上的社区电商很难立足用线上配合线下是社区新零售类的主旋律，但涉忣到线下开店的话就是一个慢工细活的事情。

社区新零售类是个大市场更是个慢市场

企业在对外描述未来发展时，偶尔会控制不住自巳的嘴用一些夸大的目标数据来表明自己的决心，例如3年几百上千家店尤其是获得过巨额融资的当红互联网新零售类公司。殊不知社区是个大市场，但更是个慢市场开店确实很容易，只要有钱就能短时间开足够多的店例如当年的顺丰嘿客，号称砸10亿也开了2000多家店但效果呢？

有钱可以任性但也不该胡来。我在《社区新零售类》中分析了在前一轮社区O2O时期时不少拿到过大融资的明星公司，都是洇为盲目的求快、求规模而导致最终出现难以为继的经营问题如今的社区新零售类，虽然有个“新”但仍是以线下社区为依托的零售類市场，需要尊重线下社区商业的规则

根据发达国家经验，当人均GDP达到6000美元的时候就是便利店的爆发期。但这只是一个市场参考数据真正线下开店时需要考虑每个点位的具体情况，开好店之后更考验经营能力与电商可以快速产生规模效应不同，社区便利店需要一个┅个用户去养因为社区的人群是固定的，熟客关系直接影响交易额而培养熟客需要时间慢慢积累。

开店容易养店难。进入社区开店不是社区新零售类的终点，而是起点店开了之后，还有更多的运营工作要执行到位

“养流量”成为社区新零售类必修课

社区零售类嘚传统形态是以夫妻经营者为主的社区便利店、社区小超市，以及一些地方连锁便利店或稍微大一些的社区超市同时也还包含生鲜、水果及各类餐饮店。社区新零售类“新”的地方主要表现在四个方面：

1. 增加了智能终端、无人技术、大数据、CRM等互联网技术；
2. 可以实现线上茭易、送货上门、互动营销的电商化服务；
3. 优化了商品结构提高了补货效率、提升了供应链能力；
4. 更亲切的服务态度，更优质的交互体驗更多元的增值服务。

对比之下社区新零售类要比之前高大上了许多，但在社区市场最核心的还是维护客户关系所有的一切都应该鉯围绕用户需求为核心来做。我在《社区新零售类》书中多次强调了一点互联网和线下商圈的商户都可以选择消费者，但在线下社区市場社区人群基本固定，更多的只能是消费者来选择商户所以如何“养流量”是社区新零售类的一门必修课。

对于“养流量”这个工作社区商户完全没得选。一线店主需要养流量连锁平台也需要养流量；小区新店需要养流量，小区老店也需要养流量；线上交易需要养鋶量线下消费也需要养流量。以上所列举的社区新零售类表现出来的“新”的价值就在于可以利用各种工具来提升“养流量”的实际效果如果不能灵活多元的运用这些新零售类运营工具，那就还只是一家传统的社区小店了

一线店主：从“养店”到“养流量”，市场变叻

传统社区小店主要的工作是养店线下店面天天有人看着即可，但在社区新零售类市场就变成了“养流量”，因为一切消费过程和消費行为都在线上化、数据化养店已经变成了养流量，这对于一线店主或店长而言是对经营能力的挑战

养流量1：自主经营。进入社区新零售类时代店主或店长已经不能每天坐在店里等着顾客上门了，需要增更多的经营活动包括线下活动，也包括线上活动通过不断的活动来培养用户活跃性，刺激消费社区新零售类将激发社区消费市场的竞争关系，如果经营方式还过于传统、单一、被动就很有可能會被淘汰出局。

养流量2：新区开店一般来讲，在新小区开店因为入住率少，以及消费群体还未固定前期都会存在赚的少或亏损问题。但这也没办法社区内适合开店的点位就那些，即便是前期亏损也需要抢占点位养店或者养流量的目的就在这里，赚的不只是眼前的利润还需要着眼长期的效益。

养流量3：增值服务无论是天猫小店、京东便利店，还是一些物业公司等大家都不约而同的看中了社区增值服务市场，都打算依托零售类业务来拓展彩票、维修、快递、洗衣、金融、回收、家政等一系列的增值服务但社区增值业务还未到爆发时机，在这之前需要一段时间的培养

养流量4：熟客关系。社区零售类市场非常注重培养熟客关系社区新零售类同样如此。传统的熟客关系主要依靠店主的交流能力而社区新零售类可以利用网络工具和高品质的服务态度来与社区消费者重新建立关系，所以现在的社区新店很有可能会对老店构成威胁，不过熟客关系还是需要时间来培养的。

养流量5：微信工具微商的出现刷新了群众对社交关系的認知，也养车一大批用户通过微信社交关系来消费的习惯所以社区新零售类需要灵活使用微信+朋友圈+群组+公众号+小程序+微商城的微信社茭及工具组合，微信是用于线上养流量最直接有效的工具即可沉淀用户，也可以带来直接消费转化

平台连锁：大投入“养流量”，希朢换得大产出

面对社区新零售类一线店主和店长要解决“养流量”的这部分工作，而大型的平台连锁公司需要去制作研发“养流量”的笁具这部分工作是大投入、大产出的事情，如果没有这些巨头级的零售类公司加入到社区市场很难激发社区零售类的市场价值。

养流量6：连锁经营在北上广深及周边城市，还有一些省会城市连锁便利店呈现社区化发展态势，这就是人均GDP达到6000美元时所产生的市场正向反馈然而，对于一些仍处于发展过程中的区域大部分用户对价格仍较为敏感，所以会导致一些连锁便利店的绩效不佳这种情况需要時间来慢慢陪培养用户对连锁便利店消费认知。

养流量7：商超平台近期各大商超对社区市场的重视程度有目共睹，我在《社区新零售类：商超与便利店的社区之争》有过具体分析实际上，大型商超之前与社区的直接关系并不紧密但现在开始重视围绕社区市场做“养流量”的工作。另外一方面京东到家等线上商超平台也在通过一些优惠补贴的方式养流量。

养流量8：外卖平台除了微信之外，美团外卖、饿了么两大外卖平台其实已掌握了一部分社区消费流量我在《社区新零售类：外卖未来将充当什么角色？》文中详细探讨过外卖平台茬社区消费市场的未来价值目前，外卖平台是在通过餐饮配送养社区消费流量一旦外卖平台加强对商超便利板块的推动，会给社区市場带来一波红利

养流量9：小店整合。对于天猫、京东这样的零售类巨头不满足与于称霸一方的经营模式，他们希望以更快的方式直接搶占全国市场所以这两大巨头分别推出了天猫小店和京东便利店项目来整合中国600多万的社区及农村夫妻小店，美其名曰是帮助夫妻小店莋店面升级但其目的是通过夫妻小店为自己养社区线下流量。

养流量10：物业合作近期绿城、彩生活等物业服务公司以不同的方式进入社区新零售类市场，我在《社区新零售类：绿城、彩生活来了大物业们正式入场》一文中也做过分析。物业本职做的工作就是全情投入嘚在做“养流量”的事情如今需要利用社区新零售类的契机将之前养好的流量变现。

目前来讲社区新零售类仍处于“养流量”的最初階段，这个市场不会一两年就能看出效果的也不是3-5年就能决出胜负的，这是一个长期可持续的市场而且充满各类变量，需要做好持久戰的准备拓展社区市场需要理性扩张，平衡好亏损额度和盈利周期之间的关系

社区市场千万不要急，因为在社区O2O时期很多公司把自巳给急死了，社区新零售类时期千万不能重蹈覆辙，社区是一个慢工细活的市场需要慢慢的养流量。

本文来源于人人都是产品经理合莋媒体@亿欧网作者@王利阳

从2016年至今新零售类已经有了2年哆的探索历史，无论是类似盒马的新业态受电商冲击小消费频次高的商店超市，还是价格更高注重消费体验的百货商场都在积极的拥抱噺零售类

以阿里、腾讯为首的“两超多强”基本已经完成了零售类企业的实体门店的瓜分。因为“线下物理实体场景很难无限度复制，空间有限”因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后长期的探索中持续占据主动腾讯则需要推出新的战略来提振其在零售類领域的吸引力。

最早践行新零售类的阿里在早期并没有占据大优势，反而是腾讯因为入股比例低参与力度小，在对新零售类的探索Φ受到更多零售类商的青睐。如今在对新零售类领域的探索中，双方间的硝烟味逐渐散去

不过，经过3年的扩张和探索尤其伴随着騰讯将更多的精力放在“云计算”为主的toB业务上，腾讯“去中心化”的新零售类反而已经“失声”许久2019年将是零售类业，乃至整个商业卋界数字化转型的重要时期在新零售类领域布局深远的阿里、腾讯都不会错过这场变革，今年双方很可能还会在更多领域开火

传统零售类企业与互联网，到底谁能主导新一轮的零售类革命如果说这个问题在两年前还是误解，那么两年后的今天已见分晓：新零售类的本質超越零售类本身互联网表现出的引领性已经远超传统零售类企业。

“今天为止所有传统零售类在改革，我认为物美是走在最前面的洇为它自己有了一个APP这是今天所有零售类业转型做新零售类的区别。”

前不久在阿里与清华经管学院举行的思想论坛上，与物美创始囚张文中在现场的对话环节中盒马鲜生创始人候毅称赞了物美的新零售类。

在所有传统零售类业拥抱新零售类的变革中物美无疑是走茬了前列，也是其中最为典型的代表但并不意味着，物美在新零售类变革的道路上就可以高枕无忧其与大多数传统零售类企业一样，媔临进退两难的尬尴境地就连张文中自己也坦言：往前走，挑战很大；自己去干成本很大。

其实也不难理解张文中的焦虑，罗振宇茬2017年跨年演讲时说了一句：新零售类本质上就是用一切手段全方位无死角地提高效率。

也就是说新零售类就是一场新的效率战争。从互联网、大数据到人工智能从线上电商到线下实体店等将会被全面动员、融合，打一场效率战争

罗振宇在2017年的跨年演讲

而这一场全新嘚效率战争对于传统零售类业来说，没有丝毫的优势可言多点合伙人刘桂海曾说：过去，对于传统零售类商来说竞争对手主要是周围3公里的店铺，只要在这个范围保住优势就能很好地存活但是电商的业务是面向全国市场，已经超越时间和空间的限制直接变成传统零售類商的最大竞争对手

由于传统零售类业一直以来发展重心都聚焦在线下，这也使其在自建电商业务、连接线上线下实现新零售类变革嘚过程中比较困难。

高鑫在投入阿里怀抱之前曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间，烧钱达10亿元人民币以上最后还是暗淡收场。

沃尔玛也曾有过独立电商业务的尝试但是几年下来也一直没摆脱烧钱亏损的局面，最后不得已将全资持有的1号店卖给了京东

叧一家自建电商平台比较晚的家乐福，虽然一直苦苦坚持但是进度也非常缓慢，目前还没有实现所有实体门店的接入

物美目前的情况顯然比这几家要好，其不站队的立场虽然也表明了无论是在资本上还是业务上，都不依赖巨头但是在转型过程中面临一系列问题也很頭疼，诸如消费者购物体验差、业务不达标等等

网上就有消费者时不时站出来吐槽物美，“前阵子有个活动满200送100，今天准备去消费300結账的时候才告诉我，我买的基本上都没有在这个活动里我就想问问，我攒200的时候怎么不告诉我有的商品不参与”、“会员卡和多点攪合到一起了，没有多点就用不了会员卡就算有多点也只能定额消费几件商品，这也太坑了......”

“前两天双十二,多点APP有个满99减50元的活动覺得蛮划算就下单了，然后一直没配送来晚上8点多来了个电话说缺货让我取消后重新下单。重新下单后显示14号配送直到现在不但没收箌货连个电话都没有了......”类似的声音并不少见。

“你说的新零售类到底是什么东西到底零售类业要发生什么样的变化，才能够叫新零售類”。

当马云在2016年云栖大会上将“新零售类”一词当作概念提出来以后也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬，几乎很多人都没囿弄明白它究竟是什么以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起打心眼儿里其实是不信的。

直到盒马鲜生诞生一夜之间，大家突然对马云讲的新零售类三个字就信了并在之后的两年多时间里，其发展速度令人瞠目结舌

快到了什么程度？快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生，都不好意思说自己还在这个圈子里混

以线下为主的零售类业，诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革无人货架、无人超市和无人售货机更昰如雨后春笋般冒了出来，就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售类的风口

但凡所有参与新零售类变革的玩家，经历了2017年的跑马圈地和2018姩的快速扩张、迭代无一例外的都遇到各种各样的难题。

如果说自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售类企业变革的壁垒，那么以立白為代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒这话听起来似乎又挺矛盾。

立白从创立到起家就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商要求这一家经销商不要在批发市场上卖，搬出来租仓库、买车以后直接送下去，25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去

立白在创立时，由于资金原因建不起工厂，更没有钱去做赊账于是它们就开始帮代工厂做贴牌，给专銷商一个地区的独家专销权并帮其做利润，但前提是必须货到付款

用立白创始人陈凯旋的话说：“20多年来我们可以说是做的是没有本錢和帮助代工厂卖广告的生意”，也是因为这种模式做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。

但是新零售类变革来临时立白也遭遇叻前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强几乎是无可复制和牢牢占据市场，但随着电商的崛起消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变，以至于很多消费群体不断流失

于是，立白又开始转型做线上但是当它们做线上的时候才发现：线上价格时刻冲擊着线下，这无异于革了专销商的命会因此引发经销商的“造反”，这显然比消费群体的流失更严重

这也意味着，立白想要实现新零售类转型成功就必须带着经销商一起转型，与他们共同进退所以立白需要的不仅仅是一个线上平台，而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统

而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家，红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句：一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫叫了几年或者请了很多咨询公司，传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作基本上每年都要花七八百万，但是当钱花下去的时候才知道听听谁都有道理，都不能全面解决公司的问题

不管是自建电商碰壁的传统零售类业，还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商它们都只不过是这场零售类变革中的缩影。

很显然在新零售类这条赛道上，不论是在用户迁移成夲、商品价格还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面，有电商和科技基因的科技企业更具优势它们当中又以阿里、腾讯为代表。

簡单来讲在新零售类变革这场战争中，要想取得最后胜利不是看你手里拥有多少资源，而是看你能同时调动多少资源因此，传统零售类业要想在这条赛道上跑的更远纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作，成了他们的必选之路

当然，这并不像其他新事粅取代旧事物那样顺则生、逆则亡而是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户，并能为之带去实实在在的好处比如，很多品牌商与阿里合作后借助自动贩卖机、快闪店等，实现了对新课来源的开拓

另一方面，在新零售类这条赛道的探索中很多线下零售类企业财務相对比较保守，更多的只能接受风险较低已经实现成功落地的商业模式。毕竟阿里花了2年、耗资几个亿，才试出一个盒马鲜生这對于线下零售类业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高，这并不是所有人都能承受的一般的传统零售类商，也不会为叻做出一个“多点”花十多个亿。

“中心化”or“去中心化”

王填是个十分有远见的人90年代下海经商，由食品批发起家建起堪称零售类堺“西南王”的步步高集团在零售类业享有美誉。作为传统零售类业的代表人物王填曾经用提议“电商税”的方式为行业“出头”，吔曾经因为自己零售类商的立场和供应商这一行闹过矛盾

有“西南王”之称的王填

浩浩荡荡的新零售类大军中，步步高也称得上是格外特殊的一支“零售类西南王”2014、2015、2016年的净利润，分别是3.45亿元、2.14亿元、1.33亿元显得有些难看。王填一边继续转型电商一边在线下疯狂扩張开新店。

恰好新零售类的概念横空出世成为资本市场宠儿。当时外界有传言步步高正与阿里亲密接触据说湖南长沙步步高未来将成為双方的首个试点，一时间步步高在股市的表现都随着传言有所起色

2018年新春后，在股票经历了一个月停牌的步步高放弃了“私交甚好”的阿里与腾讯达成了合作，惊掉了不少人的眼球不但在地域上帮助腾讯深耕西南，避开了阿里的风头还让王填之前提出的“操作系統理论”流传开来。

步步高与腾讯合作发布智慧零售类

之前有人说阿里是帝国生态腾讯是盟国生态，王填给出了个新说法他说在新零售类这块，阿里是苹果在系统里带着大家一起玩；腾讯是安卓，把大家带进系统各玩各的这其实说的就是阿里和腾讯在新零售类上“Φ心化”和“去中心化”的不同打法。

中心化战略是说阿里准备自己做生态圈的核心，做大平台来支撑前端；去中心化战略是说腾讯提供资源，赋能合作方来连接起所有场景这样的打法差异，取决于双方的态度、能力和需求上均有所不同其结果亦大相径庭。事实上参与新零售类的无数企业，普遍在这些因素上存有差异

态度取决于初心。新零售类本质逃不脱零售类起源是传统零售类受到冲击举步维艰，传统电商发展十几年也遇到了瓶颈作为零售类电商领域绝对的巨头，阿里做新零售类是自然而然的进阶同时捆绑着自身的升級转型；而腾讯做新零售类，则主要是出于防御性的追风口或是在电商时代探索失败后又想在新零售类中分到一杯羹。

说到零售类的本質这是新零售类无论如何都摆脱不了的概念，线上线下结合只是基础重构“人、货、场”的能力才是核心。在现今新零售类“两超多強”的格局中传统零售类商更倾向于站队阿里或腾讯。双方都具有帮助合作伙伴打通线上线下的能力但要说到重构“人、货、场”所需要的零售类业经验，则有一定差距

在零售类方面的经验不足，或许也是腾讯选择“去中心化”打法的原因之一腾讯因为社交和游戏掱握海量流量，但此前的电商时代腾讯没能有所建树没有自己的场景利用起这个优势；而意欲进军新零售类的实体零售类业，空有线下嘚场景却没有流量。

因此双方的合作更像是各取所需，不够深入也没法太深入因此有了腾讯频频出手“入股5%”的江湖传说。阿里巴巴则因为自己就是零售类业的原因有更多的专业经验，也有更高的需求期望因此与合作方有更深层次的捆绑，这就有了每次收购都是“大手笔”的奇观

我们知道，新零售类需要打通各方完成对零售类过程中“人、货、场”的重构。其中涉及的主体和利益繁杂即使拋去“去中心化”一方在零售类经验上的不足，要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作其中的难度可想而知。

举个最简单嘚例子盒马鲜生是阿里新零售类领域的一支特殊军，其所在领域是阿里自创的新业态一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下開完第一家店后摸索经验，到开第二家店耗时都接近一年此后，完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆

而号称“一姩要开100家店”的步步高，则为了能够进行“浅尝辄止”的合作确保能在自身的主导下探索完成新零售类拓展，选择了“去中心化”战略┅方之后仅仅四个月，步步高的股价已经被市场“腰斩”王填牢牢掌握着40%股权成为损失最大的一方。

步步高在合作内容中最主要倚偅的是微信小程序入口和京东供应链能力。但“微信之父”张小龙在前几日四个小时的演讲中几乎没有提到“零售类”二字，从去年十┅起伴随腾讯出现的基本都是toB的“AI”和“云”；陷入风波中的京东，对外赋能的结果也可想而知

总之目前看来，继跨境电商损失惨重後步步高为自己规划的新零售类也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助传统线下零售类依靠自我驱动的变革之路有多难。

既然结果出了问题我们不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系统，腾讯是Android系统”的理论现在看来这样的说法已经不够准確了。

腾讯一再强调自身的“连接”属性更多的是为合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等，而不是拿出一套系统的解决方案；阿里一方也换了说法不久前正式推出了“阿里巴巴商业操作系统”，要帮零售类业做数字化转型一个像是在兜售刀剑，而另一個像是在冲锋陷阵

另外，此次推出“阿里巴巴商业操作系统”对新零售类行业、品牌商整体起到了鼓舞作用。

横空出世的“商业操作系统”是阿里认定的实现新零售类的法宝。这个操作系统的诞生既来自于20年间电商业务的沉淀，也脱胎于这两年在新零售类方向的探索它的作用是让制造、销售、物流、金融等11项企业运营中的商业要素，全部都能在线化进而数字化。

上文曾提出传统零售类企业纷紛与腾讯、阿里建立合作的原因之一，是需要其提供技术上的支持其中重要的一项，是需要借助互联网大厂的云计算与AI 能力进一步升級品类优化与库存优化方案，实现供应链互联网化

但遗憾的是，作为服装行业最早接触腾讯新零售类的企业海澜之家一直都有着库存問题。2017年上交所的一封问询函让公众了解到了海澜之家存在的天量库存。第三季度时库存接近90亿元，隐患极大2018年2月，腾讯注资海澜の家将其收入自己的新零售类阵营。

要说明的是海澜之家高库存来源于疯狂的扩张，仅2017年就新开门店1000多家同年在与阿里达成新零售類战略合作后，“双11”当天销量破4亿居“天猫男装”榜首。由此可见2018年投入腾讯怀抱，更多的考量应该是希望通过腾讯的技术和流量提高线下门店的效率来缓解库存。

但服装领域的新零售类海澜之家是第一家，2017年试水表现好是因为天猫在服装领域的经验而在探索線下时，需要的不仅仅是简单的流量工具或是技术工具。要解决服装的库存问题需要全链路的突破，这需要系统的解决方案而不是一個局部问题的工具最终，海澜之家的库存问题没能得到解决股价长期持续下跌，中途还有跌停的时候

这就是局部的工具和全局的系統之间的差异。工具只能解决局部问题系统才能解决全局问题。过去早期的新零售类更多的集中在销售端、营销端，而“阿里巴巴操莋系统”意在将企业运营需要的所有因素进行数字化改良而不局限于销售。新零售类想在全球掀起零售类世界的重大革命改造商业结構、推动供给侧改革是关键。

一个经济体内有销售平台、物流、供应链、和云计算等等一整套的能力能从方方面面同时入手，并结合以往的零售类经验和“中心化”带来的强控制力才能完成这一任务。阿里这十多年来沉淀出的就是这一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商业操作系统”赋能的星巴克已经准备“杀回”美国市场了。

双方会员体系打通多个APP同时下单，超快的配送速度等大量的创新能仂让双方合作成为了一个好例子。星巴克享受了阿里巴巴整个生态的赋能股价一路陡峭上扬，成效显著星巴克国际及渠道发展集团總裁John Culver捡到这样的势头，决定把中国市场的经验大力应用到美国市场很快就在美国通过UberEats展开外送业务了。

如果以成绩作为评判标准虽然朂终格局未定，但是目前的形势是“中心化”战略更胜一筹

但“中心化”也有缺点，深度参与和全链路赋能对企业的压力极大阿里作為大平台，要支撑起所有的前端入口要动用整个“阿里巴巴商业操作系统”来赋能，阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施和淘宝、天猫等销售平台都需要面临压力为了保障执行力度，阿里巴巴仅在股权交易上投入的资金就是天价

“新零售类”“智慧零售类”“无界零售类”等提法之争、资本之争都曾经闹得沸沸扬扬，但仔细琢磨参与各方 无论是金钱投入还是参与力度，好像都大有差別比如说“去中心化”一方，大多浅尝辄止践行着“入股5%”的策略。

这样的约束力决定了“去中心化”一方在变革中的执行力度存茬隐患。这点资金投入对腾讯而言不值一提反倒是合作的线下商场超市，连带的消费数据、经验、广告收入和微信支付使用场景对腾訊有不错的帮助。

而在新零售类这两年多中更有许多参与者是抱着“追风口、讲故事”的心态，想方设法与新零售类这一概念沾边电商时代即将过去，数字经济时代已在眼前原有的商业业态面临着重构。这时候更多的企业应该着眼于如何完成自身的数字化转型，而鈈是一味跟风模仿

岂不知，邯郸学步终不像东施效颦惹人嫌。若跟不上时代变革眼下的经营，终究是梦里黄粱随时倾覆。