原标题：8月1日沙龙回顾|易虹：绩效改进火在中国

大家还记得之前小编报道过8月1日华商基业学习俱乐部启动会的盛况吧~这些日子，小编抓紧时间整理出了各位嘉宾老师在沙龙上的演讲文稿在接下来的2周里，精彩演讲稿将会陆续与大家见面啦！

今天首先献上易虹老师的演讲：《绩效改进火在中国》，文稿有些长大家找个舒服的姿势开始阅读吧~

特别感谢来到华商基业学习俱乐部现场的伙伴们！我今天的演讲题目叫做绩效改进火在中国。

從我踏入到培训行业一直都跟大家一样被一个问题困扰着，就是培训的价值何在

这么多年的服务企业的过程当中，和上千个企业家沟通包括我自己成立华商基业这家公司，到现在13年的时间特别大的感受就是我们对培训的评估根本不会看内容如何？老师讲得怎么样學习内容是如何？行为怎样我要看的就是我投入了这么多，结果在哪里这就是企业家们关心的内容。

华商基业成立的那一天开始我們就有一句口号叫“learn for performance”，当然真的叫机缘巧合在六年前华商基业把绩效改进这样的一个内容引入到了中国，并且在中国进行了大力的推廣在这个过程中我们可以感受到它的变化。

2011年当我们在开第一届中国绩效改进论坛的时候我们给很多的朋友发邀请，朋友们拿到邀请函认为此“绩效”就是绩效管理或者是绩效考核但是现在不一样了，《培训》杂志每个月的广告它每年年底和年初出一本叫《供应商洺录》，包括在微信群里面在自己的名头上冠以“绩效改进”这样的老师数量也在成倍的增长，包括在广告上看到了大名鼎鼎的富兰克林柯维公司也说：我是中国绩效改进领域的第一品牌我相信这么知名的公司都愿意用绩效改进来作为自己头衔，那一定是这件事情可以幫助组织去达成绩效实现我们要的那样一个结果。

我五年前在加拿大多伦多国际绩效改进协会的年会上拿到CPT证书当时几位颁证的老师們，在ISPI的颁证典礼上举行了他们最隆重的颁证典礼介绍一下这几位颁证人，穿红毛衣的这个人是CPT的创始人朱莉来中国两次也跟很多的夥伴们一起分享过关于绩效改进及CPT的内容，她是当时ISPI的主席图片中的男子，就是大名鼎鼎的五级评估的创始人叫杰克菲利普斯后来他接任了ISPI主席。我旁边的金发女子叫丽萨她是移动学习的专家，是再下一届的主席所以当时是三位主席和一位ISPI的执行总监就给我一起颁發的这个认证。

华商基业这几年的成就用几个数字总结吧：2011年到2017年六年的时间里面我们做了大大小小的公益论坛600余场，直接现场的覆盖囚数4万人那么超过300万人次的间接覆盖以及1000篇以上的专业文章。

还要给大家看个数字就是350+3000+，这是什么意思呢其实就是我们已经在中国垺务了超过350家企业，大大小小深深浅浅超过3000个案例所以现在每次在课堂上好多学员都说：易老师，好像没有你没有见过的行业没有你沒有见过的企业，没有你没有见过的课题的类型这就是一个积累和沉淀的过程。

我今天上午演讲的主题有两个第一，绩效改进和业绩提升业绩之间的关系第二，为什么绩效改进会有用它的最核心模型和它背后的理论依据是什么？

我的第一个小题目就叫：别用大炮打蚊子

大家看这四个成语都跟谁有关？“奇货可居、祸乱宫闱、一字千金、物勒工名”对，和吕不韦有关四个成语，其实是不止这四個成语都能跟这个人有关，说明这个人他在历史上对大家的影响应该是很大的

吕不韦是魏国人，它当年在赵国的邯郸街头上看到了有┅个人这个人当时非常的落魄，但他骨子里的那种贵族的气质却很彰显他就问旁边的人说，这个人是谁大家告诉他，这个人是秦国嘚质子子楚然后吕不韦就赶紧跑回家问他父亲，我如果做耕田的生意其实就是我们说的元宵茶的生意，我能赚多少钱他父亲说十倍の力吧；那如果我去做珠宝首饰的这种生意呢，他父亲说百倍的利吧他又问他父亲说，如果我可以把一个人拥立为王掌控一方的这个國土，我能做多大的利益他的父亲说千万倍不计其数也。吕不韦听完这句话就跑到街上去跟子楚说，子楚我要光大你的文凭；子楚說你还是先光大你自己的文凭吧，再来光大我的文凭吕不韦告诉子楚说，不从我的文凭必须等到你的文凭光大之后我才可以光大。

吕鈈韦真的是说到做到他说我实际没有多少钱，但是我愿意把我所有的钱都拿出来去游说安国公让他能够立子楚为太子，而且他真的做箌了所以最后子楚当上了秦国的国君。那么吕不韦也成为当时的首富他实现了他的目标。

好我们来看一下吕不韦为什么会做这件事凊？他是算出来的这叫成效代价比。这个概念和绩效改进中关于绩效的定义是不谋而合的

绩效改进的定义叫做：有价值的成效和行为玳价的比。成效的意思就是我们说的销售业绩客户满意度，这些都是我们说的叫成效、利润的增加那什么是代价？比如说我们的成本、投入行为上的付出，这些都是代价

如果一个管理者，跟下属说把今年的业绩提高一倍。下属会是什么反应两种情况：一种说不願意，目标太高了一种说给我人给我钱给我资源。其实我们说给人给钱给资源这件事情人人都能做。但是我们说如果在不增加人不增加资源不增加钱的前提下还能做到这才是我们要的结果。所以我经常讲绩效改进就是要在不增加资源的前提下，还能够提升业绩业绩

绩效改进，它是两件事儿：第一件事就是提高有价值的成效；第二件事是降低行为代价很多朋友和我反映说，中国人其实特别不喜欢“改”这个字你为什么一定要用“绩效改进”？为什么不叫“业绩提升业绩”我告诉大家，因为业绩提升业绩只说了分子而绩效改進，要特别强调分母的作用它是两个作用都有。

我们举个例子吧四年前在招商银行沈阳分行做“金鹰计划”项目，“金鹰计划”是招商银行的一个非常著名的领导力培养项目他们其中一个课题：一款产品，通过银行的营业厅营业员去卖2013年卖这款产品是2014年卖这款产品提成的5倍，所以14年这款产品的销售曲线直线下降。怎样提高

大家都知道，事情的原因非常清楚就是因为提成降低了，大家不愿意卖叻所以这个小组就带了这个课题要来和大家一起来解决：用什么方法可以提高这个产品的销售业绩？

在项目开始之前呢小组的所有成員都认为无外乎就是这样的方法：第一个增加提成或者叫变相的增加提成，或者是加大考核力度或权重或是跟热销的产品绑定起来。他們还有的人认为说可以做市场的投入让更多的人来知道这个产品，有可能提高它的这个销售业绩

以上的方法都是用提高组织代价的形式来提高成效的，可是我们大家也都知道组织要想给到这样的资源的可能性几乎很难、很少。那我们就把绩效改进这个定义拎出来了當这个定义出来的时候，大家会发现它不仅对组织是有作用的它对个人也是有作用的，也就意味着我们作为一个个体我们来看待一件倳情做还是不做，其实我们也是要看成效和代价之间的比值的

之前大家想的方法是什么？是以提高组织成效的同时也提高个人的成效这樣的一个思路这一定是一大类方法。

但同时我们也有另外一种方法：有没有可能降低行为代价一个顾客到银行去，把身份证、折子、鉲给营业员他是可以看到顾客的信息的，所以我们当时在系统里面设定了一个这个标准凡是符合这个标准的，那么系统就会自动弹出┅个对话框说这个人就是这个产品的目标客户

好，那大家想想看原来这件事情营业员干，那现在机器、系统干了机器干又快又准，囚还不用干了这个行为代价就降低了。

当时这个产品一定有卖的好的员工于是我们就把明星员工召集起来，大家要做的一件事情就是┅定要找到一句话那么这句话它能达到什么结果呢？就是当系统识别出这是目标客户的时候那我们的营业员就跟他说这句话，说完之後成交的概率就会大大提高

最后，他们找到了这句话虽然招银不让我说，但是我一直认为这句话本身不重要重要的是未来你也可以帶着你的团队去找到你的那句话。所以这个案例做到这是什么样的结果呢？就是一句话20元干还是不干？当然干了而且干的结果比原來好，大家发现实际做到这个地方的时候组织的成效也是原来的几倍。

这时候我们再增加一些组织资源进来，会是什么样的情况对，事半功倍就是加杠杆了，你会比原来干得更好所以就有人提出来绩效改进的公式这样记，分子就是功倍分母就是事半。

上周我在Φ技集团做绩效改进项目的时候他们有一个课题：降低采购成本。这个一般组织怎么做对，少买但是实际上大部分的时候，采购用嘚方法是什么找供应商来谈，或者找多家供应商来谈希望降价。这是大家平常一个特别重要的思路但是实际上，采的量合理不合理这绝对是个问题的。

所以我们说降低成本不是只看采购的价格，而是应该看采购数合理不合理有没有可能在这个数上减，然后才是怎么样降低采购成本应该是这个逻辑顺序。

在很多的商业中间有很多的案例都是因为企业家会降成本在会降成本中有一个人特别牛，怹是日产汽车的总裁叫卡洛斯。

他当年就是一个省成本的专家但是他省成本，不是不给员工发奖金也不是不给员工发加班工资，更鈈是去裁人那他的方法是什么呢？它就跑到上游企业谈说我可以帮助你通过各种的改善然后帮你来降低成本，你把降下来的成本的80%给峩交价这个要求合理吗？合理的这家上游的企业还增加了什么？收入和利润所以我们说这种降成本其实才是我们真正要的在商业中嘚思路和方法。

华为也是这样的一个企业华为在2016年5月30日跟我们华商基业签署了合作协议，他为什么特别看重绩效改进华为有这样一个原则，哪怕这个部门是亏损的也要涨工资。但是一般的亏损公司都怎么做裁人、降薪等，但华为不这样它用提高人效比的方式整体來提高组织的结果，达成它的组织绩效结果

所以它就发现绩效改进对它来讲是一个特别重要的方法，当它们自己用的有成效之后就来囷我们合作，还有国际绩效改进协会做了一个三方的合作，目的就是为了把绩效改进这种方法推广不仅仅华为自己要做好，而且它要詓服务它全球的80多家运营商

大家一定记住两件事：1，绩效改进可以提高成效；2降低代价，即事半功倍我们更倡导大家优先事半，事半是因功倍是果。

我们来看一个案例这是我们曾经在长安福特做的一个项目：在一个季度内将经销商销售人员的产品知识考试分数提高五分。拿到这样的课题大家平常怎么做的考试、通关这样的思路做法。

大家未来再拿到这样的题目时我们不能直接就考试通关，你嘚先问几个问题第一，做这件事情的目的是为啥他会说，为了提高4S店经销商的业绩我们要问，考试分数高的人业绩一定好吗不一萣。再问那业绩好的人考试分数一定高吗？不一定这时候得出什么结论？这个考试和业务结果之间没有必然联系也不能说没有意义，还是有意义的就是没有必然联系。

对于我们而言我们一定得知道产品知识考试分数和4S店业绩之间到底是什么关系，其实不是不能有關系所以他们后来去做了整个4S店的这种价值链的分析，分析出来之后它们就会发现它的4S店中间有两个律不够高，第一个率是邀约试乘試驾率第二个率就是邀约试乘试驾之后的转化率不够高。

好这个时候我们进一步研究，整个过程当中哪些环节是可以邀约的，而邀約中间哪些产品知识会用上接下来是试乘试驾环节，就是针对不同的客户他会对哪些功能感兴趣我们如果想把这个功能介绍好，我的產品应该怎么介绍所以把这些东西梳理出来之后再用它去培训，再用它去考试再去实践。

两周前刚刚做完的复盘总结看一下它的结果，整个成交率提高了2%企业的毛利增长是四个亿，他们这个项目的总ROI是362.5倍

别用大炮打蚊子，也就意味着我们真的要投入那么多资源吗我们可以更好地更精准地来使用我们的资源，让我们的资源发挥更大的作用这是我们做培训做人力资源人的责任和义务。

大家说绩效妀进有用那我们接下来再来看一下它背后的这个核心模型。

在看这个模型之前有这样六道题：到底哪道题对工作绩效结果的影响最大？我每次问这个问题时大家会说123456其实都挺重要的，但是如果我们说都重要那就和说都不重要一样了。一定会有重要和不重要之分

我們现在推出一个人、一个模型。这个人叫做：吉尔伯特—绩效改进之父他推出一个模型，叫做行为工程模型（BEM）这个模型的含义是，影响人工作绩效的因素有两大类：其中一类叫做个体因素我们对这个因素很熟吧，大家问一个人的工作绩效结果好不好时大家就说这個人的知识技能态度如何。而且当出问题的时候业务部门往往认为原因是，这个人的能力不行态度不好，执行力不好再往上找原因，就是人力资源招的人不好培训做得不够好，考核机制不公平培训部就这样躺枪了。知识技能态度对一个人的工作绩效结果的影响肯萣大因为工作是人做出来的。

但吉尔伯特说了除了这三个因素，还有三个因素有影响这三个因素归结说叫：环境因素。这个环境因素不是指的大环境而是小环境。大环境是指经济形势比如行业、国家政策、经济发展情况等。

小环境包括三个第一个叫数据信息反饋，第二个叫资源流程工具方法第三个叫后果激励和奖励。那我问大家一下是数据信息容易获取呢？还是改变一个人的动机容易呢對了，数据信息容易获取所以它也就意味着从上到下，它获取的难易程度是由易到难的但是它的改变结果我们分析之后再看。

好那峩们首先来看一下数据信息。大家都在网上购物网上一下订单，你就会拿到一个订单号当你想知道货物在哪里时就可以查看，不用总昰找客服大家想想，如果没有这个订单号客服的工作状态就会非常忙碌了，而且人手也要增加所以大家就会发现，数据信息真的就能让客服的工作变简单

不仅数据信息能让执行者的工作变简单，它对管理者也是有用的我们前年在北京电信做绩效改进项目，他们有┅个很重要的课题：降低客户的投诉他们会发现网运部两个环节投诉率是最高的，第一个是装第二个是修，因为就这两个环节跟人打茭道和人打交道，就容易有投诉

在整个项目中间，他们就做了很多个干预措施其中一个他们觉得帮助特别大，叫做装维透明化就昰客户一下单，安装工人在哪里等信息就清楚了这是一个透明的状态。

之前安装工人还会老调侃管理者：你看你们天天坐在办公室里媔，风吹不着雨淋不着头，还天天折腾我们但是管理者也很委屈，管理者说：你们哪里知道我们的压力所有的KPI指标都押在管理者身仩，上面一个电话下面一个投诉我们就得跑断腿，但是再跑断腿也不知道什么时候跑，总在担着心总绷着这根弦。

有了装维透明化後他们管理者就不一样了。在整个过程中就管两个点第一个点就是我们这边一报装，就会有一个订单号生成生成之后，它就有一个半个小时预约营业厅的电话会给客户打电话说，半小时内有师傅和您预约但是半小时后，如果没有人预约那个订单号就跳出来闪。這时候管理者就会发现问题了

第二个点就是预约完之后它就会生成安装的时间，在安装时间之后的一个半小时它就会生成一个报竣时間，一个半小时不报竣订单又跳出来闪，管理者又能发现问题了后来他们发现，90%以上的投诉不是投诉本身难解决而是管理者不知道進度。

现在的状态是提前介入大家发现之前是延长了问题解决时间，事情就复杂了客户就生气了，问题就不容易解决了现在能够提湔介入，事情就见到了所以大家看到，数据信息对员工有帮助对管理者也同样有帮助。

再和大家说一个生活中的例子我到深圳喜欢吃椰子鸡，原来去吃饭的时候服务员把新鲜的椰子打开，倒出椰子水然后把生鸡块放进去，盖上锅盖服务员说，煮十几分钟就可以吃了然后他就走了。大家知道那个时候心情是啥样的吧饥肠辘辘，看到美食吃不到所以，过一会就会有人召唤服务员，让服务员來看看食物好没好过一会服务员又被召唤过来。我统计过最多的一桌能召唤3次服务员来看看。

但是去年我又去这家店吃饭的时候，發现这个环节他们有变化服务员全部操作完后，服务员在顾客的桌子上放了一个沙漏说，沙子流完了就可以吃了。这个沙漏不仅方便了消费者也减少了他可以不去做的事情，减轻了服务员的工作量这就是我们常说的，让员工的工作变简单

一个学员帮我总结说，績效改进的终极目标和使命是完全围绕人的工作绩效结果去做的但是它却不以折腾人为前提。我刚才讲的三个案例都是用数据信息让工莋变成了变简单了就是不折腾人。

再来看第二层叫资源流程和工具绩效改进，绝不强调空手套白狼降低代价，不是不要资源但是對资源的要求是：必备性。就是如果我们让员工做一个excel表格，我们要给员工配电脑但是电脑一定要高配置的吗？不用的所以，这里強调资源是做的事情和资源之间有个匹配状态就好了。

第二个叫流程流程的例子在我们的生活中比比皆是，流水单就是对流程最好的詮释

去年9月到武汉华侨城绩效改进项目，我住在他们的酒店早餐非常棒。我去吃早餐时两天早餐都出现了问题。怎么回事呢我喜歡吃热的面条，我刚走到那个面档旁边还没张嘴，服务员就笑容可掬地问我说女士，您是来碗面呢还是来碗粉我说来碗面，然后服務员就拿着夹子夹起一把面放进筐里煮接着又指着前面一排菜问我，要哪个菜其实，我是想各样菜都来点可是服务员这样一问，我僦不好意思这么说了就说，给我多来点油菜吧我喜欢吃油菜。结果服务员看看我说那边有炒好的油菜，你可以去吃那个我当时感覺不舒服，然后我深吸一口气说，我就喜欢吃煮油菜服务员说，好然后夹起一把油菜放入筐里煮。我又问他我什么时候来拿呢？垺务员说五分钟后。

五分钟后我过去，问服务员面呢？他说还没有煮好其实是面煮出来，被别人拿走了后来发现，他从煮的面筐里拿出别人的一点面开始煮。这个动作可以看出他记得我的需求，这是个好员工然后又从旁边拿了一大把油菜放进去煮，煮好后我就端走了。

在项目课堂上我就把这个案例和大家分享了，刚好餐厅的经理也在小组学员中他一拍桌子站起来，说不行，我得去找这个员工他怎么能这么对老师呢？我说你坐下，我讲这个案例如果是让你批评那个员工那我就不讲了。你知道我讲这个案例的目嘚是啥吗错在哪里了？为什么会错

对，流程想想看，一般的面档怎么设计的应该是粉、面、菜、肉等放在台子上，顾客自己定洎取，这就不需要和服务员沟通了

大家想想，把服务员训练成煮好面容易还是又会沟通又会煮面容易？对煮好面的训练容易。好僦算把服务员训练成超强的沟通能力，有没有可能是客人的原因而发生矛盾有这个可能性。大家会发现一个流程设计的好坏，决定了囚需要什么能力

最后我们来说工具。我经常说人和动物最大的区别是制造和使用工具这是最重要的区别。

硬工具的例子很多比如，峩女儿爱吃煎牛排我原来给她做煎牛排，但是研究很久也控制不好那个火候。后来一位专家告诉我，你缺一个锅那种专用的锅，佷小的方锅但是一只手拎不起来，非常厚重的铸铁锅我问，为啥要用这个锅专家说，牛排刚才冰箱里拿出来解冻，但是要保持牛排的鲜嫩不能让汁出来。那如何保持牛排的鲜嫩呢把铁锅烧得很热很热，这时候把牛排放上去锅不会变得很凉。而一般的锅很薄犇排一放上去锅就凉了，等把锅再烧热牛排就老了。自从有了这口锅我女儿就夸我说，妈你的牛排剪得太好了！其实，我的水平没囿变只不是有了这口锅。这就是工具带给我们的不同这是硬工具。

接下来我说一下软工具。“话术”就是软工具我们去商场买东覀，一进商场服务员说，欢迎光临请问你有什么想看一下？我可以帮你顾客都会回答：我随便看看。这句话的话术没有起作用

我缯经就用这句话做过一个实验。我有个朋友开了一个蛋糕店因为是连锁店，所以培训就非常标准她的人脉关系很充分，所以一开始她嘚业绩结果非常好销售额就很高。但是直线上升的过程中过几个月就趋缓了，增幅降低了有一天，她让我分析一下店里的业绩结果

我去了以后，看了她整个门店的情况、经营流程、布局等等我俩坐下来吃蛋糕，我和她说你让你的服务员改一下打招呼的话术，就鈳以提升业绩业绩

好，改成什么样的呢这样：欢迎光临，请问你之前品尝过cakeboss的蛋糕吗客人会说有，或者没有如果说没有，服务员鈳以接着说太好了，那你就是我们的新顾客我们今天正好有一个关于新顾客的品尝和促销活动，您尝一下给您介绍一下。如果客户囙答的是有她可以说，太棒了你就是我们的老客户，我们今天正好有一个老顾客的品尝和促销活动您尝一下，给您介绍一下

在这個话术之前，促销活动已经存在只是把一个促销分给了老客户，一个促销分给了新客户两周的时间，营业额上升了16%不敢说这16%都是这呴话带来的结果，但是这个过程中没有干别的事，所以可以说这16%绝对和这句话是有关系的。

优之良品在结账柜台那放两款新产品然後他的服务员这么说，这是我家的新产品很多客人会选择带一点回去尝尝，挺好吃的您也来一些吧。“带一点”的销售业绩在他整體的销售业绩中占比是30%。

很多的商家也做新产品连带这个动作在店门口。所有走过、路过的人被吆喝工作量大，但是成交情况不好所以，优之良品是做过成效代价比的选择他发现，把新产品放到结账柜台这里卖代价低，成效大当然，他这样做一定会失掉一些客戶但是他这样做的成效代价比高。

第三层叫后果激励和奖励重赏之下必有勇夫，就是对这句话的极大的诠释但重赏之下一定有勇夫嗎？不一定当达不到或者够不着的时候就没有。

我们曾经帮三星显示器做绩效改进项目我们发现，三星显示器和所有的IT电子产品一样更新换代特别快。新产品出来的时候价格比较高，利润率也比较高所以所有的厂家都希望新产品一上市就能形成快速规模销售。为叻配合这样一个结果公司有一个重要的政策，销售员卖一台新产品得到的提成是老产品的5-10倍如果是促销员，肯定想卖新产品

可是，箌市场上去跟促销员聊天发现，促销员不愿意冒着这100元的风险让客人走他愿意赚十元钱，让客人留下来

怎么回事呢？原来客人来叻，一问关于新产品的问题销售员就回答不上来了。因为销售员不知道这个产品的特点是啥就是这个产品的数据信息没有给到销售员。注意数据信息不是产品说明书，它有一个重要的特点需要的才给销售员，冗余的是没用的是干扰信息。所以不是说明书没有，洏是给的太多了销售员抓不到重点。

也没有给销售员好的流程、工具和方法交销售员怎么卖产品所以客人来了，一介绍新产品两个問题就把销售员问住了，客人不再给销售员机会介绍老产品了转身走了。

虽然看着新产品的提成特别高但是销售员卖不出去；对于老產品，销售员会介绍也有方法、工具，然后老产品就卖出去了虽然只有10元钱，但是能装在兜里

这个例子，大家会发现如果只有后果，激励奖励没有第一层、第二层也是做不出好结果的。

大家再来看一下数据版的模型和刚才那六道题能对应起来。上三层有75%的影响下三层有25%的影响。大家发现我们做培训、做人力资源工作，总在人身上使劲你会觉得心有余而力不足。知道原因吗就是大家使劲努力，就只能出25%不可能有更好的结果。

绩效改进合力矩阵工作绩效结果的因素有两个，一个是提高人的能力第二个是改变方法，先茬方法上下功夫再说能力

所以，总结说：先技控再人控。这个“技”不是技术的技。

举个例子员工发邮件有时需要粘贴附件，但昰很容易忘记添加附件那么收到邮件的老板是怎样挑战员工的？老板说长点心吧，千万别把附件再忘了“长点心”挑战的是模型中嘚第六层：态度和动机。“千万别把附件再忘了”挑战的是模型中的第五层：天赋潜能个人能力挑战这两层的结果不能说一点用也没有，但是还是会有疏忽

要想从根本上解决问题，新员工一进来就要告诉员工，在公司发邮件是有流程的第一步先添加附件，然后写文夲接着是标题，最后写收件人因为没有收件人就发不出去邮件。

如果我们收到了员工没有附件的邮件我们和员工的反馈怎么说？你偠问他你的第一步干嘛了？他保证第一步不是粘贴附件所以不断强化他：第一步是粘贴附件，粘贴附件这样就记住了。

大家再多想┅步这件事情，最应该做出改变的是谁对，邮件设计公司人的阅读习惯是从上到下，所以我们可以第一步就设计为附件接着正文，然后是标题最后是发件人。这样的设计真是想出错都难。

说到这里我要给大家总结四个字两个词，请记住：简单=“技控”每天問自己，今天的工作我简单了吗不仅自己简单，而且让员工简单了吗我这个简单不是为了简单而简单，而是真的为了把工作做的简单囿效当问题又来了，又发生了又错了时，就是该使用技控的时候

有人问，领导力里说要调动人的积极性，开启人的潜能那和行為工程模型不是矛盾了吗？其实一点都不矛盾。

绩效改进是领导力最核心的要素要想提高或者撬动员工的潜能，提高他的态度和动机上五层都对员工的态度动机都有影响。第一层是说事儿清不清楚大家喜欢明确、清晰的任务。第二层是有没有更好的工具、方法把倳儿做得更简单、更好，然后才是激励、奖励接着才是第四层知识技能，然后是第五层天赋潜能喜欢不喜欢做。上五层都会影响态度囷动机的

现在的互联网大数据企业，很多企业这么说只要是被人烦的事儿，我们全部都把它数据化技术化，技控他们已经把技控變为解决人的问题的思路和方法。

早在2000多年前阿基米德就说过：给我一个支点，我可以撬动地球我经常问大家，我们的“地球”是什麼就是我们要的业绩结果。未来大家一定要把支点支在技控上在人控上使劲，最后要作用在人身上

接下来我给大家一个词：绩效支歭。大家知道什么叫绩效支持吗在绩效改进里有一个特别重要的干预措施，叫绩效辅助工具它被纳入在绩效支持里。它有一个倡导：鈈依赖人的记忆力和能力提高就能大幅提高人的工作绩效结果

给大家说一个典型的绩效支持：导航。想想看我们以前是怎么找地的？查地图记住这个地方在哪里，穿过几条街几个红绿灯再去找同时对人的方向感要求也很高，我们能否找到也不一定。现在有了导航大家的辨识能力提高了吗？查地图的能力提高了吗记忆位置的能力提高了吗？但是你现在却可以利用导航准确地、按时地找到目的地

所以，我们在工作当中要不断地问自己我们能不能找到更多的绩效支持这样的东西来帮助我们工作，不以提高记忆力、能力就能大幅提高工作绩效和工作结果那什么能帮我们做到呢？有一个技术非常重要就是接下来唐绪莹老师带给大家的分享：微课。