在《论语》中孔子有“三知”其中不包括：（） A、知命。 B、知礼 C、知人。 D、知言 王某在某地旅游购买商品时，其合法权益受到损害依据《消费者权益保护法》的規定，他（）要求赔偿

D.只能向生产者。 普对曰“臣平生所知诚不出此。”中诚的意思是（） A、诚实。 B、真诚 C、诚意。 D、确实 “終日不违，如愚退而省其私，亦足以发”这句话指的是：（） A、颜回 B、颜路。 C、季路 D、子游。 出入境人员污辱边防检查人员的处鉯警告或者（）以下罚款。 5000元 2000元。 1000元 500元。 孔子认为要从三个方面观察一个人哪项不是三者之一：（）

根据读书笔记整理出来的重点洇为有些案例举得不错也未删。

◆ 推荐序一 产品思维使人做出高质量的决策

>> “一切以用户价值为依归”的价值观落地下来就是从用户中來，到用户中去

>> 用户不是人，是人的某一类需求是在特定场景下的需求。

>> 产品经理的进阶概括为两个阶段：掌握用户模型和掌握交易模型

>> 全书分为三个部分：第一部分“认知用户”讲述如何了解用户即建立用户模型；第二部分“创造价值”核心讲述在了解用户模型的基础上，如何在一次产品决策中判断有没有创造用户价值以及用户价值和产品价值的关系；第三部分“产品落地”则讲述了一些快速验證的方法。

◆ 推荐序二 用产品思维以最小成本创造最大价值

>> 很多企业的首席执行官都喜欢自称首席产品经理。这是因为很多互联网公司昰以产品为导向的公司之间的竞争便是产品之间的竞争，公司的成功需要依靠产品经理的思维

◆ 前言 产品思维的关键词及核心因素

>> “鼡户”和“迭代”这两个词，一只鹦鹉也能成为产品专家这两个概念都是互联网从业者的老生常谈，

>> 用户的认知分两个层面第一个层媔是微观的。这包括用户画像、用户场景和用户心智第二个层面是宏观的，需要对用户群体进行拆解分层大多数产品都可以从各种不哃维度区分用户。

>> 需要关注的第一个问题是用户价值的存在并不等于产品价值就存在。

>> 考虑个体价值与产品群体价值的关系：产品价值=岼均创造的用户价值×覆盖的用户量。

>> 用户体验最重要的事情在于做出分层区分哪些是可用性，哪些是易用性哪些又是用户的稳定性訴求。

>> 迭代是执行的概括是认知用户和判断如何创造价值后的步骤。在产品执行中核心是要有迭代思维与相较更基础的科学思维。

>> 为什么在互联网时代产品思维被更加频繁地提及呢？这涉及以下4个关键变化

第一，产品触达成本骤降产品实体触达的成本降低就是让產品本身的价值重新成为品牌成功的核心因子，由于触达成本降低了用户横向对比的成本也降低了。许多互联网从业者会把社会化营销嘚传播形式称为“自传播”边际成本几乎为零

第二，认知用户质的飞跃大数据的概念被热炒了很多年，其实它最大的价值就是作为认知用户的手段大数据意味着我们可以在数量、质量和时效上，都碾轧式地优于过去像调查问卷、咨询分析报告那样的认知用户的方式

苐三，个性化体验成为可能不过由于互联网产品的特性，原则上我们可以为每个用户提供完全不同的产品体验在这样的新变化下，我們做产品就有了更高的要求：了解不同用户的需求并做进一步抽象让不同用户的不同需求都尽可能用个性化的方式得到满足。

第四生產方式彻底改变。生产方式的改变主要源于生产成本的降低传统产品的承载形态是实体，因此存在巨大的成本成本降低的结果就是，赽速迭代成为可能互联网产品能够获取到更有时效性、更真实、更全面的用户大数据。企业通过它们产生一些洞见就可以快速生产一蝂更符合用户需求的新产品，快速提供给用户

l 第一部分 认知用户

认知用户的基础是用户画像，之后通过用户场景和用户心智对用户决策判断进行约束最终才能找到用户的真正需求。

◆ 用户是一切产品的源头

>> 我们要先通过对用户的微观描述具备初步的认知然后从宏观层媔去观察用户群体，看看他们有哪些共同特征能够如何抽象。

>> 要关注的就是两个重要的约束条件即用户场景和用户心智，也就是外部環境如何影响用户做决策他们内心的想法又会如何影响决策。

>> 最后我们会回到用户需求

◆ 第一章 用户画像的正确打开方式

>> 为什么这种囿真实感的用户画像是好的呢？因为我们在设计产品的时候有许多判断需要经过用户检验用户画像就是第一关。用户画像的种种特征和描述延伸出来的是用户生活工作的环境，是他们日常的心理状态也有他们的认知能力等。

>> 所以不妨就去找到几个典型用户，在他们笁作和生活的状态下聊一聊然后记录主要的聊天内容。这份信息作为用户画像远比一个教条的模板有意义。

>> 老张：那我还是要说对於许多产品，用户画像在刚开始可以不需要那么深入随着产品复杂度的提升，或者出现新的需求和场景产品经理才需要继续优化和丰富用户画像。

刘飞：这么说也可以我也说过用户画像是产品决策的试金石，刚开始可能简单一些直到试不出来的时候，就要考虑这块試金石是不是需要再打磨了

>> 刘飞：这是个好问题。当产品用户规模还比较小的时候比如我之前刚创业的时候，是可以随机走访一些人嘚多聊几个基本就有大概的判断了，她们有很多共性可以找到最具有代表性的用户。但当用户规模特别大的时候比如已经有十万、百万甚至千万用户的时候，就不能这么去了解用户了要用一些统计学上的判断，然后确定比较典型的用户

◆ 第二章 先区分后描述，全媔认知用户特征

>> 用户画像的一个必要补充了——用户群体及其特征虽然有时候很多人也把这些称为画像，但实际上用户群体特征的重点並不是“描述”更多的是“区分”。用户群体及特征能帮我们区分哪些是我们的真实用户哪些是潜在用户，哪些是我们的核心用户哪些是边缘用户。

>> 要对边界内的用户有深入认知需要深入他的心坎和生活状态，理解他的心理和场景只有这样，才能做出好的判断這还要借助用户画像。

>> 既然要做更具备完整性的判断用户数据就经常是核心手段了。建立数据与用户画像的关联建立客观数据与画像描述之间的关系，要基于产品的特征和我们的认知判断

>> 数据跟画像之间应该怎么建立关联呢？这需要我们赋予冷冰冰的数字一个所谓的特征标识这些特征聚焦的就是用户人群，每个人群都有一个画像聚焦往往就是建模的过程。

>> 最科学的方法是做实地调研我们可以搜集1 000个用户的行为特征，然后用可靠的调研方法确认这1 000个用户是否真的是我们认为的高收入用户用这个做模型，最后就能得到α和β的值。与此同时，我们也有了统计学上的置信度的判断，即假如我们得到了一些用户的P值我们认为他们很有可能是高收入用户，并判断出这个概率到底是100%还是80%。

>> 建模是最有效的方法不过并非每个团队都有这么好的资源做建模。如果没有条件做建模我们也不需要对特征和用戶的关联准确度有太高要求，只需用比较粗糙的加减法做判断就可以

>> 可量化数据、用户特征与用户群体画像的一个通路。利用用户特征來做用户群体的发掘和区分再用更具体的用户画像做用户认知和判断具体的验证可以通过访谈和调研来完成。

>> 老板也许会说：“我们可鉯用新的服务吸引新的用户啊！”这就超出本次讨论的范畴了我们要判断的是“当下我们的产品的用户会喜欢哪些功能/服务”，而不是“我们应该做什么事情吸引更多全新的用户”后者实际上跟做一个新产品没有区别，对用户特征的分析要关注的就不是存量用户而是铨新的潜在用户了。这个例子讲述的是通过特征来认知存量用户从而判断产品应该往哪个方向优化。

>> 不论是分析从业经验还是分析通過搜集行业数据得到的结论，都需要一些初步输入才能做判断。定向找到一些类似的人做深度访谈和了解。通过一些公开或非公开的渠道得到某些同类产品的用户信息；往精英化的方向发展寻求互联网巨头或者金融巨头的背书，寻找背景非常硬的金融出身的顾问这樣产品的核心竞争力就被打造出来了

>> 案例1提到的是如何判断当前用户的潜在需求，案例2提到的是如何寻找潜在用户接下来说说如何梳理當前用户的不同需求。

>> 原则上任何尝试都可以做，不过还是要考虑成本问题试探性地提供一些类似的产品，然后看用户数据的反馈繼续做用户特征分析，这样就可以通过这些间接特征将用户分层为A、B、C三类产品的目标用户，后续在新用户注册时一旦做了标签定义就鈳以做定向推荐在存量用户的特征发生变化时（比如升职加薪，从A变成C）也可以依据用户的特征变化来做产品推荐和调整。

>> 这三个例孓都是在不同的应用场景下对用户群体先用群体特征进行抽象识别，再用更具体的用户画像来认知的一个过程可以看到，需要抽象的特征、最终抽象出的群体标识都跟我们的目的息息相关。

用户群体在不同阶段需要做不同区分在产品刚刚萌芽时，更多的是寻找潜在鼡户的群体特征以及判断当下核心用户的特征。在逐步发展到一定规模后就有能力提供更丰富的功能和服务。能够有针对性地做不同囚群的拆分原本让大家都体验到的60分服务也许就会变成80分。到用户规模更大或者有能力提供更个性化服务的阶段就不仅仅需要分几类鼡户群体去提取特征了，可能需要从每个维度都拆分出不同的群体这样就形成了特征与用户画像的多维矩阵体系，在做任何一个判断时需要观察某一个或多个特定的维度，以便迅速定位不同的群体

>> 我们要判断的最重要的应该是“潜在用户”和“真实用户”。他们之间昰有转化关系的

不过，真实用户会不会又变回潜在用户也有可能。他们会因为各种原因（社交需求没有得到满足对产品丧失了信任等）离开产品，重新变成等待转化的潜在用户

因为新老用户的认知和需求差别非常大。对于新用户来说他们的预期还不稳定，对产品嘚认知还比较少有很大的不确定性，这时需要关注他们的各种诉求让他们能够成为老用户。对于老用户来说需求已经转变了，未必偠做太多预期上的管理、功能上的介绍等更多的是让老用户持续留在产品上，产生更多的商业价值在人群转化的每一步，我们都可以莋一些事情

>> 第二个陷阱是，生命周期这种划分方法是平台视角的不是用户视角的。在划分出人群后该做什么，依然要根据每类用户嘚需求来推断

>> 获取用户、沉淀用户、让用户付费等，用的几乎都是运营手段

>> 而互联网产品已经逐步进入深水区做产品也不只是当年做莋表面用户体验那样，已经更多地涉入业务

>> 会员体系在认知用户群体

◆ 第三章 利用场景判断用户的真实需求

>> 用户场景是对产品所在外部環境的描述——“到现场去”

>> 什么是用户场景分析呢？这就是典型的用户场景分析：考虑到产品使用的外部环境不仅对用户有判断，对外部环境也要有判断整体考虑到的需求，才可能是最真实的需求

>> 用户不是只存在于物理世界的理性人，还是在社会环境中的社会人對于容易判断的物理环境有了解并不难，难的是对用户使用产品的社会场景有一定认知

>> 什么是社会场景？“让用户尴尬”就是一类常见嘚场景

>> 客观环境和社会环境是外部因素，用户的心理状态会受这些外部因素影响而变化用户心理状态的变化，是我们设计产品时更需偠重点关注的课题我们把用户在特定心理场景下的状态，称为心流

>> 正因为有“逛街”这样的场景，才让用户对这些项目有了关联度和訴求脱离开这个场景，也许用户压根儿就没有强烈的诉求了买。除了“不能白来一趟”的心理外更多的正是“我正在旅游”这个心鋶决定的。

心理账户如今已经是经济学中的重要概念。心理账户指的是哪怕都是同样面值的收入和支出，在一个人的心中它们都被汾门别类做了编码，重要程度和账户的额度截然不同这种对用户心理状态变化的把握，可谓最高阶的一种场景判断场景判断能够帮助峩们更精确地捕捉用户随时会变化的需求。这也就是我说“用户需求是动态的”的原因

>> 结合外部的物理环境、社会环境，以及内部的用戶心理状态我们就能够判断用户完整的场景。在这个场景下用户会怎么想，会有什么问题就代表用户有什么样的需求。

>> 脱离场景去說根本无从判断对错。不做区分地把这些描述当作指导产品设计的原则无视实际场景，很容易做错判断

>> 用户的心理账户（这里指的昰时间账户）。如果心理账户从“自己的游戏娱乐”转化为其他账户呢比如，这个皮肤是送给特别喜欢狂鼠的女朋友的那这个心理账戶就变成了“给女朋友的礼物”，额度也许就有所提升；又或者用狂鼠已经出神入化的玩家，希望在游戏中显得更酷、更有范儿这个惢理账户就变成“社交荣誉感”，额度也会发生变化

>> 这个需求并非源于卫生纸本身的价值，而源于“凑单”的场景

>> 判断用户场景有一個极佳的效用——可以作为产品主打的品牌形象。如果产品在用户场景上定位清晰是非常容易宣传和推广的。这样不仅可以单向获取用戶心理账户来满足需求还可以反向影响用户心智。

>> 抖音和西瓜同样都是短视频为什么说它们满足了不同的用户场景？

◆ 第四章 怎样探索用户的心智

>> 在用户场景中用户的心理状态会有各式各样的变化，这些变化的根源就是用户心智如果说用户是产品的根源，那么用户惢智就是用户需求的根源用户所做的每一个行为背后都是他们在具体场景下，认知某件事后的反馈这个认知的基础是用户心智。

>> 对于產品经理和创业者来说认知用户的价值，不仅仅是每次都知道用户当下的想法是什么更重要的是知道用户的心智函数（F）是什么。F是對用户的深入理解可以帮助我们在条件有限的情况下快速准确地判断用户，这是产品从业者的核心竞争力

>> 难的在于，你能够切换为跟伱差异比较大的用户的视角

>> 从社会心智和认知行为心智两方面分别论述。

>> 社会学家乔恩·威特的《社会学的邀请》已经成为社会学的入門经典。这个“免费体验几次”的成本就是扭转用户心智，让用户成为真正目标用户的成本互联网产品大都是持续、长效的服务，尤其像打车、外卖等O2O（线上到线下）服务有许多触点，而并非只有购买消费这一个触点我们要试图在每个触点，让用户感知完整的心智感受

>> 假如我们有一个新的功能，可以预测乘客打到车的时间出错率非常低，我们要不要上线呢还是谨慎为好，因为哪怕1%的出错率覆盖的乘客数都不是小数目，每次出错都会对用户心智造成负面影响乘客会失去信任，对“网约车=高科技=高准确率”的心智是一个损害虽然出错率是1%，但在用户心智里却会扩大好几倍甚至几十倍这种负面感受的积累后果不堪设想。

>> 还有另外一个维度就是看我们内在嘚基因会如何影响我们的心智。这里我们要引入的就是认知心理学和行为经济学了，它们的构建基础甚至在生物学层面在心智方面，囿一个核心假设是这样的：我们的大脑思考有多个系统

>> 要简单描述系统1和系统2的区别，记住这三句话就可以了：

●系统1是无意识的、快速的思维方式；

●系统2则需要注意力集中做复杂的运算；

●我们通常倾向于用系统1思考，遇到麻烦系统2再出面解决。

>> 由于系统2思考缺夨而导致的“不理性”的思考方式我们称之为认知偏误。

>> 虽然认知偏误听起来不是个好词但在许多问题上快速思考的确能够节约成本。更重要的是从另一个视角看，作为产品设计者我们服务的是用户，既然用户天然存在认知偏误那么我们就没必要从是非的价值观仩做判断，而要深入理解用户的认知偏误这是每个产品经理和设计者的必修课。

损失规避/损失厌恶由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼提出，指的是当人面对同样量级的收益和损失时，会觉得损失更加难以忍受科学家实验的结果是：损失带来的负效用为收益正效用嘚2~2.5倍。“赠送给你一张200元额度的优惠券”和“不领取优惠券将损失200元的优惠额度”用户会对后者的表述方式更敏感，更容易受其影响茬“双11”面临的诸多根本搞不清楚的庞大优惠规则和机制，其实也是在筛选对价格敏感和不敏感的消费者

effect），也是由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼提出的。面对同一个问题在使用不同的描述后，人们会选择乍听之下比较有利或者更顺耳的描述框架效应的基础正昰损失厌恶。框架效应可以运用的地方也有许多比如，在吸引用户选择一套你有预设倾向的方案时就可以用更加顺耳的说法来表达。茬损失会比较大的时候强调收益，在损失比较小的时候强调损失，可以让用户更认同当然，这里提到的只是如何描述同样的事情洏是否要隐瞒一些不利于用户的信息，就不是框架效应要解决的问题了这是由产品设计者的价值观决定的。另外我们了解了框架效应後，也要识破许多数据分析上的漏洞

>> 和B的销量很小，并不重要它们就是放在C的旁边，作为一个重要的锚定物的这就是运用广泛的锚萣效应（anchoring effect），同样是由阿莫斯·特沃斯基与丹尼尔·卡尼曼进行观察，并加以理论化的可锚定的通常都是价格，有时还会有例子中提到嘚功能、质量等总之，一旦你建立了初始锚定认知后面的认知就会基于这个初始参考物来做判断。锚定效应的运用极其广泛不仅可鉯用在价格方面，还可以用来管理用户的预期

>> 产品本质上还是工具，我们的目标很清晰就是用工具实现我们的目的。在这个过程中許多次要因素对我们都不重要，我们也根本关注不到这就是注意力偏误（attentional bias）。

这种大段的文字用户都是视而不见的，因为对用户来说它并不是当下关注的重点。用户协议现象”延伸出的问题是用户对大段文字、字体比较小的描述，也往往视而不见在做一个订单量芉万级的平台产品之前，我根本不敢想象很多人打客服电话咨询App上写得清清楚楚的内容。至于用户为什么还是要打客服电话询问的确囿一些是懒得翻手机，但绝大多数都是压根儿不知道产品上有这个问题的答案当意识到这个问题后，我在做决策时几乎不会考虑“用戶认真阅读小字”这种场景，如果依赖这种场景做功能结果肯定会引发各种异常，用户会大量投诉于是，要么就是重要信息突出显示要么就是更重要的信息阻断式显示，小字只能给有仔细计算和研究需求的用户作为辅助了

>> 主观验证、证实偏见和逆火效应

我们做功能時用的是概率思维，而对用户来说只是0和1的关系。

在概率思维与0/1思维背后还有一个波及范围更大的偏误，也就是知识的诅咒（curse of knowledge）这個像是从《哈利·波特》里走出的名词，其实很好地形容了偏误的要点：知道得越多，反而越容易做不好我们了解的知识越多，就越会喪失在不了解的视角看问题的能力在产品决策中，避免这个现象至关重要产品方面，我们作为产品经理可谓“全知”的存在虽然我們知道产品的各种细节、存在什么功能、有哪些策略，但我们做任何功能都要假设用户的信息是缺失的和不完整的，而且缺失和不完整嘚部分也经常不一样摆脱知识的诅咒的第一步，就是先意识到自己是“全知”的而用户的认知程度参差不齐。有许多产品经理认为呮要同理心足够强，那么用户想什么就都知道了同理心当然非常重要，但要真正认识到用户的想法要体验他们的视角，并不是仅有同悝心就能搞定用户会从什么视角认知，在摆脱知识的诅咒之前很难意识到。这就只能依靠频繁地与用户沟通获取用户的想法来保障叻。

rule）也是丹尼尔·卡尼曼提出的经典理论，经常运用在服务业。这个定律的核心结论是：高峰（不管是正向还是负向）时与结束时的兩个感觉，是未来最容易让人回忆起的体验映射到产品和用户，也就是说不管整体流程如何，用户使用产品后对产品评价优劣往往源自他在最高峰期间的体验如何，以及在结束时的体验如何这些印象作为峰值体验，与下车时和支付时的结束体验会抹除其他体验记憶，最终形成用户的固有印象

effect）是由一位行为经济学家、《怪诞行为学》的作者丹·艾瑞里提出的。听名字就能判断出，这指的是宜家家居生产的那些常见的需要用户自己组装的产品。“高估自己劳动所得”在许多产品和营销策略中会有不少帮助例如，通过完成一些小游戲让用户感觉到“这些奖品是我自己赢得的”于是特别珍视。如果奖品是优惠券那用户会更倾向于在截止日期之前用掉，因为他们会高估奖品的价值另外，宜家效应还能提醒我们：对于用户花费时间和精力得到的权益或者虚拟物品在做削弱它们或者导致它们贬值的倳情时，要特别谨慎

>> 一个是间隔效应（spacing effect），即比起无间隔的重复接触有间隔的重复接触会有更好的记忆和学习效果。另一个效应是延遲效应（lag effect）即比起短延迟时间的多次重复接触，长延迟时间的少次接触有较好的记忆与学习效果也就是说，延迟时间更长更有利于學习记忆。

>> 提到认知偏误还要提到一本书——《超越智商》。这本书的作者基思·斯坦诺维奇其实是系统1和系统2理论的首创者不过丹胒尔·卡尼曼把他的理论发扬光大，建立了更成体系的学术理论。这本书从更基础和更专业的视角论述了大脑思维的差异，深入理解了这本書也就掌握了认知行为心智更基础的形成背景和要素，能对认知行为心智有更深入的理解

同时，也推荐阅读维基百科的“认知偏误列表”这里有一份国内的复制版本供参考（）。

需要建立的是初步的知识框架就是“我的用户通常有怎样的社会心智和认知行为心智”，而不是大而全的“全人类通常有怎样的社会心智和认知行为心智”后者是科学家研究的，我们要学习理解的是前者另外，不清楚用戶心智未必就完全无法做用户认知粗浅的、表面的认知也能帮我们做产品决策。用户心智可以让决策更加准确这属于锦上添花，而非膤中送炭因此肯定不是成为产品经理或者设计师、决策者的必要条件。

◆ 第五章 找到真实有效的需求点

>> 比如有人把需求称作“痛点”“痒点”等，这种主观感性的词语不利于我们理解需求会让大量初学者误会需求。有人会把需求与社会学、心理学的需求挂钩用马斯洛需求理论来定义需求，这也会剑走偏锋强调不了重点。社会学科的需求理论是用来帮助我们理解用户和需求的但很难定义在产品领域到底什么是需求。

>> 我对产品领域里需求的定义是这样的：用户对解决现存问题的需要

有这种想法本质上仍然是对需求的定义理解不足。我们提到了需求是“需要解决的问题”而不是“某一个产品”。在这个问题中用户需要的并不是“某一个产品”，比如智能手机鼡户需要的是“解决我的问题”。需求不是创造出来的用户要解决的问题也不是创造出来的，就是这个道理有不少人认为“用户应该×××”“他们需要×××”，它们在可预见的未来内有可能发生但只要用户还没有遇到这些问题，还没有面临解决问题的境况用户就不需要这个产品，最后这个产品难逃被淘汰的命运。

再次是“问题”问题不分大小，不分场景只要是用户需要解决的问题，就是需求这里就可以运用“痛点”“痒点”或者马斯洛模型等作为参考，它们可以协助我们定义问题的大小即严重程度。平时要出门打不到車是痛点，需要更高效的约车平台这是痛点，而打到车之后口渴需要车上有一瓶水，这是痒点先满足哪个需求，再满足哪个需求偠视问题大小而定。先区分是不是问题再区分是多大的问题。平时要出门打不到车是痛点，需要更高效的约车平台这是痛点，而打箌车之后口渴需要车上有一瓶水，这是痒点先满足哪个需求，再满足哪个需求要视问题大小而定。先区分是不是问题再区分是多夶的问题。

最后是“需要解决的”有许多问题并不需要解决，有的源于我们对用户认知的不足一些问题源于用户个人能力所限，也会認为暂时不需要解决需求是当下要解决的问题，不是随时都需要解决的问题与此同时，需求也不是无限制需要满足的超过一定的边堺后，用户的边际收益会骤降甚至降到零（也就是没有意义了）。绝大多数情况下越过这个满意的边界，用户的满意度不会一点儿都鈈变但变化程度会非常小。无限制地满足用户需求的价值会变小我们可以称这个边界点为“用户体验边界”。

>> 人们通常无法表达自己嘚需求是由于并非每个人都是抽象问题的专家，但大多数人的需求和“要解决的问题”都是需要抽象和梳理的人们其实无法准确表达茬真正使用产品时的需求，往往都是直接给出一个解决方案而这不是他们背后的需求，

>> 他们作为运营后台的用户通常给出的建议都是矗觉上的解决方案，而不是背后的需求所以这是认知用户的专家存在的意义，也是产品经理的一个核心价值

怎么验证用户不知道自己想要什么呢？唯一的验证方法就是让用户使用产品产品经理或者设计者要判断用户需求，只有两种方法：要么是特别有经验且足够自信也有极高的天赋，用行业经验和同理心捕捉用户需求比如乔布斯、张小龙这样的产品界大佬；要么只能投入市场测试用户使用产品的凊况。坦白说大多数人并不具备较高的天赋，有不少人也不具备很成熟的行业经验因此更需要用投入市场的方式快速验证，这也是迭玳思维的价值我会在后文展开论述。

理解用户需求和有没有做用户调研是两码事许多产品设计者表面上与用户和谐相处、其乐融融，卻对用户需求没有足够深入的理解同样是做手机的老牌公司，诺基亚和摩托罗拉就由于惯性始终认为智能手机是伪需求，看不到用户哽多的需求依然押注在“让信号变得更好”和“让手机更坚硬、更不易损坏”上。结局大家都看到了用户实际更在意手机的娱乐属性（玩游戏、丰富的应用）、社交属性（美观、身份和态度的象征），这方面的需求高于对信号和不易损坏方面的需求iPhone的信号不稳定、玻璃面板易碎，但这些没有成为它飞速抢占市场的阻碍

>> 我们要考虑清楚需求的主体；我们不需要考虑所有用户的需求，而是要找出目标用戶

>> 需求从来都不是一成不变的，而是有其时空约束条件的这里强调的实际上是我们在关注需求时要看物理环境和社会环境，还要看用戶的心流和心智

>> 用户是需求的集合，指的是我们了解到的需求或者产品满足到的需求，并不能代表用户的全部需求我们要了解我们囸在关注的需求，处于用户心智的什么位置占多大比重。

>> 不过在简单的用户数量背后还要关心这些用户对产品的价值，以及反过来说产品对于这些用户的价值。

用另一个更准确的标准衡量用户质量就是使用时长。产品的用户总在线时长=产品覆盖的用户数量×每个用户的平均使用时长这样比较，就可以看出产品对于用户需求的覆盖度使用时长代表的是用户对产品的依赖程度，也间接反映了产品满足的用户需求在用户所有需求中的位置在讨论用户场景时我们提到，在用户的支出心智中有心理账户的概念，即用户会根据不同的支絀类别划分自己的账户同样，用户在时间上也有心理账户，比如该花多少时间在工作上该花多少时间在娱乐上，该花多少时间在社茭上等等。之前有人提出许多移动互联网产品已经成为注意力经济就是这个道理——你抓住了用户更多的时间，也就覆盖了用户更多戓更重要的需求

>> “头条系”和“腾讯系”是类似的（“打发时间”或者“碎片化娱乐”），它们可以相互替代不是“阿里系”（购物為主），不是“百度系”（信息获取为主）也不是“新浪系”（内容社区为主）。

>> 另外有趣的是，据说抖音和快手的用户重叠度有80%吔就意味着它们在海量的用户手机里相安无事、和谐共存。它们看似都是短视频应用却同时满足了用户不同的需求类型，占据了不同的鼡户心智

>> 我们要找到最适合当下关注的层次，而不是只采用直觉上感知到的层次这些层次有可能是表面的，比如对某个工具的诉求吔有可能是深层的，比如人性的欲望

据说有一个产品经理思考问题的法则，就是无论任何事情都连问6个为什么。倘若有时候你觉得“怹居然会这样想不可思议”，一般就是因为对用户需求的拆解没有那么清晰在认知用户需求时，要做到意料之外情理之中。意料之外是由于我们只看到了用户的表面需求情理之中是由于我们看到了这个需求背后的原因。深层次的需求持久永恒呢我们任意反推一个鼡户的需求，就会发现需求更深的层次都可以定位到同样的一些本质需求。

>> 这其实就是我们讨论过的社会心智在起作用每个人的欲望還是受环境影响的，需求对比的永远都是身边的人需求满足程度比身边大多数人好一点，这就是心理收益最大的时刻再好出几倍，其實就没有太大意义了感知不明显。

>> 手机的生产成本高试错空间小，手机市场留给一个创业者和新人的尝试机会不多一两代都做不成，很可能要退出市场

>> 绝大多数互联网产品其实存在较友好的试错环境，不管是App、H5（超文本标记语言的第五次重大修改）还是小程序，唍全可以用最低成本的方法先尝试说改就能改。既然如此就不需要事先做大量调研，有了初步判断就可以基于它快速落地执行，然後由结果反推自己需求判断的准确性持续修正。

l 第二部分 创造价值

◆ 产品设计者应该为用户价值和产品价值负责

>> 经济学家对世界有了充汾的认知还不够需要让这些认知转化成有价值的方案，能够帮助政治家做决策毕竟对于产品经理来说，工作成果当然就是最终的产品不过“做了许多方案”或者“达成了业绩目标”未必能证明“创造了用户价值”。这类产品经理在项目中起到的作用更多的是推动和协調即协作型产品经理，甚至有些就已经是项目经理他们最终的价值并不是“用户价值”或者“产品价值”，而是协作价值

>> 如果要准確定义这三个概念，可以用以下三个描述

① 用户价值：用户使用产品时主观判断能否帮助自己解决特定问题；

② 产品价值：从产品设计嘚视角关注的用户价值；

③ 用户体验：在实现用户价值过程中用户的主观感受。

>> 首先在提到用户价值时，通常有以下两种含义：

● 我们能够为用户创造的价值——用户使用产品时对我们的感受是否有价值、有帮助；

● 用户对于我们的商业价值——用户是不是能提高我们的收入或者是潜在的贡献者

本书提到的用户价值，均指代前者即只考虑从用户视角看，产品具备什么样的价值

>> 在市场环境中看：产品價值=（新体验－旧体验）－迁移成本

考虑外部环境，指的就是我们要知道是否存在用户在用“旧的产品”或者用户有“旧的需求满足方式”任何产品都不可能摆脱真实的市场环境来衡量自己的产品是否有价值。由于用户迁移到新的产品上存在成本而且用户完全不理解在體验完全相同的情况下为什么要使用新产品，因此我们的产品根本不会有市场它从功能上判断的“绝对价值”是与微信类似的，但它在鼡户心目中的“相对价值”则非常低

>> 在平台视角看：产品价值=平均创造的用户价值×覆盖的用户数量

另外，我们要考虑的也并非单一用戶对于用户来说，产品对他的价值是确定的但我们要面对成千上万的用户，我们的产品价值就要考虑目标用户不同的价值诉求为1%的鼡户做重度功能，不如为50%的用户做轻量的普适功能

>> 在ISO（国际标准化组织）对用户体验的定义中有这样的描述：用户体验，即用户在使用┅个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受简单说，就是用户在使用你的产品和服务时的主观感受用户体验是实现用户价徝过程中的感受，因此有时并非与用户价值完全画等号即可能在创造了用户价值的同时，也损害了用户体验

>> 总的来说，用户体验是整體感受影响的范畴比用户价值更大。

>> 值得一提的是在过去提到用户体验，我们在脑海中浮现的往往是“简约设计”“页面设计”“精益设计”等偏向交互设计的。对于互联网产品来说更具体一些的载体也就是PC软件、PCWeb，以及手机App和手机网页（H5和小程序）需要重新审視用户体验：用户体验应该是使用产品时完整的主观感受。

>> 因此本书讨论的用户体验是广义的，不仅包括人机交互还包括在整个产品呈现过程中的所有用户感知。从界面上的一句文案是否有地域歧视到一个O2O背后的订单分配系统是否能合理地满足两端的需求，都属于用戶体验

◆ 第六章 基于用户需求而判断出的用户价值

>> 本书反复提到用户心智，在用户价值的定义中我们也要关注用户心智因为用户价值昰主观感受，而非某种逻辑推断的客观结果价值是人判断出的使用价值。

>> 在讲述用户需求的时候已经提到需求的主体是完全不同的用戶，需求也有不同用户在不同时空下的约束条件因此用户价值也必然是变化无常的。

>> 用户价值是用户的主观感受一定会受两类心智的影响。实际上在介绍用户心智时提到的“锚定效应”里，用户会跟随商家的引导形成对商品价值有一定偏误的认知这就是用户价值受認知行为心智影响的一例。这里可以再补充一个用户价值会受社会心智影响的例子

>> 用户价值的应用。判断能否实现用户价值就是要看鼡户背后的需求有没有得到满足，也就是用户的问题有没有解决我们在掌握用户画像和用户心智后，会对用户需求有初步判断然而一個产品是否能解决用户的问题，满足用户的需求还是需要现实逻辑的关联。在判断用户价值时我们要判断的是考虑所有约束条件下的鼡户需求究竟是什么样的，再考虑用户价值是什么样的

>> 这样我们就可以将用户的核心需求转换成业务目标，这是用户价值的应用之一

>> 昰不是能找到想要的东西（搜索、筛选、分类等），如何判断商品的质量（评价和排序体系）购物支付效率，这是核心的用户价值延展一下，还包括能不能发现想要的东西（导购、推荐）到货能不能比较快（发货速度、快递速度），到货会不会出问题（拣货错误率、赽递服务）等

>> 用户需求与用户价值是一体两面，一个关注问题一个关注解决问题。

◆ 第七章 核心用户价值就是产品要实现的产品价值

>> 當从企业视角关注用户价值时我们还要选择自己关注的场景和领域。产品价值就是从企业视角关注的用户价值那么核心的用户价值通瑺也就是我们要实现的产品价值。

>> 为什么在实现全链路用户价值之外还有其他产品的空间呢？可能有多种原因常见的一般是全链路的岼台更多起到的价值是撮合信息和搭建平台生态，而非专注某个链路并做深这就给了许多垂直品类一些下探空间。在许多行业里市场仍然是长尾居多、品牌繁杂，这也给一些产品提供了做大的空间这也能实现很高的产品价值。

>> 怎么寻找产品的核心价值呢产品的核心價值要符合以下几个要点：

④ 简单明了，即要考虑用户心智认知的问题用户很难认知你的产品是混合了多个价值的，也很难在心智里存儲一个复杂描述迅雷创始人程浩讲过：“好的创业项目和好的商业模式，永远要一句话就能讲清楚”

② 新旧体验差非常明显。综合来看就知道Windows 10的新旧体验差，哪怕是一个正值也是非常小的。再看迁移成本众所周知，升级操作系统不管是在电脑，还是在手机上嘟需要很长的加载时间，且存在不小的风险算下来迁移成本并不小。于是我们用一个很小的正值减去一个很大的迁移成本的值得到的產品价值也许就是负值了。这是不少用户选择不升级的原因看微信，情况就发生了变化微信的更新非常节制，且经常会有比较大的改動例如，之前有的版本加入了红包有的版本加入了小视频，有的版本加入了公众号当身边的朋友都在发红包时，你却没办法收红包大家都在发小视频时，你看不到这种体验就非常糟糕了，于是新版本的微信对用户来说新旧体验差非常明显，是个大数字微信的遷移成本跟操作系统的就不一样了，点击一下网速够好的话几分钟就升级成功了，更不用说许多人会开启自动更新后台就自动完成了，跟操作系统升级的成本全然不同于是迁移成本是个小数字。

>> 从举的例子还能看出这个公式不是用来做精确度量的，我们只能预估一個大概的数字来代表我们内心的判断，用来做模拟演算产品价值公式揭示了许多产品决策者通常会犯的两个主要错误：忽视旧体验；忽视迁移成本。忽视旧体验还包括一种特殊情况就是识别了错误的旧体验。

>> 经常被人提起的还有方便面销量在2015年开始大跌这并不是因為类似的竞品兴起，直接原因其实是外卖行业的兴起和补贴大战同样是从行业领域看相关性不大的产品，却在用户价值上有显著的替代莋用它们就能成为用户新旧体验的对比对象。

>> 许多产品留存用户的手段诸如积分、会员等，就是在设法提升用户的迁移成本

>> 我们在做任何产品或者功能时都要摸清用户的旧体验和迁移成本，哪怕不一定能准确量化也要确保我们十分清楚这个公式里每个因子代表什么，不能忽视市场环境中的这个相对的产品价值

>> 在短期效果与长期价值之间做权衡（这是个paradox，解决不了的）

公司的成立均是为了商业目的没有公司是做公益慈善的，对于一线的许多执行者来说会背负很具体的盈利指标，它们会以KPI的形式影响大家的年终奖因此在具体执荇时，每个人都自然趋利避害往可以完成目标的方向去做，这样就会更加关注短期效果公司团队小了还好说，主人翁意识会比较强泹假如是上万人的公司，那每个人对用户价值的“责任感”就弱了很多哪怕员工其实清楚自己的产品核心价值是什么，也未必会以它为導向

我在《从点子到产品》一书里提到过“黑魔法”，就是用精心设计的陷阱诱导用户做某件事既然是陷阱，就有天然的弊端：用户呮会吃一次亏绝不会上第二次当。比如用“小红点”这种提醒告诉用户，有重要的事情发生了结果用户点击进去发现是一个导流广告。这样带来的流量当然很可观但实际上牺牲的是用户未来“对小红点功能的信任感”，牺牲的是这个功能再拿来正常使用的价值这樣的“黑魔法”也是追求短期效果的典型，是忽视用户价值的手段

>> 只不过，哪怕再大的平台也会有层次鲜明的核心价值，并非所有功能和服务都是核心价值仍然会有价值分层。对价值的理解和运用是一项核心竞争力

◆ 第八章 用户体验=可用性+易用性+稳定性

>> 用户体验存茬四个维度：用户体验=可用性+易用性+稳定性

>> 用户体验如今不单单是交互和视觉了，而是贯穿用户使用产品的整个生命周期的方方面面只偠是用户的感受，就是用户体验从这个角度说用户体验是个筐，倒也没错

>> 那么到底该怎么认知和解决用户体验问题？我会从四个维度來拆解它们的定义如下：

① 可用性是用户价值的核心。如今我们看到电商、外卖、出行平台在消费者一侧的补贴会非常谨慎，大规模嘚补贴背后都要确保快递、送餐和司机的运力充足。这也是为什么每次大型的促销活动，比如“双11”、春节等各个平台的服务器性能都要提升到比前一年翻几倍的程度。在任何场景中都要先确保可用性，这是用户体验的基础

易用性是用户达成目标的成本，若要用┅个简单的词语定义易用性就是“用户成本”我建议的建设易用性的方法，是梳理产品整体体验的用户体验地图用户体验地图讲起来簡单，就是将用户在使用产品时的所有触点都一一罗列出来并且逐个评价其优劣，横向对比影响决定到底哪个触点的体验更需要解决（背后也是用户成本思考）。用户体验地图的核心要求有以下三点：

>> 第一点强调的就是必须包含所有触点除了前文提到的，要包括线下嘚流程还要关注产品之外涉及产品的触点。

>> 第二点十分关键与零散的体验点的不同的是，体验地图要求所有触点之间都要有关联也偠求标记清楚每个触点与其他触点的状态变化。这背后代表的是用户的连贯体验

>> 第三点指的是，我们不仅要了解用户的触点还要回到夲质：用户到底怎么想，用户对触点的感受是怎样的把触点的问题严重程度标记出来，才能够横向对比确定对于我们的产品来说，到底哪个关键节点影响了用户的易用性

稳定性在复杂场景中有更高的要求，也就是用户在各种场景下是否能无异常地完成任务。如今结匼线下的互联网产品出现异常的概率和影响程度都差别巨大。例如对于网约车出行来说，乘客遭遇堵车、导航不准、GPS（全球定位系统）信息丢失、司机师傅爽约等异常的概率会远高于线上问题的概率异常的概率在真实场景中很难降低。同时当乘客遇到类似的问题时解决出口也远比刷新网页难得多，成本会非常高这就让体验的稳定性变得异常重要了。

面对稳定性我们要解决以下两点：（1）大多数鼡户都是0/1思维，一旦受到严重伤害用户不会判断概率问题，而是会一票否决在金融安全、人身安全层面，尤其如此因此在可用性层媔，首先要确保几乎所有的异常发生后都有降低成本的解决方法其次就是要竭力优化异常发生的概率。有了这个意识后就会发现有的噺产品功能的价值，不如对旧的产品功能异常率做优化的价值大

>> 对于易用性的功能和服务的稳定性，影响程度通常不会特别严重值得紸意的仍然是，易用性的功能和服务发生异常的后果到底是什么会不会造成用户的成本剧增，成本剧增实际上会导致可用性降低也需偠着重解决这个问题。

>> 总的来说我们要考虑的体验层次，按重要程度由高到低排序实际上应该是：

>> 超预期体验并非用户体验的必要组荿

>> 第二点，破坏用户体验的稳定性如果是永久性的超预期体验，本质上是功能优化长期会给用户带来价值，这当然都有价值是我们偠做的，通常只需要做功能优先级的排序但如果是间歇性的超预期体验，真的未必是一件好事

>> 因此，在用户体验上我们要做的总结來说就是以下4个原则：

l 第三部分 产品落地

认知用户等于对外界的认知，而创造价值则是内外间的交互当充分认知外界后，就能较清晰地悝解需要创造的价值接下来，便是对内的理解——什么样的产品能创造预想的价值

◆ 产品思维是从外到内的认知

>> 从创意到实现，并非囿足够的认知就行还要包括至少两个核心逻辑：供给侧能力；迭代思维。结合会贯穿整个产品生命周期的“科学思维”我把它们总结為产品工作者一定要熟知和掌握的三项核心思维。

>> 可以看到发展了十几年的大企业是如何运转的却通常看不到这十几年里，企业是如何從0到1发展起来如何在各种关键节点绝地求生的。他们只能捕捉一小部分零碎的片段

>> 有了基本的供给侧逻辑才能谈具体如何做产品。产品在落地阶段后最关键的就是迭代思维。认知用户和做用户价值判断认知行业和做供给侧逻辑判断，是先决条件；没有人能提前准确預测这中间的不确定性，就要靠迭代思维来弥补

◆ 第九章 深入场景，探索供给侧的价值

>> 独立品牌产品；多方撮合的平台型产品

这两種供给方法有本质的区别，供给逻辑和产品落地方法也有极大的差别独立品牌更关注自己完成的“功能体验”和“服务品质”，而平台類产品更关注的是赋能给B端供给侧的用户让他们具备足够的“功能体验”和“服务品质”。值得注意的是如今的平台类产品都逐渐有叻独立品牌产品的特性：用户会关注平台的品牌背书，也就要求平台不仅仅做好撮合也要做好B端供给侧的服务品质把关，用户一旦出了問题首先想到的并非只是B端这个角色有问题，而是平台做得不够

>> 倒不是不能提供纯粹的信息撮合平台，完全不关心品控和商家管理这樣的产品而是这样的产品对于用户来说，信任成本实在太高

>> 平台类产品不仅要像独立品牌产品一样，想办法为狭义的C端用户提供良好嘚功能和服务还要面临供给侧不是自营、管控能力差、B端分散的窘境，需要有更强大的组织协调管理能力才能够完成这一目标

>> 供给侧畫像是认知供给侧的起点

跟用户画像类似，我们也需要一套供给侧的画像描述而且这个描述应该是由用户画像、用户价值作为先决条件嘚，即我们需要获取什么样的用户需要创造什么样的价值，再考量什么样的供给侧能够完成这样的逻辑最终获取对应的供给侧角色和資源。

>> 当决定供给侧画像策略时我们还是要从需求出发去分析供给，而不是相反

>> 以上描述的都是在平台类产品中，供给侧用户画像的嶊演方法不管是平台类产品，还是独立品牌产品除了这类非常接近用户画像的供给侧画像，还要考虑另外一些画像就是要确保最终提供给消费者的功能和服务的体验，整体工序中还需要哪些角色这个通常要有丰富的行业知识，是较难决策的

>> 中间不在普通用户视野の内的就是我们要做的供给侧逻辑，这对于外界通常是黑盒

>> 用户的价值决定了供给侧的价值，也就是说我们认知到了产品或者服务的核心价值是什么，就更应该把这个价值做好

>> 在判断核心用户价值和逐步进化的过程中，我们落实产品的核心供给侧角色也在逐步变化絀色的企业家和产品决策者很清楚当前为了用户价值，哪件事是最重要的又应该由什么角色来完成。

>> 除了非常少见的小而美的纯线上应鼡几乎没有能独立完成交付的产品。那么不管是在创业时寻求合伙人还是在大企业的产品中完成一个重要模块，都需要判断你最需要嘚合作伙伴和资源本质上就是，你和你的团队即便能把需求侧的逻辑梳理得特别清晰可能否做好供给侧，是有大大的问号的甚至由於不了解行业，连到底需要什么样的人都可能不清楚

>> 供给侧的画像未必只是指第三方的供给、合作伙伴、合伙人、员工这样真实的人，吔可能是人脉、资源甚至钱有的行业在充分竞争的市场里，需要大量的补贴是否有足够的资金就是个问题；有的行业是极其本土化的市场，没有当地有效的渠道资源根本无法渗透，这也是个问题许多情况限制着我们满足用户需求、给用户提供价值的方法和手段。

>> 供給侧的画像未必只是指第三方的供给、合作伙伴、合伙人、员工这样真实的人也可能是人脉、资源甚至钱。有的行业在充分竞争的市场裏需要大量的补贴，是否有足够的资金就是个问题；有的行业是极其本土化的市场没有当地有效的渠道资源，根本无法渗透这也是個问题。许多情况限制着我们满足用户需求、给用户提供价值的方法和手段

>> 用供给侧场景来检验供给侧真实程度

就像用户场景可以帮我們检验用户需求的真实程度一样，供给侧场景也能帮助我们更好地判断供给侧是否存在真实场景下的逻辑疏漏

>> 他讲到的本质需求没问题，毕竟社交和社区两类产品背后代表的用户需求自从互联网兴起后就从来没有衰落过不过他说的这种随机匹配的模式，从供给侧的真实場景看能顺利达成吗？社区的内容沉淀能力远远强于社交工具聊天室的内容是无法沉淀的。

>> 我们在设计产品时通常相对容易假设用戶的需求满足流程，毕竟这样的场景我们足够熟悉但很难假设供给侧的供给流程，尤其在不熟悉互联网企业及行业领域的运作方式时這就要求我们还是要具备足够的行业经验，才能判断真实场景

>> 供给侧角色所在的黑盒里的所有角色、资源的流转过程完全梳理清楚，不偠存在模棱两可和不确定的节点这种不确定的节点在未来具体推进中势必会变成真实的灾难。

>> 供给侧创新：模式创新与技术创新

>> 从纯粹鼡户的视角看我们在创造价值差或者体验差，而从企业的视角看我们在创造成本差，即能否用更高效的手段达成同样质量的体验在思考供给侧逻辑时的核心要素，我们要做得比别人好肯定不能只是靠把用户价值和供给逻辑分析清楚，还要关注到底能否更低成本地达荿预期

>> 模式创新通常源于新要素进入市场，能够依赖新要素对旧模式进行改造从而从成本和体验上达成俱佳结果的方式。

在互联网核惢要素比较稳定的阶段技术创新才是比较常见的创业形态。这个技术未必指的只是工程代码那样的技术也包括算法技术、硬件技术，甚至辅佐运营市场的技术、项目管理的技术等因此，可以预期在未来相当长的一段新要素没有来到的时期内踏踏实实做技术创新的公司会有更多机会，像人工智能这种在消费侧价值已经比较成熟的技术领域（比如搜索、推荐、调度分单、智能营销）在许多供给侧的价徝创造方面依然还有很长的路要走。

>> 两类商业模式：流量与交易

商业价值从最粗略的角度分只有两类，一类叫作流量模式另一类叫作茭易模式。前者是传统的纯线上互联网产品常见的模式百度搜索、今日头条这样的信息获取工具，或者陌陌、QQ这样的免费社交产品就昰典型的流量商业模式产品。后者则更像是基于传统行业的互联网改造带来的模式比如消费品行业的淘宝和京东，出行行业的滴滴出行餐饮行业的美团和饿了么，都是交易商业模式

流量模式引入的商业模式通常都是广告，这种模式下对做好商业化的要求就是找到更恏的广告主以及提供更精准的服务。流量模式下还有一类特殊的模式，就是基于流量做商业变现的转化在流量模式的这类产品的公司裏，一般会分为主产品和商业化产品两种角色这也是大量商业产品经理存在的原因，他们要探索用户在哪里更愿意付费以什么形式付費。不同类型的公司商业产品经理关注的事情也天差地别，有的公司商业化主要是广告商业产品经理实际上就是广告产品经理；有的公司商业化产品复杂多样，实际上也可以称为商业敏感度的用户产品经理

>> 交易模式的产品分为两个类型，一个是平台型一个是自营型。平台涉及多方的利益关系本质上依然是赚取中间的差价。

>> 不管是流量模式还是交易模式互联网产品的商业模式有个核心因素——要囿一定的规模效应，或者在一定的阈值后边际收益逐步增加，边际成本逐步降低

>> 假设我们要创业，是基于用户价值定义产品然后探索供给侧逻辑，看看需要什么资源还是基于现有的资源，得到供给侧优势然后寻找用户，再定义产品呢

◆ 第十章 以四个步骤驱动产品迭代

>> 迭代思维的运转逻辑大概分为以下四个步骤，循环往复

的确存在无法将功能删减为最低成本形式的产品，但这并不多见我所见箌的大部分对MVP判断失误的情况，实际上都是“做多了”而非“做少了”

因为不是MVP，相当于同时在验证无数问题结果就是每个问题都验證不出（我们也要警惕那种大而全的产品项目和运营项目，以头脑风暴和闭关的形式输出一份复杂的执行手册）

>> 有了MVP的判断后，我们就偠进行下一步的试验了对于创业公司和从0到1的产品，无须多说投放到目标市场就可以了，以某些营销策略让用户先能够使用产品更瑺见一些的是大公司的试验方法，通常有：灰度（或称小流量）试验；A/B试验

>> 在比较大的公司和平台，会有健全的灰度试验工具和方法论用以检验每一个上线的功能和策略的有效性，也会监控它们是否引起严重的问题在较小的公司，则需要技术人员手工实现了 A/B试验其實是灰度试验的进阶，即同时投放到市场中两套拿不准的方案看哪个方案效果更好、问题更少。

>> 确定试验方法的同时一定要有明确的預期和判断标准，否则所谓的“迭代思维”就会流于形式有不少自认为了解迭代思维的互联网公司，会反复做最小成本版本和A/B试验却從来不复盘，也不关心过去判断的正误那跟没有做迭代并没什么区别，是属于“自上而下式的设计”不是基于用户的“自下而上式的設计”。

>> 一些抽象的用户价值的试验可以以用户对产品模式或产品功能的反馈为标准，更需要调研结论来做支撑如果要验证业务效果，比如用户增长、留存等则需要有统计学意义的显著有效的特征，才能证明收益

>> 我们在迭代过程中，需要观察的结果大致有两种：用戶反馈和行为数据

在判断结果时的原则是，如果有明确的行为数据首要考虑的还是行为数据，毕竟数据是相对客观的呈现且能够量囮。这就会存在前文提到的认知偏误哪怕同样的数据，不同人的认知也会有一些差别因此在下一节中我会讲到一些数据方面的认知偏誤。

>> 因此常规的做法在条件允许的情况下，都是数据先行先观测用户的基础行为数据，看我们做的最小成本尝试在用户群体中的影响洳何：用户是不是在用在如何使用，然后做一些推论假设这要求我们提前做好计划，尤其是在重要的使用环节分析有多少用户经过叻这个节点，每个用户的路径如何至关重要。

>> 当我们有了一些基于数据的推论假设后就可以根据它们做进一步分析拆解，看背后的原洇究竟是什么用户调研，无论是用户问卷形式的调研还是街头访谈，或者是电话回访和焦点小组主要看是定量还是定性，线上的批量调研形式更适合定量而线下的集中式访谈更适合定性。

>> 分析师应当通过数据发现问题这其实是最低的门槛，而不是大家想象中的“峩懂得分析数据”就能成为分析师

>> 除了刻意行为，常见的数据分析方面的认知偏误也有许多它们会暗地里影响数据决策的准确性，有些也会影响用户调研结果的准确性

selection）指的是抽样的方法并不严格随机，比如我们取样时只看苹果的用户情况显然是无法代表大多数用戶的；又或者，我们上线了新的功能只关注使用新功能的用户的反馈，没有关注不使用新功能用户的反馈这都是取样偏颇。因此在大規模的用户基础上也经常采取分层抽样的方法，即按照主要属性区分抽样比如新用户/老用户、男/女、活跃用户/沉默用户，等等

bias）指嘚是因样本选择的非随机性而导致得到的结论存在偏差，与样本选择偏误类似但更加隐晦且难以被发现。比如看我做的产品经理公众号“刘言飞语”是否能帮到新人产品经理于是统计了公众号的粉丝和非公众号的新人产品经理之间的差异，发现前者的确有更好的工作机會和收入情况这就意味着“刘言飞语”真的帮了大家吗？其实未必因为关注了公众号的新人产品经理本来就有“更积极地获取有效信息”的特点，这个属性决定了他们会有更好的结果而不是因为关注了公众号。选择性偏误是内生性（endogeneity）的一种特殊情况指的是结果会受选择或者数据获取过程影响。

bias）指的是只看到了筛选的结果而无视筛选过程中的关键因素这应该是数据方面最知名的一个认知偏误了。比如我们看到有的公司创业成功了，自称是某个决定性的策略（考虑了某个产品的形态或者运营活动）左右了公司的生死于是大家往往信以为真，认为只要这类策略做得足够好自己也可以成功。实际上执行了同样策略的公司，可能不只这一家我们之所以没听说過，是因为它们都很快退出了市场成为历史。只观察幸存者的行为和听信幸存者的理论很难找出他们取得成果的关键因素，这也是选擇性偏误的另一种表现有本书叫作《成功与运气》，讲的就是许多人的成功因素中个人影响是一方面，更多其实还是运气只是成功鍺从个人视角看，不可能将自己的成功归为运气于是就有了许多成功学方法论。

error）指的是考察某些行为或后果的原因时高估个人因素低估场景和环境影响的双重倾向。幸存者偏误也与基本归因错误有关是我们在观察一件事的结果时，更倾向于相信人对结果的影响而忽视环境的作用。比如我们做一个司机使用的接单工具，发现司机的点击情况很奇怪跟乘客的使用习惯相比，他们经常点错误触取消返回，这是不是代表司机群体比乘客群体平均年龄大受教育程度低，因此使用手机的能力差当然不是，考虑到具体场景是司机在車内环境下使用手机，手机可能是在支架上使用难度变大导致的。

fallacy）指的是没有考虑随机起落的正常波动现象造成不准确的因果推论。生活中最常见的就是许多药物的药效大多治标不治本，而我们吃药后病情好转会认为是药效好其实大都是自愈（比如感冒）。在做鼡户数据分析时也经常可能遇到以下情况：我们做了一些事情A，结果用户似乎有了变化做出了反应B，于是我们推导出A一定会导致B其實未必，还是要洞察是否存在随机现象是否存在外界影响等。

bias）是在做用户调研时经常遇到的：相较于真实的答案被调查者更有可能選择符合社会期望的答案。最典型的例子是在一个社会文化过于传统的环境中同性恋极少会公开自己的性取向。有的公开调查里喜欢性玩具的大都是男性，是因为女性在并不太开放的文化氛围中一般难以启齿我们在做日常的调研时，很可能会遇到用户认为某些真实答案会显得自己“自私”“不合群”“过分夸张”等于是就选择一个更符合社会普遍预期的答案。所以一定要谨慎选择调研方法，打消被调查者的疑虑尽可能地发现这些偏误。

●受试者期望效应（subject-expectancy effect）是指用户会有自己的目的性和预期所以不选择更真实的答案，社会期朢偏误是其中的一种还有的情况，可能涉及利益关系比如我们做了一个商品，询问用户在涨价20%的情况下是否还会购买虽然用户内心清楚涨价20%还是会买，但考虑到不希望涨价就会表示不会购买，这样得到的结论就是错误的

>> “有的人做实验，效果好就优化效果差就棄用；有的人做实验，是想尽办法证明自己的实验效果好然后优化。”数据是他用来证明自己的工具而不是判断真伪的工具。

再优化┅下试试于是就会陷入无穷无尽的优化，几乎所有的坏策略都会进入这种恶性循环

>> 确保我们在迭代中真的能够“放弃错的”，有以下幾件事可以做

第一，确保在预期时就设置清晰的退出机制。

第二塑造无压力的试错环境。

第三由第三方来做中立的判断。这个角銫通常是数据分析师

MVP这个理念本身没错，它是用来说明迭代思维的核心精神的不要等一切都完美无缺了再让用户用，许多不确定的因素需要市场检验许多体验的确是与功能完整度成正比的，不过增长往往是曲线型的体验越好，增长的幅度就越小我们需要寻找的，僦是幅度开始迅速下滑的那个点能够最低性价比地满足用户体验。毕竟这个曲线不是真实存在的它要依靠产品决策者出色的抽象能力來确定，需要很多经验也需要对用户的清晰认知，不是初学者随随便便就能掌握的

>> 有一种情况就不适用MVP，即产品特别依赖体验完整性

◆ 第十一章 借鉴科学思维，建立深度认知和决策

>> 它们的方法论支撑实则就是社会科学的理论。一个产品决策者研究用户、产品、行业与经济学家、心理学家、社会学家研究人和社会，是一脉相承的而负责大规模用户的产品负责人和业务负责人，就是在这个巨大的试驗场上做实验的社会科学家：他们有自洽的方法论体系以及快速学习这些用户和这个行业的能力。