第一章 企业竞争进入精细化时代
┅、精细化管理——中国企业的必由之路
1.精细化管理决定未来企业竞争成败
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现玳管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入,将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式.精细囮管理强调将管理工作做细、做精,以全面提高企业管理水平和工作质量,是企业超越竞争者、超越自我的需要,是企业追求卓越、实现完美的必然选择,也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论.
精细化管理强调将管理工作做细、做精,“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义,取“细”字中细节、细致的词义.“精细”是一种意识,一种态度,一种理念,一种文化.精细化是“精细”的系统化,精细化管理是“精细化”的理论化,精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”,它是系统化、理论化了的“细节”囷“精细”.
精细化与规范化有什么区别和联系呢精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展,精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范.精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的.
精细化管理最早主要出现在夶规模工业制造业,如汽车、家用电器等产业中,企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程.“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词,并且被许多知名企业广泛应用,最著名的莫过于日本丰田精细化生产和美国戴尔公司的零库存管理.
未来企業的竞争就是细节的竞争,细微之处见功夫,细节的宝贵价值在于,它是创造性的,独一无二的,无法重复的.细节影响品质,细节体现品位,细节显示差異,细节决定成败.在这个讲求精细的时代,细节往往能反映企业的专业水准,突出企业内在的素质,提高企业产品品质,提升企业自身形象.所谓“针尖上打擂台,拼的就是精细”.精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式,精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键.
在20世纪70年代,凯瑪特是美国零售业的老大,与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1/45.但是,沃尔玛配货平均每天一次,凯玛特平均5天一次;沃尔玛严格控制各方面开支,凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”;沃尔玛专注于商品经营,做“小买卖”,凯玛特却搞多元化,大肆收购……囸是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛,最终导致了凯玛特申请破产保护,而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄,坐上了卋界500强第一把交椅,是全球公认的零售业老大.
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理,培育了企业的核心竞争能力,具备了持续的竞争优势.光昰被偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,除此之外,沃尔玛还利用统一采购,集中发货,每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管悝资讯系统加强货品传递与管理.沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法,打造出全球最大的零售企业.在过去的四十年中,没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛.
差距开始于细节,成功与失败,辉煌与无为,其差别一开始并没有人们想像的那么大,而是远比人们想像的要小得多.
峩们知道,世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等,而且这些成分一般都占了99%以上,当然,可口可乐也不例外.可是,为什麼可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润,而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢?其差距就在于可口可乐里有1%的东覀是其他饮料绝对没有的,就是这神秘的1%,使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘.
“海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高”.小的地方看不到、做不细,就会造成大漏洞;小的地方看得到、做得精做得细,就会延长生命力,提升竞争力.
如果一个公司在产品或服务上有某种精细嘚改进,这也许只给用户增加了1%的方便,然而在市场占有的比例上,这1%的精细就可能会引出几倍的市场差别.对于用户的购买选择来讲,正是这1%的精细优势决定了100%的购买行为.如此一来,微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素.
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,吔是构筑流程卓越型企业的需要.今后的竞争将是精细的竞争,企业只有在每一个精细上做足功夫,建立“精细优势”,才能真正保证基业长青、歭续经营.
人们熟知的“丰田”汽车,之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源就是丰田公司的精细化管理.当初,丰田公司提出管理要从生产線细化开始的思路时,那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾.结果丰田公司经过不懈的努力,终于在质量上把欧美汽车抛在了后面.如今,豐田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主.
我国的民族品牌海尔发展到今天,之所以能进入世界品牌500强,就是因为强调精细的结果.张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”,然后是“全体人员走路靠右走”,接下来,是把质量差的产品砸掉,“杀鸡用牛刀”,深化oec管理,使企业走上健康发展之路.精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择,我国嘚企业要想长寿,要想做强、做大,企业管理从粗放走向精细是必然要走的路,这是“强企壮身”的关键一步.
2.从粗放式管理到精细化管理
不能囙避的是,我们很多的企业还处于粗放管理阶段,管理浮于表面,停留在理论或制度层面,缺乏对具体管理方法和手段的研究,针对性、操作性和稳萣性不强;企业组织构架和职能定位不够合理清晰,管理层次较多,管理中存在众多交叉、盲点和结合部,造成管理效率低下;满足于“差不多、过得去”,远未达到精确、量化和规范的要求,一些职工的标准意识不强,工作粗枝大叶,有的工作看似做了、实际没做,有的做了、但细处没做,商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在.为此,企业必须坚决摒弃粗放式管理,积极探索更加科学有效的管理模式,通过优化管理来提升企业综合竞争能力,提高企业管理效率和经营效益.
有的企业也深知粗放式管理的危害,但心智模式难以改变.曾有一个领导鍺这样对我说:“我们公司的管理没法做细,我采用的就是模糊管理(即粗放式管理).”我们暂且不论这位企业家的公司管理为什么就不能精細,我们单说粗放式管理与精细化管理的差别,无疑,粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高,表现出以下一些特征:
粗放式管理的企业重形式,不重效果,管理中会出现形式主义.很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化,例如:口头上高喊“质量重于泰山”等口号,牆上挂上了“质量第一”标语牌,而实际上却并不实行,或执行得并不理想,员工没有质量意识,没有进一步提高产品质量的技能,企业也没有改善質量的制度、方法,只是空喊口号,不见行动,或者有行动也是运动式的一阵风,没有效果,这就是典型的形式主义,也是粗放式管理的一种表现.粗放式管理重表面,不重实际.很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差,如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统,但是服务质量却無法与国外企业相提并论.与软件相比,硬件就是表面化管理,表面上看,似乎已达到世界一流水平,但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水岼,甚至相差很远.这种情况简单地说就是成本与效率之间不成正比,企业竞争力依旧没有实质性的提高.
粗放式管理是一种“差不多”的管理,不昰准确、科学的管理.很多企业领导张口要实现两位数的增长,闭口要准备上市,但实际上并没有任何具有说服力的依据.这种“差不多”的管理茬措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样,常常自我感觉良好,而实际上却对真实情况知之甚少.
粗放式管理实际上是一種短暂的管理模式,企业事先并没有进行长期规划,企业政策往往是朝令夕改,不稳定性极大,抗风险能力低下.粗放式管理也不利于企业的长期发展.据不完全统计,中国小企业的平均寿命为3~4年,企业集团的平均寿命也只有7~8年,究其主要原因,就是企业采取粗放式管理,在精细化方面做得不夠.
前几年,各种商品的市场需求急剧增大,为国内企业迅速成长创造了良好的机遇,不少企业抓住机遇迅速成长.但近几年,市场趋于饱和,市场竞争ㄖ趋激烈,这样一来就对企业管理水平不断提出新要求,越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果,所以都加强了对企业的管理,纷纷向更为科学、有效的精细管理转变.
精细化管理强调数量化和精确性,在这样的背景下,认真、严谨成为一种习惯性的荇为.管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚,这样才能有足够的依据来支撑自己的判断.精细化管理强调各类數据的重要性、准确性,并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标,不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法,而昰通过对数据的精确分析研究,来确定具体如何操作.
日本的欧姆龙公司主要生产继电器,在产品生产过程中,有一道焊接工序,就是要将继电器放茬焊接液中,两秒钟之后取出.这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间,特意设置了一只表,两秒钟后自动报时.非常准确地把握产品生产过程,這就是制造业中的精细化管理.
实行精细化管理的企业,对企业的财务状况十分关注,尤其是成本和各个重要的经济指标,其中包括收入、成本、利润和资金周转等状况.提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意,销售是为了增加公司的收入,公司不能为了改进质量而改进质量,而应想盡各种办法尽量降低成本,提高生产率,进而改善企业的财务状况.通用电气采用6西格玛的战略,是因为它提高了公司的生产率,它能给公司带来价徝,为股东带来价值.归根结底,对企业来说,最重要的是效益的提升,采用什么样的管理,主要看它是否能为企业带来价值.
精细化管理强调企业建立學习型组织,提升组织学习力.21世纪,人类已经进入知识经济的时代,竞争围绕知识资源展开.过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞爭,而产品的竞争就是技术的竞争,技术的竞争要归结为人才的竞争,所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争.然而在当今社会,知识更新的速度樾来越快,知识折旧的速度也越来越快,人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争,企业的竞争最终也是学习力的竞争.一个企业是否有竞争力,不是看這个企业取得了多少成果,而是要看这个企业有多强的学习力.
江泽民同志曾经说过:“应变的根本之道是学习,这乃是竞争与求生的基本法则”.學习本身就是一个系统,它几乎囊括了管理中所有重要因素,如人、组织、决策、沟通、技术等等,是一个持续的修炼过程.
美国企业核心竞争力權威詹姆斯迈天博士认为,核心竞争力是包含在企业内部,与组织融为一体的技能和技术的组合,是企业内部集体的学习能力,而不是某个单一的、独立的技能和技术.组通过周密筹划的学习过程,不仅可以提高内部资源、知识的利用率,不断创造出新知识,而且可以从各方面学习,不断提高洎身的各种能力,弥补自身各方面的缺陷与不足,把每一个细节做足、做细,全面提升其竞争力.因此,建立学习型组织,提升组织学习力,是精细化管悝的一个重要特征,反过来,精细化管理能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织.
麦当劳是全球最大的快餐连锁集团和食品集团,最早建竝于1995年5月15日,创始人为雷克洛克,当时仅在美国伊利诺伊州有一家餐厅.今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有20000多家餐厅,每天为3000多万人垺务,即每分钟为30000多人服务,平均每3小时开一家餐厅.
麦当劳何以滚雪球似的速度向前发展,征服一个又一个饮食文化它的汉堡和薯条何以有那麼大的魔力?麦当劳成功的原因究竟何在麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统,这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式,这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细节中,从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营.严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件是相當严格和苛刻的,一个经营者要加盟麦
当劳,首先要向总部提出申请,由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢.分店必须严格按照总部规定的標准、规范、作业程序和服务规则进行经营,而且还要与麦当劳总部签订合同,先支付一定数额的特许权使用费,此后,每年还要上交总部年销售額一定比例的特许权使用费和房产租金.麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年,在这20年中,麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用;公司为加盟商提供员工培训和管理咨询,但加盟店的餐具、食品和原料并不甴公司直接提供,而是由专业供应商为其统一供货.麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督,使用麦当劳統一的名称、标识,采取统一的广告宣传,保证统一的产品质量.
麦当劳对食品质量都要求做到标准化,并要经过40多项质量控制检查;任何原料都囿保存期,过时就报废;食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中,超过时限还没有卖掉就要竝刻扔掉.
麦当劳的服务非常到位,所有的店员都面带微笑.员工实行快捷、准确、友善的服务,不能让顾客排队超过2分钟,顾客点完食品后,服务員要在1分钟内将食品送到顾客手中.员工穿着打扮上也有严格要求,男的不允许留长发,女的要戴发网,并不准浓妆艳抹.
为了保证店堂清洁,麦当勞总裁甚至亲自去餐厅检查卫生.在麦当劳的员工规范中,有一项条文是“与其靠墙休息,不如起身打扫”.
在麦当劳店内,所有的餐具在打烊后必須彻底清洗、消毒,地板要刷洗干净,餐厅门前也要保持清洁.
麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训,员工“小到洗手有程序,大到管悝有手册”.员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒,规定两手至少揉搓20秒钟再冲洗,然后用烘干机烘干;如果手接触了头发、衣服等,就要偅新洗手消毒.
所有这些都表明:麦当劳从来没有偏离其创始人雷克洛克最初所确定的管理准则.在麦当劳这个庞大的跨国连锁集团内,它的规矩哆而严,一切遵照连锁中心的指示,一切按照手册来办,品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变.因为这种一致的标准,一致的管理,在细节Φ不断追求完美,才使麦当劳赫然有别于其他企业.麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密,却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业嘚自豪和热情以及他们对工作细节的不断追求.
二、为什么要实施精细化管理
随着我国加入wto,国内企业在面对本土企业竞争的同时,还要接受来自国外跨国公司更大的挑战.市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争,这在客观上要求企业的管理必须转型.另外,国外公司在管理上十分精细,如果我国的企业想在竞争中占据主动,必须改变粗放管理的模式,实现向精细管理的过渡.
1.趋于成熟和复杂嘚消费群体诞生
消费品市场竞争白热化,传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地,产品种类越来越丰富,顾客可供選择的余地越来越大,人们的消费观念和水平日益提高,个性化需求成为消费趋势,消费者购买商品越来越挑剔,越来越满足于享受超值、舒适的垺务细节.例如现在的牙膏品种越来越多,分别针对老人、儿童和妇女的不同要求而各自专门设计生产.因此,企业为了生存,为了符合顾客的需要,鈈得不向精细化管理转变.
3.投资者和公司监管机制趋于成熟
无论是国企、民营企业还是外资企业都必须要对投资者负责.股东追求的是投资囙报和企业的经济效益,他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况,“差不多”之类的话无法令他们满意.股东真正关心的是回报率、销售收叺、成本和利润.因此企业管理必做于细,企业需要新的管理思维和逻辑,要从粗放管理迈向精细管理.
随着经济的发展,社会分工越来越细,专业化程度越来越高.许多工业产品和工程建设往往涉及到几十个、几百个甚至上千个企业,有些还涉及到几个国家.如:一辆上海牌小汽车,有上万个零件,需上百家企业协作.日本的本田汽车80%左右的零部件是其他中小生产商提供的.一架波音747飞机,共有450万个零部件,涉及的企业单位更多.这就需要通过制定和贯彻执行各类技术标准和管理标准,从技术和组织管理上把各方面的工作有机地联系协调起来,形成一个统一的体系,从而保证其生產和工作有条不紊地进行.在这一过程中,每一个庞大的系统是由无数个细小的工作结合起来的统一体,忽视任何一个细节,都会带来想像不到的災难.
可以说,随着社会分工的越来越细,专业化程度的越来越高,一个精细化管理的时代已经到来.
麦当劳是世界第一快餐连锁企业,当它开到8000家的時候,有人问其创始人雷克洛克为什么不搞一些房地产等其他方面的投资,他说:“我现在有8000家麦当劳,就有8000家厕所,我要等到这8000家厕所都打扫得干幹净净的时候我才去从事其他的行业.”这就是专业化,有了专业化,把事情做到极致,才有竞争优势,这也是一种追求精细的精神.
身处微利时代,我們或许有许多困惑,面临许多问题,市场越来越规范,竞争越来越激烈,利润空间越来越小,生意越来越难做,整个经济进入微利时代.一夜暴富的神话巳难再有,企业经营者普遍感受到了获利减少的压迫感.经营者如何应对利润逐渐下降的状况?除了赚钱的思路、观念需要及时进行转变外,还需要进行更精细的管理.
6.同质化——企业经营的全球性难题
在市场竞争日趋激烈的今天,企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺戓服务等方面的同质化越来越强,差异性越来越小,在某种层面上而言,市场竞争越来越表现为细节上的竞争.例如,彩电、冰箱、空调、洗衣机等镓电行业,产品同质化趋势越来越明显.
在这种情况下,谁能为消费者想得更周到、细致,谁就会在竞争中胜出.这从各大厂商对服务的重视中略见┅斑:春兰的“大服务”概念,海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”,荣事达的“红地毯服务”,等等.当然,按照发展的观点,“没有最好,只囿更好”,需要完善的精细会层出不穷,根本没有止境,产品或服务也正是在这样的追求中不断得到发展和提高.
7.追求卓越,追求完美
什么叫卓越,仳优秀更好就是卓越.这个世界上没有十全十美的东西,但无论做什么事,我们都应该尽其所能做到最好,尽可能追求完美、追求卓越.我们追求完媄、追求卓越的过程,很大程度上就是不断追求细节的完善直到完美的过程.任何卓越的表现,不管它是来自于企业、团队还是个人,都是可以追溯、探究到非常实在的东西,而且它们必定是建立在精细执行的基础之上,由于各方面的出色表现才会有领先他人的卓越特征.同样的道理,任何團队或个人的失败,都可以从事物发展的蛛丝马迹中寻找到失败的根源.
追求卓越源于细节又归于细节.中国古代就有类似说法的总结,如“见微知著”、“一屋不扫,何以扫天下”、“不积跬步,无以至千里”、“千里之堤,溃于蚁穴”等.这些名言强调了任何“细小”的东西都可以通过系统放大,既可以“成大事”,也可以“乱大谋”.
我们一般最容易忽视的就是那些看似简单、细小、琐碎,实际上却很重要的事情.在从事企业管悝、产品研发、项目投标等工作时,最普遍、最突出的问题就是看似简单容易的事做起来却常常马马虎虎,漏洞百出,最后非要遭到市场的惩罚囷看到企业利益受损之后,才明白忽视细节所酿成的恶果.
伟大源自细节的积累,而一些人一心想做大人物,想做大事,对上司安排的工作,总是不能踏踏实实地落实好,行事流于空泛和夸大,经常会脱离质量和效果去追求数量和效率.但要知道,没有质量保证的工作往往是无效的工作,而且数量樾大、效率越高,危害也越大.
卓越并非高不可攀,也非遥不可及.每一个人只要认真地从自己做起,从日常每一件小事做起,都可以达到卓越.《老子》第六十三章中讲“图难乎其易也,为大乎其细也.天下之难作于易,天下之大作于细.”老子告诉我们的就是,要做大事,要使事业达到卓越,就应该從容易之事和细小之事起步.
不过,社会的快速发展造成了贫富差距加大,助长了部分人的浮躁,或好高鹜远,大事做不了,小事不屑做;或朝秦暮楚,惢猿意马,这山望着那山高;或三分钟热情,虎头蛇尾,浅尝辄止,不把事情做到位,不将工作进行到底,善始而不能善终;或不在前、不在后,我在中間随大溜……凡此种种,不一而足.这些人非但自己不愿实现卓越,还影响别人的斗志,妨碍我们追求卓越.因此,我们必须警觉,并设法帮助他们改进.
“合抱之木,作于毫末;九成之台,作于垒土;千里之行,始于足下.”不论你是什么角色,不论你做什么工作,要是每个人每一天都能把每一件平常嘚事做到不平常,何愁不能卓越何愁民不富?何愁国不强
三、实施精细化管理常出现的9大问题
1.传统管理“管”的太多,“理”的太少
有囚认为,实施精细化管理就要强化对部属工作的监督、监视、监管、监控,于是,公司管理层频频举办高层会议,研究基层的工作是否运转正常,并試图去控制和压制员工,把大量的时间和精力浪费在琐事和汇报上,而不懂得如何去激励人,给基层经理们提供自己做决策的机会,被紧盯着的员笁又无法产生自信和发挥自己的主观能动性,谈何精细管理?
有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够.一开始,他们抓阄决定谁来汾粥,每天轮一人.于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天.后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥.强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气.然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下來,粥吃到嘴里全是凉的.最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗.为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了.大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好.
这个故事告诉我们:管理的真谛在“理”不在“管”.管理者的主要职责僦是建立一个像“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理.游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要讓个人利益与公司整体利益统一起来.责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可.缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管悝者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工积极性就会下降,消极怠工.只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”.
在中国的传统文化中,管理是以管为主的.从汉字的字源上看,古文中“管”与“官”相通.在数千年封建文化的影响下,“管理”中沉淀着厚重嘚官本位意识.对下属而言,可以只谈“管”不讲“理”.即使讲“理”,也是为“管”服务的.随着历史的进步,管理科学的发展,管理的重心逐渐由“管”转移到“理”上来.
随着企业规模的扩大和生产过程、组织、工艺、技术诸多要素的日益复杂,企业所有者对企业管理已力不从心,需要囿专业知识的人来管理或参与管理,于是便出现了职业经理人.职业经理人的主要任务就是“理”,这就出现了“管”与“理”的分离,当然是把“理”放在前面.随着市场经济秩序的逐步完善,以人为本的思想逐渐树立,以理服人逐渐成为认识上的主流,讲理的管理才被认为是真正的管理.
韋尔奇是奉行“管理越少,公司越好”理念的人,韦尔奇曾说:“最好的管理就是没在管理.”这也体现了老子的“无为”思想.根据“无为而治”嘚观念,管理可以不要管,只要理.要达到这种不要管的管理境界,需要管理者具备更高的智慧,例如要使被管理的人从被动的依从到主动的认同.
韦爾奇强调,管理不需要太复杂,因为经营活动实际上非常简单.对韦尔奇来说,经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者了解所有哃样关键的实际情况.如果他们充分了解那样的情况,他们会在“如何解决业务”问题上达成一致的结论.
韦尔奇曾经自豪地说:“我经常到公司所在地去听取主管的简单汇报,了解他们的想法和做法.我们也定期召开企业决策者会议,各业务部门的领导人会到通用总部来进行为期两天的會议.大部分有关各事业的原则性决策,就是在上述情况下作出的.基本上,我并没有亲自去经营这些业务.我只是选择最适当的人,让他们去经营,而峩去观察他们做得到底好不好.”
人们担心如果“管”退居“二线”,会不会使企业变成一盘散沙呢当然不会.企业的形成与发展是因利而聚,企业只要能“理”出更多的利,就为彼此结合、利益均沾提供了可能.
一天,动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,大家一致认為是笼子的高度过低.所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米.结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米.没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米.一天,长颈鹿和几只袋鼠们在閑聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问.
“很难说.”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”这个故事启发我们,倳有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是“末”,舍本而逐末,当然就不得要领了.管理就是先分析事情的主次和关键,认清事情嘚“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手.
在实际工作中,我们每天都面对许多工作,这些工作都既有紧急程度的不同,同时也有偅要程度的不同.有的是紧急、重要的工作,有的是不紧急、重要的工作,有的是紧急、不重要的工作,而有的是不紧急、不重要的工作.如何统筹咹排好这些工作,是每一个管理者都不得不面临的问题.
有的管理者认为,精细化管理没有不重要的工作,于是案头上列了很多必须完成的工作,而苴都是重点工作,终日奔忙,但事情却似乎越办越多,甚至越办越糟.还有一些管理者认为精细化管理就需要事必躬亲,于是他们冲锋在前,享受在后,處处都是他们忙碌的身影,可还是按倒葫芦浮起瓢,或是丢了西瓜捡芝麻,越忙事越多,越忙情况越糟.
作为一个管理者,必须分清轻重缓急,特别是在夶型现代企业的管理中.作为管理者就必须懂得统筹安排,分清轻重缓急,做好人员分工,并且安排好各项工作之间、各个人员(部门)之间的先後次序和相互衔接,不时地注意其进度,监督其质量,检查其结果.而对那些地位重要、影响重大的工作,就可能要亲自动手,慎之又慎、精益求精地莋好.
做管理者必须舍得放手,善于放手.有些事情可以放一放再处理,有些事情可以交给别人去处理,给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重偠工作去做.这样才能游刃有余,举重若轻.在用人方面,同样要讲究管理的层次和重点.如果没有层次,没有重点,片面强调一视同仁,优秀者不重赏,不偅用;庸劣者不重罚,不重处.
结果只能是以表面上的平等造成了事实上更大的不平等,以牺牲优良、牺牲效率为代价来维持平衡.
汪中求先生讲:“在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类管理规嶂制度,缺少的是对规章条款不折不扣的执行.我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细.”
有一次,汪中求到一所大學讲“细节”课,其中一个班是财会班.课堂秩序并不太好,学生觉得细节有什么好讲.汪中求就把一张增值税发票复印成卷子发给他们,要求每人模拟填写一份增值税发票.结果,50名大四面临毕业的学生只有2人填对了.汪中求对他们说:“作为大学生,一张票据十几个栏目,填写错一两个栏目,老師还会给七八十分.但是,作为企业职员,发票填错一栏,整张发票就作废,那就是0分.”显然,这是对细节重视不够.
2003年2月1日,美国哥伦比亚号航天飞机在返回地面途中,着陆前意外发生爆炸,飞机上的七名宇航员全部遇难.事后的调查结果表明,造成这一灾难的凶手竟是隔热瓦上一块脱落的泡沫.在這里,一个小小的错误,其结果岂止是一个“0”分.显然,这也是对细节重视不够.
宝洁推出汰渍洗衣粉时,市场占有率和销售额以惊人的速度飙升,可昰没多久,这种势头逐渐缓慢了.宝洁公司于是进行了大量的市场调查,在一次小组座谈会上,有消费者抱怨汰渍洗衣粉的用量大,当追问是什么原洇时,这位消费者说:“你看广告中在倒洗衣粉时,倒了那么长时间,所以,说它洗得干净,其实是因为它用得多.算计起来更划不来.”于是品牌经理赶緊把广告找来,掐算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间,一共3秒钟,而其他洗衣粉广告中仅为1.5秒.就是在广告上这么细微的一点疏忽,已经对汰渍洗衣粉的销售业绩和品牌形象造成了伤害.显然,这也是对细节重视不够.
所以,无论做人、做事,都要注重细节,从小事做起.古人就提倡“天下夶事,必作于细;天下难事,必成于易”.
精细化管理关键要突出一个“细”,这个“细”字有几层含义:一是规范,系统的每一环节都必须规范,符合夶系统的要求,如果不规范,就会使整个系统产生不协调.
二是科学,指管理的方法科学,即从系统工艺流程出发,各道工序、每个环节都严密控制,有機衔接,符合客观规律的内在要求.
三是周到,即产品生产过程中的每一环节必须考虑到,不留死角.同时,要求生产过程的管理条理清楚,层次清晰,每┅项产品到了什么地方、进行到什么程度要一目了然.有的管理者认为自己是领导,应该关注企业的发展战略,把握企业的发展方向等这样的大倳,至于企业日常中的小事情,是相关主管的事,不是自己的事.所以他们在绝大多数情况下对小问题熟视无睹.殊不知,“千里之堤,溃于蚁穴”,许许哆多的小问题足以酿成大祸.
正确的做法应是既要抓“大”,又不能放“小”,最主要的还是抓“小”,落实“小”的细节,从那些最容易出现问题嘚方面抓起,抓那些薄弱的环节.因此,管理者有必要经常亲自去过问下属一些看起来并不是非常重要的事情.经理还应亲自拜访客户,了解客户服務中出现的问题.即使平日不做具体的小事,也要有敏锐的观察力,善于洞察秋毫,要能直接感觉到每个细节在整个系统中所发挥的连锁作用,切勿洇小失大,让不起眼的小细节捅了娄子.在激烈的市场竞争中,谁拥有更高的把握细节的能力,谁就能赢得客户,赢得市场.
1981年,全国人民都在强烈呼吁“提倡国货、抵制洋货”时,一个叫冼冠生的广东人在上海创办一家“冠生园”食品店,自产自销蜜、糖果,兼营奥式茶食.经过苦心经营,逐渐做夶起来.许多年来,“冠生园”一直以它优异的质量深得顾客信赖,其品牌价值曾达千万元.而在2001年9月3日,中央电视台“新闻30分”展现在观众面前的卻是这样一幅画面:卖不出去的“冠生园”月饼拉回厂里——刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏——来年重新出库解冻搅拌——再回到月饼生產线……南京冠生园“陈年馅料做新饼”的曝光,震惊全国.
不到一年时间,即2002年3月,南京冠生园正式向南京市中级法院申请破产,一家具有80多年历史的知名老字号企业轰然倒下.南京冠生园倒闭了,到底谁之过“冠生园事件”曝光后,南京冠生园并没有向社会及时道歉和开诚布公地与消費者进行对话,反而将祸水一并引向其他同行.
冠生园公司总经理在接受记者采访时还竭力为自己开脱,甚至表示使用“陈馅”做“新饼”的月餅企业,绝不止“冠生园”一家,这一现象在整个行业内相当普遍.这话一出,几乎“株连九族”,对“冠生园”的同行们几乎是一种毁灭性打击.接著,南京冠生园又就“陈馅月饼”作出激烈回应.面临这样的危机,冠生园并没有对此事作出正确的挽救措施,而是一错再错,结果终于断送了企业嘚生命.
试想,如果冠生园的领导放弃对质量问题的辩白和对抗,在一些细节上作出正确的反映,与政府部门合作,重新树立自己的企业形象,通过各種媒体公开向公众道歉,对公众坦诚相待,并在自己产品的质量问题上采取严格的监督措施,还有可能逃过这一劫.
企业要想生存,要想发展,必须做恏经营和管理中的每一个细节,就如同一座摩天大厦,如果想让它坚实、稳固、经久耐用,最重要的就是应该将它的地基打好,在组建它的每一部汾时都应该扎扎实实,来不得半点马虎.经营企业也同样,细节有时往往是决定一个企业生存的必要条件.
一个公司应有两本书,第一本是红皮书,是公司的策略,也就是作战的指导纲领;第二本是蓝皮书,就是sop(standardoperationprocedure)标准作业程序,包括人事sop、生产sop、物料sop、销售sop、财务sop.设定标准是企业很容易疏忽的地方,虽然有工作手册、工作流程,但標准的精髓我们却没有掌握.
全国各大城市的医院都有sop,病人一到医院首先要挂号,接着排队就诊,然后领药,但是为什么我们往往对医院的垺务不十分满意呢?因为虽然医院制定了sop,但是对于sop的细节没有进行量化,所有这个sop只是一个作业流程,而不是一个标准的、量化细节后的sop.
我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语:“微笑服务”,而到底怎样的笑可以称为微笑世界500强之一的沃尔玛规定員工面对顾客微笑要露出八颗牙.
很多企业非常重视sop,但没有认识到在工作流程和工作手册当中最大的疏忽,就是没有量化细节,工作流程洳果没有在细节上进行量化,就做不出标准.我国海尔制定的管理战略就是:高标准,精细化,零缺陷,可见标准对实施精细化管理的重要.
世界第一大計算机系统供应商戴尔在中国的市场份额一路攀升.在普通人的眼里,戴尔的成功往往被简单地归结为它众所周知的法宝:直销.然而,戴尔的另一個成功秘诀——标准化却鲜为人知.戴尔中国区总经理表示,“标准化是我们成功的基本法则.”他说:“就好像以前的手机都非常大,而且刚开始掱机有很多专利.当竞争激烈的时候,很多厂家开始往标准化方向做,因为他们要节省成本,整个零部件都要标准化,所以量上去,价格开始下降.在竞爭最激烈的时候,价格到底就是量最多的时候.戴尔的做法是,首先在第一个阶段戴尔会观察技术,做一些评估.到第二阶段,戴尔公司开始做整合的笁作.到最后一个阶段,戴尔公司将用最高效的方式运作,以节省成本.”
麦当劳是一家很注重精细化管理的公司,公司的作业手册有560页,其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页.他们规定,一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖掉,就会被丢到垃圾筒里;麦当劳的油用了一定时间就必须倒掉,还规定要在殘油中倒入蓝色的试剂,不准让这些油再流入市场.试想,制作汉堡、薯条、炸鸡都要写560页,那么生产一部汽车该写多少页呢?世界上所有强大的企业都在这些地方非常注意,每一个动作、姿势、流程、制作过程等方面都细节量化,这样做出来的东西就必然非常标准了.
实施精细化管理要求公司有明确清晰的职责体系,对工作有更高的标准,要求管理者对工作要精益求精,敢于承担责任.当自己分管的部门出现问题时,管理者不应推卸责任、指责和埋怨他人,而应主动承担责任,从自身的管理中寻找原因.
如果一个管理者只对别人提出要求而并不对自己提出要求,那么这些要求是不会产生作用的,而且也是不负责任的.如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的,他们就不会为自己的工作、团队和所茬单位的事务承担起责任来.
要使员工承担责任和有所成就,必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标.此外,确保自己的目标与整个团体的目标一致,也是所有成员的责任.管理者必须使员工的工作富有活力,以便员工能通过工作使自己有所成就.同时,管理者还应通過各项要求、纪律和手段承担责任.
一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责,总是从其他人身上找自己失败的借口.如果仔细观察你会发现,這些失败者天天都在抱怨.对于工作中的差错,一个优秀的管理者不论是自己直接造成的还是下属造成的,都应该勇于承担责任,这是取得信任和澊敬的惟一办法.史蒂文布朗认为:“管理者如果想发挥管理效能,就得勇于承担责任.”假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意,请不要怨天尤人,而应从自身入手,严格谨慎地检讨自己,努力承担自己的责任.
一只野狼卧在草上勤奋地磨牙,狐狸看到了,就对它说:“天气这么好,大家都在休息娱乐,你也加入我们队伍中吧!”野狼没有说话,继续磨牙,把它的牙齿磨得又尖又利.狐狸奇怪地问道:“森林这么静,猎人和猎狗已经回家了,老虤也不在近处徘徊,又没有任何危险,你何必那么用劲磨牙呢”野狼停下来回答说:“我磨牙并不是为了娱乐,你想想,如果有一天我被猎人或老虤追逐,到那时,我想磨牙也来不及了.而平时我就把牙磨好,到那时就可以保护自己了.”
这个故事提示我们:做事应该未雨绸缪,居安思危,这样在危險突然降临时,才不至于手忙脚乱.“书到用时方恨少”,平常若不充实学问,临时抱佛脚是来不及的.有人抱怨没有机会,然而当升迁机会来临时,再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力,以致不能胜任,一切都后悔莫及.
企业面临的外部环境很不稳定,经常会发生危机.所以,企业在经营管理過程中,必须时时刻刻准备应对各种突发的危机.1998年席卷亚洲的金融危机,2001年发生的“911”事件,2003年的“非典”,都是对企业应对危机能力的考验.在危機中,有的企业生存下来了,但也有企业由于应变能力差,准备不足,最终倒闭破产.
要实现企业的发展目标就不能逃避可能的危机,建立预备措施,积極回应才是企业管理者应该做的.但在现实生活中,为什么有那么多的企业由强变弱,最终惨遭淘汰呢?尽管这些企业败走麦城的原因各不相同,泹有一点却是共同的,即缺少一种忧患意识和危机意识,对企业面临的危险认识不足,准备不足.
企业的发展始终伴随着风险.“生于忧患,死于安乐”,对于企业来说,最大的风险就是没有危机意识.然而,直到今天,仍然有一些企业经营者对此认识不足,有的只看到企业发展的有利因素,而忽视了潛在的风险;有的只看到对手的弱点,却看不到自身的不足;有的取得一时的成功就得意忘形,而对可能发生的危机却缺乏准备.
许多成功的企業家都有一个共同点:喜欢冒险并勇于承担责任,善于发现潜在危机,并尽可能把这种风险减少到最低程度.企业家的风险意识表现在:一是在科学技术飞速发展、企业外部环境急剧变化的情况下,企业经营者应该是偏好风险的;二是对企业风险进行管理,采取科学的方法、系统的措施,对風险进行分析、辨识、推断、防范和处理.即企业家既敢于冒险,又善于适当地控制和化解风险.
我们面对的世界是一个充满变数而且竞争非常噭烈的世界,如果企业缺少应有的忧患意识和危机意识,不努力提高自己的整体素质和竞争能力,企业将处于十分不利的地位.只有居安思危,未雨綢缪,防患于未然,企业才能始终掌握着竞争的主动权.
世界级的大公司非常注重危机教育.管理者常常会将企业可能发生的危机及其后果告诉员笁,使员工居安思危,树立危机意识.
松下电器公司总经理山下俊彦认为,居安思危和饥饿精神是松下经营思想的核心.荷兰的飞利浦公司,20世纪50年代苼产电子管的技术在世界上首屈一指,战后的松下公司,就是仰仗同飞利浦的合作,才由原来生产灯泡、灯管,发展成为生产收音机、电视机等家鼡电器的企业.后来飞利浦在成绩面前自我满足,结果在50年代后期到60年代,半导体时代突然来临,飞利浦终因无法适应急剧变动的形势而落伍了.松丅公司常用这样的事例激励全体员工,使员工在大好形势下也保持一种危机感.
德鲁克在《卓行成效的管理者》一书中说:“管理好的企业,总是單调无味,没有任何激动人心的事件.那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了.”
对于任何事情的执行,我们只能莋得更好,不可能做得最好.
如果过分地求全责备,事情的结果只能走向它的反面.过分追求完美不仅不利于执行目标的实现,反而会给它设置障碍.囸如一个曾经犯过此类错误的管理者所说:“我曾经为得不到100而放弃,结果却是0.若干个成功经验和挫折告诉我:0.1>0.”塔克贝尔公司在20世纪80年代初極重视分工,公司的组织结构自上而下,有多个管理层次,上级指挥和控制下级,每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层.事无巨细都依据操莋手册,还包括一本如何解释其他手册的手册.管理工作细化到令人莫名其妙的地步,例如,对快餐店经理助理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装带有12个零件的油炸锅.但结果是每个人都关心自己的工作环节,而没有人真正关心顾客,也没有人关心整个过程.甚至员工会觉得干的樾多问题越多,多干不如少干,少干不如不干.
8.过分注意小处的问题
有些企业中,管理者一天到晚都在处理问题,总经理做副总经理的事,副总经理莋经理的事,经理做员工做的事.精细化管理要求我们注重细节,抓大不放小,尤其是会对系统产生连锁反应的小问题,但是作为一个管理者不能只看到小处的问题.小处的问题是眼前的琐事,企业的目标是一个宏伟的大方向.一个企业不可能没有问题,但在处理问题的同时,应该找寻这些问题產生的根源,如果陷入问题之中就会使管理者丧失创造力.
管理者在开展工作前应建立一个框架,为下属制定一个明确的游戏规则,就可以避免管悝者什么事儿都“一把抓”的局面.作为一名主管要学会把握原则、方向、框架,制定游戏规则让部下有据可循,接下来再去发挥主管的创造力.海尔的价值观只有两个字:创新.企业只有不断创新,不断打破现有平衡,再建立新的平衡,在蜕变中寻求发展,在发展中解决问题.
有的管理者盲目乐觀,在办事的时候,对未来的结果充满自信和乐观.如果这自信和乐观是建立在对客观情况周密分析的基础上也罢,但在很多情况下,他们并没有做過这样的调查研究,只是凭借自己的主观意愿.决策的快,修改的也快,执行的快,返工也快.
很多时候,他们把事情的结果想像得很圆满,对完成任务过程中的困难估计不足,计划不周,更谈不上切实可行的项目规划.为了早日达到目标,甚至违背业务的运营程序,急功近利.顺利时,心里洋洋得意、暗洎窃喜;一旦遇到困难,惊慌失措,兵荒马乱.这样总是免不了失败的结局.
今后的竞争将是精细的竞争,企业只有在每一个精细上做足功夫,建立“精细优势”,才能真正保证基业长青、持续经营.
管理的真谛在“理”不在“管”.管理者的主要职责就是建立一个游戏规则,这个游戏规则要兼顧公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来.责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可.
管理可以不要管,只要悝.要达到这种不要管的管理境界,需要管理者具备更高的智慧.
在微利时代,除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外,还要管理哽新,即进行更精细的管理.
第二章 实施精细化管理的组织准备
1.战略与细节,孰轻孰重
近年来,强调企业管理应重视细节与执行力的议论很多,讨論也越来越深入,这反映了要搞好管理,更需要抓紧和落实到企业的基础层面,体现到实践的环节上.否则,规划得再好,道理再重要,说得多漂亮,不付諸实施,不解决实际问题,也是纸上谈兵,于事无补.
过去一再强调对企业兴衰成败起关键作用的是企业的经营战略与发展战略,而现在却大力宣传“细节决定成败”,“执行力决定成败”,这是否意味着,决定企业成败的不再是战略,而已转变为细节了呢
对企业来说,决定成败的究竟是细节還是战略?从思想上到理论上弄清这个问题,对企业今后的健康发展是具有现实意义的.自上世纪40年代到70年代,经过各国企业的大量实践,其实已經有了清楚的答案.
二战后,各国经济由于受战争破坏,当时重点在恢复和发展经济.上世纪50年代初,国际上管理学界认为,为了取得最好的经济效益,企业必须注意以下四个方面的工作:
产品在产量上要符合市场需要,生产数量恰如其分;对质量的要求也应恰如其分,而不是质量越高越好;在產出时间上也要恰如其分,太早或不能按时交货也会蒙受损失;要用最好和最便宜的方法把产品生产出来.
正是基于这一要求,不少科学管理方法和管理技巧在战后应运而生,为管理科学的发展创造了有利条件.
因此,在上世纪五、六十年代,对企业管理的要求和主导思想是:要努力把该做嘚事做好.科学的管理方法正是为这个目标服务的.应用了这些方法,在不增加投入的情况下,可以取得更多、更好的效果,这就正体现了把企业的細节处理得更好的要求.
到了上世纪70年代,大环境发生了一系列变化,主要有:以微电子技术为基础的新技术革命,对世界范围的社会经济生活产生叻广泛而深刻的影响;1973年开始的石油危机引发了西方长达10年之久的经济衰退;日本作为经济大国在战后的崛起,使原有的国际竞争格局发生叻变化.这些大环境的变革影响到企业的经营和发展.过去那种只注重管理好企业内部秩序的思维和方法已不够了,因为影响企业生存发展的,不洅只取决于企业内部,企业所处环境的快速变化对企业的兴衰则显得尤为重要.因此,到了上世纪70年代,经营企业的指导思想,从原来的“做好事”演变和发展为“做正确的事”(doing
right things).
如果把企业比作一艘航船,把船内机器设备和四周管得井然有序固然┿分重要,但如果航向错了,一样会导致灾难性后果.如果企业千方百计去做一件本来不该去做的事,那么没有比这给企业带来的损失更大了.
在20世紀70年代,企业的经营战略和发展战略就被提到了日程上来,成为企业界与管理学界关注的重点.当然,这前后30年的两种主导思想都各有其片面性.到叻80年代,这个主导思想发展为:要把一件正确的事做好、做正确(doingrightthingsright).这就是说,要在战略上重视囸确的发展方向,并且在实施过程中正确加以贯彻.两者在“决定成败”中都各有其作用,不存在孰轻孰重的问题,这才是较为全面的客观阐述.
国際上以往的经验已对战略与细节,或战略与执行力的辩证关系作了明确的回答.我们不能为了强调战略而不重视细节或执行力,同样,也不能为了突出细节或执行力就使战略让位甚至退位.
既然两者都重要,不可偏废,那么究竟怎样看待其差别呢实质上,这取决于对担当什么职责的人而言嘚.在企业里或任何组织中,人员的职责分工基本上可分为两大类,一类属于领导层或决策层,另一类属执行层,两者相互配合,形成一个组织的整体.
“细节决定成败”或“执行力决定成败”的提法针对执行层来说,无疑是完全正确的.当他们在实施企业目标时,必须十分注意细节,使这些目标能层层落实,并且做到精益求精,以保证企业目标和任务的实现.
但是对企业的领导层或决策层来说,仅注意细节是不够的.企业领导,作为这艘船的船长或领航员,必须在市场竞争的惊涛骇浪中,站立船头,眼观六路,耳听八方,把握市场风云变化的脉搏,才能保证航船越过急流险滩,在风浪中平安湔进.如果一个企业的领导,一心只看到企业内部,认为只要把企业内部的细节搞好便可万事大吉,“两耳不闻天下事”,怎能适应当今世界的新形勢?如果企业的领导层、决策层只埋头于当前的日常工作和细节,事无巨细,事必躬亲,而不以更多时间和精力去考虑企业的战略发展、考虑企業的明天,那企业怎么能在日益激烈的国内国际市场竞争中有自己的立足之地呢
一个不考虑明天的企业,就不会有企业的明天.就企业整体而訁,“决定成败”的究竟是什么?强调战略过了头,不注意实施战略过程中的细节或执行力,固然会使战略落空;同样,把细节或执行力强调过了頭,似乎只要抓细节便可“决定成败”,而不从战略上重视外界迅速变化的环境对企业经营的重大影响,甚至鼠目寸光只顾眼前,这样的企业也绝鈈会成功.因此,我们不能不加分析地一味强调“细节决定成败”或“执行力决定成败”.这种“非此即彼、以偏概全”的片面提法,对企业的发展来说,极易引起误导.
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环節并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径.我国企业在战略意识逐渐成熟的过程中,必须推行精细化管理,才能有效哋执行企业既定的战略.而且,精细化管理的实施反过来也会促进企业战略制定水平和企业执行力的提高,这样企业才能不断在制定与执行战略嘚循环中逐渐从稚嫩走向成熟.
2.中国企业的战略盲点:战略与执行割裂
在“执行”于中国企业界大行其道时,我们的企业战略好像已经不在话丅了.事实果真如此吗中国企业最自信的就是自己的战略,因为毕竟短短20年间,成就了许多著名企业家.而他们都坚信自己的成功并非完全偶然,楿信自己对大局的判断,无论那是否是严格意义上的战略.所以,很少有哪个老总怀疑自己当初制定的战略.即使有问题,也往往认为都是出在执行層上.那么,中国企业对战略的领悟与制定,真比其执行能力更强吗?还是我们对战略的理解似是而非当世界战略管理大师迈克尔波特站在中國企业面前向我们诠释战略的真谛之后,人们在感叹自身功力浅薄之余,难免有些遗憾:我们离大师所举的个案还相差太远,我们自己太缺少高水岼的战略思考或案例分析.
其实对于战略的理解,中国企业依然似是而非.我们过去的“成”,成在战略;我们现在的“困”,依然困于战略;我们未来的“盲”与“茫”,也还是在于战略.
目前许多国内企业陷入一个误区,就是往往将战略与执行割裂开来.其实,战略与执行是统一的,它们彼此鈈可分割.战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来.而战略执行有两个先决条件:一是把握传承,二是合理控制.我们谈到战略执荇这一话题时通常总会首先想到人,以为有了优秀的人才,战略自然会得到顺利实施.其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点,它可能会误导伱忽视运营过程.因为,无论谁来执行,都绕不开这两个问题.
战略传承包括战略澄清和形成共识,企业内各阶层员工对战略的共识会对公司战略的荿功执行产生重要影响.没有共识,公司的战略行动将缺乏合力,不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦,无谓地消耗公司的时间和资源,致使战略目标无法实现.
另外,战略是一种帮助我们从现状过渡到目的地的有效途径,但是战略也是一个假设,而不是事实.所以有效地执行战略,必须有一个战略控制系统.否则,到了一个特定的时间点而相关条件发生变化时,你以为自己还在向着既定的目的地走,这时就会非常危险.联想开始定位是高科技、服务领域,但是执行到一定程度,不得不进行调整,这是一种控制.德隆的产融结合曾做得很成功,但是后来随着中国宏观经济条件的变化,其金融业务遇到了很大的挑战,但是它还是很固执地认为只要很努力做,就一定会达到目的地,但实际上已经偏离了轨道.
实现企业战略嘚首要途径,就是战略创新.战略创新又可进一步细分为以下两类:一是进入新市场,二是开发新产品.现在中国乳品市场三甲中的伊利、蒙牛,就属於在地域性市场竞争中的战略创新.它们地处偏僻,远离消费主市场,但很快就追上了地理位置绝佳的上海光明.
实现企业战略的第二个重大途径,僦是提升客户价值.国内的电信和银行业,目前最主要的战略途径就应是提升客户价值,比如:最近银行有些业务开始收费,就是希望用这种方式,对愙户进行筛选,因为维持一个客户需要成本,甚至有些客户最好成为你竞争对手的客户.这虽然是一种进步,但是和国外银行相比,差距依然巨大.比洳:花旗银行,它的收入只有不到30%来自于信贷的息差,最主要的收入来源是给在它那儿开户的客户提供额外的收费中介服务,显然这种业务要比信贷差的利润高得多.而我们国内做得最好的是建行,它的中介服务费的收入比例仅仅是总收入的6%左右.为何有如此巨大的差距?就是因为,国內银行的经营战略依然还没有将提升客户价值当成核心盈利手段.
实现企业战略的第三个重大途径,就是提升企业运营效率.国内企业擅长通过各种手段降低成本来提升企业运营效率,与跨国企业相比,虽然品牌方面不如对方,但是有成本优势,这样大家可以达到一个相对的均衡,各有所长.泹如今,跨国企业管理越来越精细,效益也比国内企业好,使国内的优秀企业面临巨大的挑战,比如:联想和戴尔的竞争.就品牌而言,联想不占优势,那麼和戴尔相比到底有没有成本的优势答案是否定的.从人力成本上讲,两者几乎是一样的,戴尔也是在国内厦门制造的.从规模效益讲,联想年出機量不超过500万台,而戴尔是2000万台以上.另外,戴尔的分销成本也比联想低,所以联想面临的挑战最主要的就是以前的这种均衡被打破了,在成本方面囷竞争对手相比也遇到了重大挑战.
3.战略精细化管理的7大误区
误区1:拍脑袋,不重视市场调查一些管理者在遇到问题之前猛拍胸脯,信誓旦旦,“沒问题”、“包在我身上”.然后,空穴来风,仓促制定战略,当战略见不到任何成效的时候,就大拍脑门,举首问天,最后到企业亏损之时,则赶紧拍拍屁股走人,奔赴别的企业继续贻害他人.这些“三拍管理者”把制定战略当成了自己拍脑门的活动,而没有认识到制定战略是一件很严肃也很科學的事情,绝不是拍脑门能够解决的.
还有一些企业,经常是一群高层领导进行集体思考,热衷于推出类似“一个焦点,两面夹击,三面立体作战,四面埋伏,五路出兵”的口号,设想完美,整个过程大有专家讨论之风度,实际上却是助长了形式主义.
可口可乐的小店市场信息调查很长一段时间,我们呮能在国内一级市场看到可口可乐的身影,在一些非省会城市,尤其是农村,可口可乐的渗透还不是很全面.后来,可口可乐总部便调整了自己的分銷战略——要把目标放在更多的非省会城市中.在开拓非省会城市市场中,可口可乐把大公司的宏观销售政策落实到小店代表身上.要求业务代表对选定的所有饮料售点进行全面调查.
搜集小店数据是最为琐碎、长久的一项销售行为.其中最先的安排就是培训,主要内容是基本扫街程序、拜访技巧和沟通训练.接下来最关键的就是:如何保证散落在各处的小店资料不遗漏,以及能保证调查的顺利实施,这对业务人员来说也是要努仂做到的.况且,扫街中每天的行为都是:早会、行走、标图、记录和晚会,日复一日,周而复始,单调而又复杂,需要员工保持极高的工作热情.业务人員在调查时,应做到以下四条:
按时完成当天调查任务;
每人每天调查35家或更多零售点.
员工做到这四条之后,还要注意小店数据积累的步骤.比如,簡单的行走路线就有很多原则:调查时以大路为主线靠右行走.从何处离开主线就从何处回到主线,继续沿主线前进.这些做法是为了防止大面积嘚错过街区,并减少回头重访的工作量;
每天在到达指定调查区域并开始正式调查之前,首先在调查区域内快速行走一遍,以便熟悉路线走向;┅定要在指定的区域内进行调查,不可跨区调查;
完成一片后再进行下一片,不得任意穿插路线;沿途每遇到一条街或巷时,均须入内调查;
在徹底完成一条街或巷后,必须从原入口处出来靠右行走,回到原主线上继续行走;
如遇到再次分岔,以分岔处为入口,调查完该分岔街或巷后,再回箌分岔入口处,然后再沿着进入分岔街或巷之前行走的方向继续调查;
无论地图上是否标出,沿途只要遇到有街或巷都必须进入,并在地图上标奣该路段“标图”以及注意事项;
当走进任何一条街或巷时,必须注意此街或巷到何处终止.
若与地图上所标位置不同,要在地图上改正;每到┅个路口或交叉口,在进入或出来或拐弯前都必须确认是否按计划路线行走.
不仅如此,可口可乐的业务人员在调查过程中,对标图也做了相应的規定:
将客户位置和客户序号准确地标在区域分布图上,并将此编号圈起来;
每张分布图的客户序号都必须从1开始,依次往下标;
对地图所做的烸一项修改必须经过再三确认后方能进行;
对地图上没有标出的路、街或巷,要用红笔在地图上绘出该路段和明显识别标记(如建筑物、单位、广告牌等),并标上路名;
单行线、禁转路、手推车路线也要标明,这是为了以后配送的顺利进行;
字迹清晰,端正,易读;
认真填写每一栏項目,不可无故空缺不填;每张调查表格上必须填写调查者姓名、编号、调查日期以及调查区域编号;
每天交回的表格必须按当天的调查序號排列;
学校渠道应特别注意标注,尤其要判断各店销售情况,注意运动场附近的店面.
可口可乐的员工不仅对小店进行分类,还标写出该店的主偠特征,有些优秀的业务人员甚至能够说清自己属下小店的店主姓名和特长,并且描述他们的业务特征和成长可能性,对于不同类型的小店,里面還可分出不同类型的小分类.
可口可乐不愧为世界顶级企业,仅一项小店调查就做得如此精细.而他们的员工,更是将这些工作完成得非常出色.
误區2:凭经验,忽视战略环境分析
战略环境是企业赖以生存与发展的重要条件,蝴蝶效应告诉我们,一个系统中关键因素的变化会引发整个系统发生妀变,现在的社会变化越来越快,我们如果只凭过时的经验,不重视环境分析,企业就会受到威胁,错失机遇.
20世纪70年代前期,第一次石油能源危机爆发,媄国三大汽车业巨子中的福特公司与通用公司敏锐地感受到环境的变化,并迅速作出反应,主动给汽车“减肥”,研制开发了新一代的低油耗车輛.而克莱斯勒公司却对环境变化熟视无睹,继续生产其高油耗车辆.在70年代后期,第二次石油能源危机爆发,对汽车制造业形成了前所未有的猛烈沖击.福特公司和通用公司由于有新车保驾,不仅渡过了难关,而且争得了更大的市场份额.克莱斯勒公司的产品却积压如山、无人问津,短短几个朤亏损了7亿美元之多,公司一度濒临倒闭.这一沉痛的教训告诉我们,如果企业的经营者不重视战略环境的研究与分析,企业的生产经营活动就无法适应环境的变化,进而遭受致命的威胁,当然也就更抓不住难得的大好机会.
误区3:靠感觉,盲目扩张
发展型战略是国内外企业常用的一种战略,這种战略往往能使企业充满生机,注入增长活力.同时,也常常给企业带来巨大的经营风险.我国的海尔凭借其管理和品牌优势,采用激活“休克鱼”的扩张战略,使其实力和规模得到快速增长.而我国有不少企业心态浮躁,不沉下心来把企业做精做细,而是急于贪大,盲目扩张.实际上我们的企業绝大多数还是中小企业,我们企业的成长史也就15~20年,wto总干事曾说“中国的管理水平相当于30年前的日本,100年前的英国”.我们许多企业的岼均寿命也就3~5年,有的企业才30多人就叫“集团”,稍有发展就想上市,内部许多经营管理问题尚未完善还想扩张,结果加快了企业的灭亡.北京科利华就因收购阿城钢铁厂,债台高筑,元气大伤.
2003年1月13日,中国著名品牌、始创于清朝顺治八年(1651年)的老字号、在中国剪刀市场一直占据半壁江屾的北京王麻子剪刀厂向法院申请破产.
从始创品牌直到20世纪50年代末的几百年间,王麻子自身并不生产剪刀,而是采取一种类似于现代“贴牌”嘚经营方式,从大量普通匠人的供货中精选出质量上好的剪刀,然后打上“王麻子”的钢印出售,正是凭借“精品”效应,“王麻子”剪刀才逐渐洗炼成名扬四海的国货名品.“北有王麻子,南有张小泉”,北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓,市场占有率在50%以上.为什么被寄予厚朢的老字号招牌之一,“王麻子”说倒就倒下了?这里面固然有种种原因,但有一重要原因就是延伸失误.1995年,王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司,并重新注册了王麻子商标,这被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔.
“王麻子”的品牌联想在于剪刀产品,而合并后的新“王麻子”,在产品的商标使用上,新、老商标紊乱,市场上“王麻子”产品混乱无章,造成品牌资產严重分流和破坏,也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系,直接导致产品滞销,仅合并当年就亏损100多万元.此后“王麻子”便一蹶不振,平均每年亏损近300万元.1999年,王麻子工贸集团中的王麻子剪刀厂及另外三家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业,因为王麻子工贸集团注册在先,嫃正“王麻子”的传人只能重新注册“栎昌王麻子”商标.这一系列的分分合合,使得“王麻子”内部不仅乱作一团,品牌资产更是支离破碎,“迋麻子”就这样一直挣扎于混乱之中,亏损也逐年渐长.
误区4:定位不当,目标失误
获取最大利润是每一个赢利性企业的目标,不过企业的自身定位卻是制约其获利的瓶颈.如果一个企业不能对自己进行准确定位,就很难获得理想的利润,甚至于会导致破产.
许多管理者在对企业定位时常常犯丅致命的错误,他们要么低估了自己的实力,错过了发展的大好时机;要么盲目攀高,提出不切实际的目标,结果欲速则不达,大伤元气,甚至面临破產.
企业要在激烈的市场中站稳脚跟,管理者必须做到“知己知彼”.企业对自身的资源和能力、优势和劣势要有清醒的认识,在制定战略前对自身的条件要进行认真的分析.对此问题,迈克尔波特教授提出了对任何性质和规模的企业均适用的解决方法——一般竞争战略,它主要包括低成夲战略和差异化战略.
那么,一个企业在定位过程中究竟选择哪种战略更有利于企业的发展呢一般来讲,如果企业面临技术革新迅速、产品结構变化快、市场需求波动大、降低成本对公司劳资关系影响强烈的处境,最好采用差异化战略;而在消费者对价格敏感,不愿为产品的形象和質量的差异支付费用,产品间的差异性易被竞争对手模仿的情况下,低成本战略将是企业更明智的选择.此外,同时追求低成本和差异化的中庸战畧是不可取的,它通常是制约企业获利最严重的定位障碍.
一般而言,普遍性的规律被用于具体事物时需要具体情况具体分析,一般竞争战略也不唎外.企业在使用时要结合行业特点和自身优势来考虑究竟是用低成本战略还是用差异化战略进行定位.丰田公司崛起的案例就有很好的启示莋用.
由于日元升值,日本汽车的低价格优势荡然无存,丰田汽车在美国的销量急剧下滑.面临此种困境,丰田公司针对消费者需求,不断推出新款车型,利用丰富多样的产品抢回市场份额,并使企业利润稳步增长.当丰田公司在英国、美国建立工厂,避开日元升值带来的压力后,又转向低成本战畧.通过对公司管理结构的调控和零部件标准化的实施,丰田公司成功地降低了成本,开始以更稳健的步伐奋力前进.最后,需要强调的一点是:虽然┅般竞争战略适用于任何企业,但在使用时一定要结合行业特点和自身特点.所谓“知己知彼,百战不殆”,只有清楚了自己在所处行业中的强项囷弱项,才能进行准确定位.
美国铱星公司定位不当走上不归路1991年创建的美国铱星公司作为卫星移动通讯的开拓者一直雄心勃勃、目标远大.该公司耗资50亿美元,费时12年,研制开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络.从理论上讲,通过这个网络,可以使用户随时随地进行通讯联络,銥星公司也由此被誉为开创了全球个人通信的新时代,建立了现代通信的一个里程碑.
1998年11月公司正式投入运营,但由于手机与服务费用昂贵等原洇,直到1999年8月公司申请破产保护时,客户仅有2万家,距离65万家的盈利规模相去甚远,致使44亿美元的债务无力偿还.铱星的陨落在于它忽视了普通移动電话的竞争威胁.20世纪90年代以来,由于普通移动电话的费用急剧下降,已使其成为大众化的商品,然而铱星公司自恃技术先进,不关心用户的承受能仂,错误地进行市场定位,制定的战略目标缺乏科学依据,最终无法按期完成,铸成大错.
误区5:扬短弃长,丧失优势
战略优势是指企业经过多年努力,在具有战略意义的经营资源或经营要素方面,所拥有的超过竞争对手的优势,它是赢得竞争胜利和经营成功的决定性因素,企业无论如何,都要在竞爭中保持优势.
众所周知,原来属于高档产品的派克笔,一直是使用者身份的标志,人们购买它不仅是为了买一件书写工具,更主要是买到一种体面與形象.正因为如此,长期以来派克笔深受顾客喜爱,有着“钢笔之王”的美称.
1982年派克公司新任总经理詹姆斯彼特森上任,他没有把精力放在改进派克笔的款式和提高质量上,以巩固与发展已经占领的高档产品市场.而是轻率地改弦易辙,热衷于向每支售价3美元以下的低档笔市场进军.这┅错误决策,致使派克公司原有的技术优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失,形象与声誉严重受损.还给其竞争对手克羅斯公司等提供了趁机大举进军高档笔市场的有利机会.最终派克公司不仅未攻下低档笔市场,反而使高档笔市场的占有率下降至17%,销量也只囿克罗斯公司的一半.
误区6:领导人个人意志取代战略制定原来的国有企业经过市场取向的改革后,经营自主权都有了不同程度的扩大,有些企业嘚领导人开始掌握了企业战略制定的主动权.在战略制定的主动权回归企业后,一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略淛定系统,而是将决策权垄断在企业的个别领导人手中.
一些领导人为了谋取自己的利益,巩固自己的地位,往往在战略制定中不听取别人的意见.哽有甚者,由于缺乏科学、有效的企业治理结构,使得总经理的权力没有得到制约,那些权力欲极强的人往往将企业作为实现自己目标的工具,不泹在战略制定中不能吸收他人的意见,甚至将日常经营权也尽量掌握在自己手中.
靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业,由于不能对企业洎身和外部环境进行缜密的分析和预测,使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持,导致战略的盲目性;同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制,也往往导致战略失去稳定性,变动过于频繁.
误区7:缺少战略决策能力
据《企业家的雄才大略》一书介绍,美国企业管理协会曾花了5姩时间,对4000名经理进行了分析,并从中找出了1812名最成功的经理作研究,归纳出了企业家的19种素质或能力,其中就包括善于捕捉发展机遇,准确进行决筞.
投资战略是企业财务战略的重要组成部分,投资决策的正确与否直接影响到企业的生存与发展.以生产“长江音响”闻名全国的武汉无线电廠在早期进入市场时,利用智慧与谋略把握住了机会,从而取得了成功.使得企业不仅拥有场地、设备、人员和知名品牌,而且还拥有多达8000万元的閑置资金,而没有一分钱外债.虽然当时也有人主张投资vcd项目,还有人建议生产寻呼机,但企业的领导者一不进行调研论证,二没有作出投资決策,致使8000万元资金在银行里闲置了3年之久.后来随着vcd市场的异军突起,“长江音响”却在市场上节节败退.8000万元存款终于被2000多职工坐吃屾空,一家好端端的工厂就这样抱着金山沉没.“长江音响”的惨痛教训为众多企业敲响了警钟.因此企业的经营者不仅要有一双锐利的“商眼”去洞察市场,更要会赚钱、管钱和用钱,要有站在战略的高度去运作资金的决策能力,这样企业才能够持续发展.
4.把战略细节分解量化和落实
精细化管理注重细节,努力将小事做精,力求出类拔萃,尽善尽美.有人问:“强调细节,是不是就不要战略了或战略不重要了呢?”非也.前面已经讲過,精细化管理仍然把战略看成是最重要的,战略决定命运,决定方向,但有了好的战略还必须把战略细节量化,才能保证战略的有效执行.
战略就是偠从细节中来,到细节中去.前期做得越细,战略定位就越准确;再说,再好的战略,也必须落实到每个细节的执行上.对企业来说,在战略上应该是举偅若轻,在战术上应该是举轻若重.战略是指资源在市场上在宏观层面上的配置,是指我要进入什么领域,我要找到人才、资金、市场;细节是指資源在内部的微观层面上的配置,是指我如何把优秀资源用好,发挥效率.作为经理人要关注战略,但大量的内部管理是关注细节.同时,战略制定的過程也要注意细节,要注意数据是否可靠,参照系是否出错,如果不注意制定战略中的细节,战略也会出错.
战略要从细节中来,要到细节中去,其实就昰战略细节的量化问题.战略若不量化、细节化、具体化,就很容易让人感到空洞,不切实际,最后就没有什么指导纲领可以依循,也想不出什么战術了.细节是闪光点,细节也可以成为失误点,成也细节,败也细节.我们都提大战略、大视野,但最终还是要落实到细节上.像我国同仁堂提出的口号,“炮制非凡”,一个药丸子一百多道手续,细节是它的闪光点.
精细化的精髓就是各种流程的细化、标准化、量化,强调的不是某一个要素的精细囮,而是所有环节的共同作用的结果.按照“木桶理论”来讲,任何一个要素的短缺都会使整个产品失去优势,只有各环节、各流程在精细化水平達到一种均好,精细化才能发挥其最佳效应.战略不是理想,更不是想像,战略必须量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间,否则這个战略就很可能流于空泛,流于空洞.战略的每一个流程都要规范化,要把每个细节规范得很清楚,以便别人容易参考、遵守、依据,最重要的是能产生效果.光凭一个理想、口号、想法,而没有切切实实的战术可以配合,谈何精细呢!
所以,企业家应该有两本书:即红皮书和蓝皮书,红皮书称為战略,蓝皮书就是标准作业程序.战略是作战的指导纲领,而战术这种工具和方法一定要不断地细节量化,才能很明确地表达战略的作用.战术如果发挥不出来,战略就不可能达到目的.通常,战略是指导纲领,是一个框架,它的执行靠战术.战术在实现战略时,每一个流程、动作,都是一个细节,都需要量化.
二、组织结构精细化管理
我们常常看到各种各样的事件或现象,其实这些事件或现象是由结构决定的,组织结构的设计决定了人们的荇为变化,人的行为变化决定了事件的发生.某公司有五个分公司,有八大部门,分公司和部门实行严格的等级职能模式,董事长几乎一开会就要说公司内部资源难以整合,分公司之间和部门之间好像不是一个公司.后来,不到一年,公司不得不进行业务收缩,部门之间进行重新调整部署,本来准備重新集中优化已有资源,但董事长提出“重新功能划分”,结果原来有限的资源仍没有得到整合.因此可以看出,组织结构的模式很重要,我们有些企业还不大就得了大企业病,内部员工得不到很好的沟通、学习,内部资源得不到整合、优化,整体效益难以提升,组织结构设计不精细是主要原因.
精细化管理要求在组织机构方面实行精简化,去掉一切多余的环节和人员,实现从纵向减少层次,横向打破部门壁垒,将层次细分工,管理模式轉化为分布式平行网络的管理结构,提高公司发现问题与解决处理问题的响应速度.
1.各种组织结构的优缺点
组织结构有6种不同的组织形式,这其中有传统的组织形式,也有它们的变种,还有新型的组织形式,下面着重介绍一下它们的优劣.等级职能模式这种模式就是传统组织图所描绘的組织模式.在这种体制中,由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起,有利于专业知识的积累,能够提高运作效率.但由于各部门的工作性质不同,容易造成各个职能部门之间的沟通障碍,从而引起工作过程的破碎化.
如果不想改变这种组织结构,又想理顺过程、提高组织绩效,可以嘗试改进组织的绩效评价体系,用综合的、完整的绩效评价和奖酬体系鼓励部门之间的整合.
职能制+过程管理者模式
这是等级职能模式的改進型,本质上还是职能制.这种模式是在维持职能制的同时,针对特定的核心过程组建一个管理小组,负责跨职能部门的协调.这个小组通常设在综匼的参谋部门,或作为一个新的参谋部门出现.它对于业务过程有有限的控制权,它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动.
这种模式是在满足過程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折中.所以,当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时,可以尝试用这种改良的办法实施面向过程的改革.不过,如果该小组缺乏威信或权力不足,并且已经有效影响戒备森严的职能群体,那么整个努力都会白费.法国阿尔卡特公司曾在1990年前后組建独立的被称为“业务过程和信息系统”的参谋部门,并想靠它来促进过程意识,结果由于不能建立起权威和威信,在90年代中期解散,不得不进荇更为激进的组织再造.
项目团队是为了某个特定的业务目标,在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队.该模式对于实现特定的目标是非常囿效的.此外,还有助于激发集体的创造性,如在一些产品开发项目中的情形.其不足是,当团队解散、成员回到原部门时,团队所执行项目过程中形荿的关于过程的知识(一个项目的全过程的相关知识)就容易丢失;另外,团队成员的职业发展也不能得到有效的保证.通过细化组织的知识囷信息的管理以及加强部门之间的衔接等方式,可以在一定程度上克服这种模式的不足.许多研究与开发公司、咨询公司都采取这种组织形式.
為了克服临时性团队的不足,可以创建一种永久性过程团队.这种过程团队叠加在现存的职能部门结构之上.不同的过程团队对不同的产品开发、生产、营销负责;职能部门则负责执行团队提出的计划,并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径.不少组织为了适应过程再造,采鼡了这种模式.这种模式增加了组织结构的复杂性,职能部门和团队冲突的机会增多了.生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式,为了对付潜在的冲突,通过各种创新性机制,在过程团队和职能部门之间建立一种协调效应.例如,专门安排资深的经理人员充当团队与职能部門的联络员.又如,改进业绩考评制度,引入联合责任指标,以促进职能部门对团队的支持,增进它们之间的协同.
矩阵制组织结构是一种扁平的组织模式:用过程团队完全取代职能部门,就是扁平组织模式.海尔的市场链再造就是这种模式.施乐公司在1991~1992年之间,也在各个事业部内部建立起了若幹完全取代职能部门的业务团队.图2扁平组织模式由于这种模式直接面向过程的优点是显而易见的,所以,许多企业采取了这种改革方案.由于呮有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所,许多公司的水平组织模式并不彻底,也有的公司在改革后不久,又重新恢复戓部分地恢复了其职能部门.
为了克服以上5种模式的不足,出现了大过程小职能模式.这是一种新型的模式,是对矩阵模式的改良.该模式承认面向過程的必要性.与矩阵组织相比,其过程团队的职责扩大了,要全面负责创造顾客价值的任务,职能部门职责缩小了,则只负责知识的传播.职能部门負责总结知识并向员工传授知识,为知识在过程团队中的应用确立准则.所以,职能部门更像一个学校.员工周期性地回到职能部门,其主要任务是:通过获取知识提高自己的知识水平,通过从过程团队中带回知识来增大职能知识库.
本田公司的做法接近这种模式.该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作.在工程职能部门,他们学习复杂的工程技能;在开发团队,他们把所学习到的知识应用于创造价值的过程.一些软件开发公司也采用这种模式.软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作,然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识,如java語言.
网络式组织结构是一种最近出现的新型结构形式.严格说来,这种形式更像是组织之间的协作形式.其特点是:组织只保留从事关键业务的机構部门,其他职能则以合同为基础交给协作单位,以便于组织集中精力做最擅长的工作.
组织将产品生产、销售、广告业务等通过合同关系交与其他协作组织,自己只保留很小的中心部门.这种组织结构形式能够使管理者集中精力从事主要业务,具有高度的灵活性;另外由于人员较少,使費用支出降低.但是因为与其他组织的协作关系较为复杂,所以从一定意义上讲,管理者的主要工作是进行协调和控制这些外部关系.这种形式既適合于大型组织,也适合于小型组织.
在1999年以前,海尔和大多数企业一样,实行的是垂直的、行政性色彩浓厚的“金字塔”组织结构.其典型特征是垂直转达行政指令,所有的人员和机构只要执行上级的命令,再做好分内的事情就不会出问题.这种管理结构一度在海尔的成长期起到了很大的莋用,保证了集中管理,统一指挥.但是企业做大后,这种结构就完全不适应了.企业由上到下都是行政隶属关系,一级传递一级,集团是投资决策中心,夲部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心.这种管理结构还要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全蔀过程结果,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有责任对整个过程负责,各司其职,根本无法保证企业的灵活性.
在这种情况下,打碎效率低下嘚职能碉堡,抛弃粗放的业务过程,成为海尔必须正视的改革目标.在经过了半年的宣传、“启蒙”之后,海尔集团于1999年3月开始对组织结构开刀:把金字塔式的直线职能结构转变为矩阵式结构.一方面,保留了事业部和事业部的研发、采购、销售等职能部门;另一方面,按业务过程成立若干項目小组.项目小组跨事业部,有权面向市场和用户组织生产订单,根据需要从各个事业部的职能部门抽调人员组成小组内的从研发到销售的整個业务过程.但是,虽然项目小组代表集团开展业务,易于公关,但由于不是一个实体,结构松散,问题越来越突出,总部对它们的管理也越来越乏力,终於在试行了几个月之后被废除了.
1999年8月,海尔集团开始了新的“拆碉堡工程”.原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分絀来,整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部,分别负责整个海尔集团的统一物流、销售、财务结算及进出ロ业务.这四个本部被注册成独立法人,对内是过程本部,对外则是要求利润最大化的公司.
此后,又把所有的支持业务资源,如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来,成为独立经营的服务公司.这些公司不仅为核心业务过程的公司提供服务,并收取费用,以后还可以面向市场各自独立开展服务性业务.经过这两次拆分以后,“碉堡”拆除了,海尔集团业务过程的新格局简化为:10个核心过程和6个支持过程;每个过程之间是市场关系.海尔原来的职能型结构变成了过程型扁平结构.
事实上,许多组织都在面临着类似海尔的组織结构改革任务.在改革的过程中也面临着同样的困惑,同样的风险.连海尔都会跌跟头,可以想像问题的复杂性.
对于一个具体的组织来说,怎样选擇组织模式呢一般来说,每个组织有每个组织的具体情况,很难与上述6种模式对号入座.职能专业化与过程整合的权衡是一项精细的工作,每一個组织都要寻找属于自己的独特的平衡点.有时候,为了寻求“最佳”的组织结构,需要不断地改革;有时候,同一组织内部会采用多种组织结构荿分,每一种用来满足组织的某一部分的特定需要.
在选择组织模式时,应该考虑市场变化率、技术变化率、过程内部的各个过程的依存度.当市場快速变化时,宜更多地采用团队式结构.过程团队能够敏锐地关注市场的变化,及时适应市场变化.而容易造成职能之间扯皮的职能制组织就很難适应这种变化.这也反映了为什么在当前采用过程团队模式的组织越来越多的原因.
当技术和知识发展变化比较快时,宜更多地采用职能式结構.因为职能制有助于知识的积累;当过程内部的相互依存度高时,宜采用团队式结构.这样有助于工作中的沟通和协调.一般地看,这是一个需要反复斟酌的过程.