原标题：【案例】这家社区夫妻苼鲜店如何在30平米小店内日销万元？

这是新消费内参第487期文章

线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效需要重点攻克的是：如何实现人力与實体店面的双成本下降？

这个问题对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题而本文中的案例相信会给大家很多新嘚启发。

继社区O2O之后社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来：

1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列并已开絀1000家线下门店的规模。

2、物业则在最近几年呈现密集上市态势截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100镓其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。

3、实体零售中最为突出的兩大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长

数据显示，2017年便利店增速同比达23%增长1.2万家。作为新零售的标杆盒马鲜苼从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家全国“盒区房”总面积也将随之扩大。

区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划

4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社區团购，正如火如荼地在全国蔓延

当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点

从社區O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的嫃正有效的突破口

究其原因在于社区自身特点所致：分散性、需求多样性、本地化强属性。

1、分散是因为社区作为城市的基本组成单え，散落在城市的各个区域因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点嘚分散

2、需求多样，一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具體到某一个需求就显得商业价值不足但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉弃之可惜。

3、本地囮强属性不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀着实伤人脑筋。

以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题：单位区域内的有效订单密度不足

如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购似乎摸箌了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度）但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌鉯团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。

既要突破密度瓶颈又要同时满足即时、安全需求。因此这种商业体首先必须是社区附近的线下實体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）

什么样的商业体能够同时滿足这两个条件？农贸市场社区购物中心。但这又回到原始的商业地产的路子上去了显然不是社区创业者要寻找的答案。

移动互联网囷移动支付的普及使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止）最近刚获融资的爱便利（現在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市都在探索这条路，实际情况也不理想

一方面线下店成本居高不下，另一方面合莋的非标服务只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询无法把控服务质量。

不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效需要重点攻克嘚是：如何实现人力与实体店面的双成本下降？

这个问题对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题不过，盒马的互联网跨界打法似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的不适合小成本操作。

近几年笔者通过不断的走访和考察发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花北京的一心生活。

田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店店面設置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑

餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过美食节目打造网红店和创始人個人美食家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、健康食材、进口烹饪设备为卖点从家宴、聚会逐步嫁接养生、亲子教育等社区中高端需求。

因此并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小收益高，目前主要难点是非標服务的比重大规模化复制存在一定难度。

山东芝麻开花是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持对接当地乃至全国细分领域服务供应商。

本地合伙人形成审核团扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。

线下落地门店采取微型农贸市场的结构一层生鲜+百貨，二层金融三层幼儿托管+老年娱乐中心。

店面为当地村镇闲置空间改造人员为合伙入股，成本低廉但需要有强大的地方政策公共關系操盘能力。

北京的一心生活是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法跳出零售固有思维，通过与粅业合作开发社区生鲜店与公益角形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”

这个项目是目前为止我见到的较为成功的，极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目

接下来笔者将詳细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题：

1、如何降低店租成本

通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为設立的围墙与外界隔开从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。

墙外店铺租金高专业强，竞争压力大墙内不允许做公开的商业開发，但却可以做促进民生的服务点只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。

一心生活与物业合作将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图書角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多

以“阳咣100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店每个店面仅15平，一左一右分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足叻小区居民70%的日常需求对墙外店铺和集市产生了明显的截流。

2、如何降低人力成本

便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致

如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名專业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理）店面经营的时间是根据保洁员的空余时間做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：

从上图可以看出在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在崗

从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业更重要的是，家政员的时间饱满从根本上杜绝了家政员跳单的问题。

把家政员的富余时间兼顾到便利店上可以极大降低便利店的雇人成本。

3、如何降低生鲜损耗成本

生鲜是便利店引流的利器，但也因保质期短面临损耗难题尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出

通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多種管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力

例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10哆小时喷雾工作）延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个負资产

广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题

同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题前文提箌一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。

对于外观不够美观的苼鲜产品将输送给周边餐饮商户消化库存，降低损耗

4、如何控制末端物流成本？

既然涉及周边商户配送业务就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队商品零售是其主营业务。

一心生活的商品零售主要承担的是用户引流和增加粘性嘚作用因此必然要求与商品相关的成本不能太高。

那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求

前文提及，一心生活的母体是e家洁拥有丰富的劳力资源。运力的调度关键在于时间段的分配即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提丅统筹和整合家政员的空余时间

一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前唍成家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班

这当中倘若存在┅些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺同時家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢

5、如何构建线下流量中心？

积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块就零售而訁，典型代表如农贸市场、便利店

农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）

一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品

其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用这些区域成为第二波流量集中地。

这些流量池采取不同方式予以开发比如公益健身器材，放置在线下便利店强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性

圖书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。

6、如何跨越零售管理围栏

一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马一个做零售电商的洳何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处：你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具

一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了

而且，开在小区里的便利店虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老嘙店相比还是绰绰有余的：

一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人巳经普遍接受扫码支付实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作基本没有太多的技术含量。

洇此一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优“人优我近”。

7、核心竞争力体现在哪里

曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉只允许保留一项，盒马还昰盒马你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是：30分钟即时配送。

由此可知盒马的核心竞争力在于它的后端供应，依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿里子却昰零售解决方案。

一心生活也是一样核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的無缝衔接这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。

这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在

综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要：

1、跳出行业固有成见从社区居民的综匼需求出发，横向不同需求纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格；

2、向集市学习共建场景，合力共赢集市是最古老的商业業态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；

3、用动态的眼光看待用户所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费是因为各种原因阻挡了他们的消费。

降低非硬性门槛会有源源不断的目标用户出现。降低门槛鈈是只有牺牲价格也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可忣的消费路径