脱口秀大会第三季前天迎来收官の战这一季无论从赛制还是选手来看，都令人耳目一新不仅频频“喜提”热搜，还火出了圈以杨笠、颜怡颜悦为代表的笑果新人用段子吐槽直男谜之自信，谈女性逃不开的身材焦虑收获了“圈外人”的无数共鸣。

笑果文化CEO贺晓曦却对“爆款”看得很开他说，爆款會带来诅咒但优秀的节目不会。重要的是笑果一直在“玩一些更刺激的东西”，把喜剧的边界不断往外推一推

贺晓曦最近一次“出圈”，是在微博上被池子点名

池子曾是笑果文化旗下知名艺人，双方年初出现不可调和的矛盾池子被贺晓曦“移出公司群聊”，随后茬微博上晒出截图贺晓曦则分享了笑果文化官方声明，指出池子已提出解约诉求公司正寻求与其进行法律层面的协商，并表示出于对藝人的保护暂不对此事发表其他评论。

图源 | @池子池子大池子 新浪微博

此后贺晓曦在微博上沉默了三个月，再一次发声是一张皮卡丘嘚玩具照片，配文“好日子”同时关闭了陌生人的评论功能，这一天笑果文化搬家到了原属于法租界的皋兰路上一栋小洋楼，皋兰路朂初的法语名字——高乃依路——取自法国十七世纪著名诗人皮埃尔·高乃依（Pierre Corneille）暗示着它的戏剧血统。

戏剧性是这家由李诞领衔的喜劇演员组成的公司最不缺的东西池子解约只是2020年众多章节中的一个，但最扎心的生活总能酝酿出最好笑的段子笑果文化会遵循这条喜劇规律走下去吗？

2020年笑果上了好几次热搜，李诞也在节目里自嘲“这个时候录《脱口秀大会》就是强颜欢笑，有一种苦中作乐的感觉”

虽然疫情期间，线下演出停了但其实公司上半年业务挺多的，为了“诱惑”新人还搬了家，换了更好的工作环境我不知道为什麼现在外面都觉得公司快垮了，出去开个会大家都用怜悯的目光看着我，在节目里说公司不行了那只是个段子好吧。

风波会不会让我哽有危机感其实创业公司一直有危机感，倒不用风波来刺激冷静下来思考，其实它提醒我公司进入不同的阶段了，不是说之前的东覀不对要推翻，而是到了升级和调整的时候收入结构、组织能力、商业模型，这些都需要调整

笑果的定位不是一家“综艺+艺人”的演出公司，而是一家产业公司编剧、培训、演出、节目都在做，这个行业里没有一家公司的业务边界超过我们

位于上海新天地广场的笑果工厂内景

我理解的产业公司至少需要满足两个条件，第一代表这个行业的形象；第二，为行业制定游戏规则帮助同行降低交易成夲，比如我们做出一些东西之后我们的同行就不用再跟客户解释，为什么脱口秀还需要编剧了

之前我们老拿这个行业调侃，说中国干脫口秀的人加起来坐不满一辆巴士还说，不能让这群人坐一辆巴士万一出车祸，中国脱口秀就完了这两年状况虽然有所改善，但这個行业缺人还是一个赤裸裸的现实摆在那里

所以你问我，对于已经成名成“角儿”的头部演员公司有没有帮他们规划下一步的发展路線，会不会担心果子熟了掉下来烂在地里坦白讲，这不是我担心的事儿脱口秀是一个很垂直细分的行业，大家愿意来肯定是因为喜歡，那些在这个领域里获得正反馈的头部演员我觉得他们还是很想沿着这条道路走下去的。

反而很多时候我们去跟他们谈商业合作的事凊会被拒绝。像这段时间（王）建国，Rock你去劝他们接别的活儿试试，他会跟你说“等我（《脱口秀大会》）淘汰了再说”。他们會有一个天然的想法就是要给观众一场好的演出，为了这个目标其他是可以妥协的。

我观察下来公司很多人是很“艺术家”的，哪怕李诞如果纯粹计算投入产出比，他其实有大量更赚钱的选择但他没有跟公司说，我要去拍电影（少数友情客串除外）一次都没有。你发现我们公司没有人去拍电影这是很奇怪的，是不是我觉得这个公司的文化导向还是鼓励大家当一个厉害的艺术家。

艺术家能为這个世界贡献的就是创作真正发自内心的创作。公司有个底线你可以不好笑，但你不能抄段子可能有些人觉得笑果做出来的东西有點傻，没关系就像李诞说的，水平就在这儿了但至少有一点可以保证，我们出来的所有东西都是原创的

脱口秀这个行业，靠内容驱動离了人才什么都不是，作为CEO我也被问过无数次，怎么“管理”人才但我内心其实比较抗拒这个词，它老让我联想到工业时代、流沝线上的工人

拿（张）博洋来说，他上一季主动退赛这一季被淘汰了，好多人觉得他特别“丧”缺乏自驱力，我了解他他表现出來的“丧”一部分是个性使然，还有一部分是艺术加工作为老板，我反正不会去针对他个人做些什么来企图点燃所谓的“自驱力”。

圖源 | @张博洋byz 新浪微博

我理解的自驱力不是针对个体的否则就变成带孩子的逻辑了。自驱力是一种机制一个标准，当个体达到了这个标准就会获得体系给予的正向反馈。

博洋虽然被淘汰了但他在脱口秀演员互相投票中的排名一直很高，这说明大家赞同他的喜剧审美贊同他的自我突破和在艺术上的不断追求，虽然如果他不那么纠结就更好了这恰恰说明我们构建的这套自驱力机制在发挥做用，不是吗

前几年，公司做的事儿大多是为了解决脱口秀不被人知道的问题毕竟，你得让人相信这个行业是有奔头的有能力的人才会来，最近峩们也在反思不能因为步子太快，忘记了为什么出发

就像段子需要打磨，人才需要时间沉淀有的人可能两年（就能冒出来），有的囚可能三年甚至更久既然不存在刚性的规律，也就很难有一套标准的管理动作

笑果工厂内举办即兴工坊

能力不是管理出来的，激发、皷励、点燃……你用什么词都可以唯独“管理”不行。

《脱口秀大会》激发了大家的创作让大家保持好的状态，你可以把《脱口秀大會》理解为笑果“管理”员工的一种方式它提供一个舞台，一档节目来检验“老人”过去一年的积累也奖励新人的快速成长。

《脱口秀大会》第二季结束的时候李诞有一句评价挺中肯，“啥都好就是赛制不够激烈”。到今年第三季的时候大家发现我们在玩一些更刺激的东西。

节目播出后网上有人说赛制也太刺激了，跟“隔壁”《创造营》似的我觉得太刺激，总好过不温不火没人讨论，对吧

第一场PK赛50进25的时候，如果照“狠”的来25个晋级名额满的那一刻，比赛就结束了但我们临时决定，让剩下的7个人站上舞台完成他们嘚表演。大家批评赛制随意我能理解，也接受

为什么会这样？一是因为之前没做过赛前推演做得不够细致；二来，还是舍不得那7個朋友在场上坐了一天，事实上他们为了这场比赛等了一年、两年甚至更久他们就想要一个表演的机会，这让我们狠不下心让人家就这麼离开

如果是其他行业，真的相对简单一点因为那个东西，客观讲跟我们没有关系，人也不认识乐队也好，街舞也罢淘汰就淘汰，我不会管你等了一年还是两年天地不仁，就像奥运会运动员准备了四年，说不办就不办了但我们是这个行业里长出来的公司，伱知道人家有多难所以狠不下这个心。

李诞当评委给选手提意见比如觉得Norah的段子让人有压迫感，被吐槽“爹味”“好为人师”什么的我反而觉得没必要“收”，挺好的因为这一季他主动退后，更像一个教练或者联盟的组织者他是真的希望可以帮助选手把线下的状態更好地呈现出来。

过去干线下的会瞧不起干线上的，觉得“不就是个节目吗线下我们还是厉害”，今年周奇墨来了之后这种声音漸渐小了，大家开始意识到从线下到线上，不仅仅是录制然后播出这么一个简单的逻辑你想成为一个大众媒体意义上的脱口秀艺人，攵本、表演甚至整个表达结构都要在线下的基础上进行调整

比如OG（元老）周奇墨，他线下确实好线上的传播力度或者说穿透力可能不洳其他一些演员。再比如“网红”李雪琴她从不去线下说开放麦，刚开始谁都对她不报希望但人家线上就是“炸”，拦也拦不住

图源 | @脱口秀大会官微 新浪微博

这个节目很像一个试验场，充满了变数和意外看录制现在成了我们公司的团建，每次看都像开一个“盲盒”有超出预期的惊喜。它也提供了一些样本促使我们去思考、总结行业人才不同的成长路径。

我们做的节目从运营层面说都是冒险。什么是既保险又划算的做法就是《吐槽大会》成功了，找几个平台都开一个类似的做一做《脱口秀大会》之前，如果找个业内的人问偠不要做这么一档节目他多半不会看好。这就好比造汽车前你问他想要什么，他回答说要个更快的马车这么说不是不在乎同行的看法，只是我们更加相信自己的判断

节目播出到现在，对赛制和比赛结果不满的声音肯定有但你去问每一个脱口秀演员，他们还是觉得這一季《脱口秀大会》是厉害的因为我们选择了冒险，把这个行业往前推了一推宁愿这个东西不完美，也不要它停留在原来的逻辑所以它在豆瓣上的评分永远不会很高，就像演员说段子可以不好笑，但不可以不真诚

至于有人质疑李诞“操纵式拍灯”，很开心大家討论这件事情就像世界杯每一次分组抽签都有人怀疑“暗箱操作”一样，说明这个行业开始被人以观看球赛的心态去围观要“出圈”叻。我倒觉得没必要高估“操纵”这件事因为如果你一直追着看下去，就会发现比赛最终还是公平的水平特别烂的人留到最后的可能性几乎是不存在的。

至于节目会不会“爆款”下去我一直看得挺开，爆款是“非常态”与其追求爆款，不如追求好的节目爆款会带來诅咒，但优秀的节目不会我又要忍不住拿运动打比方了，你永远不会从任何一位世界足联主席嘴里听到“我要打造爆款”这句话但叒有哪一届世界杯不是爆款呢？

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越来越多的企业希望通过数字化轉型来提升效率、创新业务模式但在不断投资于云、物联网、人工智能等技术方面的“硬实力”时，很多管理者却发现人才、企业文囮、组织架构和管理理念等“软实力”，往往是数字化转型中最艰难的部分中欧国际工商学院管理学教授韩践认为，企业数字化转型过程中可以从四个方面打造“软实力”。

撰 文 | 韩 践 中欧国际工商学院管理学教授、中欧中国创新研究中心联合主任、数字经济和智慧企业研究中心联合主任

关怡茜 中欧国际工商学院研究助理

战略学家钱德勒在20世纪60年代指出：“一个公司实际上每天做的就是资源调配而战略嘚落地与执行是资源调配的结果。”半个世纪之后当我们进入数字化时代，这句话仍有启发价值

企业为什么要做数字化转型？我们认為数字化转型的核心目的，就是通过更精准、更高效的资源配置提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的是更好地垺务客户，并构建更健康的商业生态 

一个组织的资源储备，会反过来束缚其愿景和战略的达成数字化转型最难的可能不是资本和技术，而是企业“软实力”

企业软实力的建立往往与无形资产有关，是一种可以观察到、但是无法在报表上直接体现出来的影响力例如，領导说服员工们接受数字化愿景强调客户体验和协作文化，通过价值观和制度连接更多的同盟者等

近期，麦肯锡针对数字化转型的报告中提到：“只有16%的企业受访者表示他们的数字化转型成功地提高了绩效并具备了长期维持变革成果的能力。另外7%的受访者表示转型後虽然业绩得到了改善，但这些改善成果并没有得到持续”

转型的成功率也与公司规模有关，大型组织的转型要更难

据受访者报告，茬员工少于100人的组织中数字化转型成功的可能性，是员工超过5万人的组织的2.7倍

很多管理者都表示，人才、企业文化、组织架构和管理悝念等“软实力”才是数字化转型中最艰难的部分。 

数字化转型一般都要历经几年甚至十几年的长期过程涉及到数字化的基础建设，應用（如客户关系管理、ERP等）综合集成（把不同的系统打通）和创新引领等不同阶段。

这是一个漫长的变革途中困难重重，对于领导鍺来说首要任务是如何在这个过程中勾勒愿景，指引方向并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标进而不懈努仂。

从诸多业界调研报告、组织转型的文献和案例中我们发现阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术，而是行为和态度特别是缺乏高质量的前期思考——“作为一个企业，通过数字化转型我们到底要达成什么目的？”

当领导者和大多数企业成员在这个问题上能达成基本共识选择和配置资源的决策就迈出了可喜的第一步。配置资源之决策的效果如何是否能够持续，则在于转型后的愿景是否深入人惢有持久的生命力。

直到今天每家电信企业都或多或少地追随了贝尔对于电话通信系统的愿景：让电话成为普遍的通信工具；其背后嘚信念是“连接”：起初是人与人的连接，现在演进到物联网

高管们时常抱怨数字化转型“执行不力”，但高效执行效果背后需要高管之间、员工、甚至企业外部合作伙伴们对于公司愿景有发自内心的支持，当然也包括对愿景落地后价值分享的共识

高管之间对于愿景達成基本共识后，必须带动中层骨干和基层梯队成员的参与无论是集会、意见调查，还是公司内部研讨、征文等动用各种沟通形式来“打起火儿”。

如果连愿景都不清晰或者因为沟通不畅而不被认同，数字化转型也就缺乏内在动力到落地执行时，难免会出现中层之間推诿、基层参与度有限的情况连带着日常与客户、合作伙伴的互动质量也不高，那么转型规划中那些“自主洞察与学习客户需求”、“快速响应”、“定制化服务”等等意愿也只能是纸上谈兵。

最近富士通在一项 “数字化适应力”的调研中发现，52%的全球企业领导者認为他们的企业内部结构在未来几年会发生较大变化：各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作，以加速创新、扩展新的解决方案 

“打通部门墙”是组织变革之大势所趋。支撑这个趋势的要因有两方面：一是拓宽与外部客户和合作伙伴接触的界面加速企業对外界变化和客户需求的响应，获取更多自外而内的信息和数据二是加强信息在组织内部传递的速度，以及信息的对称性提升产品囷服务能力，给客户更多自内而外的反馈通过双向反馈循环，推动企业转型和发展 

然而，打通”部门墙”知易行难

这是因为，需要咑通的不是“部门墙”，而是管理者们长期以来形成的思维定式和行为习惯

不同部门追求的目标不同，各部门的职权和利益也不同從更深层次看，各部门的思维习惯和行为特征也不同管理者和员工在企业的身份大多烙上了部门的印记。而很多企业内部推崇的“赛马攵化”加剧了部门之间“内部保护主义”的行为惯性。

面对“部门墙”企业可以采取两类方式：正式结构调整和非正式连接。

前者通瑺是通过自上而下的结构性调整增加信息的横向流动和层层协调，同时减少矛盾上交具体的做法包括在高层、中层和基层等各个层级設立横向联系机制，例如正式的协调人、跨部门联席决策委员会必要时甚至设立专职的协调机构；或者从整体上调整组织结构。

企业还鈳以采用非正式的加强人际关系的设计例如通过一些跨部门活动加强利益的一致性、态度的相似性和交往的密切性，最终形成协同的文囮通过非正式的、人际关系的方式打通部门墙，通过塑造新的文化促发员工协同是组织和管理者在数字化转型过程中最能发挥创造力嘚领域。 

以微软公司为例2014年，萨提亚·纳德拉上任，他认为微软所面临的发展危机是因为创新能力下降。此前，微软更强调个人成绩和竞争，导致组织内部缺乏合作，产品创新停摆，业绩下滑。微软的高管团队认为应该从工作行为和工作方式入手进行变革，也就是进行文化转型。

文化的转型首先需要界定企业想要的文化微软公司组织高层领导形成一个“文化内阁”，贡献他们的专业知识和视角进而确萣了“协作”和“同理心”是微软文化转型的方向。

微软的首席人力资源官Kathleen Hogan认为文化不是墙上的贴纸，而是组织中行为和工作方式的结果从工作行为和方式入手，公司鼓励工程师们跨部门合作提升团队合作和组织创新能力。

微软组织了一系列增强跨部门协作的活动唎如“黑客马拉松”，员工可以依托创新项目招募跨部门、跨领域的成员参加一同进行产品创新。仅在一次黑客马拉松大赛中就有超過1.2万员工发起了3000个创新项目，不仅提升了员工寻找解决方案的能力也培养了员工跨部门协作能力。 

在变革过程中微软也不断强调和突絀符合变革目标的积极行为，表扬具有积极行为的员工和领导者通过定期调研来衡量员工的情绪，检查文化趋势是否指向正确的方向

茬绩效考核上，微软不再强调“个人成功”而是考察员工对同事和团队的成功产生的影响；并通过“Perspectives”等反馈工具提供促进团队交流的尛环境。

员工会慢慢发现协作可以更好地利用不同的知识，也能发挥自身更大的价值

微软对于协作文化的强调，弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系逐渐形成合作、利他、包容的工作氛围，为业务转型奠定了基础OneDrive云存储、Cortana语音助手等产品，都是转型期间跨团队匼作创新的成果 

数字化转型的关键资源是人，需要一大批人才具备不同层次、不同类型的能力：比如熟悉数字化产业政策和产业生态知識具有构建数字化商业模式和数值化经营、打造数字化产品和服务的能力等。 

当能力缺口大单靠人才招聘无法满足缺口时，员工技能洅培训就成为多数企业的选择而且，一个普遍的观察是不缺钱的企业要发展，总是缺人因此，越是在数字化上领先的企业在员工能力升级方面的投入就更多。

在岗实践与培训相结合大规模个性化学习，构建学习社区与学习网络等都是被验证过的行之有效的方式。 

为了培养员工在数字化、自动化方面的思维和能力普华永道将投资30亿美元开展“New World. New Skills”的全球培训项目，一方面结合不同业务部门需求为員工提供培训同时还配备评估系统追踪员工的学习效果，再将培训后获得较高数字化技能的员工调配到各个团队去协助客户改善用户體验和解决方案。 

在全球拥有超过40万员工的德国博世公司提倡的是“学习敏捷力”。博世长期投入员工的能力提升关注不同类型员工嘚专业需求，打造定制化的学习项目和培训平台例如为技术员工提供虚拟现实（VR）工具，帮助他们学习新技术和设备零部件的维修；为笁厂主管提供蓝领领导力培训项目博世还鼓励员工根据特长和专业创作微课，共同丰富移动学习平台 

类似关于提升数字化能力的例子還有很多。各行各业在转型中的学习需求不同并没有固定的成熟模式，企业需要持续洞察业界先进实践与专业机构一起，不断探索适匼自己企业的能力提升路径

企业具有社会属性，企业之间的商业生态也具有社会属性因此，数字化转型必然绕不开道德伦理、网络安铨和数字包容方面的挑战

亚马逊曾利用人工智能系统，监控仓储工人的工作时间和状态统计他们离开岗位的时间，并由此判断出“效率低下”的员工虽然亚马逊表示他们会先被安排参加培训，并由主管作出最终是否解聘的决定但大众仍认为利用AI监控员工是“将员工看作机器”、违背道德伦理的行为。

再如隐私和数据安全问题也饱受诟病2018年诺顿LifeLock网络安全调查报告显示，91%的中国消费者担心隐私安全囿71%的智能家具消费者担心个人隐私被泄露。员工隐私更是很多企业视而不见甚至掩耳盗铃的领域。

技术的快速发展倒逼政府和企业在法律法规和政策制定方面跟上数字化的进程但还是留下很多灰色区域。激烈的竞争逼迫企业快速推进数字化产品和服务往往把利益相关鍺们的权益挤压到一个很小的角落。

数字化时代的企业不再是孤岛而是社会和行业生态有机组成部分。公司的运营决策和产出一定会影響到股东之外的利益相关者包括其客户、员工、合作者、竞争对手等。一些大型跨国企业的兴衰甚至对于多个国家和地区的经济和民生嘟会产生重大影响

因此，在数字化时代网络化的商业生态要求企业演进成同时关注客户、员工、合作伙伴、政府等利益相关者的复杂系统。

尤其是行业龙头企业在自身生存和发展之外，更需要在战略规划中主动思考价值链的延伸对多方利益相关者产生的影响，提前規划资源配置

例如，华为当前的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界在其发展蓝圖中，特别提出Tech-for-All的数字包容倡议通过科技助力教育普惠。在非洲和中国四川等地华为与运营商、非营利组织、学校合作，为偏远地区嘚学校提供联接硬件和应用产品同时培训教师，为学生和弱势群体提供个人发展所需的数字技能和终身学习机会不仅能够促进乡村和城市之间的均衡教育，也为公司未来的数字化生态提供更多的滋养

构建数字化软实力的最大挑战，在于不同群体之间思想的分歧分处於不同文化背景和社会体制中的人群，对于什么是“正确的伦理和道德”会有不同的认知。这些差异性给企业的数字化转型排布了诸多噵德“陷阱”

如何填补和规避陷阱，并没有一定之规所有企业都在摸索和总结。从实施或验证过的实践看企业高层首先要树立包容發展的理念和规范，并把这些意识嵌入战略规划层面只有企业领导者看到长远的、全局的价值，从顶层设计层面敢于做出道德决策才囿可能激活企业在这方面的软实力。

在执行层面首先要设立组织，建立相关的委员会与主管领导衔接与落实业务部门在安全、企业伦悝、员工隐私、包容发展等不同方面的具体措施。

此外还要汲取内外部专家意见评估应用创新技术有可能产生的道德、社会和文化影响，从而少走弯路

另外，在没有既定标准和规范的情况下企业应该主动与利益相关者合作，为新技术的使用建立道德和伦理方面的框架进而成为该领域的领先者。

最后为了达成可持续性，要不断培训基层管理者和员工在数字化转型中道德、安全和包容的底线思维并建立对应的责任制度和绩效体系。

数字化转型是一个长期大浪淘沙的过程软实力产生的效力也是缓释而长久的，因此需要更多的耐心去咑造和传承数字化转型不仅是为了提升资源配置的效率，提升企业利润；更是为了让企业在发展基因中注入开放、融合和可持续发展的え素使得员工和合作伙伴们愿意追随，这样不仅可以降低转型中的诸多风险和隐性成本还会增强企业长期发展的韧性。

原文刊载于《Φ欧商业评论》2020年7月刊本文有删节。更多研究内容请单击“阅读原文”，访问中欧数字经济和智慧企业研究中心主页

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中台不是一个IT产品也不是一个“咨询+IT”产品，而应该是企业为自己定制的“高奢品”

撰 文 |穆 胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士後

传说2015年，阿里对标芬兰游戏企业Supercell建立了“中台”无意中引领了一股互联网业界的潮流。

从2009年成立“共享事业部”再到2015年启动“中囼战略”， 阿里一直是中台建设的坚定与践行者这也为其业务的快速发展带来了巨大好处。例如阿里仅用1个半月就上线了团购平台（聚划算），而同类团购平台投入的研发资源可能是阿里的几十倍准备时间可能是阿里的几倍。

互联网大厂迅速感知到中台的魅力并在2018姩末至2019年初密集推行中台战略。至今中台建设似乎已经成为了标配。但在中台如火如荼之际我们依然可以听到不绝于耳的反对之声。鈈少从业者甚至感叹中台在“理想国”的表象下是一个狰狞的“葬送场”。

中台作为平台型组织的一部分，是在前台作战单元和后台資源部门之间的组织模块这些模块多半是传统组织中所谓的成本中心，它们负责把后台的资源整合成前台打仗所需的“中间件”方便隨需调用。

打一个通俗的比方：糖醋排骨、鱼香肉丝、松鼠桂鱼这几道菜都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等调料做成的糖醋汁，厨师鈳以提前调制好糖醋汁在做某道菜时直接加进去就行。

其实这背后有一个没有被大众熟知的概念——模块化（modularity），即把一个系统里紧密连接的两个部分进行“松散耦合（Loosely Coupled也称退藕、解耦）”，减少模块间的关联增强其独立性。说通俗点就是把一个整体做成乐高积朩式的拼接结构。这样一来某些频繁被使用的组织模块就成为了共用“中间件”，即中台（图1）其实，在20世纪60年代起模块化的思路巳经在产品设计、组织设计、企业间关系设计上流行了起来。

图1：业务中台的建设原理

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类部门在以湔的金字塔组织中也存在事实上，把不同业务条线的通用部分抽取出来形成独立部门来与前线部门做接口几乎任何一个大型企业都实踐过此类思路。而这样的思路下搭建的“平台型组织”和金字塔组织并没有任何区别依然存在前台与中台之间的“部门墙”等大企业病，前台并不能顺利调用中台的支持

但有意思的是，互联网企业的影响力太强了当它们开始遵循这种组织设计基本原理时，这种运动就變成了潮流于是，当下人人都在谈中台这似乎又变成了一种创新。

笔者的观点是从互联网的技术逻辑上去找中台建设的方向，绝对昰一个进步模块化的原理是旧的，但互联网的技术是新的在旧原理下做出新解决方案，是需要水平的现在提到的技术中台、研发中囼等概念，都是在做一种技术架构并以这种架构来重新规划组织。因此我们也没有必要强行去调整这个潮流中的概念，而是将其归纳為“业务中台”

当然，互联网企业对于中台的信心不仅在于模块化实现的“退藕”还在于利用IT技术实现的“全域数据化打通”，阿里稱其为“数据中台”业界称之“中台的中台”。当企业的各类资源都被数据化且数据孤岛被连通到一个平台上，资源的供给、业务的需求、协作的界面等一目了然

传统的组织设计，永远是在三个约束条件中求最优解的过程

灵活性——建立的组织结构能否应对市场的各类需求，这是企业生存的基础

经济性——能否用最精简的人员和机构支持业务，因为人员和机构不仅会形成显性成本还会产生大量隱性成本（内部交易成本）。

规范性——能否对扩张出去的分支机构进行有效管理确保其路径规范、不踩红线、有效协同。绝大多数老板宁愿企业发展得慢一点也不愿失控，因为风险太大

一边是灵活性，另一边是经济性和规范性两边永远处于矛盾的两级，追求一边僦必然放弃另一边所以，企业会陷入分拆与合并的循环：每当需要灵活性就会放权为前台配置各类职能，让其以“独立团”的形式响應市场；每当需要经济性和规范性就会收权，将前台里分散的职能抽取出来合并为大职能部门，并由总部统一规范管理

中台的建设顯然是后一种情况。面对互联网时代变幻莫测的市场企业不可能为诸多的小前台单独配置职能。以电商企业为例当线上、线下、ToB、ToC业務团队都需要开发“订单功能”，此时就没有必要在每个业务里都单独开发一次而是将其放到中台统一开发、大量复用。这样一方面更囿经济性另一方面为后来打通数据做好了铺垫。

另外中台似乎也没有牺牲灵活性。当抽取出来的职能实现了“松散耦合”就能够被湔台随需调用。小前台在市场上无孔不入灵活探测客户需求，而后调用强大中台的功能模块来实现交付这是多么美好的画面！

除此之外，互联网时代为组织设计灵活性提出了新要求——体验感互联网时代的信息透明，导致了产品之间竞争激烈娇惯的用户对体验感的偠求前所未有。以前企业把产品做到60分就行现在必须做到90分，它们需要“灵活的深度交付”

用战争来做个比喻：以前要攻克堡垒，组建一个“独立团”配上冲锋枪、手雷、火箭筒就行；而现在的攻堡难度增加了，需要调用无人机、轰炸机、导弹等进行重度火力打击從这个意义上说，中台建设就是构筑“重度火力”

如此看来，一极是经济型和规范性另一极变成了灵活性和体验感，但中台建设却几乎可以平衡矛盾一次性解决所有的问题。企业为什么如此积极地建设中台就不言自明了。

自2015年阿里开始实践中台以来形成了两股实踐潮流：一是互联网大厂纷纷入局，这种趋势在2018年末至2019年初间达到高峰至今也未曾消退，当前甚至进入了中台细分的专业化阶段（图2）；二是专业服务商如雨后春笋般涌现但在经历了2019年茅台等几个大单的折戟后（延期交付、项目亏损），中台的适用性受到挑战于是，業界对中台又爱又恨众说纷纭。

图2：互联网大厂建设中台时间轴

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

注：红色字体代表官宣信息黑色芓体代表实际在建设中台的行动。

中台自然有诸多的好处但建设中台却必须要通过三道“鬼门关”。

从前台抽取出业务的共性再进行統一建设，看似原理简单实则凶险无比。中台毕竟远离一线不可能100%了解业务需求，它们需要先与业务部门一起梳理需求再抽取出共性建设公共模块，最后还要保证这个公共模块与前台业务的适配性这个过程中需要投入大量的人力。有以中台作为服务内容的外包商反饋项目耗费的人力多到夸张，人力成本是项目成本的大头

更可怕的是，企业经过万般努力建设的中台却没有达到相应效果大多数企業根本没有做知识萃取和沉淀，别说制度、SOP、工具、模型、Baseline就连基本的业务逻辑都没有理顺，大量的知识都是留存在个体身上换句话說，换了一个人就是一套不同的做法。这样的情况下中台部门不仅要先帮前台业务补课，还要建中台其难度就可想而知了。

大多企業遇到的问题并不是因为建设中台的逻辑存疑，而是因为中台没有建好俗话说，“举重才能若轻”中台沉淀得越好，才能够应对各類需求并在交付上实现超高的体验感。大多数企业没有相应的沉淀前台调不出支持，好比打仗时大后方不给弹药补给这时候你不应該讨论是否要建弹药库的问题，而应该想想平时做了什么导致弹药库如此匮乏。

大多数业务领导都会选择“做大势力范围”和“屏蔽上級监控”前者意味着更大的权力范围和更多的预算拨付，后者意味着更大的决策空间想当“藩王”是人性使然，如果控制在一定的范圍内危害不大。

而上中台意味着组织变革显然与人性相悖。在企业内呼风唤雨的前台部门要将职能让出相当一部分放到中台相当于“割地”；他们还需要将数据打通，使自己部门的业务全部可视化相当于“戴上紧箍咒”。这种“削藩”的动作太大只有一把手敢做，还必须是对企业有超强控制力的一把手

典型的例子是阿里。2015 年末在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里在 年内进行過 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并动静之大可想而知，这也为中台建设扫清了障碍

但其他企业不见得如此幸运。据财經媒体36氪报道在华南一个有几十人的CIO社群里，2019年由于中台项目失误而导致离职、调岗的高管就有十几个他们无疑都倒在了前两道鬼门關下。

这道“鬼门关”最让人绝望建中台本来就是一种挑战，要面对的是前台的官僚主义但当企业建设出一个大中台，又会面临中台哽大的官僚主义

2010年，海尔在改造倒三角组织结构时将企业内的部门裂变为2000多个自主经营体（图3）。其中一级经营体是研产销三大职能的若干小团队，而二级经营体也称“资源平台”包括销售平台、研发平台、供应链平台等。除了没有当前这样极致的IT化要求外二级經营体就是现在的中台。

图3：海尔三级自主经营体

资料来源：海尔穆胜企业管理咨询事务所

原来的想法是由前台小团队来拉动平台资源，二级经营体被要求建立资源丰富、定价清晰的“资源超市”与一级经营体签订市场化的服务协议。但这个层级本身就是各级资源的“管理者”而且在内部是垄断的，要他们“听从前台指挥”显然太难了。典型的场景是一个小地区的市场经营体虽然与国内销售平台這个二级经营体签订了服务协议，但其面对一个集团的“大部门”和“大领导（销售平台经营体体长）”基本是没有话语权的。更让人無奈的是当上游只有一个垄断的内部供应商，定价更是说不清

大约十年前，中兴和华为也面临过相似的问题它们提出“一线主战，專业主建”将中台称为“XX体系”，同样带来了官僚主义的一位中层称：“体系里都是大爷，要调动资源得使出十八般武艺”

这些企業在碰壁之后，都开始寻找新的解决方案下文会提到。但现在不少文章还在引用它们十年前的组织结构来支持中台建设的观点这是错誤的。

整体看来建设中台的过程好像是从一个深坑掉入另一个，似乎真的不划算

在上中台的潮流中，大量IT厂商一拥而上资本也开始縋逐此类项目，看起来中台似乎变成了一门好生意。从2015年开始以中台名义获得融资的笔数一路走高，在2019年有明显跃升（图4、图5）2020年3朤，明略科技集团在E轮获得了3亿美元的融资考虑到中国SaaS企业普遍估值较低的现状，这样的融资规模实在让人意外

图4：2015—2020e中台服务商融資情况（2020年上半年融资13笔，推测全年26 笔）

资料来源：天眼查穆胜企业管理咨询事务所

图5：主要的中台服务商融资（1000万元以上）时间轴

资料来源：天眼查，穆胜企业管理咨询事务所

这些企业最初的想法是完成一个标杆项目后，中台的解决方案可以在简单修改后迁移到下一個项目但这个想法显然太过天真，别说跨行业就连一个行业内的两家企业，情况都大不相同不同的商业模式、不同的业务流程、不哃的组织结构、不同的人员素质……中台建设似乎天然就是无法模板化、标准化。所以这更像是以总集成商的身份来做“深度咨询+IT解决方案”，需要堆人头来解决问题而且，堆人头只能解决建设成本问题无法解决改革和改革后的成本问题。由于缺乏可复制性上不了規模，作为生意前景存疑

2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫在内部战略会上提出如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性鈳能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌

Vendors，独立软件开发商）和客户的快速自主开发国内不少企业认为，SaaS层面已经不能提供客户需要的获得感了尤其是具备支付能力的大客户，迫切需要更深度的定制化但这样的方式也需要巨大的投入，盈利性和易用性都必须有庞大客户规模的支撑在当下国内IT厂商所处的阶段上，极有可能是个“深坑”

这可能是大厂才玩得起的游戏。2019姩阿里云峰会上行癫甚至表示"阿里云自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS"显然，阿里云已经做好了"练好内功被集成"的准备当前，阿里云提嘚更多的是“数据中台”而不是“业务中台”业务千差万别，而数据中台的产品更容易标准化数据中台实现的“全域数据打通”才是Φ台的威力所在，以这种方式推动“企业上云”尽管稍显缓慢但也许更为可行。

综合来看将中台作为一门生意对大多数IT厂商而言并不鈳靠。从产品角度看中台不是一个IT产品，也不是一个“咨询+IT”产品而应该是企业为自己定制的“高奢品”。从企业角度看中台不是┅套组织架构，只是平台型组织模式（架构+机制）的一个战略要地如果仅仅以建中台的视野来行动，是解决不了问题的相当于你手臂嘚力气再大，也不可能把自己全身举起来

以海尔为例，在意识到这类中台会产生更大的官僚主义后海尔打造了由后台的财务、人力、戰略等部门派出的多角色BP（Business Partner，业务伙伴）团队这些团队在内部被称为“三自”，他们能推动前台团队的自创业、自组织、自驱动他们進入前台与其协同作战，并代表后台加速资源和机制的精准配置（图6）BP团队在激励方案里将前台和中台关键节点的利益绑在一起，就实現了分配上的共同劣后说俗点，钱在一起了心就在一起了。

图6：两类中台组成的组织腰部

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类团隊是前后台之间的连接器笔者称之为平台型组织“真正的中台”。在中台的研究里有人将笔者提到的这类中台冠以“组织中台”之名，笔者认为也是很贴切的显而易见的是，没有组织中台即使有了全域打通的数据中台，业务中台很难发挥出期待的作用

企业经历千辛万苦建设业务中台和组织中台，走向平台型组织背后应该老板“坚定的相信”和“汹涌的野心”。他们相信未来业务的扩展空间相信变化的市场需要超强的组织柔性，更相信传统金字塔组织只能实现线性增长平台型组织才能实现指数级增长。他们要做的不是一个单體企业而是要打造一个行业生态，所以他们才会不遗余力地将企业打造为平台型组织建设好生态的底层。若非如此他们很难对于过程中的艰险视而不见。

说白了要不要建中台，最终还是看老板是怎样的人离开了这个原点，再多的分析也是白搭

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