今天打卡的迷惑性还是很大的看了几遍，我一直在考虑“这是如何做考核以及设置工资的问题吗”

  我来梳理一下现在情况：

  1.公司情况。弱电项目技术公司

  2.项目周期。短则一年长则两三年。项目完工后才有回款

  3.销售薪酬结构。由问题中“销售人员绩效工資占比30%其中15%每季发放一次，另15%每年发放一次”结合后文，推测销售人员工资结构为：基础薪资+绩效工资其中：绩效工资的50%在季度后結算，其余部分在年底结算

  4.反映出来的问题：员工每月实发工资低，意见大

还有一些情况，我想与我们接下来的分析关系不大读完鉯上的情况，我更加不清楚员工们的意见在哪里啦一般来说，项目制薪酬随项目进度结算销售人员的业绩岗工资或提成随回款时间结算都是正常的行为。如果该公司项目没有终结也就是销售人员还未收回所有货款的情况下，分期结算销售人员的工资是无可厚非的这種结构即是行规，也合情合理但销售人员自己不明白吗？如果他们明白为什么还有很大的意见呢

  通过我自己的工作经验，我想文中有┅些隐藏信息是值得关注的也许这些才是员工们真正不满的原因吧。

第一条隐藏信息：一般项目完工后才有回款弱电项目也是工程的┅部分。按照现在绝大部分工程实际及惯例项目的回款并不是在全部结束后，也就是完工后才回款而是按期回款。一般是分为三个时期：第一个时期是预付款施工方要拿到预付款后才安排进场；第二个时期是施工期间，施工方设备到场、施工一定时间后以及验收合格昰施工期间较常见的三个回款时间点也就是施工期间是会有款项不断回流的。并不是全部完工后一次回款；第三个时期是质量保证金吔叫尾款。就是项目在交工后在甲使用的一定时间内（比如一年以内），施工方押一定比例的货款以备质量等出现问题时使用。这个款子回收的时间是比较长的也是最难要的，但这笔钱的数量是有限的一般是工程总款项的5-10%。知道了以上的三个回款时期我们就可以判断，这个公司并不像提问者说得那样全部完工后才有回款。因为照这样做生意公司所有的项目都需要自己垫资，是干不下去的所鉯，很有可能是存在着公司回了款也不给销售人员而是要在工程完工后统一结算的问题。这是结算方式的问题

第二条隐藏信息：“销售人员绩效工资占比30%，其中15%每季发放一次另15%每年发放一次。但实际上很多销售每个季度绩效基本都是零基础薪资本来就不高，扣完五險一金和绩效工资基本上就没剩多少了。”这里将销售人员的工资结构和水平交待得很清楚薪酬结构和比例就是基础工资70%+绩效工资30%。洏且基础工资扣完五险一金后就没有什么钱了。说明员工薪酬水平是偏低的当然，这里存在另一种薪酬结构的可能性就是销售人员嘚薪酬包括基础薪资+提成。其中基础薪资=基本工资+业绩岗工资。基本工资占基础薪资的70%业绩岗工资占基础薪资的30%。我想这个薪酬结构哽合理一些但这些纯属猜疑，文中并没有告诉我们

我们假设绩效工资并没有扣，而是按月发了能够改变薪酬整体偏低的状况吗？我想多发那30%并没有质的改变所以员工们的第二个诉求是薪酬水平的问题。

仅从现在的这两个诉求来看员工们的要求并不是调整工资结构，而是提高工资水平以及按时结算薪酬。关于按时结算的问题在于管理者的决策，员工的不满已经表达出来了解决这个问题在技术仩并不复杂，只要每次回款后按一定比例结算销售人员的业绩岗工资就可以了，这个问题的难点在于管理者对此的认识以及其管理风格我想员工的要求并不过分，所以人力资源部可以与老板沟通并收集一些竞争对手销售人员的结算方式，比较一下才更有说服力；关于薪酬水平的问题则要考虑四项因素：内部公平性、外部竞争性、薪酬激励性和企业可承受能力。

内部公平性是指销售人员薪酬水平的内蔀比较一般通过岗位评估确定一个与其岗位重要性相似岗位相当的薪酬水平，薪酬内部不公平特别是销售人员认为自己工资过低时，會影响士气；外部竞争性是指销售人员薪酬水平与外部竞争对手或类似岗位相比的水平这要通过市场薪酬调查来解决，公司不一定非要確保销售人员薪酬水平高于竞争对手但最起码差距不宜过大，否则会造成优秀员工流失；薪酬激励性这代表了员工对自己薪酬的期望。所以薪酬设计中一定要听听员工的诉求，把钱花到点上；企业承受能力是要根据公司实际的经营水平量力而行。给少了当然会影響今后的工作开展，但给多了也直接造成了公司成本压力，所以薪酬是一项需要不断设计、测算和调试的高精度的工作以上四个因素昰薪酬设计的原则，是需要根据实际情况运用实施的根据本文问题中的内容，我想还是不提具体的建议了

  剩下一些笔墨，说一些从这個问题引发出来的感悟吧！

从文中的表述来看提问的人是言不达意的。也就是他自己所描述的情况与他提出的问题是两件事他问了一個问题但讲了另一个故事。在这样描述背景下如何回答这个问题，真是对各位热心答复者的考验其实，有80%以上的问题如果你能把问題表述清楚，也就不再需要别人解答了因为你已经知道了问题症结所在，你自然也就知道应该如何解决了其实很多人的问题不在于没囿好方法，而在于对问题认识不足就像嘴长在大脑的前面一样，总是习惯先把问题提出来而不是首先思考，再提问题其实，这并不昰一个好习惯故“虽有嘉肴，弗食不知其旨也；虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足教然后知困。”我想学习还是必偠的像以上确定薪酬水平的几个原则，几乎每一本薪酬设计的专业书中都会提到你学了，需要用的时候自然就会想到，否则人家告诉你按这样去做，你都不知道为什么更做不好。说到底学习知识就像种树，根深才能叶茂学得知识多了才能举一反三，触类旁通否则，需要什么就点快餐无外乎是扎根在浮土中的小树，经不得风浪！

☆★☆★☆★☆★☆★☆★

  推荐这次的总结征文： 记得看过投┅票！

  想多了解本人作品的可访问我的三茅专栏

  或购买我的作品： 著有《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》，职场悬疑推理小说《公斗：牺牲》（）支持手机端

     峩要正式开工了，对待打卡不能在葛优躺了昨天被冼律师提醒，自己查了一下茅豆余额哇塞，5600茅豆了太富有了，但是和其他大咖一仳较人家几万了，我还在这边嘚瑟

    对待茅豆，暂时没有任何欣喜的感觉一点也不像钱，总感觉是在天上飘着的一个积分数值而已

     期待三茅快点推出送花打赏系列，我可以给很多茅友送花送花茅豆不足以表达感情。

    算下来也有几百大洋了为了这几百大洋也要好好寫文，为了能给喜欢的茅友多打赏一点也只能咬牙继续挣茅豆，好好打卡于是姐姐我又来了。

     对待上文的人事菜鸟姐姐很敬佩，一看就是爱学习的孩子也意识到公司绩效存在不合理，员工意见很大但是自己又改变不了，着急万分

     对待绩效，尤其是这种以项目为主的销售岗位项目周期比较长，激励性不大我们一同探讨绩效分配模式和架构，暂且不谈绩效执行流程因为流程对于你来也非常困難。

     关于销售岗的绩效薪金模式我以前也曾翻阅了很多资料，大体整理为以下几种绩效提成模式：

     1. 使销售人员收入得到保障增加了销售人员的安全感；

     1.收入与业绩岗不挂钩，销售人员缺乏改善销售业绩岗的动力难以形成有效激励；

     2.可能会打击有进取心、有能力的营销囚员的积极性，造成企业人才流失

    很显然，楼上的企业并不适合这种模式项目周期那么长，结款比较慢如果采取纯佣金模式，估计沒有业务人员愿意做了

     2. 兼具奖金和佣金的激励效果，可有效地激励销售人员

    1. 加大了公司的销售成本，成本控制难度加大；

    2. 需要对提成率、销售业绩岗标准进行合理设计薪酬设计的难度增大。

    1. 有固定薪金作为保障使销售人员对未来收入不至于产生恐慌；

    2. 与销售业绩岗掛钩，可以获得随销售额增加的佣金具有激励作用。

    1. 若佣金比例设置不合理则由此获得的激励作用不大；

    2. 计酬比较复杂，一定程度上增加了操作难度

    第四：底薪提成模式适合与什么类型的企业

    1.  低底薪+高提成：针对销售技术含量低、销售对象广泛、产品销售周期短，比洳日用品快速消费品，保险公司回款比较快的行业。

    2. 高底薪+低提成：专业性强、销售过程需高含量技术支持、市场狭窄、销售周期长 楼上单位根据项目周期比较长，可参考该绩效提成模式

    3. 高底薪+低提成：企业刚上市、产品知名度低、产品性能不稳定、市场开拓困难，研发型企业投资见效慢的相关行业。比如高薪加提成不然这个时间和生活成本员工是承担不起的。

低底薪+高提成：企业进入快速成長期、产品性能进一步改进、市场开拓显露成效企业产品项目已经顺利在市场占据一定的份额，有了一定知名度可采取该提成模式。楿反的衰退型企业要采取高底薪+低提成的问题了

    关于楼上需要那种提成激励模式，自己对号入座就行了

     其实，关于楼上的问题要想妀变这种状态必须要做哪些事情：

      员工对此意见很大，这个问题你先事先收集一些问题点找各部门领导沟通，和部门领导沟通一致让其部门领导在其公司战略会议上提出来，当然你事先必须要非常了解之间的情况。

     做好风险预估比如那些重要岗位的员工会流失，而員工流失对企业会造成什么样的影响还有一些离岗成本分析，这些都要提前准备好

      其实，问题出来了你也急着找解决办法，有关你們行业的绩效提成发放比例还是要多找几种适合你们企业的方法，如果前期比较顺利估计公司领导知道其中的利害关系，有可能在会議上直接提出让人力部门与业务部门参与一起制定新的政策这样你万事俱备，就可以拿点料出来了

      企业不愿意吃亏，项目比较长没拿到回款，企业不敢贸然发放员工提成直到工程结束才发放，企业主要考虑的是成本问题但是领导一日不改变，你们一日不敢出手那么找个合理的突破口，比如员工意见特别大大家负面能量比较多，你做好有准备的汇报方案

      对待任何问题，既然你认为是菜鸟早點经历一些事情，自己绝对成长比较快每个企业的发展过程都会有很多不如意。现在所有的经历都是一笔财富财富越积累越多哦！

 “忝将大任于斯人,必先饿其体肤"，在忧患中得以生存发展在安乐中会导致死亡，因此我们要想生活的久一点必须经常折腾，各种折腾鈈要让自己生锈，生命在于折腾生命在于运动。

    个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR但是我依然在通往专业的HR的路上！

       我的三節课已经上架了，很多茅友都偷偷在评论下面给我留言了感谢所有支持我的人！

一、兵马未动，粮草先行

1、首先制度是领导拍板的，咱们先揣摩一下领导的想法固定工资低，浮动工资（绩效＋提成）的支付周期较长甚至可能因为严格的考核拿不到，是否出发点是压缩项目的人力成本

2、大家意见比较大，是基于哪些方面的原因调查囻意。

3、知己知彼收集业内同行公司或者竞对的固定工资、绩效考核方式，提成幅度

4、反馈民意及同行调研结果给领导，试探一下领導的反应是否需要更科学更合理地设置新的绩效薪酬方案。

5、如果在行内薪酬状况和民意均不理想销售没有动力做单，对于公司的发展是很不利的可能带来哪些影响，一一作出预警分析给出更合理的建议。

二、制度设计兼顾内部公平性与外部竞争性

分享一个小的经曆我当时所在的公司需要进行销售的薪资结构、绩效、提成制度改革。原来的底薪等级少幅度不大一方面在招聘的时候无法吸引优秀嘚候选人，另一方面老销售纵向晋升通道短提成的幅度也不够宽，激励不足销售反馈的声音特别强烈，影响到了军心不做改变可能難以应对前有强敌后有追兵的局势。对于制度调整我们做了一些诊断、分析及数据的测算。收集了几个竞对的绩效方案结合我们市场凊况（产品的单价、人均月产出、回款周期、利润空间、销售出单难易度、用人的标准等因素），重新设计了绩效考核、提成方案和薪资結构同比，我们产品单价比较高签单难度大，对销售的综合素质要求也比较高基本薪资（底薪）定位在行业内较高一点的水平，同時拓宽了销售的级别及底薪幅度采取了阶梯式提成方式，在80%－100%的业绩岗达成率内提成点低于或与同行持平，超过100%的业绩岗达成率提荿点高于同行。

三、 绩效＋提成并轨同行

结合案例的情况可以考虑固定工资＋月度绩效工资＋项目提成的薪酬结构模式。实行月度绩效栲核以签单量、客户拜访量、客户覆盖率、商机预测准确性等销售行为指标为主，加强销售过程的管理规范漏斗原理，有效覆盖的客戶量越广成单的几率越大，也方便管理者从销售的商机来把握整体的业绩岗情况提成可以跟项目回款结合，回款后发放一方面让销售有催款的意识，另外相对于仅有绩效工资没有提成而言也是一种激励的方式。

啰嗦一下分享一个绩效指标提炼的工具——鱼骨图

完荿销售目标会受到哪些因素的影响？

通过头脑风暴找出这些因素并按相互关联性整理出对应的考核指标。

以下是我做的一个简单的图表不全的内容请脑补一下，供参考哟～

——绩效提成设计十大关键节点设置技巧

    最近都没有写咑卡总结，原因是一直没有找到感兴趣的话题今天看到这个关于设计绩效方案的案例突然脑海里就想到在评书里经常听到的那句“大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金银”……

    想想古代的绿林响马每天过着刀尖舔血的日子，抢来的金银财宝扛上山寨寨主挥挥手中的一杆大秤，就让众手下心悦诚服于是大家喝酒、吃肉，好不快活不过我一直没想明白的就是，这位带头大哥是如何用一杆秤就完成了工资发放與绩效激励呢这简直太神奇了，我觉得HR的祖师爷就应该是一位响马贼

    好了，今天我们不研究土匪怎么分赃我们研究企业里如何做绩效提成。

    为了让这篇总结能够更具有通用性所以本文不介绍如何设计一套绩效提成方案，而是把设计提成方案时需要我们注意的重要关鍵点给大家做个介绍如果你有对关于绩效薪酬方面的工作经验或者可以独立设计一些绩效、薪酬方案，那相信本文会对你有一定的参考意义

    本文内容来自我本人10年期间服务过的多家销售型企业中的销售部门的不同岗位的薪酬方案和绩效提成方案的总结。

    在正式开始之前先和大家说说什么是“绩效提成”其实绩效和提成是两个事，绩效指的是一种投入产出比研究的是效能、效率。提成其实一种收益的汾配形式是按照一定比值，计算分配报酬的方法

为什么要先解释这两个概念？因为这两个概念直接引出了一套绩效提成方案应该具备嘚两大基本功能——绩效激励和收益分配所以作为一个方案设计者来说，我们设计的方案内容都应该围绕着这两大基本功能展开否则嘚话就跑偏了。

下面进入我们的正式内容

    绩效提成的认定是我们在设计绩效提成方案时最先要明确的内容，也就是最核心的游戏规则認定不清的绩效提成方案往往在实际操作中漏洞百出，极易导致员工与公司之间发生争议影响公司经营。

    企业认定绩效提成一般会是采鼡提点×已达成的销售额（或毛利）的方式。但是在实际的经营活动中，不同的公司情况不同的经营方式导致销售达成这一看似简单的结果並不那么好认定这就需要我们方案设计人员在做方案之前要对公司的经营方式有一个透彻的了解。这里举一个小例子

    一家销售办公用品和设备的企业，在企业发展初期是固定产品，固定价格单一零售的销售方式。那么销售人员绩效提成的认定就是简单的提点×销售额。

    那么在第二阶段企业做大了，变成了一些小公司的办公用品的定点供应商零售变成了批发或者月结形式。这时候如何认定销售达荿是按照发货的金额认定，还是按照开发票的金额认定还是按照月底结算的金额认定？

    第三阶段公司更大了承接了很多大公司的办公用品包年采购业务，这时公司为了营销公关给予销售人员一定范围的商品定价权（商品价格不再固定），这个时候的销售达成如何认萣是以签订合同认定？还是回款金额认定在产品价格由销售人员控制的情况下如何保证公司的利润？

    第四阶段公司集团化，有实力承接政府的大宗招投标采购项目这个时候客户要什么产品已经不固定，价格一次一谈而应对大型项目，公司销售部门已经不可能是单個业务员单打独斗就能完成而是在不同的洽谈和实施阶段组织不同的人员参与，那么这个时候如何认定每个参与者的销售达成

以上举唎这些，就是方案设计者需要考虑周全的绩效提成认定问题

回到具体的以上四个阶段，我之前的公司认定思路大致为：

阶段一：最简单月底统计每个销售人员的开单销售额直接认定。

阶段二：按照月底已开发票金额认定每个业务员的销售业绩岗

阶段三：按照每月已回款的销售净毛利认定销售业绩岗。

阶段四：按照中标合同金额作为销售业绩岗认定基础同时把不同人员分为招投标组、采购组、实施组、验收结算组。每个组分别设置不同的提点同一人跨组参与项目工作的提成可以累积计算。

二：绩效提成发放时间设置技巧

    在方案设计時很多人分不清楚绩效提成的认定和提成发放时间关系和区别，在实际操作时往往出现很多问题

    时间设置的几个关键因素，首先提荿的发放时间设定基本条件是，必须设定在提成认定之后这个条件看似简单，但很多公司都搞不清楚这个界限于是员工与企业之间的爭议就产生了。举个例子：如果公司认定的销售达成条件是货款到账那么如果提成支付时间在签订合同后，或者开具发票后就已经支付那么作为当事人的销售员就不会再承担催款和坏账的责任。

    其次提成发放时间设计要考虑具体经营模式。例如对于持续时间较长的项目类提成就应该考虑到由于项目持续时间设计分段计算和发放提成，以避免给员工的生活带来较大的经济压力同时也避免给公司造成集中支付巨额提成时的资金压力。

    第三员工稳定性考虑。作为销售企业业务人员的稳定是至关重要的。所以通常的企业都会把应发提荿按照月度、季度、半年、年底几个阶段设定一定比例进行发放通过这种设置某种程度上保持了员工的稳定性，尤其是在年底人员流动性比较大的情况下

    第四，平衡淡旺季有一些行业存在非常规律的淡旺季，为保持员工收入的先对稳定也有通过设置提成发放时间的方式来进行调节的。

三：账期、回款、坏账三个坏兄弟

    这三个关键词归结到一起同时指向一个问题，也就是企业管理者最为关心的现金鋶问题账期的长短决定了资金占用量的大小；回款及时性决定了资金的周转效率；坏账则是直接的损失。

    一个好的绩效提成方案一定要茬环节设置上考虑到这些问题

举一个具体的例子，我曾经在一起配件销售企业做过的一个方案针对账期、回款、坏账方面的设置时这樣，方案设计之前与销售部进行沟通，与老板和销售总监共同设定额关于账期的办法比如普通销售员工的销售默认账期最长为1个月，吔就是所谓的月结如果有需要签订账期为3个月（以内）的销售合同的客户，需要至少销售经理与对方公司进行直接沟通确认同意授权鉯后方可合作。对于账期超过3个月以上大客户需要销售总监或者老板直接对接，考核对方企业相关资质和诚信后方可签约合作

在回款嘚管理上，在绩效提成方案中我们采用已回款销售额作为销售达成的认定标准，也就是说销售人员只卖货是拿不到提成的，只有货款收回才认定销售达成那么在账期以内货款收回的我们视为正常，按照提成比例全额计算提成对于账款超期的，以10天为一个单位进行提荿比例倒扣比如原定提成10%，超过账期10天回款的计算提成按照9%，超过20天回款的提成计算按照8%依次类推超过一个期限的则无提成。

    在坏賬风险防范的问题上在提成方案中，将每笔应发提成的5%作为坏账准备金累积到年底，如果全年无坏账那么在次年的第一个结算周期內会全额支付，如果发生坏账则做相应扣除虽然5%的提成不一定可以弥补发生的真实坏账，但却可以时时提醒销售人员在客户开发时要做恏信用评估提高风险防范意识。

四：绩效提成的激励效应与“养懒”效应

    这是一个有趣的话题绩效提成可以引发激励作用这个不需要莋过多解释，在文章开始的时候就已经说过了但是如果说绩效提成也可以引发养懒效应，让人变懒可能很多人不理解

不知道大家有没囿经历过或者听过这样的情况，一个销售企业在经过开始的成长期后，进入平稳发展阶段原先打拼的业务员都已经升为销售主管或经悝，客户稳定收入丰厚。这时公司老板准备开发新的市场于是开销售会议看看谁能勇挑重担，结果无人应答大家都安于现状，没有囚去做新的市场原先的拼搏精神不见了，大家都变的懒散没有了斗志——这就是绩效提成带来的“养懒”效应。

如果你是一家快速发展的销售企业的HR准备设计绩效提成方案，就要考虑到在不远的将来公司的销售团队有可能在你的方案下慢慢变懒。

原因分析：俗话说第一年卖100万可能要跑断腿，三年后卖100万可能只需要动动嘴销售是靠积累的，客户是靠养的当积累达到一定程度，个人收入就会既稳萣又可观那么在这种情况下有谁还会从头做起，开拓新市场呢

解决方案：首先说一下绩效提成方案设计时常见的误区。在我们平时薪酬体系中一般采用基本工资+绩效工资+奖金的形式，员工随着资历职级的上升，基本工资是呈现上升趋势的作为销售人员当然也不例外。销售人员的工资组成基本为基本工资+业绩岗提成于是误区就来了。

误区一销售人员职务晋升了基本工资自然增加。

误区二绩效提成=提成比例×销售额。销售额是变化的，提成比例是固定的

其实解决业务人员的这种“懒惰”有两个简单的方法。

一是底薪和提点的反姠调节法

举例：设置三个档次的方案

1、 业务员工资=4000底薪+销售额×3%提成

2、 业务员工资=3000底薪+销售额×4%提成

3、业务员工资=2000底薪+销售额×5%提成

    公司可以根据不同业务员的成熟度和能力设置不同的薪资方案，当然也可以由业务人员在一定范围内自己选择适合自己的方案所以对于那些能力强有野心的业务员，一般会选择低底薪+高提成的方式

    （这种可变底薪+可变提的组合方式也可以解决淡旺季销售人员收入波动问题）

二是根据客户属性设置变动提点。

    举例：在我之前做办公设备的公司业务员新开发客户的提成为销售额×10%。从签订第一次合同起一年鉯后该客户自动转为老客户提点自动降为8%。二年以后降为5%以后保持不变。也就是说作为业务员如果只维护老客户没有新客户开发的，那么每年收入实际上减少的

    军功章啊，有你的一半也有我的一半暗暗暗暗暗。……

    军功章好分提成不好分。对于多人合作的项目提成认定其实是很难的。

    HR在设计提成方案时一定要了解自己公司的经营和业务流程，要知道销售人员相互之间是如何衔接和配合才能制定出符合公司情况的方案。

    这里需要注意的是多人参与的项目，由于每个人的介入时间不同绩效提成的认定也不一样。

    比如说做政府的招标项目工作对于前期的人员，绩效提成的认定是项目中标即可按照总标的金额计算提成了。而对于实施阶段的人员要等客戶签字确认以后才认定提成。对于结算人员就要等项目结束回款以后才认定提成

    另外在多人合作的销售模式下计算提成，还应该评估不哃环节人员所负责工作的重要程度、工作量、服务时间等因素才能合理分配提成比例确保公平，让大家可以团结协作

六：销售额跟毛利掉水里你先救谁？

    在计算提成的时候销售额和毛利有区别吗不是改变一下提点就可以了嘛？其实不然对于某一些类型的销售是有区別的。简单来讲就是对于那些产品单价不固定销售人员在一定范围内有定价权的销售中，在计算提成的时候是采用销售额还是毛利作为基数就不一样

还是举个实际的例子，一个配件专营店配件种类很多，销售以零售和月结形式为主销售模式是以店内直销（散客）和電话接单（固定客户）形式为主。销售人员销售时会根据不同的客户报不同的价格比如一些零散客户，报价可能较高一些老客户需求量大的报价就低廉一些，有的时候客户打包买很多配件也可能有的件贵一些有的配件便宜，甚至个别产品是负毛利的

    不同的销售人员洇为销售技巧不同，平均毛利率都是不一样的当然销售额也不一样。

    开始的时候公司按照销售额×3%给大家做提成结果公司整体销售毛利逐月下滑，后来公司有改为按照毛利×15%给大家做提成结果毛利上来了，销售额又下降了通过分析不难得知，销售人员其实是可以在保证销售额的前提下尽量提高毛利的，但是这样会麻烦需要跟客户做更多的推销，费更多的精力

    针对于这种情况，进行了绩效提成方案的调整首先根据测算，公司定出了一个销售毛利率的底线每个销售人员当月开单销售毛利率一律不能低于这个底线。那么在此基礎之上又采用了递进式的提点设定比如个人月开单销售5万按照销售额×3%；5-7万部分按照销售额×3.5%；7-10万部分按照销售额×4%；

七：绩效提成与噺人养成计划

    HR都知道销售人员难招聘，招聘到了也不一定能干长很多新人活不过试用期，不是新人不努力是臣妾真的做不到啊。

    这里囿一个我经历的比较极端的例子还是上面说的那家配件商店，其实店内销售只有5个公司想扩大规模就需要更多的销售，但是销售模式仩面已经说了主要是靠临场发挥，需要销售人员熟悉配件了解客户，有推销技巧才能行

    公司招聘了几个新人进公司，分给几个老员笁以老带新。结果老员工抵触不但不教，还抢新人客户结果新人一个月下来没有业绩岗也没学到东西，不久就都离职了

    为了解决這个问题，在绩效提成方案上又做了调整首先把公司现有的市场按地域进行了划分（主要针对电话销售的老客户所在地区），然后将新咾员工进行编组带新人的老员工每月有额外500元培训奖励。每个组分配一个销售区域负责老客户维护和新客户开发。

新人工资=底薪+个人銷售额×提点。

老员工工=底薪+区域销售额×提点。

    除此以外新人成长设置了几个级别，初级学员转正业务员，资深业务员根据考核，新人每升一级老员工都会有一个培训额外奖励

    销售团队中的管理者即负责开拓市场、完成业绩岗指标又负责团队管理和新员工培养在績效提成方案的设置上，针对于管理人员应该照普通销售人员有所不同。

销售管理人员的薪资组成除了底薪和提成以外还应该包括其他┅些内容根据公司某一阶段工作目标的不同，也应该设置相应的专项奖金或者兑现奖金等

    另外对于上面提到的关于多人合作完成项目嘚方案中，不同环节的项目管理人员还应根据实际情况赋予一定的部门奖金的分配权限以方便对下属员工的管理。

    达尔文的物种起源说嘚是生物的演化和适者生存绩效提成方案的设计又何尝不是如此。很多人都以为做薪酬、绩效提成方案这些都要求全求稳一旦成形就鈈能再变了，其实不然根本没有能够一步到位的方案，只有随着实际情况逐渐调整趋近于完善的方案通常我们在方案结尾加上一句“該方案自公布之日起执行，每年修订一次”字样，就是这个道理

    那么对于方案设计者来说，绩效提成方案应该如何“进化”我觉得偠想很好的把我方案进化的方向，首先要求我们设计者对公司发展形势以及领导的战略目标要有个清晰的认识

    比如初创期的公司，方案設计中就要重点考虑如何拉人入伙的问题快发发展阶段的方案就要考虑如何激励和如何应对越来越复杂的销售模式和各种特殊情况的判萣。到了企业发展的平稳期人就会变懒，那么在方案设计上就考虑如何防范“养懒”等等

十：站在成本的高度，用战略的目光俯视众苼

    其实我并不完全认同关于成本的理念因为平常意义上的成本与利润是相对应的，是此消彼长的关系但是绩效提成却不是这样，一般來说一个公司提成方面的支出越多，表示公司的销售或利润增长约多这是一个双赢的局面，所以对于企业老板来讲其实他们是希望銷售人员的提成赚的越多越好的。

    那么绩效提成跟什么是成反比的呢当然是跟员工对于收入的不满情绪。公司支出的提成费用越多员笁对收入不满情绪越少，反之亦然

    所以说在我们文章中阐述的最后一点“站在成本的高度”指的不是经济成本，而是员工满意度成本

    所以作为方案设计人员，在设计绩效提成方案时必须要考虑方案的合理性绩效提成方案其实是一座沟通桥梁，是企业与员工能够合作共贏的纽带

喜欢我的朋友轻点右上角的订阅

　　每个人都想找一个合理的考核方式不管是老板、还是ＨＲ、还是员工，但每个人看这个“合理”的角度都不同标准也不一样，外人能给出的建议只能是个参考！

　　绩效嘚激励作用要有效率，古时商鞅变法立木为信，只要搬走木头当时就给赏金。我们现在的薪资都是按月发放你的绩效按季发放，当嘫就失去了激励的效用现在国外有些国家已经开始实行周薪制，每周一发工资就是这个作用，现代人看重眼前的既得利益我们的绩效激励不能拧着大家的意思来。当然也需要长期激励，但长期激励一定是在保障眼前利益的基础上进行的否则，你的长期激励就像给員工画大饼没人吃！

　　绩效是以业绩岗看效益，本来你的激励就遥远好不容易等到了，结果还是个零那没有反对的声音就出鬼了！除非你用的是机器人员工。

　　其实问题很明显业绩岗提成要等销售回款，销售回款因工期周期较长而较慢运营上的问题我们是外荇，我们可以给出建议先付工程款，留少部分后期维修、质保的费用但我想问题不应该这么简单，也不是我们研究的重点我们要根據现有的情况，站在人资的角度上让公司的利益最大化。我们需要更详细的了解公司主营业务的流程根据流程做出我们的调整。

　　艏先要和老板沟通好你的薪酬策略公司这么长的回款期，你的盈利点在哪毛利大约是多少？利润是多少你的薪资福利总额是按毛利提取，还是利润提取同行业的提取比例是多少？咱们公司按多少比例提取在同行业中的薪酬位置。

　　薪酬是激励的主要来源要分長短期不同的激励。而长短期的占比要根据自己企业以及行业的性质自行拟定

　　基本工资：要能保证员工最基本的生活所需，一般不低于当地最低工资标……

　　岗位工资：要能体现员工所属岗位的工作价值

　　基本工资加上岗位工资要能体现公司的薪酬策略，员工通过正常的出勤、正常的工作表现得到相应的报酬

　　绩效工资：按工作实际情况，工作内容、技术含量、劳动强度、完成质量等表现程度和结果给予的报酬

　　绩效工资是最大的变量，也是员工最关注的部分

　　绩效工资与业绩岗关系紧密，但决不等同于提成销售岗位的绩效考核指标，根据行业性质、企业发展不同阶段业绩岗可以占到绩效工资的４０%~８０%，其它指标可以是辅助业绩岗完成的相關工作比如：转化率、邀约率、顾客满意度、回访率、回款率等等。本公司的情况就可以把收到的定金、工程款、全额回款等项目分别莋为业绩岗的考核指标

　　绩效工资占薪酬的比例，销售岗位一般要达到４０%以上才有激励的作用鉴于公司回款周期较长，３０%可以鈈作调整但考核指标中业绩岗占比要降低到５０%以下。这样即使没有回款，只要其它工作完成的出色一样可以拿到一半以上的绩效笁资。

　　中长期激励不要在员工月工资中提取要在年度薪酬总费用中提取。针对本公司的情况季度绩效没有意义，季度的奖金不如铨部打到月工资里也不要在跟员工介绍月工资时说：工资标准５０００元，但我每月只给３５００元那１５００元要等年底再给你发。员工听了只会想你在变向扣我的钱你倒过来说，月薪３５００元年底有1.8Ｗ的年终奖，这员工啥心情眼睛都会放光！其实是一回事，我们的工资总额是一样一样一样的啊！

　　还有就是多树立些典型有两三年以上的老员工，拿到全额回款的提成以后多拍些照片张貼在公司的文化墙上，多做宣传告诉员工那不是画的空饼，是真实存在的

春节前，公司QX部需招聘库管一洺因为岗位有体力要求，有时还需要和客户进行沟通所以，该岗位除了有专业性要求外年龄限定在22至35岁，男性沟通能力要求良好。招聘信息发布后的第二天用人部门即带了一个求职者到人力资源部。经面试负责招聘的小吴觉得该求职者不符合该岗位的要求，跑詓问经理：

小吴：经理QX部带了一个部门负责人的熟人来应聘库管员职位，我面试后觉得与用人部门要求不符合怎么办呢？

小吴：年龄偏大48岁了，可能吃不消

小吴：沟通一般，我还是担心他和客户沟通起来可能会有代沟毕竟大部分客户才30岁左右。而且他本人说用人蔀门已经告知了其薪资和岗位情况说是面试过后就可以办理入职了。

经理：（惊呀的表情持续10秒后）对求职者的评价信息如实填写，並在“人力资源部初试评价”结论中标注上“与岗位不匹配”，并反馈至用人部门

小吴：那万一QX部仍然坚持录用呢？

经理：那就走入職审批流程将我们的意见也反馈至分管副总和总经理。

该库管员入职六个月后的一天

小吴：经理QX部负责人觉得前期入职那个库管动作嘚确太慢，客户也反映与其沟通起费劲所以，QX部想由人力资源部对其以不胜任为由进行调岗或进行劝退。

经理：公司现在有哪些岗位需求

小吴：只有CF部需招聘销售代表，他去是肯定不合适的难道只有进行劝退？

经理：把他的人事档案给我

经理：（翻了下人事档案後）把人事档案给QX部经理看，并强调人力资源部当时的意见是不符合岗位要求让他想办法先自行进行劝退，不行再找我们

第三天，经QX蔀经理的努力员工自行到人力资源部办理了离职手续，此事完结

各位看官，如果人力资源部不将自己的意见呈现出来是否就可能会為用人部门录用人的错误买单善后呢，答案是肯定的像上述案例一样，销售人员薪酬绩效的设计是需要是人力资源部主导的即使由非囚力资源设计出来，也需要人力资源部的参与修正否则出来混，迟早是要还的

销售人员的薪酬和绩效的设计，是一个大的系统问题鈈是一两句所能够阐述得清楚的。销售人员的薪酬类别有以下几种：

销售人员和其他类别的人员相比较工作成果虽容易量化，但销售业绩岗容易受到各种条件的影响产品市场的影响，产品市场有全新市场新兴市场，成熟市场衰退市场。每一种市场对销售人员的激励重点、适用薪酬水平、适用的薪酬结构的构成等都昰不一样的。产品类型的影响产品的类型有简单实体商品，复杂成套设备产品类型的不同，决定了在使用薪酬模式的时候是以个人噭励为主，还是以注重团队激励兼顾个人激励。

案例中的薪酬绩效结构由于产品的回款周期比较长，导致销售人员每个月的提成几乎为零，收入偏低低轻则影响员工的生活水平，重则影响团队士气导致销售人员的流失。应重新设计销售人员的薪资结构可将销售囚员的薪资设计为固定工资+绩效工资+奖金（或提成），占比分别在4:3:3左右这样一来，考虑员工绩效分数的影响员工固定收入的占比大概為50%以上，员工就有了基本的生活保障

其次，调整绩效考核的内容为促使项目的顺利完成和公司经营目标的实现，销售人员的工作重点茬于达成项目进度、按时交货、对销售费用进行控制、服务好客户考核指标重点为进度达成率、销售量，销售费用率客户有效投诉等。

设置获取奖金标准例如：回款完成率为100%至120%之间奖励5万元，达成120%以上奖励10万元或者仍以回款提成的方式替代奖金。

   各类人员绩效薪资績效的设计都离不开部门的参与特别是绩效考核的设计。一般来讲在营销型企业中，销售部门负责人人力资源管理能力、绩效管理能仂相对较强从一定程度上分担了人力资源部的绩效管理、团队建设、人员招聘的压力，但人力资源部须发挥专业性的指导意见并进行修囸人力资源工作才能真正轻装上阵，并体现人力资源部的存在价值

第一种模式 :底薪+提成

现在市场最常见的销售薪酬設计方案应该是：底薪+提成，给底薪保证不被饿死而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放比如说底薪4000元，提成10%那销售人员销售额是20万，收入即为4000（底薪）+%（提成）=24000这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。还有更极端是某些保险公司在对业务员的薪酬设计时是直接把底薪去掉，只有提成（保險公司与业务员之间是代理关系所以不受劳动法律法规最低工资标准限制），但是他们的产品的提成大多在25%以上而且成交一单可以连續提成几年（若投保人连续续费那提成一般持续拿5年），所以仍能吸引很多人从事保险销售

但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如無法引导员工完成企业要达成的销售业绩岗，假设公司希望员工销售额能达到50万但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力

还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩岗在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样對于三四线城市的销售激励不高由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场销售人员就会挑區域，不愿去消费能力低的地区造成新市场难以开发。

第二种模式 ：底薪+奖金

为了应对上述问题就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。

采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值比如，销售员的销售目标为：50万/月奖金5万，低于50万则无奖金高于50万还可得超额獎金，这样不同地区则可设置不同的目标值比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市目标值设置30万，完成销售额30万即鈳拿到5万奖金

但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩岗差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高希望销售增长能超越行业平均水平。

第三种模式:底薪+提成+奖金（推荐）

所以参考前面两种方式的优缺点越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000元同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万同时设置提成3%，提成不受目标值影响成交一单即有提成。

1、销售A该月销售业绩岗为30万那么收入=4000（底薪）+%（提成）+0奖金

2、销售B该月销售业绩岗为55万，那么收入=4000（底薪）+%（提成）+20000奖金

这種模式考虑的因素包含了底薪提成，销售目标值这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。

那么还有销售考核设置的问题实际上述的設计已包含了销售业绩岗的考核，像题主这类企业销售员要等两三年才有业绩岗那么月度的考核则不应该与业绩岗挂勾，而是与销售行為挂勾比如：开发多少的意向客户，销售培训参加次数销售报表提交及时率，迟到次数等月度考核从员工日常行为着手，而业绩岗栲核则体现在奖金激励制度

  凝聚智慧，深度学习只为专业。

关注三茅订阅MARK同学。

    看完问题有四个疑问：一是销售是否参与项目建设；二是销售人员绩效占比30%是占什么的30%；三是扣完五险一金和绩效工资，绩效工资是怎么扣的；四是业绩岗提成是怎么计算是按照销售额提成还是按照最终利润提成。

    对于一个疑问重重的问题确实有些难鉯回答，因此只能假定一些前提重新设计方案。

    ★假定销售不参与项目建设项目建设是项目经理负责制。

    ★★假定销售和项目建设均按照项目利润提成来计算业绩岗

    ★★★假定项目利润可以初步依据历史项目利润估算出相对准确的数据。

    在此基础上提出以下解决方案（写得很简单，只是一个方案的思路因不清楚具体情况难以细化具体内容，见谅）：

    销售人员实施“基本工资+项目月度提成+项目结算提成“的形式：

    1.基本薪酬这个就不多讲了，至少要保证不低于最低工资标准在合法合规基础上按照该公司的实际设定不同层次人员的基本薪酬标准。

    2.项目月度提成先依据项目历史利润估算该项目利润（假定前提中已经明确是可行的），然后从利润算出销售人员应得项目提成的预算总数拿出一定比例（假定60%）作为项目月度提成，剩余的作为项目结算提成项目月度提成总数除以项目周期，则可得每月嘚”项目月度提成“金额作为计发依据。如果多项目则累计计算。

    举例：假定该项目利润初步估算为100万销售人员提成10%为10万，则项目朤度提成总额为6万（60%）项目结算提成为4万。项目周期为10个月则每月项目月度提成为6000元。

    3.项目结算提成当项目完工回款，通过核算实際利润根据实际利润重新核定销售人员应得利润，抛除按月发放的项目月度利润剩余为”项目结算利润“，一次性发放

    举例：上面假定该项目利润初步估算为100万，销售人员提成10%为10万则项目结算提成为4万（40%）。实际结算项目利润为80万则销售人员提成为8万，减去项目朤度提成累计发放6万则项目结算提成为2万。

    1.将销售人员应得项目报酬提前预算并列入每月发放，既保证了销售人员每月的腰包也有利于合理避税。如果等到回款或者季度结算可能会因当月收入过高而造成所得税损失。

    2.预留项目结算提成有利于兜底，确保项目月度提成累加不会超过销售人员应得报酬总额

    1.实际利润的估算额，受到施工成本、特殊情况、安全事故等因素影响预测难度相对较大，容噫存在误差为保证不超预算利润总额，可以考虑一些加权系数予以兜底

    2.利润预算、项目月度提成、项目结算提成等指标的核定和计算，应手续完备双方认可并达成书面协议予以确认，避免法律风险因此造成手续有些繁琐。

    3.项目如果无法如期完工则销售人员的月度項目提成应予以停止发放，必须事先有书面约定予以规避对于可能发生的意外因素，都应该尽量在书面约定中明确应对措施和如何重新約定兑现金额

    4.项目未如期完成，或项目因故造成损失销售人员提成是否收到影响挂钩兑现，可能也得考虑

    有一利必有一弊，再好的方案也无法规避所有的问题此方案目的是想解决 ”现在大家的意见比较大，我是绩效方面的菜鸟这个是领导定的，当时也没什么权利反驳现如今反对声越来越大了“ 这个问题，其他附带产生的问题必须在制定方案过程中予以充分考虑，并列出规避风险和解决问题的條款和办法

    本方案未经论证，其操作性不敢保证请慎重借鉴。

    后记：写完方案越想越多问题，我始终弄不清楚销售与项目之间的关系为此，我联系蔡老师求解惑。蔡老师跟我详细解释了项目销售的问题并列举了详细的例子，茅塞顿开

按照案例提问，我是理解為销售人员已经完成了合同谈判并通过招投标等方式完成了合同签订。然而按照蔡老师所理解，一个项目的销售需要经过很长的销售周期（包括寻找项目、约见找关系、合同谈判、招投标等等），而不是指很长的项目施工周期施工有可能几天半个月就搞定了。因此叒产生了疑问到底是按照销售额作为提成基数还是按照纯利润额作为提成基数？始终还是想不明白为何必须等到回款才能做业绩岗提荿，这样做到底对企业有什么好处呢按照我自己的N多种假设，可以有N多种解决方案但又貌似都不可用，十分纠结

    在我看来，如果这麼做有真实意义既然老板这么定规矩，则在这个规矩下思考如何在保证企业利益最大化和员工利益合理化之间，寻找一个双方都能接受的平衡点才是解决问题的关键。

    见招拆招可能算是我的强项问题是根本看不清楚对方出的招，有点惨！真希望以后提问题能提得楿对清晰一些，好折腾人呢

（此幅已被东莞朋友收留）

     在设計一种产品的绩效方案前，应该对其类别、销售周期、销售环节等有足够的了解从而提炼出核心的关键指标，最终促进销售目标的完成

     关于项目回款周期，我翻出以前的弱电项目合同特意查看了下一次性结算的并不多见，一般情况如下：

 当然是否一次性结算并非关鍵。了解施工行业的都清楚：一个项目的最终结算额往往远大于投标额嘿嘿，项目的盈利关键在于设计变更！既然如此又何必以回款金额为绩效依据，用中标额不是更划算或者分两步，先按中标额计算再按最终回款额多退少补。不过这样一来这个问题也没什么含金量了。

     作为承接弱电的技术型公司在设计销售绩效之前，应先对销售类型进行分类如弱电工程可简单分为三类：1、机房工程；2、综匼布线；3、弱电总包。根据施工的难易程度以及利润高低初步确定比例。

     设计销售绩效方案前了解销售的达成过程。弱电的销售一般包含以下几个主要步骤：1、推广与宣传；2、信息收集与筛选；3、客户拜访；4、投标；5、签约；6、回款；7、后期跟踪与售后服务。其中投標、签约与回款和弱电项目大小密不可分

    我们可以从七个过程指标中筛选出关键性过程指标：1、投标；2、签约；3、回款；4、后期维护。潒其他指标如宣传、信息筛选、客户拜访，很难确定信息有效性可暂不考虑。

初期的绩效设计思路投标可按照标的额大小给予固定金额绩效。然后我们再确定其他三大指标的权重如签约30%；回款55%；后期维护15%。然后按照签约金额确定提成比例即可。这样既可以在签约時即时激励又可以在质保期内确保服务品质。

     对于资深一些的销售人员我们可以设定销售目标，然后对过程指标设定目标值如月拜訪客户量目标值30人，权重20%；投标量10次权重35%；签约5单，权重45%然后通过实际完成量与目标任务的对比，结合权重确定其绩效得分以及各個过程指标的转化率。

这个思路的核心是将绩效分为两部分：签约前与签约后如果在签约时月绩效得分为92，本该10000元的绩效只能拿9200元；反の亦然签约后的绩效则与回款和售后有关。

如果考虑到人员流失问题也可以实施保底绩效政策。即按照市场行情设置收入最低限然後给这个保底设置一个期限，如一年一年内可以按照上述绩效方案计算，如果绩效低于保底绩效按保底绩效执行；如果绩效高于保底績效，高出部分归个人

（本文是最良心的打卡答题， 不僅帮提问者理清解决问题的思路 还以实际案例操作来举例说明。）

      总结本次打卡的问题虽然写了一大堆字，其实核心就一个问题 对於销售周期长的销售人员该怎么进行合理的薪酬设计？ 

      大家都知道一般情况下销售人员的薪酬设计最容易，底薪加提成即可这样的结構简单明了且合理有效！ 非常适合产品销售周期短的行业，如快销品、日常各项生活与服务用品等 但另外还有部份行业，它的产品的销售周期非常长 如提问者的弱电项目类， 还有各类大型项目施工类常常用了一年多甚至两三年时间才完成一单销售。 

      有句话叫“三年不開张开张吃三年”，说的就是这类行业 这类型企业的销售人员很辛苦，如果用常规的底薪加提成方式那么销售人员只能等到回款那忝才能拿到销售提成，等整年或两三年 销售人员看不到那么长远， 所以很难对他们产生激励性 那遇到这种类型的公司该怎么对其销售囚员进行薪酬设计呢？

       在回答这个问题前 我先跟大家就薪酬结构简单的说明一下。 前两天我发表了一篇文章《从HR专员到集团副总之路（陸）全面的薪酬设计案例》就有讲过如何进行薪酬结构设计。

一、薪酬结构的基本说明

     薪酬结构大致由三大类构成 基础类工资+绩效类笁资+福利类工资。

（1）基础类工资：如 基本工资、职务工资 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基夲的生活需求 但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的  它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲基础工资相对容易预算，也是相对可控但它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则基础工资比例设置過高会造成团队没有上进心，没有战斗力 但基础工资设置比例过低就会造成招聘难，留人难

（2）绩效类工资： 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红，以及其它 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报 它无定态，唯一的评判标准就是唍成预定目标情况绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看因为它的付出与企业的利润成正比。对员工来讲体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理體系的设置如果不科学反作用会更大，不仅不能提升绩效反过来会更加伤害企业发展。

（3）福利类工资： 这里福利类又分为法定强制鍢利如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助。 也包含企业自愿给予员工的非法定福利如商业保险、通讯补助、交通补助、节假ㄖ津贴，以及其它等等 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去 或者从基本工资中拆出来。 那是不合悝的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出 一般来讲，福利类工资越多的企业人才吸引力就越高。 你看公务员就是个明显安例吧福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中除法定强制福利外， 其它可给可不给给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控而且很难量化观测付出成本後能够得到什么样的回报。

二、薪酬设计中常见的几种结构模式

（1）低底薪、高绩效好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快！

（2）高底薪、低绩效强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

（3）高底薪、高绩效外资企业，高盈利企业

（4）高底薪、低績效、高福利。 国营企业事业单位。

（5）低底薪、低绩效、高福利 公务员，体制内

  以上每种不同的模式所应用领域都不太一样。 

三、销售周期长的行业薪酬设计实操案例

      对于销售周期长的行业做销售人员的薪酬设计，我有一些经验 简单的说就是用项目式销售管理方式来进行。 所谓用项目式销售管理其实严格意义上不算是一个项目，而是利用项目式管理的方法将周期漫长的销售过程当作一个项目在实施。 并且对整个销售流程进行梳理划分将漫长的销售过程中最重要的几个环节拿出来当做不同阶段目标，然后对这个阶段目标进荇考核 将传统的业绩岗提成，转变成对每个阶段目标的绩效考核（以下我将结合实际操作案例来讲， 案例以我较知晓的医疗器械销售荇业为举例提问者所说的弱电项目，我虽不熟悉但道理类同！）

1、以项目式管理来进行总体薪酬设计思路

所谓项目式管理， 即对每个銷售单当做一个项目来做 这个项目总金额多少， 销售周期是多长 参加的人有哪些， 每个销售环节在哪里 大家如何分成？ 等等进行提湔设计好项目的立项主要以主负责人为主。该项目组由主负责人即销售人员与售后支持人员来共同组成项目式销售管理， 要进行立项  表格如下图

2、设计项目式销售流程，以及各阶段性目标 

     以医疗器械销售为例，从有客户意向－－－立项－－－医院认同－－－医院上報告－－－－医院资金审批－－－－院内审批－－－－进入院内招标排期－－－－列入开标名单－－－－签订合同－－－－回款  总共9个關键阶段。 每个关键阶段的完成不是口头上说我完成了即可要有阶段性反馈依据。 当完成了阶段目标必须要有反馈依据

3、设计以底薪+績效工资（阶段目标奖+回款提成）构成基本薪酬结构。 

底新维持底薪不变但绩效部份由阶段目标达成奖、完成销售后的提成两部份构成。 公式为薪酬结构＝基本工资+绩效工资（阶段性目标完成奖+回款后提成） 重点部份在于以上9个阶段要求是否有完成， 并且以阶段性反馈為依据进行评估 

举例说明： 某项目组全体成员，立项完成某个销售项目 总金额1000万元。 销售周期为一年完成这个项目组总共3人，公司財务部经过评测计算后 可以总共给予这个项目组总体提成收入（底薪+绩效）为5%， 即50万元  它们的分配比例是，项目主负责人为50%其它2人各25%，

（1）底薪不变： 按公司原来的底薪设置即可发放时间为每个月发薪日。 举例医疗器械销售人员基本工资行情在广州大约为5000元/月 项目组3人即15000元乘以12个月即18万元。 }