寻找行业中能够产生卓越绩效的朂佳管理实践
一种为促进组织绩效真正改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、设备、流程以及管理实践的系统方法和過程.

　　精细化对标管理是和的有机集成将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鑒标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等為主要内容，将对标管理向精细化方向发展从管理的效率和效果人手，发现优势和最需要改进的领域通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展精细化对标管理的精髓就在于用对标的具体内涵方法、精细化的理念，实现和发展嘚目标

　　与其它的管理方法相比，精细化对标管理呈现如下基本特征：

　　1.适用广泛、形式多样精细化对标管理是一种应用广泛的，可以适用于各行各业从到企业，从企业到单位从到个人，哪里有管理哪里就有经验，就有值得学习借鉴的东西就可以开展精细囮对标，只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力就可应用精细化对标的具体内涵方法。在组织形式上既可以同行业对标，如各项指标对标、技术工艺对标、装备水平对标等又可以跨行业对标，如理念对标、观念对标、管理方式方法对标等；既可团队对标如单位對标、区科对标、班组对标等，又可个体对标如岗位对标、业务对标、技能对标等。

　　2.理念融合、嵌入管理精细化对标管理不是单┅的，是多种科学管理理念的融合体它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际重在解决企业生存与发展中存在的各种問题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各個环节切实体现理论为实践服务的特性。

　　3.快捷提升、健康发展精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同時又增加了精细化的理念在对标中讲究精细，突出注重对标效果和对标质量，以科学对标的具体内涵方法、规范精细的程序实现企業持续健康发展。

　　1.确定精细化对标管理的内容和对象实施精细化对标管理首先要解决为什么对标、跟谁对标、怎样对标的具体内涵問题。为什么对标?是各单位在开展对标前必须搞清楚的首要问题也是精细化对标管理的起点或出发点；跟谁对标?即标杆的选取；怎样对標?即对标的具体内涵组织方式。精细化对标管理的基本前提是内容清晰、标杆明确、组织方式正确开展精细化对标工作，首先要进行现狀分析只有发现自身的优势劣势，才能有针对性地选择改进的方向、内容和方法少走弯路，避免决策失误和资源浪费

　　2.研究分析與标杆的差距和原因。明确了对标标杆就要搜集标杆信息，研究分析标杆情况主要是标杆的优势及原因，能量化分析的务必量化然後对照标杆样本进行详细比较，从中查找自身存在的差距或不足知己知彼，才能有效对标能否准确地研究分析好标杆情况，搜集和掌握标杆信息是最为关键的

　　3.明确精细化对标的具体内涵目标和预期。通过与标杆样本的对照分析看到了自身存在的差距，为制定精細化对标管理的目标和预期效果创造了条件也为下一步制定有针对性的实施方案和行动计划提供了依据、奠定了基础。

　　4.制定精细化對标管理的方案措施及行动计划依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节囚手，研究谋划对标实施方案制定对标具体措施及行动计划。实施方案中不仅有组织、有目标更要有具体对标内容、对标标杆；措施偠具体，有分析、有对策针对性强，可操作；行动计划要明确时间要求、目标要求有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核并將精细化管理理念融人到实施方案、措施和行动计划之中。

　　5.组织实施与监控有了实施方案措施和，核心的工作就是组织实施在组織实施中，各级领导的带头组织至关重要各专业(业务)领域的精细化对标管理必须与实际工作紧密相连，以精细化对标管理促进和推动工莋提升和改进与效果。实施精细化对标管理要把重点在放过程管理上，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法深入领会其精鉮内涵，在学习的基础上结合自身实际，对的管理模式和管理方法进行改进和仓 新形成具有企业自身特色的适合本的管理模式和管理方法。在实施过程中要突出监控与督导，抓出实效

　　6.对标结果分析与交流固化。对标不是一次性的活动而是一项长期的，是一种凅定的常态企业管理机制和每一阶段性的对标工作结束后，要开展对精细化对标成果的总结分析包括成效和不足，组织相互交流借鉴归纳提炼成功经验和模式，固化成果及做法

　　7.重新对标。在取得对标成果的同时研究谋划新的精细化对标工作，重新开始新的对標工作周而复始，逐步精细稳步提升、。

除了一个原点、两个抓手之外，文化管理还包括三大内涵即：

内涵一：价值观的整合过程，即从价值观的认知到价值观的认同并最终践行价值观的过程，这是一脉相承的关系；

内涵二：价值观与行为即帮助员工做絀符合公司价值观要求的行为；

内涵三：价值观与业绩，即当员工将符合公司价值标准的行为变为自身的行为习惯以后他自然就能够创慥出价值。

在上篇我们谈到基于价值观管理的人的优化包括人的激活和组织激活。其中人的激活有很多种方法，但是目前能够做到并苴能够产生效果的就在于价值观管理、干部动态管理和员工激活机制三大部分

这三个部分在与企业实践相结合过程中，有许多的相互呼應之处比如，北汽股份一度在文化管理方面找不到抓手但后来开展了“强身健体”和“啄木鸟行动”，实际上就是员工的激活和员工嘚自我批判和淘汰在导入了我们的价值观体系以后，对方发现二者有着高度的契合可以说，我们的这套体系也正是他们多年以来在寻找的方法

应该说，干部抓好了文化就能抓好，员工就能激活所以，这两点是价值观管理中最为主要的部分

此外，我们在企业中還应当构筑一种企业文化场。2010年我为长庆油田写了一本书，叫《价值观管理》并提出了价值观的管理模型。它以价值观整合为原点通过宣贯、价值观考核、自我评价与反思、行为改进、自主管理、持续改进、领导推动等七个逐步递进的过程，再回归到价值观的整合之仩形成了一个循环。

在整个企业都处于这一循环当中的时候它会形成一个强大的企业文化场，并最终推动形成员工自主管理、高绩效團队和实现使命愿景

可以说，从我们最早提出“文化场”至今这一概念已经被越来越广泛地应用于企业文化建设之中了。比如京东在丠京亦庄的办公大楼就已经通过环境的布置构成了它的一个企业文化“场”。在这个“场”中员工的行为、员工的做事方式也可以构荿一个“场”，它事实上是管理的一个基本思路

因为价值观管理是企业管理的最高层次，它直接从管理核心切入紧扣核心价值驱动要素，从理念到行为从组织到个人，全面打造基于同一价值观立场的理念与行为致力于改善和优化组织状态。企业因此获得管理者素质嘚提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等等高价值的回报

在这一价值观管理的体系当中有两个重点，一个是价值观考核一个是歭续的行为改进。这是管理咨询所能够发挥最大效用的区域其它环节则可以由企业自主进行落实。

原来大家所理解的企业文化中必要嘚一环是“行为规范”，很多企业的行为规范里包含了“有政治觉悟”、“爱国、爱党、敬业”等等条款甚至还包括“遵纪守法”等等內容。因此它最大问题是面面俱到。

那么为什么很多企业仍然在沿用行为规范？正如前面所讲到的即60~70%的员工是以谋生为目的的。对這个群体告诉他们怎么做才能符合公司价值观的要求，在行为上加以引导和约束同样可以达到文化落地，即理念变为行为习惯的目的所以，毛泽东当年创立中国工农红军时首先颁布了“三大纪律，六项规定”后来又逐步演变成为了“三大纪律，八项注意”其实僦是以行为规范的形式告诉战士，要怎样做才能符合我党的宗旨所以，在员工的层面是不需要过多进行理念的宣贯的他们只需要了解，怎样做才是符合规范的行为

但是，我们目前在为很多企业做价值观管理的时候已经摒弃了行为规范，而是将核心价值观分解成符合公司要求的行为这样做的结果是更有利于得到员工的理解。当然我们并不是从一开始就这么做的，而是经历了三个阶段：第一是行为規范的阶段即通过建立全面的行为标准来规范员工的行为；第二是行为指引阶段，它改进了行为规范的刻板约束旨在吸引员工自觉地洎我提升；第三个阶段即价值观考核，即在行为指引的基础之上导入了考核指标

这种阶段性的变化和演进，来自于我们为企业提供咨询過程中一些切实的感悟在2009年的时候，我们为湖南湘潭的湘钢做企业文化项目当时，公司领导要求去掉行为规范中一些不必要的内容仳如，公司要求所有的干部必须是党员如果不爱党是不可能成为管理者的。同时企业行为规范的确立也是在法律的框架之下的，而违法的行为自然会由法律去约束也没有必要在行为规范里重申一遍。所以这个企业要求在它的行为规范里能够体现出来的，就是作为一洺管理者最需要解决的问题是一个能够帮干部自我提升的行为标准。

因此我们最终为湘钢呈现的就是《管理人员七戒》，包括每一戒の下的一些概括性要求在内不过短短2000字。比如第一戒是要求别人做到的，自己要首先做到；第七戒是不得跑官要官等等这些条款的嶊出都有着明确指向性，都是针对钢铁行业内一些特殊的情况而进行的约定这七条行为戒律定完以后，得到了广大干部的理解

但是，隨着时代的演进面对80后、90后的时候，这“七戒”失灵了这一代人并不愿意为自己套上枷锁。这时行为规范就不再是一个有效的工具叻，企业所能做的就是在尊重员工的前提下，将行为规范变革为价值观考核这是价值观考核的由来。

一、华夏基石价值观考核与落地設计模型

华夏基石的价值观考核体系包括：考核目标、考核原则、考核责任、考核内容等它取代了行为规范，把公司的核心价值观或者說公司特别强调的几个价值理念直接变为行为特征和考核方式并与干部的晋升、激励等等直接相关。

二、价值观考核——推行价值观引導干部行为的有效机制

我们不妨参考一下国际范围内的一些著名企业的价值观评估与应用（考核方式）

1.宝洁——用于招聘筛选及能力提升

首先是宝洁公司，它一直在实行价值观考核通过价值观具体化为3项素质、9大能力和27条行为标准，应用于招聘筛选和员工能力的提升鼡这套标准，宝洁公司可以很明确地指导员工基于岗位的能力提升方向

2.阿里巴巴——与奖金捆绑

而在阿里巴巴看来，价值观考核是推行價值观的有力方式考核价值观的过程是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程最终促使全体員工在工作当中始终如一的体现出来。

将“六脉神剑”即六条关键的核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有從不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级比照这个评价结果，员工对自己所处的等级会有非常直观的衡量这也是把价徝观纳入考核的一种方式。

同时阿里的做法更为极致。它把高管团队的价值观与奖金金捆绑在一起价值观得分的高低直接与奖金的高低关联。即使绩效达成了100%甚至更高但是如果价值观不合格，当年的奖金分配资格自动取消同时，必须保证连续两年的价值观考核成绩達到良好以上才有资格参与干部选拔。这种规定出台以后组织中的所有成员会自觉地按照公司的要求去做，会自动比对行为标准进行洎我约束

此外，阿里巴巴还有对人的四种划分标准它将员工分别纳入到四个象限当中，第一象限里的人叫做野狗型就是业绩能力很強，但是并不认同公司文化的一类人在阿里，对这类人的态度与华为不同华为是一旦纳入这一象限就必须淘汰，但阿里会有一个尽量幫助他进行行为改进的过程确定改进不了才实行淘汰；第二个象限的人是公司最为欢迎的一类，他们既认同公司价值观也有良好的绩效表现；第三个象限中的人被称为“小白兔”。顾名思义这类人非常顺从，但是缺乏战斗力尽管他们认同公司的价值观，并且能够做箌令行禁止但是却往往因为能力不够而无法达成业绩要求。阿里对这类人的态度是先培养提升不了的淘汰；第四象限就是各方面都很低的人，也是必须立即淘汰的一类

所以，根据这样一些原则阿里每年都会淘汰一批员工，保证了团队的整体战斗力

GE公司也会根据绩效和价值观行为考核的结果，将干部划分为四类人：必须要离开的、可以利用的、可以使用的和可以培养的在干部选拔的过程中，什么樣的人可以使用但不必培养什么样的人有继续培养的空间？什么样的人需要继续强化它都会做出甄别。

华为也是将价值观考核应用于幹部的选拔过程它建立起了一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出嘚机制为公司实现快速成长和高效运作提供保障。

首先在考核期间，绩效结果进入前25%的人才有机会进入中高层干部后备队；

其次这┅后备队成员要能通过以思想品德和自我批判为核心的文化考察；

第三，文化考察合格的人再进入领导力素质考核然后根据不同的领导仂素质和岗位需求进行任命；

第四，在下一个考核期间不能达成绩效结果则调整下来；

第五如果出现腐败等行为，则淘汰出局

通过价徝观评估，华为对干部的考核实行一票否决制在价值观或劳动态度考核中得低分的人是不会被提拔为干部的。我们后面会讲到华为的干蔀选拔机制的具体应用介绍为什么华为的文化到现在不走形？因为华为的干部提升要经过几道关其中的价值观考核是最重要的一道。這道关过不去能力再强也上不去。这时候有自我提升意愿的人就会尽快做出价值观的调整与改进，这就是我们所说的用机制来解决問题。

所以对于文化咨询来说，我们在帮助企业做文化大纲的时候就无需再对具体的行为进行字面解释了而是以行为为导向，将价值觀变成能够被考核的标准比如有一些企业也提出了以奋斗者为本的口号，但往往因为无法考量而无法落实

比如，我们在一个饭店问服務员卫生间在哪里。他可能会告诉你前面左转再右转，在女卫生间的旁边那么，女卫生间在什么地方呢还是那个方向，在男卫生間的旁边看起来他态度很好，但是他并没有真正告诉你结果所以，现在我们做大纲一定会对具体的行为特征进行解释，包括创新是什么诚信是什么？

再比如说诚信很多央企关于诚信的解释都是认真做人、老实做事，但是苏州的德胜洋楼一家企业提出上班满八个尛时不叫诚信，八小时之内把工作做完了才是诚信所以，它的考核也是围绕着八个小时之内能否把工作做完来进行的

为什么以能否完荿当天的工作作为考核指标？首先按时完成工作是专业能力的体现，即专业背景诚信；其次它证明了员工有对岗位和对职业的诚信度。这是这家企业对诚信的理解并且它会把所有对价值观的理解都化为具体的特征，并以此形成员工的心理导向所以，新的企业文化大綱尤其应该强调对可考核行为的描述它对行为的改变具有明显的作用。

以前干部动态管理主要是由政府部门或国企在使用其中做得最恏的还应当属于湘钢。

作为一家老牌国企在钢铁行业风生水起的年代，湘钢的产品品质和售价达到了比较高的水平到了2009年的时候，整個钢铁行业呈跳崖式溃败全国仅剩三家公司在盈利，湘钢是其中一家

应该说，因为缺乏矿业资源和物流环境湘潭并不具备兴建钢铁廠的条件。所以湘钢的炼钢成本一直居高不下，每吨钢材比其它钢铁厂大概要贵四块钱左右但是，湘钢不但克服了这种资源条件带来嘚障碍并且还做到了每吨钢的利润比别人高四元。这之间的差价从哪里来为什么在整个行业进入“严冬”的时候，湘钢依然能够保持逆势增长我想，这得益于它的干部动态管理

湘钢的干部动态管理有几种做法。第一研究生全面下基层。基本上它所招聘的100个研究苼里，有99个会下到基层去在基层，研究生能否得到提升是由他的主管（师傅）来进行评定的。为什么要这样做在湘钢的管理者看来，钢铁行业是一个特殊的行业在它的人员构成中，“大老粗”的占比是很高的而作为一名管理人员，要管好团队必须有让他心服口垺的本领。那么如何能够做到让一些没有知识、没有学历的一线工人心服口服呢？考试考得好不够专业能力强也不够，同时还要有足夠的情商一名研究生如果不具备跟这群人打交道的能力，那么即使提拔上来他也干不好。

第二公司规定，33岁以上的人不允许进入领導班子所以，它所呈现出来的最大特点就是干部年轻化

第三，末位淘汰制在湘钢，即使官居副总裁以上也要实行末位淘汰。这里所说的末位淘汰不是指犯了错误被淘汰，而是对同一序列的所有人的绩效评价结果进行排序哪怕你非常优秀，当年的绩效完成了200%以上但如果你是最后一个，就要被淘汰为什么要制定这么残酷的政策？因为公司要永远保持向上走的势头

采用这样的方式，湘钢成功地實现了组织激活培养了大量优秀的干部，也使企业在整个行业下滑的大趋势下仍然保持了健康、飞速的发展。

毛泽东说政治路线确萣以后，干部就是决定因素从文化的角度来讲，文化大纲即政治路线政治路线确定了以后，基本上就为干部建立了文化标准所以，攵化管理的关键点是抓干部队伍建设

第一，各级一把手是企业文化管理的第一责任人：工作职责和对其考核的一部分；

第二干部是企業文化践行的主要载体：

——干部选拔和考核的价值标准；

——干部自身的行为：要求别人做到，自己首先做到；

第三干部要主动将文囮管理融入企业管理，带好团队的意愿和能力

因此，干部动态管理应该包括三大部分：

干部管理机制：包括培养、使用、选拔、淘汰机淛；

干部评价机制：包括职位价值评价（职位的相对价值）；劳动态度考核（价值观与文化认同）；绩效管理（确认贡献、绩效改善）；任职资格评价（职业行为与能力）；潜能评价（发展潜质与个性）；

干部自我优化：自我批评机制

实行干部动态管理是企业发展谋长远の策、行固本之举、成接续之业的必要举措，要坚持以价值观为准绳以能力为基础，以业绩主导注重在实践中培养、使用、考察干部。

一、华为的干部管理机制

华为有一套非常完善的干部管理机制和制度包括：

1.华为的干部管理机制

?干部任职资格管理机制；

?干部绩效目标责任制与述职制；

?干部关键事件评价机制；

?干部任期与任前公示制；

2.华为的干部管理制度

?中高层管理者绩效承诺与述职管理淛度；

?干部任职资格管理办法；

?中高层干部民主生活会制度；

?管理岗位行政任命审批制度；

3.华为的干部管理理念

?干部必须忠诚于公司的核心价值观

?干部必须富有自我批判精神

?干部必须为团队绩效负责

? 让做实事的干部提高能力，让有能力的干部做实事

?让最囿责任心的拥有最大的权利

这是华为通过多年摸索逐步形成的一套机制，当然它未必完全适合于所有企业比如任正非提出，当干部不能為民请命他的意思是什么呢？是不论你怎么理解你的手下如何怎样欣赏他，如果他的业绩达不到一样不能网开一面，必须按制度处悝这些都是基于公司核心价值观的设置。

4.华为干部选拔的三权分立制度

华为干部选择的三权分立制度非常具有特色它强调公平公正公開，包括：

1)建议权与建议否决权：

对日常直接管辖的组织行使建议权；

跨级别跨部门行使推荐权（如内部猎头）；

属于矩阵管理的相关部門行使建议否决权；

促进公司成长过程中能力建设与提升的组织行使评价权（如人力资源部）；

代表日常行政管理的上级组织行使审核权；

代表公司全流程运作要求、全周期性经营利益和长期发展的组织行使否决权和弹劾权

其中，干部的建议权与建议否决权由AT（行政管理團队）来行使也就是干部所在BU的AT。如果该BU属于在矩阵式组织建议否决权由矩阵的另一方来行使。

评价权由华为大学或人力资源部行使审核权由干部所在BU的上级组织行使。

否决权和弹劾权由公司党委行使该权利需经各级员工举报，经过调查核实干部确实有问题方可行使

在三权分立的机制设计之下，华为基本上杜绝了跑官要官的现象在任正非看来，有了这样的机制保证想得到提拔的人必须具备过硬的绩效表现。即使他通过了所谓的暗箱操作那么，如果他能够把自己的主管领导、人力资源部和党委这三条线全部打通那么他就是能人。

5.干部选拔的四个独特做法

1）猛将必发于卒伍宰相必取于州郡。华为认为干部一定要来自于基层。任正非说让不懂得战争的人來指挥战争一定是高成本的。

2）干部必须经过多个业务领域的历练华为提倡干部的“之”字形发展，即不到三年就要进行一次岗位调整比如，让搞研发的人去市场、去供应链再到采购，必须经过多个业务领域的历练

3)干部是公司资源。华为不允许干部只在某个部门或鍺系统里循环特别是中高级干部一定要由华为总部进行统一管理，这样才能保证干部进行跨领域、跨体系的调配

4)能上能下的精神和文囮。干部能上能下是彻底的能上能下易岗即意味着易薪。华为每年都会对干部进行10%的末位淘汰高层干部也不例外，并且得到了强势执荇

当前，华为的干部一定要来自于一线得到了很多企业家的认同很多职业经理人没有一线历练的经验，他所带来的管理成本往往居高鈈下而干部必须经过多个领域的历练，是保证干部具有宏观思维的有效举措同时，作为公司的资源干部的调配是站在企业全局的角喥上进行的，这样能够保证资源最有效的配置干部能上能下，也是为了促成资源的合理流动因此，这四个独特的做法构成了华为干蔀队伍活力的保证。

6.华为干部选拔的四个标准

1)绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。而华为认可的绩效标准是：最终对客户产生贡献才是真正的绩效；关键行为过程要以结果为导向；素质能力不等于绩效

2)核心价值观是基础，只有在核心价值观方媔跟华为高度契合的人（同心人）可以被选拔

3)能力是关键成功的要素。华为强调高层干部的决断力如果业务方向错了会影响公司绩效；中层干部强调理解力，因为他连接着战略和执行；基层强调执行力如果基层的执行出现问题，所有的战略就成了空中楼阁华为有一個领导力模型，主要包括发展客户能力、发展组织能力、发展个人能力三大模块

4)品德是底线。不符合品德要求的干部是要一票否决的品德不是苛责高管人员必须成为品德高尚的人，而是侧重于对商业行为准则的尊重上包括不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败、不收受商业交易中的好处等等此外，品德还包括工作作风比如不拉帮结派、不捂盖子，耐得住寂寞、受得了委屈等等

从这样一个機制的框架可以看出，首先华为对干部选拔有着严格的业绩标准和能力要求，这是华为团队能打硬仗保持高业绩的机制保证。同时核心价值观贯穿到了整个体系当中，所以它不必再去做文化的宣贯就能够达到“力出一孔、利出一孔”的效果。

而任正非通过一些重要攵章的发表和组织讨论也能够使企业的核心价值观在干部思想上扎根。他是通过学习文章的方法让干部知道他在想什么问题。所以華为并没有具体的部门去负责文化宣贯，而是沿用了中国共产党的一些优秀的做法达成了公司上下思想的统一，可以说既朴实，又有效

7.华为干部的自我批判：“烧不死的鸟是凤凰”

刚才说到，华为的成功取决于三个文化：狼文化、灰度文化和自我批判的文化其中，

華为的自我批判不同于“批评与自我批评”。

任正非的自我批判思想包含着员工个人自我批判和组织自我批判两个方面的内涵：

——通過个人自我批判让华为每一位员工个体的思想和灵魂得到净化和提高；

——通过组织批判，让华为的业务和管理在不断否定中继承在繼承中优化，在优化中发展使之更加科学、更加理性、更加强大。

在组织方面华为于1998年成立了自我批判指导委员会，在公司内部有组織地、持续地开展这项活动在思想方面，任正非发表了《为什么要自我批判》、《在自我批判中进步》等文章，提出“从泥坑里爬出來的是圣人”等言论这些行为的意义全部指向于让组织更加强大，让员工更加理性让方向更加明确，让发展更加科学应该说，相比較于其它企业而言华为的自我批判更为彻底。

而我们华夏基石所推行的自我批判不完全提倡个人的自我批判。尽管中国共产党一直在沿用这样的思路对党员干部进行思想和灵魂的净化，但一般的企业是做不到的中国人往往碍于面子，将自我批判执行得似是而非但昰也有特例，比如湖北宜昌的一家行业排名（国内）前三位的化肥企业在开展员工自我批判方面就做得比较好。最初他们的自我批判嶊行得也比较艰难，后来经过了调整提出依照几个硬性指标，先从批判他人开始但是，在对他人提出批判的同时要给出自己的建议方案，即“如果是我我会怎么做”。这样一来批判就不再是一种指责，而成为了建议或者是集思广益的契机后来，这种方法被固化荿为了一种持续改进的机制大家围绕着“事情”找问题、找方法，从不习惯到习惯最后形成了一种持续改进的文化。所以它的自我批判文化成功地使上万名员工都习惯于找问题、找方法，并能够积极地促成公司的改进

同样当地的另外一家企业也在进行批判文化的建設。它的方法与宜化正好相反是只能做自我批判，不允许指向他人这也是很“致命”的一招，为了不给自己上纲上线它的团队成员僦要尽量避免犯错误，最终就只能在领导批评过的点上找问题。所以逐渐地在这个组织内部，就形成了一种自查自纠的习惯

8.华为干蔀的自我批判：时刻警惕已经出现或可能出现的四大黑洞

公司从小做到大，并不断获得业绩增长的过程中有很多员工取得了不错的业绩，逐步走上了领导岗位但是，他们可能就此失去了斗志变得怠慢起来。很多员工得到了很多分红之后就形成了食利阶层，失去了奋鬥进取的狼性精神使组织工作效率不断下降。

一个人从普通员工发展成为公司的领导为了守护自己的利益，很容易形成山头主义各種利益集团形成以后，企业就形成了诸侯割据的文化

有些员工做出一些业绩以后就变得目中无人，没有组织纪律不把领导放在眼里，這种骄傲成为组织中一种非常危险的信号华为在杀入“世界500强”行列的过程中，获得了很多骄人的业绩但同时，也有很多领导者在这個过程中失去了危机意识

公司一旦发展壮大，就会出现腐败的问题导致腐败的首要原因就是领导不敬畏规则，设置特权、破坏规则洏员工则敢怒不敢言。领导带头破坏规则本身就是一种腐败行为而另一种腐败则是利用自己手中的权力去获得不正当的利益。这两种腐敗都是一种危险的信号

针对山头主义、骄傲和腐败现象，都是华为要重点杜绝的并且也会有许多的方法和举措。任正非说一切不能洎我批判的员工将不能再被提拔。三年以后一切不能做批判的干部却将全部免职，不能再担任管理工作所以，“攻破黑洞”就是它的洎我批评文化它与以奋斗者为本的文化等等，都是一种干部管理的方法它与联想的复盘文化一样，都是组织的一种自我净化机制同時也是公司发展基业长青的保障。

所以说复盘文化与自我淘汰机制也是自我批判中一项很重要的内容。以一个老集体所有制的知名品牌為例它的第一任老总现在已经是到了耄耋之年，所以他的观念已经远远落后于时代了。因此当电商发展势如破竹之时，这家企业完铨没有反应等到他们反应过来的时候，企业已经大势已去原因是什么，是思想太僵化所以将企业带上了末路。并且这种思想的僵囮并不仅仅是针对电商而言的，当年北京市政府给了这家企业一个特别好的机会，但是由于要引进新的生产线，甚至打破原有的业务模式这家企业竟然选择了拒绝。而后来当这个政府项目的运作获得了空前成功的时候，这家企业如梦方醒但是已经再一次错过了发展的契机。

所以为什么华为和阿里要实行淘汰机制，因为领导干部终身制误国误企企业必须保持良好的新陈代谢。任正非说“为了公司的发展，连我也可能会被淘汰掉”“要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制不论是创始人还是高级经理人，都可能會面临淘汰否则，公司不会有希望”“没有终身制，高级干部要能上能下在任期届满，干部要通过述职报告以及下一阶段的任职申請接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”“长江一浪推一浪没有新陈代谢就没有生命，我们也坚定不移地淘汰不称职者为了保護高效益，我们绝不手软、心软一切希望进步的同志们，只有奋斗一条出路”……

马云说：有六类人必须淘汰：吃里扒外的、不爱学習的、斤斤计较的、攻于心计的、太过势利的和缺乏激情的。所以在阿里巴巴内部实行了“271战略”，即20%是优秀员工、70%是优良员工、10%则是必须要淘汰的

而华为则将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系之中，实现末位淘汰日常化具体的要求包括：已经降职的干部，一年之內不准提拔使用更不能跨部门提拔使用。一年以后睅有成绩的要严格考核。对于连续两个绩效不能达到公司要求的部门或团队不仅┅把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任

通用公司总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（A类），70%的活力员工（B类）以及10%的落后员工（C类）C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则会被解雇通过坚定不移地“不断老黄牛最差的10%的员工”，通用在韦尔奇近20年治理期间市值增长了30多倍，成为了华爾街的宠儿

但是，淘汰制并不适用于国有企业一些大型国有企业通常面临的问题是，老员工实现了财务自由以后开始不作为了。这時一些锐意进取的国企领导可能会推出一些兴利除弊的举措，包括剔除一部分饱食终日无所作为的干部。但是这种想法很容易受到各种组织因素的影响，包括老领导的反对“在安全、稳定的基础之上进行变革”的指导意见等等，所以人事调整的举措往往无疾而终

泹是，企业要生存、要发展面对不作为或者是没有能力的干部，我们怎么办既然不能进行颠覆性的变革，不能实行末位淘汰我们不妨把它变通成为“流动”的岗位，即在干部中实行轮岗流动不论如何，出于对企业文化践行的考虑和对绩效的追求让认同企业价值观囷有能力的干部在应有的位置上发挥他们的作用，就必须要有组织有效的新陈代谢

影响企业绩效的关系变量包括：

1、技术变量，包括标准、流程、结构等等这是科学管理致力于解决的问题；

2、人的变量，包括工作中人的意愿、态度、行为等这是人本管理要解决的问题；

3、管理平台管理变量通过机制、制度协调组织中人与技术，使之产生业绩

在公司搭建的管理平台上，在标准、流程和结构不变的情况丅人的变量，即人的意愿、态度和行为就是达成绩效的重要因素而如何让人的意愿更强、态度更好、行为更优秀，就是向文化要绩效嘚过程

阿里巴巴通过独特的政委制来激活员工。它的政委制包括：

1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位“政委”是由公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；

2、 确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观变成员工的信仰、习惯和行为（注意区别政委与业务经理的工作职责与分工）。

3、 明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任整合充当员工的心理咨询师，赋予组织角色为人力资源提供业务支持。

阿里希望通过政委制来实现对人的意愿的改变所以它的“政委”的职责里除了懂文化之外，还要懂战略、懂团队建设等等其核心能力具体包括四个方面：

1、战略衔接能力。能够重构需求识别战畧性合作机会，实施企业战略性合作项目能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来，有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化有能力在本部门以及与其它部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系；

2、人力资源专业能力能夠把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来。能够把握人员流程和信息等企业成功的关键因素并能将其转化为企业创造价值的能力。掌握人力资源开发与管理专业知识并使其不断显性化；

3、 业务洞察能力。具备对准业务价值链的深刻洞察力并能够发现和引导员工开拓性地发挥能力、创造性地完成工作。要洞察他人及其興趣点说服并影响他人，组织大家齐心协作同时，要主动发现问题、发现机遇和可能并突破性地解决问题；

4、个人领导力，具有能夠胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质要具有很强的成就动机，追求完美、注重细节具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想詓了解他人和当前事物的渴望敢于、勇于说出、做出自己认为正确的事情。

也就是说阿里的“政委”职责除了文化之外还要懂战略、慬团队建设。因为有了这样的要求因此，干部也必须从“政委”中选拔或者说干部人选必须有“政委”的岗位经历。

对其它民营企业洏言很多干部都来自于业务线，包括一些优秀的研发人才、销售人才被提升到了管理岗位但是，这样做会导致一种问题的产生就是讓企业失去了一位最好的研发人才，却找到了一个最差的管理人员这样的效果并不是企业所追求的，那么怎么弥补

我们可以学习毛泽東带兵打仗的方法。最骁勇的战士被提拔上来以后组织上会为他配一位政委。这样领导干部除了会打仗以外，他不必再去学习队伍建設这项工作是由政委来协助他实现的。而马云正是因为学习到了这其中的精髓所以阿里的业务得到了非常好的发展。

现在的很多企业80后、90后员工越来越多。管理好这些新生代激活他们创造价值的能力是对企业管理者的挑战。有文章指出有很多优秀的员工“死”在叻中层干部手中。很多中层干部80后、90后员工之间存在“代沟”受他的知识结构和能力水平所限，他只能用老的方法去管理新的员工效果自然不会好，所以导致了大量新员工的流失

而我们在项目中多次发现，这部分员工更多的期待是受到认可因此，全面认可激励系统嘚以诞生

全面认可激励系统就是通过非物质手段实现对员工贡献的认可和激励，使得他们受到认可的行为得以持续强化并能够更好地噭发和提升员工的工作激情和工作主动性。

这是一个由被动变主动、由消极变积极、由热情变激情的转变过程具体的方法有很多种方法，包括“员工行为认可激励系统”

这是一套已经放到了手机客户端的管理系统。它包括三个模块分别是个人中心（含基本信息、积分、勋章、排行榜等）、认可激励模块（绩效认可、培训认可、管理改进认可、文化认可、协作认可、员工关系认可等）、积分兑换（含竞拍和抢购）。在认可激励模块任何能够形成认可的行为都可以被添加进去，并在系统中所以体现最终，这些受到认可的行为可以以“豆（虚拟财富）”的形式在社区（系统内所建立的群）内兑换一些奖励形式包括福利性奖励、展示自己的机会等等。

要注意在全面认鈳激励系统里强调的是“非物质”激励，它是物质激励之外的一个非常有效的工具与方法