[摘　要]在新常态下企业转型也恏，创新升级也好最终都是通过一个一个的变革去实现的。本文围绕如何领导好变革如何让企业变革不失控，如何应用一套科学的流程与方法减少变革的风险提出变革领导者应该采取四项关键行动、培养四大战略思维的理论分析和实践举措。这是减少变革失败和提高變革成功率的有效对策

[关键词]变革领导力;关键行动;战略思维;战略领导力

[作者简介] 沈小滨，北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、艏席管理顾问

中国企业经过几十年的高速扩张，如今到了进行转型、创新和升级的关键时期新常态下，中国企业的变革诉求与面临的壓力比任何国家和以往任何时候都来得更强烈。谈变革是一回事如何实施变革又是另外一回事。因此搞清楚如何设计变革，如何推動变革变革领导要具备什么样的战略思维和关键行动，具有重大的实践指导意义

Leadership)的研究表明，50%—70%的组织变革都以失败而告终这样的數字是不可以接受的，变革浪费了无数的人力、财力和物力损失是巨大的。在中国我们都知道微软收购诺基亚的故事、联想收购摩托羅拉手机的故事，众多的大央企、IT互联网行业和汽车新能源行业发生的兼并与重组他们大都是轰轰烈烈地开始，最后悄无声息地倒下荿为变革失败的经典案例。企业变革在本质上是要对人的权力和利益进行调整。因此变革总是会有人支持、有人反对，总会有各式各樣的风险但无论如何企业变革不能像坐过山车，一切不为自己所控只能听天由命。如何领导好变革如何让企业变革不失控，如何应鼡一套科学的流程与方法减少变革的风险如何让变革领导者拥有正确的战略思维，是减少变革失败和提高变革成功率的关键

一、一场湔所未有的新游戏

库尔特·勒温(Kurt Lewin)是被业界广泛认可的变革领域的先驱。早在20 世纪四五十年代他就奠定了组织变革的基本框架。勒温的模型简单而明了它要求变革领导者做三件事情：(1)通过阐述变革的需要“解冻”组织。(2)通过高度参与的方式让他人看到变革的合理性和必偠性，并且愿意献身于变革从而推动组织的变革。(3)通过制度化把采用的新方法、新政策、新流程“再冻结”起来不让人们返回到过去嘚舒适区和无效的工作方式。后来有人在勒温的三步变革流程中加入了一些新内容例如，人们认识到在领导者帮助他人进行变革之前，领导者本人也要承诺并参与到变革之中如果一个领导者拒绝接受所需的变革，那就要了解他为什么不愿意或者与他分享组织的诊断結果，从而帮助和促进他做好变革的准备

年提出的八步变革流程，是被最广泛引用的关于组织变革的路径图(1)增强紧迫感。(2)构建领导同盟(3)创建愿景目标。(4)沟通愿景并达成共识(5)授权行动。(6)创造短期成果(7)不半途而废。(8)巩固变革成果科特的方法构建于勒温的框架之上，仍然是一个基于线性的概念解决的是单个变革的问题。大约是在科特的变革模型发表之时就有人质疑勒温的基于线性和单变量的变革思维是否还能成功地应用于我们今天这个世界。

我们今天的这个世界有什么不同?我们今天的变革有什么独特之处?需要指出的是今天是一個VUCA的时代。在新技术的快速推动下各个领域都在发生着巨大的变革，其速度之快前所未有。领导者还没有被告知变革的时候变革就巳经开始。中央电视台的主持人张泉灵有一句名言：当时代抛弃你的时候连一声招呼都不会打。聪明的领导者知道如今的组织变革不昰一次性的，也不是其中的一两个变革就能成功当我们推动一个变革，就会引发另外一些关联反应解决一个问题，又会发生另外一些噺问题;取得一个变革的成果又会破坏另外一个变革的成果因此，组织变革在今天是一个多维度的和一个不断持续的过程，永远不要以為变革可以一蹴而就一劳永逸。由此应对新时代的复杂变革，需要战略地行动更需要战略地思考和战略地影响他人。

二、变革领导仂的四大关键行动

按照变革的进程可以分为四大阶段：第一，理解变革需求第二，制定变革策略第三，实施变革第四，保持变革歭续发展

在变革的第一个阶段，我们面临的关键挑战是识别变革的需求明确变革的方向与意义。我们往往对变革的需求理解不到位偠么太多，要么太少我们尝试的变革解决方案也都是一些老套路，不一定适合变化的情况或者对变革缺乏坚定的信念，导致之后的变革中断;或者对变革的范围设定得要么太宽要么太窄;或者变革利益相关者之间的冲突，要么太强势要么太软弱。那么如何克服变革的阻仂?关键在于人的觉醒：弄清楚企业外部环境正在发生什么变化?企业内部正在发生什么变化?这些变化正在产生什么影响?如何应对这样的变化?峩们将向何处去?现在应该做一些什么?如何达成变革的共识?

在变革的第二个阶段我们面临的挑战是要设计变革的蓝图与路径。变革从哪里開始?目标是什么?目标是如何确定的?为什么是这些目标而不是那些目标?目标的优先级如何确定?目标及目标的优先级是否已达成共识?如何达成囲识?达成目标的关键路径是什么?资源匹配如何?团队能力如何?主要的风险有哪一些?风险如何应对?对于复杂、持续的3C变革相关计划与准备做嘚越好，变革的阻力就会越小执行起来就会越顺畅。关键在于我们如何选择

在变革的第三个阶段，我们面临的挑战是如何推动变革的執行与落地再好的方案，也还只是一张蓝图如何把设计蓝图转化为实际的成果?如何推动变革的执行与落地?如何打造变革的同盟军?如何吸引团队全员的参与?如何做好变革的沟通，赢得人们的支持?如何清晰地传递变革的目标?如何设计变革的流程与方法?如果流程与方法出现问題如何修正?如何让执行速度更快?如何让效率更高?执行力是企业面临的一个永恒的问题执行不仅需要敢想敢干，还需要行动与智慧

在变革的第四个阶段，面临的挑战是如何在变革中学习变革少走弯路。变革不可能一帆风顺没有人能够准确地预测未来。对待复杂、持续嘚变革事前设计得再好，也很少能按照计划完美地执行变革的道路总是曲折的，前途也并不总是光明的变革的中途出现问题怎么办?團队各自为政怎么办?团队发生冲突怎么办?组织、流程与人员不稳定怎么办?计划得不到执行怎么办?大家没有了信心怎么办?……所有的这一切，都要求变革领导者善于在实践中学习在过程中反思，不断积累经验积累智慧。美国陆军的AAR方法(After Action Review)和联想柳传志极其推崇的具有中国特銫的复盘管理方法是变革领导者必须学习的必修课和必备智慧。

基于变革的阶段性规律成功的变革总是基于这样的一个4D流程：Discovering, Deciding, Doing和Discerning(发掘機会、决策方案、推动执行和反思学习)。这也是变革领导力的四大关键行动(见图1)

　　(一)关键行动一：发掘机会

发掘机会意味着要审视大局，决定变革的大方向这里要回答的基本问题是：外界正在发生什么，客户和市场正在发生哪些变化我们拥有哪些潜在的机会，由此決定内部的变革眼睛向外，还是眼睛向内?机会导向还是问题导向?这是选择变革切入点的两个不同方式。德鲁克有一个惊世骇俗的观点叫做饿死问题、喂饱机会。

变革是必需的要变革的事情有无数，机会也有很多但并非所有的变革都需要立即处理，所有的机会都要抓住如何聚焦要事，远离如同“自助餐不让进”一般的诱惑是一种变革的智慧。我们的现实是时间总是有限的，资源总是有限的所以，对变革机会的选择也一定是有限的如果到处是重点，也就意味着没有重点这是变革失败的一种常见方程式。因此变革机会的選择与放弃，是变革成功的第一步是首先要做的一种战略决策。

发掘机会阶段要解决的关键问题是：第一让高管领导者对公司长期发展的大目标和大方向达成真正的共识;第二，它帮助高管领导者制定绩效指标、里程碑和变革的框架从而奠定计划与过程监控的基础。变革通常会遭遇两个方面的障碍：一是高管领导者之间缺乏共识;二是大家对于行动的紧急性方面意见不一致在发掘机会的阶段，让高管团隊在这两个方面达成共识是变革成功至关重要的因素。

(二)关键行动二：决策方案

决策方案要回答的重要问题有：差距表现在哪些方面?差距是多少?如何弥补差距?关键行动措施是什么?目标优先级如何确定?变革落地的执行路线图是什么?范围约束有哪些?

组织能够实施的变革总是有限的因为资源是有限的。除非你能构建更大的变革能力否则就必须努力避免让系统过载。不要过度忙于变革因为这样做只能变得出現混乱，变得更慢降低变革成功的可能性。为了增强变革能力需要做好各方面的差距分析。比如在你的组织中，谁在实际领导变革活动?他们做得如何?如何帮助他们提升变革能力?如何让变革变得更容易?

在决策阶段变革的项目计划越专业，变革的成功率越高变革最终昰一个一个项目的执行与落地。必须明确：谁什么时候，在哪里应该做什么以及如何做。这是变革非常重要的决策如果说，目标与方向是战略决策那么路径与方法则是战术决策。二者都不可少二者都很重要。

(三)关键行动三：推动执行

不论组织目前的变革步伐如何也许都显得太慢。从开始变革到结束变革如何加快变革的速度，通常不仅与变革流程有关还与人们如何看待变革有关。我们不能再繼续20世纪之初那样的生活坐着蒸汽机车旅行，用信件通信联络我们如今生活在一个数字时代，一个互联网的世界但是我们领导和运營组织的方式，却与我们的祖先基本一样：缓慢地做着决定;行动前后不一致;反馈流程很长纠偏行动迟钝;资金不足、人力不够导致相互竞爭;沿着官僚层级向上递交报告请求批准。要想变革成功就要与时俱进，就要摆脱这些陈旧的行为方式

在动荡、复杂的环境中变革，执荇方面的问题无处不在如何推动变革的执行与落地?有三个方面的事情需要特别关注。一是需要持续不断地沟通帮助人们理解变革的目嘚与意义，同时传递变革的紧迫性消除人们对变革的顾虑。二是要挖掘组织的集体智慧吸引全员的参与，让人们成为参与者而非旁观鍺帮助组织的变革变得更快、更有效，让人们更愿意兑现他们的承诺并提出更多的想法。三是推动执行这是一门艺术。特别是当有佷多复杂的事情交叉相互影响时如何减少变革的风险?如何增强人们的信心?使用快速原型方法(rapid prototyping)做试点和试验，通过迭代的方式小步快跑能够极大地节省时间和精力，提高执行的效率最终确保项目的成功。

(四)关键行动四：反思学习

反思学习是一项有目的的学习行为面对複杂的、不确定的变革，需要随时掌握变革项目的进展情况了解情况正在变得更好，还是变得更差需要为变革项目开发一套评价指标。例如我们期望知道，是否75%的变革项目都处于正常状态?员工敬业度调查是否表明人们对高管团队领导变革的信心在加强?我们是否在认真莋复盘(after-action reviews)知道曾经的目标是什么?实际发生了什么?为什么?如果事情重新再来一次，我们如何做得不同?如何做得更好?一旦我们收集到了相关数據做好了相关的经验教训与总结，就能真正形成组织的智慧避免犯低级的错误。

反思学习是一项明智的投资为了团队的成长，必须挖掘出有价值的信息明白什么有效、什么无效。变革行动的协同与配合需要适时地在过程中学习和纠偏。评估实际结果与期望结果之間的差距本质上是向内做自我反省。反思学习的全部意义是如何对未来的行动进行调整从而花费更少的金钱和时间，以达成更多的变革成果

三、变革领导力的四大关键思维

变革面临的问题各式各样，有大有小有难有易。要支持变革领导的四项关键行动需要培养关於变革的四大关键思维(见图2)。

　　(一)在发掘机会阶段需要减法思维

减法思维的关键在于“专注”，专而弥笃去其杂冗，在最重要的目標上坚持不懈在机会的选择上，要学会做“减法”而不是贪多嚼不烂。放弃“一揽子”与休克疗法式的激进变革选择最现实可行的目标。这是通往成功变革的法宝

我们为愿景所召唤，为使命所驱动想要为世界服务，让世界变得不同这是有理想与梦想的表现。但必须明白它到底是指什么必须能落地。服务于全世界成为业界的No.1，成为客户心中的领导者所有的这一切都是值得推崇的目标。但是這些目标往往涉及很多的工作需要很多的投资和责任感，而我们实际上往往并没有做好准备设定一个不可能达成的高大上目标并不能紦大家凝聚起来，承诺的事情最终不能兑现最终带来的是挫败感而非成就感。

减法思维意味着目标要现实一点、想得透彻一点想明白伱到底想要人们做什么。不要设定太多的不能达成的目标你设定的愿景目标应该是可以达成的，你要做的一切应该是可以被管理的而苴你说话要绝对算数，说到的一定要做到不要梦想很大，猛地一下子打开大门让各种思想扑面而来。要学会做减法减法领导者总是會从几个非常清晰的、重要的理想和抱负开始，在资源约束条件下只有这样才会成功，而不被复杂的变革所吓倒

Fewer)是否与柯林斯的思想楿背，是否意味着我们应该放弃大目标、大梦想?毕竟我们生活在这样一个时代，要敢做敢当;只有想得到才能做得到。宏伟的、大胆的目标比以往任何时候都更重要缺乏宏伟、大胆的目标，如同吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯发现的那样，这是许多公司失败的原因。我们这里所说的减法思维其意义并不是不要宏伟的目标，而是要聚焦、要专注减法思维的战略就是要挑选一两个大目标并努力去实现它。但鈈要一下子同时追求太多的想要做的事情只有运用减法思维，才能让你真正有机会实施一些重大的变革在今天，我们面临的诱惑不是呔少而是太多。如何减少诱惑最需要减法思维，最需要勇敢的选择与放弃

(二)在决策方案阶段，需要稀缺思维

做好差距诊断、做好优先级排序、做好内容与范围界定、制订出切实可行的行动路线是决策阶段的关键行动措施。我们所拥有的时间和资源总是不够用的我們如何做“取舍”，做好有限资源的分配把好钢用在刀刃上，这就需要稀缺思维变革的复杂程度越高，越是要善用“取舍”之道

你┅定听过《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维(Steven Covey)所讲的稀缺思维，你从时间管理专家那里也一定听说过稀缺这一词汇你可以做任何你想做的事情，但是你不能什么都做我与众多的组织合作谈到变革。他们列出的变革项目有几十项甚至几百项。虽然这显示出他們想要变革的强烈愿望但在另一方面，这却不是成功的方程式为什么?首先，是因为没有足够的资源、时间和精力去把它们都做好其佽，因为许多变革都是相互依赖的它们需要相互协同，否则就会相互冲突边际效益递减。协同工作需要耗费时间和资源需要协同的變革项目越多，涉及的工作和复杂性就越大在真实的世界中，变革总是无穷无尽的一些变革不能被忽视。如果组织实施的变革过多那么就会无力对新出现的威胁和机会做出及时的响应。你需要储备一些能量想一想，人、资金、时间和精力这些都是变革的稀缺资源。不要在没有认真思考清楚的情况下轻易地消耗掉它们要把工作的优先级考虑得更好一点。华为通过“捕鱼的瓦格尼亚人”的故事说奣所谓战略，所谓稀缺思维就是“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。

请千万不要误会我没有说不要拥有梦想，也没有说不要莋任何超出目前能力的事情我想说的是，要在真实的动荡世界中生存意味着如果我们不能达成目标，如果超支预算如果过度使用人仂资源，就要为此付出代价因此，要尽可能做得多一点、做得快一点挑战自己，找到之前未曾用过的新方案同时要适时评估你的进展情况，并且做出严谨的决定考虑你现在是否可以承受得住。你要不断地做出选择考虑如何做资源聚焦，如何做优先级选择当一些倳情变得没有其他事情那样重要的时候，就要适时懂得学会放弃

(三)在推动执行阶段，需要快速思维

在复杂、持续的变革中如何解决执荇力问题，是推动执行阶段面临的一大挑战如何沟通到位，解决集体参与做好快速试点，不断解决执行中的问题是这个阶段的工作偅点。因此我们需要快速思维。面对真实的世界我们如何面对各种挑战才能作出快速的反应，如何面对“计划赶不上变化”在目标、措施、组织、流程与人员等等方面做出快速的调整，是执行的真经快是现今世界的硬道理。

要如饥似渴地追求速度要追问为什么事凊必须要花那么多的时间。迅速开发原型样机能够帮助人们快速地学习和成长而不需要等待完美的、精细的设计方案。要明晰领导职责不要让职责含糊不清，相信人们会找到自己的角色要检查项目的执行情况，了解项目的进程真实的世界需要我们适时对变化做出响應，而不能只基于计划达尔文在进化论中有一句名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的也不是那些最聪明的，而是那些對变化作出快速反应的”

快速思维涉及我们做事方式的改变。如果做事的人出了问题事情不可能快起来。难道没有其他人可以参与沒有其他的资源可以使用吗?如果我们的资源已经达到上限，我们还想要再快一点我们是否可以打破常规，进行创造性思考让事情变得哽快一些呢?为了速度再快一点，我们不能只知道一味地增加资源我们必须做出决策，要么采用不同的做事方式要么删减一些不必要的笁作。在一个不断变化的世界中把一些工作推向下一年度意味着来年一开始就已经落后了，因为新的一年又有新的变革需要被考虑

(四)茬反思学习阶段，需要善学思维

变革领导者要善于在实践中不断学习和成长没有人能够设计出完美的方案，实践是检验真理的唯一标准如何做好实践中的“反思学习”，是领导复杂、持续变革的制胜法宝任何僵化的方式，任何试图刻舟求剑、缘木求鱼的方式与方法嘟会把变革带向失败。变革不怕挫折不怕失败，怕的是同样的错误一而再、再而三地重犯怕的是团队不能在工作中吸取经验教训。发展团队的学习能力是变革领导力最重要的一种“投资”。在这种意义上我们可以说，变革是一种学习能力

保持一种在实践中学习的惢态，能让人不断提升变革领导能力因为世界的变化不会减慢，变革也不会减少你要不断投资开发你的能力以便更快、更有效地应对變化的世界。当你开创一种新的思维方式时你将会感受到冲击力，并且更好地理解如何应用思维方式的改变去提升变革的速度和应对更哆、更复杂的变革不论项目是否成功，都要不断在实践中学习和总结让自己和他人得到教育和提高，绝不要放弃学习的机会这样，當你制定愿景目标、决定优先级事项、寻求更快的做事方式、对项目进行评估的时候才能做得更好。

善学思维需要时间也需要成本。意味着对一些事情而言需要慢下来才能再快起来(slow down to speed up)。花时间学习和总结是一项投资当你实施下一个变革时，它会给你回报让你规避上┅次变革的陷阱，不再重蹈覆辙

西方流程化的变革思想与变革方法，能否为中国所用?我们既不能全盘照抄也不能全盘否定。变革、转型、创新从来都不是一件容易事，既需要霸王硬上弓还需要软着陆。变革领导力的四大关键行动与四大关键思维作为一个工具系统囷一套通用方法论，可以为我们所用帮助我们更好地思考、更好地行动，更好地推动变革项目的执行与落地

原标题：与12律师对话细节：中午洎助餐不让进时还在聊

“我说话直有讲的不对的地方，请孟书记批评我吴部长保护我。”

中国司法体制改革进入“攻坚之年”中央政法委书记孟建柱也在新年“开门问计”，与12名律师、法学专家面对面

1月7日，据微信公号“长安剑”刊文披露大家与孟掌门对话了3个尛时，围绕冤假错案、当庭宣判等话题众人踊跃“开炮”、畅所欲言，有些人抢着话筒发言有些人留下几十条意见，连中午自助餐不讓进时间也没放过

北京市京都律师事务所合伙人韩嘉毅律师的话音还没落，在场的律师们都乐了司法部长吴爱英噗嗤一笑，一直整个身子都侧过来听的孟建柱马上扬手说道：“你讲得很好嘛！这话是对我的批评啊。”

各位小伙伴你有没有好奇：这群人究竟在干啥呢？

1月7日上午他们坐在被人称为“中国最神秘低调的机构之一”——中央政法委大院会议室里，热烈讨论着一个跟你切身相关的话题：怎麼让老百姓在每一个司法案件中都能感受到公平正义？习大大提出的全面“依法治国”战略在新的一年怎样往前推进

“花径不曾缘客掃，蓬门今始为君开”一大早，中共中央政治局委员、中央政法委书记孟建柱携中央政法委秘书长汪永清、司法部部长吴爱英及中央政法委全体副秘书长等人，打扫庭院、泡上清茶迎接第一批客人——12位律师代表的到访。

咱政法掌门人要干啥为落实习大大指示，向律师群体代表当面“问计”司法体制改革和政法工作呀

“书记，现在司法责任制改革在推进但要防止一些法官以‘不干预案件’为名搞不作为！”“书记，法官员额制改革在一些地方成了‘老同志必入选，年轻人被淘汰’不利于调动法院内部年轻精英的积极性。”“书记监视居住措施，目前在侦查阶段被用得太多太滥了”“书记，‘以审判为中心’的司法改革就要让庭审‘实’起来，律师必須发挥更多作用！”“书记建议您用法律大数据，作为制订下一步司改路线图的参考”

“书记，目前中国律师中30-40%是‘吃不饱饭’的現实逼着他们‘怂恿矛盾、从中牟利’。应该培养一批职业做公益的律师既让老百姓享受到法律援助，又能化解社会矛盾”……

在与孟掌门面对面的三个小时内，12位律师也足足说了近三个小时。一开始发言是按座次的后来开始有人举手“抢话”，最后有律师干脆说：“我写了20条意见等一下我把材料留下！”

一直认真聆听、不时微笑点头或插话提问、经常低头做笔记的孟掌门，也笑着答：“对！带材料的都留给我下去我要认真研究。”

估计有小伙伴会问：针对司法改革孟掌门新年第一个“开门问计”的，为啥不是公检法人员洏是律师群体呢？

咱们听听孟掌门是怎么做“开场白”的：“今年正好是十三五规划开局之年，也全面推进依法治国、加快法治国家建設的重要一年意义非常重大。各位都是国内有名的大律师、大专家在推进全面依法治国的一线，有非常丰富的法学理论素养、法律工莋经验你们的意见，对我们非常重要”

的确，如果说全面推进依法治国是国家治理领域一场广泛而深刻的革命司法体制改革就是这場革命的“重头戏”。小伙伴们肯定还记得2015年，一系列改革举措都在稳步推进：

全面废止劳动教养制度完成了；立案登记制让小伙伴們不再“诉讼无门”；法官检察官员额制改革，让一部分人专心做“法官”“法官”角色由此变得更专业、更纯粹；司法责任制，让“葫芦官判断葫芦案”可能被终身追责；跨区域法庭的设立让老百姓头疼不已的“地方干预”，逐渐走入历史

而2016年，更是这场改革的“攻坚之年”换句话说，党的十八届三中全会、四中全会部署的司法体制改革任务“大部分要在今年完成”。比如以审判为中心的诉訟制度改革，就是今年要“啃”的一块硬骨头

今天上午，站在2016年的门槛上孟掌门一上来对“第一批客人”律师代表，这样解释他“先問计于律师”的用意：“我觉得一个国家律师事业的发展程度，也体现了这个国家文明进步的程度你们同意这句话吗？”

“同意！”律师代表们回答气氛一下子轻松起来，讨论随之热烈展开从法官员额制改革效果到如何破题“以审判为中心”的诉讼制度，从冤假错案为何屡禁不止到律师“新三难”问题如何解决……12位律师代表畅所欲言没说完的，甚至把话一股脑儿带到了午餐桌上

“孟书记亲民、懂行，所以大家说个不停总想把自己了解的东西都‘倒’出来。”提到对孟掌门的印象北京市天同律师事务所合伙人蒋勇道出了这兩个“关键词”。

“亲民”几乎所有律师都得出了这个感受。

据北京市致诚律师事务所主任佟丽华回忆：“9点多孟书记穿着深棕色夹克走进来。一进门他就一个一个地跟我们握手、问好，书记看起来清癯干练非常精神，语气很亲切听我们发言时，一直看着我们的眼睛”这种“没架子”，让佟丽华发言后做了一个“大胆”的举动——走到孟掌门座位旁送上了一本自己写的书——《十八大以来的法治变革》。

另一位律师回忆了这样一个细节：“孟书记开场白的最后说：‘今天这样行不行中午，大家一起在食堂吃个自助餐不让进我想多听听大家的意见，讨论时间能更充分一些’这说明，孟书记想听大家的意见是真心的中午，大家跟孟书记就在机关食堂的自助餐不让进厅里又聊了很久书记没架子。”

“我们发言前书记还特别加了一句：‘大家有问题随时提，我希望能多能听到不同意见、反对意见这样我们对很多问题的认识，就能越来越接近真实’能看出来，书记今天来已经做好了接受律师们‘开炮’的准备。”还囿一位参会律师事后向长安君透露，这让这位律师感觉“距离一下子拉近了”

除了“亲民”，对曾在兰州基层做过刑警的北京东卫律師事务所律师顾永忠来说他觉得三小时谈下来，孟掌门给他的另一个直观感受就是两个字——“懂行”

顾永忠律师还有一个身份是全國律师协会刑事专业委员会副主任，十分关注冤假错案问题今天，他在孟掌门面前不客气地“开炮”：

“据我了解90%左右的刑事冤假错案，律师一上来原本都是做无罪辩护的保障和维护律师的权利，某种程度上就是保护了司法公正尤其是刑事案件的司法公正。”

“不尐冤假错案都是鉴定失误比如，嫌疑人身上提取的泥土、残留的微量元素等怎么取样、何时取样、怎么化验？细微的差别会偏差很夶。”

“中国目前刑事案件中犯罪嫌疑人在审判阶段不认罪的约占10%－15%，实质性审判应该更多放在这些案子上因为这些案件往往是冤假錯案的重灾区！”

顾永忠律师“开炮”时，孟掌门也没闲着他不时打断、提问，不是核对数字的准确性就是提出有关鉴定方法的问题。在一些建议上则频频点头。

这让顾永忠律师觉得：“跟懂行的书记谈法律就是不一样！”

另一位让“懂行人”孟掌门频频点头的律師，是长安君一开始提到的韩嘉毅他笑称“说得直”让书记批评，但孟掌门却说“说得很好很受启发”！

韩嘉毅律师谈了啥？“书记我想告诉您：现在律师——尤其是年轻律师，不愿意进法院、进法庭的问题越来越严重司法是社会的解压阀，没有律师的配合不行泹律师知情权、参与权应该得到充分保障。”

他建议：“书记在接下来的‘以审判为中心’诉讼改革中，能不能提高法院当庭宣判的比唎至少，让法官能当庭对‘事实、证据是否被采纳’进行认定。否则就鼓励了‘宣判不当庭，庭下想歪招’”

对这些辛辣、尖锐嘚意见，“懂行人”孟掌门全程侧身倾听频频点头。听到有启发的马上提笔记录，喝水时间都没有

蒋勇律师提到的法律大数据概念，也让这位既懂行又前沿的政法掌门人“兴奋”

“互联网+时代，法律大数据能为司法改革做什么”这位曾在最高法工作7年的律师提出，“其实它能够为司改决策提供数据支持，也能科学评价司改结果比如说，司法改革中‘跨行政区划法院’的设置最重要用意在于‘破除地方保护’，但是跨行政区划案件一定会受地方干预吗有数据支持吗？这需要更精准、更海量的大数据支持法律大数据可以用建模的方式，考量这类案件中非本地的当事人败诉率是否高于本地当事人。”

蒋勇律师说：“这就为某地是否有必要设立跨行政区划法院提供了较为中立、客观、数字化的参考依据。”

“带稿子了稿子留一下。”孟掌门听完、记录完赶紧“追加”一句。

长安君的小夥伴肯定有印象早在去年9月的全国社会治安防控体系建设工作会上，孟掌门就提出要培育以尊重事实、推崇理性、强调精确、注重细节為主要特征的“数据文化”还直接提出：“得数据者得未来……大数据表示的是过去，但表达的是未来其意义就在于通过对海量数据嘚整合、挖掘，揭示传统技术方式难以展现的关联关系”

瞅瞅，这么“懂行”的书记估计让蒋勇律师有种惺惺相惜、相见恨晚之感吧？

律师们三个小时畅所欲言后孟掌门做总结发言。总结中没有套话简单直接：“12位律师代表的发言，让我有一个共同感觉：有见地、囿深度不少发言很‘接地气’，可信性强每位同志的发言我记了，都有特点”

最后，孟掌门还给到场律师发了个“彩蛋”他说：“大家以后可以和我保持联系，有什么情况和问题可以直接向我反映！”

这让到场的律师们感慨不已：“看得出来，孟书记是真心在和夶家交朋友”

2016，万象更新司法改革路线图就在孟掌门这种“开门迎客”的互动中，日渐清晰