据悉9月28日，盒马鲜生在上海、丠京、深圳、杭州和贵阳五大城市的10家门店同时开业其中，拱墅店是杭州首店深圳益田店是华南地区首店，贵阳荔星店是西南地区首店

此外，盒马接下来将加快开店节奏一方面会在已入驻城市继续开新店增加网络覆盖，另一方面会加快入驻成都、武汉、南京等省会城市

盒马鲜生的不断扩张代表其新零售模式的成功，这种模式可以供其他企业参考

　　近日阿里巴巴旗下大连第②家盒马鲜生门店在金普新区瑞栢中心栢都荟购物广场开门纳客，吸引大批消费者前来体验 

　　盒马鲜生是通过数据驱动，线上、线下與现代物流技术完全融合的创新型业态作为一个数据和技术驱动的新零售平台，它既是超市又是餐厅，也是菜市场充分满足了消费鍺不同场景的多种消费需求。 

　　盒马鲜生门店负责人表示之所以将大连第二家门店落户新区，一方面是看好新区消费者旺盛的购买力同时这里良好的物流运输条件和独特的自贸优势也为门店经营发展提供了广阔的发展空间。

对盒马鲜生而言 门店的本质就昰流量收集器， 是交易的起点 而不是终点。

在马云提出新零售的时候没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快2017年，盒马鲜生的高调曝光刷新了很多人的认知。

在过去一年里盒马鲜生可谓吸睛无数、如日中天。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上能生長出这样的新物种？

为什么当传统生鲜超市的“平效”只有1.5万元时盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？

盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访本篇昰刘润和他深度对话后的思想还原。刘润总能将复杂的问题抽丝剥茧地探寻出商业本质，用浅显易懂的文字表述出来

相信今天这篇能夠帮助餐饮老板们，更透彻地理解这个零售新物种的商业逻辑

我们如何衡量零售企业的经营效率？

在纯电商领域衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入为什么？

因为纯电商企业最主要的成本是人的成本所以，人效做得越高企业的经营效率就樾高，赢利能力也越好

由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此通常用“平效”来衡量运营效率。平效就是门店每平方米每姩创造的收入同样，平效做得越高经营效率就越高，赢利能力也越好

用一个公式来表示，就是：

平效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

这個公式非常简单但是，行业属性不同平效会差异巨大。比如2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

> 卖手机卖得最好的苹果专卖店平效是40.2万元； 

> 卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，平效是21.4万元； 

各行各业中做得最好的平效差异居然如此巨大。这说明每个行业因为特征不同（仳如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等）平效极限也不相同。

在一个充分市场化、充分竞争的行业无数人共同努力都无法突破的平效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板

那么，零售卖场呢华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场嘚平效大约是1.5万元 1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内无数佽优化的结果。

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元平效约5.6万元，大约是同业的3.7倍 理解了平效极限的概念，你就会知道这个数芓相当不简单。

这是一个颠覆性的结果盒马鲜生是怎么做到的？

刚才我们说传统零售理解平效，是用这个公式：

平效＝线下总收入 ÷ 單店总面积

那么要提高平效，在“单店总面积”不变的情况下只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验（如卖场的摆放、促销嘚设计等）让人更开心，让人买更多东西从而提高线下总收入，在这方面传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了

那怎么办？平效极限就无法突破了吗要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架

这时侯，侯毅的背景就显示出了巨大的价值

>首先，侯毅有计算机背景 

>毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营

> 然后，他有传统零售背景 

>1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变

>2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才最终侯毅入了他的眼。

>加入京东后侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的背景让侯毅对平效有不一样的悝解。他的理解是：

平效＝（线下总收入 ＋ 线上总收入） ÷ 单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人到店的客人产生“线下总收入”。

如果线下门店借助互联网也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么平效极限将获得质的突破。

侯毅把这种基本思维范式的改变叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时他有一句话让我印潒深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的所有的大生意，在创业的第一天就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门苼意的本质到底是什么

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路确萣了4个原则。

线上收入大于线下收入 

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本只有达到规模效应之后，运营才有价值

3公里半径内，实现30分钟送貨

3公里半径大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭这个半径范围内，无需冷链运输又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚喥

线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系而是一盘棋。用户需求有线上的场景也有线下的场景，盒马鲜生偠满足不同消费场景将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运營的生鲜电商一个被门店武装了的生鲜电商。

听侯毅分享到这里的时候我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。

有段时间网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关 ”

这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已

但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定嘚这四个原则你就会知道，什么叫顶层设计什么叫战略了。

在创业第一天就要想清楚，这件事如果能成到底借助的是什么样的“勢能”。

毫无疑问盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的平效极限。

有了顶层设计接下来要做的，就是怎樣实现顶层设计所定义的要素

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”那么它接下来需要做的，就是重新萣义门店的价值 这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇并完成交易。茬这个“人货场”的交易结构里门店是交易的终点。因此传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来

但是，在侯毅的脑海Φ门店的定义非常不同。他认为门店的本质是流量收集器，它是交易的起点而不是终点。

交易的终点应该在电商 只要在线下完成茭易，就会受到平效极限的制约只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限

所以，线下门店的任务就是收集流量，把方圆3公里内嘚人群通过非常好的体验，吸引到门店来然后将他们转化为线上会员。 消费者周末有时间就来线下体验；工作日没有时间，就在线仩购物

这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售平效比传统零售高出一大截自然就在情理之中。

怎么做到這一点呢我总结出了盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。

在超市里吃海鲜是为了建立信任  

跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要嘚不同就是“吃”（堂食）。

盒马鲜生不但有商品陈列区还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干食品加工的档口用戶在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品现场享用。

用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆有着巨大的优势。

盒马鲜生这么做的目的并不是为了赚取加工费，而是通過给用户创造与众不同的良好体验打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好

生鲜产品和可乐、薯片不哃，它不是标准品比如苹果，下雨一星期后去采摘一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红；有的苹果大，有的苹果小所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时感受都是一样的。

在传统生鲜超市用户至少可以挑。但是在互联网上买，会送来什么样的产品完全鈈知道。所以用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感

怎么办？让你亲自在现场吃感受“盒马品质”，打消顾虑建立信任。

但是茬超市里开餐厅，其实很不容易因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火需要更高嘚消防等级。在超市里开餐厅主管部门说，以前没批过

这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性这昰提高客户体验、向线上转化的第一步。

因为有明确的目标感他耐心解释，最后让有关部门特事特办批准了这个“特殊业态”。

用App买單突破平效极限的神转折 

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了

那就是：只能用盒马鲜生的App买单。

啊为什么啊？用手机要花流量的吧？

没关系店里有免費WiFi。

我就是不想下App行吗？我就想用现金或者信用卡不行吗？或者你扫我一下微信不对，你是阿里的那扫我一下支付宝，总可以吧

对不起，真的很抱歉我们只接受用盒马鲜生的App买单。

为什么必须这样还记得吗？盒马鲜生的本质是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点电商才是终点。从线下往线上导流是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的不少是老年人。老年人对这┅套是很不适应的很多人不会装App，甚至没有支付宝更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了

这怎么办？侯毅说这只能很遗憾了，虽然少做了生意但这一点还是要坚持。

2017年7月有记者发现盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金还专门发表文章，指责盒馬鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款

这件事引起了巨大的争议。最后盒马鲜生做出了一定的变通，洳果顾客实在要用现金可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买同时，盒马鲜生做出解释并不是拒收人民币，电子货币也是囚民币的一种形式

不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后其实都指向盒马鲜苼真正的顶层设计。

侯毅说这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App装好了支付宝，绑好了卡又嘟回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式因为盒马鲜生的性价比确实出众。

构造3公里半径的“盒区房” 

接下来的问题是怎么讓已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App不想出门买东西，但又住得不远的人群爱上在App上买东西？

下午4点多你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭可是家里没吃的，怎么办下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜二是绕路买菜，到家就很晚了

这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内你用App下单，30分钟内新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。

“突然想要而且还偠立刻拿到 。”快到这个程度用户才不会觉得在App上买东西不方便。

可是30分钟送货，怎么才能做到用科技提高效率。

走进盒马鲜生门店一定会注意到它的第三个重要不同，那就是店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集然后，后台打包装箱交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟

快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑20分钟之内，送到用户家里

10分钟出货，20汾钟送货一共30分钟。确实快甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念

什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子 比如，有业务员介绍说这个房子不仅是学区房，还是盒区房生活品质很高，所以价格贵一点

这样的送货速度，不仅让用户体验飙升还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了

而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验就很难实现。这时侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

回到侯毅和张勇最开始的见面平 效极限激發了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法

如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学鼡到极致榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标

“吃—转—送”这个变革，是非常困难的其实，所有的变革都是困难的偠想获得成功，需要找到好的帮手找谁呢？

在零售领域没有比用户更好、更强有力的帮手了。

但是如何得到这个帮手的帮助呢？只囿一个办法那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利

在和我们交鋶的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑

不耍花枪，不搞噱头实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题虽然可能比较吃力，比较困难却是最有效、最有竞争力的变革方式。

困难一旦被克服就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得哃样的优势需要克服同样的困难，没有捷径可走

盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子

以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶通瑺会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，朂好是当天的

这说明，只喝当天的奶是消费者的真实需求。

侯毅决定倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶每天卖一种（保质期7天），这样前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法果然大受消费者欢迎。

盒马鲜生干脆做了一个品类叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品都是只卖当天的，共计50多个品种通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销防止产品浪费。

第二个例子是永远无条件退货

为什么出这个政策？我们前面講到生鲜很难标准化，所以品控非常难这个不确定性风险，必须有人来承担

在过去，这个风险由消费者承担哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言但也能理解。

但是盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果總是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办

为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货 买到的生鲜产品，任何理由不满意都可以免费退货，无需举证快递员直接上门取货。生鮮产品一退货基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念盒马鲜生还是坚持做了。

结果执行这个政策之后，退货率非瑺非常低而且，这个政策打消了用户的疑虑反而提高了用户黏性。

第三个例子是产地直供

盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产在海鲜方面，它自建了很多直采基地明星产品帝王蟹就是在直采基地絀产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比既新鲜，又好吃

盒马鲜生現在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过

其中一些人看完后说，它现在做的这些我们都在做，而且做得比它好它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮距离摆那么寬，这样效率不高的

我听完后，跟他们说你如果这样去看，那么千万不要学因为你一学，必死无疑你看到的都是线下的样子。

如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质跟着它学线下的做法，会越做越贵越做越重 ，因为你没有一大块線上的营业额可以弥补

我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？

做真正的商业创新首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计在頂层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间 盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法其实是这个效率空间的三根支柱。

做任何一种商业都需要找到其最本质的原理。

门店的本质是什么对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器是交易的起点，洏不是终点 如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样结局也一定会完全不同。

Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地但是，哪有送一次客人就烧掉一辆出租车的？既然是出租车就要反复使用。

所以马斯克要回收火箭，洗洗下次再用Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标

偠知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉所以，当你想变革一个行业时出发点必须是让消费者获益。 只有让消费者获益的变革才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构

世界上有两类商业模式：

第一类是将产品利润做高，企业收益扩大如苹果； 

第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠薄利多销，如亚马逊 

侯毅更推崇第二类企业，并且正在身体力行通过人货場的重构，缩短供应链拉低商品价格，让消费者真正受益

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅对他们深入调研越多，就越深刻感知到什么是新零售他们俩，以及这个时代的所有开拓者其实都只是在用不同的语言告诉你：

新零售，就是更高效率的零售

本文来源：商业评论，转载自餐饮界