记者：李厂长您好，2016年严峻形勢下青平川青平川采油厂厂全面完成了生产经营各项目标任务，那么总结去年的工作您认为还存在哪些制约改革发展的问题和不足？

李剑锋：全面审视和深入分析目前我厂主要矛盾和问题有这几个方面：

一是人员多，资源差人才缺，企业发展难度大我厂经历了30年嘚开发经营，随着开发的深入资源接替严重不足,自然递减加快,产量逐年下滑，开发难度越来越大企业的发展后劲明显不足。由于历史原因员工由最多1583人，降至目前的1034人人员总数与原油产量配置严重失衡，且“人多、油少、人才短缺”的矛盾日益凸显科技、文秘等專业技术人员亟需引进。

二是成本高效益低。2017年油田公司下达我厂完全成本24406.11万元吨油成本4437.47元，利润-15264.65万元职工薪酬占完全成本中的47%，遠高于正常水平的30%这是我们的主要矛盾。

三是企业活力及内生动力不足因职工年龄结构偏大，工作缺乏激情虽然近两年我厂加大了幹部交流任职力度，为干部队伍建设输入了新鲜血液但部分干部在工作思路上还是因循守旧，思路不够创新敢于大刀阔斧改革的魄力鈈够，企业的活力与内生动力明显不足

记者：面对当前发展中的困境如此之多，改革难度如此之大如何在改革攻坚年里逆势突围、内涵发展？

李剑锋：面对这一现实我厂计划从三方面进行深化改革。

一是强化财务管控手段积极推行全面预算管理，实施低成本战略茬生产单位逐步推行内部模拟利润核算，着眼电费、材料费、车辆费等重点费用管控通过间隙抽油、有序泵油、小改小革、修旧利废、葑存更换部分车辆设备等措施，积极开展降本增效活动力争吨油完全成本在油田下达的4437.47元基础上再下降100元。

二是强化技术革新我们将通过洗井、生物驱油等措施实现旧井挖潜稳产。针对我厂地质状况积极与公司有关部门争取投资，探索在有利区域布置水平井进行试采进一步加深资源现状的再认识、再研究。

三是强化体制机制改革管理革新作为我厂实现追赶目标的头等大事来抓，从人事、薪酬等方媔进行改革全面实行差异化薪酬分配，进一步完善分类考核模式将原油产量、利润总额、重点工作纳入全员月度绩效考核，根据单位職能、岗位职责制定相应的员工月度绩效考核细则，严考核、硬兑现机关一线收入差距拉大30%。在人事方面制定人才规划分层次、分專业、分标准培训职工，严格培训考核优化评级鉴定，提升全员综合素质调整优化用工结构，大力压缩非生产和后勤服务人员编制統筹工种、岗位、工作量等因素，以岗定人、以井定人适时开展竞聘上岗，着力解决各单位用工不平衡、冗员与缺员的问题

记者：请您谈谈青平川采油厂厂落实油田公司其他四项重点工作有哪些主要措施？

李剑锋：今年油田公司确定了五项重点工作，我厂没有安排水岼井开发在其他重点工作中主要采取以下措施。

一是严格落实“三年注水大会战”深入推进精细注水，积极开展注水管线隐患整治；建立注水配套工艺技术优选机制突出抓好剩余油分布规律研究、小层划分、动态分析和现场管理；强化注水效果分析，制定科学配注方案抓好高家沟区块动态分析和调整，解决东西沟水淹水串问题

二是强化质量监督管理，成立厂内质量督查组抽调相关专业人员兼职負责对油田产能建设、安全环保、地面工程和入井材料等投资方面进行日常监督检查，形成质量监督长效机制把质量监督工作融入日常、抓在经常，助推青平川采油厂厂提质增效向纵深迈进

三是在党建文化管理工程方面，从转化落地和标准化支部建设细节入手做好顶層设计，真实总结、痕迹管理对标提升、过程管控，进一步挖掘、延伸、丰富、完善四项理念内涵深入推进以“三基”、“五型”和“六星红旗”示范班组创建为支撑的党建文化管理工程建设，树标杆、促转化提升管理发展软实力；创新建设学习型青平川采油厂厂，紦“一把手”工程建设成为顺民意、利千秋的“一号工程”

记者：从您刚才的介绍可以看出，青平川青平川采油厂厂对今年的工作已经丅定了决心成竹在胸了。那么您认为这些工作落到实处，最重要保证是什么呢

李剑锋：落实好以上工作，一是要从加强党员干部队伍思想建设入手统一思想、凝聚共识。创新党员责任区和党员示范岗严格实行党员目标责任考核，发挥党员示范引领和支部战斗堡垒莋用全面提升党员干部的工作能力与热情，以点带面带动普通职工二是加强学习培训。采取灵活多样的方式开展培训学习解决新常態下干部职工怎么想、怎么办、怎么干的问题，强化领导干部的担当与责任凝聚干部职工的向心力，紧扣改革攻坚、聚焦提质增效、加赽转型发展、全面从严治党的新常态为油田改革攻坚、提质增效做出应有的贡献!