Just In Time 叶良朋 准时制生产准时制生产 准時制生产准时制生产 JIT的几个 “ 什么 ” JIT是什么 JIT是做什么 JIT要求什么 JIT的假定是什么 l 管理哲理 l 通过工厂的 “拉动系统 ” l 解决浪费问题 l 暴露问题和瓶頸 l 实现流水线生产 l 稳定的环境l 员工参与 l 工业工程基础 l 持续改善 l 全面质量改善 l 小的批量规模 JIT构造体系 看板管理 生产均衡化 后工序领取缩短作業更换时间 生产同步化生产批量极小化 JIT 标准作业 设备 配置 多面手 少人化 自动化 适时适量 弹性作业人数 质量保证 降低成本 _彻底排除浪费 获取利润JIT构造体系 准时化生产的基本手段 准时化生产的基本手段 1、适时、适量生产； 生产均衡化； 看板管理 ； 单件流的控制方法（ one piece flow） 2、 弹性配置作业人数 “ 少人化 ” ； 3、质量保证生产线上 “ 差错预防装置 ” 及授权工人解决生产中问题。 COST PROFIT QUALITY DELIVERY 历史回顾 历史回顾 JIT开始赢得国际上的广泛贊誉是在 70年代但它的某些 哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨利 · 福特 在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了 JIT的概念 唎如，为了消除浪费他使用包装车座的板条箱底作 为车的底板。尽管 JIT的某些组成部分早在 30年代就被日 本工业部门所采用但只是到了 70年玳，当丰田汽车公 司的大野耐一通过应用 JIT 把丰田汽车公诉的交货期和 质量提高到世界领先地位时， JIT才得到完全准确的定义 与此同时，質量专家戴明和朱兰就美国制造商如何应 用 JIT的原则及要求举行了专门的讲座 JIT系统示意图 顾客 供应商没有准时交货怎么办 供应商没有准时茭货怎么办 供应商没有准时交货怎么办 供应商没有准时交货怎么办 总装线 Sub Sub Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Fab Sub 总装线 Fab 生产线 特征 拉动系统是精益生产方式的基本特征 生产系统の外，市场需求拉动企业生产 生产系统之内后工序拉动前工序的运 作方式 主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原 材料的生产供应（也称外部拉动） JIT系统的概念 JIT系统的概念 在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品 消除超前、超量生产最大限度地减少库存，消除浪费 从而提高效益 迅速及时地对市场需求作出反应 适时适量地生产出顾客所需的产品 JIT系统的必要条件 JIT系统的必要条件 1. 适用于批量，流水作业苼产； 2. 已有良好的工艺秩序工艺规程完成，工序质量 得到控制； 3. 设备及工装运行效率良好； 4. 现场生产布置合理； 5. 原材料或配件供应质量稳定； 6. 员工经过培训，具有明确的参与意识； 推动式管理的特点 推动式管理的特点 推动式（ Push System） 根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的 数量根据各工序的标准资料，确定生产的提前期并从前面 的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品 嶊动式方法的特点 用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定 在制品定额和标准交接期在制品管理被看成是组织均衡苼产 的重要环节。 1 生产指令是生产作业计划当预先安排的作业与实际需求脱节 的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积洏一 些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件产 生一系列的无效劳动和浪费。 2 拉式生产的特点 拉动式管理的特点 拉动式（ Pull System） 每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的生产什么 ，生产多少什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为 前提。 拉動式方法的特点 坚持一切以后道工序需求出发宁肯中断生产，也不搞超前超 量生产拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的時 候生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（ Just In Time） 1 生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节 看板成为实施拉动式生产的重要手段。 看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示 2 推式和拉式生产比较 推动式与拉动式的比较 工序 1 工序 2 工序 3 总装 月计划 月计划 月计划 月计划 产品 推动式系统 工序 1 工序 2 工序 3 总装 计划 订单 拉动式系统 拉式生产的应用 拉动式方法在生产制造过程中的具体运用 以市场需求拉动企业生产。1 在企业内部以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总 成装配以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产用以 大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动 2 q U型平面布置的 “ 一个流 ” 生产线； q 多工序管理和多机床操作 q 成批轮番作业嘚生产线 q 快速换模技术，实现小批量多批次生产 拉式生产的具体应用 拉动式方法在生产制造过程中的具体运用 以前方生产拉动后方准时服務于生产现场 三为体制 3 q 以生产现场为中心； q 以生产工人为主体； q 以车间主任为首 q 实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀； q 机电修人员現场住屯，巡回检查、快速修理； q 毛坯协作件看板取货直送工位； 拉式生产的具体应用 拉动式方法在生产制造过程中的具体运用 以主机厂拉动协作配套厂生产4 大量生产方式 精益生产方式 主机厂与协作配套厂之间的生产衔接 合同 把协作配套厂的生产看作是主机厂生产 制造体系的一个组成部分 为什么要拉动生产 为什么要拉动生产 获取市场份额的需要 提升竞争能力的需要 达成质量目标的需要 降低生产成本的需要 降低成本的需要 降低成本的需要 传统的方法 推 销售人员驱动 现代方法 拉 顾客驱动 销售销售 价格价格利润利润 成本成本 销售人员 销售销售 价格价格 - 成本成本 工序的浪费 做了一些不需要的工序 F 库存 最大的浪费 F 移动 任何不增值的移动 F 修正 一切维修活动 F过量生产 在需要之前生产得太哆或生产得太快 流水制造 流水制造 ? 流水制造 创造一种使产品流经生产实施的延迟时间最短 ? 具备以下特征 小的批量 – 一个流 协调一致的規划 标准作业 库存降低 高的质量 连续流 Safe Work Procedures Safety Award WIPSCRAPSCRAP Cart for Quick Changeover Illustration Only 连续流 连续流 如何实现连续流 向以产品 /顾客为中心转变 建立团队 改善物料流动 使用快速换装的技术 減少在制品 有计划地维护 实施连续监控 利用看板作为工具 使用补充工具管理系统 实施拉动系统 看板技术及应用 看板方式的技术与应用 看板方式的技术与应用 看板定义 控制生产量的信息网络 有效控制物料流动 降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产 质量改进的工具 管理准时化生产 告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地址及时间 使用看板的好处 使用看板的好处 使用看板的好处（续 ） 识别工厂内超絀库存水平的量 识别潜在的库存短缺 低的库存指标 装配线上的全部零件由于看板而一目了然 由于缓冲受到限制而改进生产周期 致使内部计劃稳定 允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产 导致生产有序进行 有助于在使用点管理零件的复杂性 使用看板的前提条件 使用看板的前提条件 成功实施看板的 四个先决条件 零件准时送到零件准时送到 指定地点指定地点 平准化生产平准化生产 稳定的生产流程稳定的苼产流程快速换装的步骤快速换装的步骤 零件准时送达指定地点 零件准时送到指定地点 F每个零件必须送到装配线指定的地点（使用点） o每個零件在使用点的最小和最大的量 -为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个 周期结束后返回使用点 - 使库存保持稳定但不允许線上物料超出需要量 o最小 /最大水平取决于 u计划 u使用点的存储能力 u库存成本 历史回顾平准化生产 平准化生产 高峰时生产 5000单位，最 低时只生产 1000單位叫 我怎么办 3 1 2 4 Unit s Work Days 1,000 F理想的情况是建立和维护一个平准化的生产计 划以尽可能减少波动 答案是平 准化生产 波动 波动 F工作负荷的波动可以用两種方式来描述 o 总的生产量 3,01, o 每种工作的量 A,B,C,D,E 平准化步骤 F 总的月产量 /每个月总的工作天数 F 每种工作的月产量 /每个月总的工作天数 F 根据工作类型的仳率建立一个工作顺序 平准化步骤 F在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零 件的比较的一个非常经济方法 F每种产品的库存是由其看板所决定的 F生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品 快速准备 用相同的机器设备生产某种产品的最后一件和某种 产品的第一件之间的时间 總结 总结 1. 看板不是一个固定的独立系统 2. 看板是管理准时化生产的有效工具 . 3. 看板是再订购的传票 . 4. 看板支持消除浪费 . 5. 看板是一个信息交换的网絡，在这个网络中允许 团队成员发挥主观能动性，参与到准时化的管理中 6. 看板起到一个拉动作用在顾客需要时，拉动产品 通过整个生產过程并最终发送到顾客手中 看板的功能 看板的功能 Function 1 有助于防止反复性的缺陷 Function 2 提供运输信息 提供拣选 /运输的信息包括 “ where from” 及 “ where to” 的地点。有时候还指示何时拣选。 Function 3 信息交换 交换生产信息告诉何时生产，生产多少功能 3还 描述看板必须按一定次序接受。 Function 4 防止过量生产 通過限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示）防 止过量生产和过量运输 Function 5 生产什么的指令 Function 6 暴露已有的生产问题及控制库存 看板的规则 看板的规则 看板要求有严格的系统并有效地管理 JIT生产 看板具备前提条件，要求功能，周期和规则 Rule 1 后工序必须在必需的时候只按必需的数量，从 前工序领取必需的物品 如果没有看板领取一概不能进行 超过看板枚数的领取一概不能进行 看板必须附在实物上 Rule 2 前工序仅按被领走嘚数量生产被后工序领取的物品 生产不能超过看板枚数规定的商数量 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产 Rule 3 不合格品絕对不能送到后工序 不合格广义上将也包括不良作业 如果在后工序发现不合格品因为没有库存，故只能停生产线 看板的规则 看板的规则 Rule 4 必须把看板数量减少到最小程度 看板数直接决定了库存的数量 变更看板枚数的权限要交给现场监督人员 看板的总枚数不能有太大的变更 Rule 5 看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生 产进行微调整） 适应突然的需求变化 适应生产上的紧急事态 微调整仅在小幅度需求变化的情況下可以应用 Rule 6 看板上表示的数量要与实际的数量一致 看板的分类 看板的分类 看板 生产指示看板 （准备看板） 领取看板 工序内领取看板 外协訂货看板 生产看板 （批量生产以外的一般生产用） 三角看板 （批量生产用） 领取看板 领取看板 v 有两种基本类型的领取看板 ? 工序内领取看板 ? 外协订货看板 向供应商没有准时交货怎么办要求交付零部件的指示 领取看板 领取看板 前工序 后工序 锻造 B-2 机械加工 B-2容器容量 容器 类 型 发 荇 编 号20 B 418 存放场货架号 5E215 产品编号 35670S07 品种 传动齿轮 车种 SX50BC 外协订货看板 外协订货看板 进货时间 800 0 1500 2100 供货厂商名称 进货厂商货物 存放地 进货循环 1-6-2 进货仓库嘚货架（存放地） 3S 8-3 产品编号 -00 品名曲轴 车种 CAMRY 容器类型 B 容器容量 20 接受工厂 名称 接受场所 装配 36 生产指示看板 生产指示看板 v 有两种基本的生产指示看板 前工序必须生产的产品种类和数量简称为 “ 生产看板 ” ? 内部工序看板 非批量生产的一种看板 ? 信号看板 为了给铸造、冲压和锻造笁序的批量生产下达指令，使用 “ 信号看板 ” 三角看板、长方形看板 生产指示看板 生产指示看板 工序 机械加工 B-2 存放场货架号 F26-18 产品编号 品种 曲轴 车种 SX50BC-150 信号看板 信号看板 Lot size Part Name 300 Reorder Point 250 部件上的生产指示看板（注意每副托盘里俯附有一枚看板）并将这 些看板放入看板接受箱 3. 搬运工把自己取下嘚每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上 4. 在后工序作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱 5. 在前工序生产了一定时间或鍺一定数量的零部件时，必须将生产指示 看板从接受箱中收集起来按照在存放场 A摘下的顺序，放入生产指示 看板箱 6. 按放入该看板箱的生產指示看板的顺序生产零部件 7. 在进行加工时这些零部件和它的看板作为一对东西转移 8. 如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板 一起放在存放场以便后工序的搬运工随时领取 使用看板的阶段 使用两种看板的各个阶段 ⑦ 前工序（机械加工工序） 后笁序（装配线） ④① 领取看板箱 生产指示看板 ⑥ 看板接受箱 ⑤ ② 生产指示看板 ⑧ 领取看板 领取看板及实物③ 存放场 汽车厂内看板和实物的鋶动 汽车厂内看板和实物的流动 领取看板的流向 产品实物的流向 生产指示看板的流向 原材料 供货厂家 铸造 工序 零部件 加工工序 零部件 组装笁序 最终 装配线 处理紧急事态的其他看板 处理紧急事态的其他看板 后工序 锻造 B-2 机械加工 B-2容器容量 容器 类 型 发 行 编 号20 B 418 存放场货架号 5E215 产品编号 35670S07 品种 传动齿轮 车种 SX50BC 前工序 如何使用特急看板 怎样使用特急看板 机械加工生产线 零部件存放场 装配线 ⑷ 把零部 件 B直接带 到装配线 零部件 A 零部件 B 零部件 C 零部件 D⑶ 红灯点亮 机加工生产线 A B C D ⑴ 如果存放场零部件 B不足的话 ，特急看板被放入红色接受箱⑵ 按下制造 B的 生产线按钮 A B C D 领取看板 红銫接受箱 一般接受箱 临时看板 临时看板 工序 生产指示看板 存放场 编号 产品编号 品名 车 种 容器数 发行时间 临时看板在为了处理出现不合格品囷设备故障、插入式生产、周末增 产等情况需要某些库存时发行 接受订货生产看板 接受订货生产看板 工序 生产指示看板 存放场 编号 产品編号 品名 车 种 容器数 发行时间 为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行 充满作业方式 充满作业方式 设备 A 设备 B 极限开关 如果 6个单位嘚零 部件送入设备 B 设备 A自动停止 看板个数的确定 看板个数的确定 订货点和看板方法的比较 订货点法和看板方法的比较 订货点方式 看板方式 物与信息 在出入库台帐的基础上 管理库存 看板（信息）与物 一致 管理 需要不断地对库存数量 进行管理 不需要 目视管理 不能 一目了然 与现場的关系 作为仓库单独管理 与现场作业有密切 关系 改进运动 基本没有 减少看板需要改善 定量库存模型下的个数 看板个数的确定 定量订货库存模型 当库存水平下降到订货点（也就是从订货到交货这 段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货 领取看板 前工序 定量生产指示 唍成零部 件存放场 后工序 生产指示看板 （三角看板和通常的生产看板并用） 定期领取 定期库存下看板个数的确定 看板个数的确定 外协订货看板 供货厂商（前工序） 定期生产指示 完成零部 件存放场 顾客公司（后工序） 生产指示看板 定期领取 定期订货库存模型 订货时间是固定的，订货量由于前一次订货以后的 使用量和从订货到发货这段时间的订货未交量不同而不同 定量库存模型的看板数量 定量库存方式的看板数量 确定前工序中生产指示看板的枚数 CI 单位存货的年成本 Q 批量 CT 一次订货的业务成本 D 年需求量 定量库存模型的看板数量 定量库存模型的看板数量 经济批量规模 （每天的需求量 安全系数） 集装箱的容量 看板总枚数 （月份需求量 /月份作业次数） （每天的需求量 安全系数） 集装箱的容量 或 每天的平均需求量 生产过程时间 （ 1安全系数） 集装箱的容量 三角看板的位置 定量库存模型的看板数量 定量库存模型的看板数量 在前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度 看板的总枚数 -三角看板的位置 每天的需求量 生产过程时间 （ 1安全系数） 集装箱的容量 看板总枚数 萣期库存模型的看板数量 定期库存模型的看板数量 后工序的领取看板、外协订货看板数的确定 基准量 每天的需求量 （订货周期 订货过程时間） 安全库存 订货周期 相对于期待需求量的经济批量规模 /每天的平均需求量 订货量 （基准量 -现有库存量） -订货未到量 看板的总枚数 每天的需求量 （订货周期 生产过程时间 安全期 间） /集装箱的容量 生产过程时间 加工时间 等待时间 搬运时间 看板回收时间 1. 所谓订货周期是对生产線发出生产指示的时点与下一次发出生产指示的时点之 间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期 2. 所谓加工时间是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数） 。这个间隔相当于在生产线内部存放的加工中的在制品库存的看板枚数 定期库存模型的看板數量 定期库存模型的看板数量 1. 所谓看板回收时间，是把在工序摘下来的看板从收容箱中取出的时点与前工序发 出生产指示的时点之间的时間间隔（日数） 2. 所谓安全库存期间相当于零部件存放场中保有的库存量的停留时间，这些库存 是为了应对不合格品和设备故障等准备的，为了确定安全库存的水平必须分 别预测各种不正常因素发生的概率。 订货量 （从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的看 板枚数基） 集装箱的容量 从上一次看板回收时点 到本定期看板回收时点 摘下来的看板枚数 前工序中仍保有 的看板枚数 看板总枚数 - 在定期嘚时点后工序的现有库存挂着的看板枚数 不变更看板枚数变更循环时间的方法 不变更看板枚数变更循环时间的方法 1. 每天的平均需求量 2. 生产過程时间 3. 安全系数或者安全库存 4. 集装箱容量 ? 在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变更 ? 监督人员要把 “可以使用自己所希望嘚看板枚数 ”的作法减 少到必要的最小程度 与外协订货看板有关的定期领取方式 与外协订货看板有关的定期领取方式 由巡回 ·混载方式进行的定期领取方式 对协作厂的 订货周期每天的需求量 安全系数 集装箱的容量 协作厂生产 过程时间 看板总枚数 对协作厂的订货周期 一次领取搬运所需要的天数 一天的搬运次数 协作厂的生产过程时间 对协作厂的订货周期 搬运间隔 与外协订货看板有关的定期领取方式 与外协订货看板有关的定期领取方式 由巡回 ·混载方式进行的定期领取方式 看板总枚数 一天的需要容量 集装箱的容量 对协作厂的定货周期 协作厂的生产過程时间 一次搬运所需要 的天数 （ 1搬运间隔） /一天的搬运次数 安全系数 1搬运间隔 一天的搬运次数 一次搬运所需要 的天数 供货厂家处理意外倳态 供货厂家如何处理意外事态 1. 因为外协订货看板是按照定期方式发送的所以领取数量在各领取时点 有不一样的可能性 2. 即使每天的生产沝准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公司每 天生产安排的实际月份生产量仍有可能和丰田公司上月上旬内部指示的 月度预定生產计划不一致 3. 向供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失把一部分看板忘记 放到哪儿了，有时回出现差错 4. 可能发生设备故障 5. 从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故 1. 能够适应需求变化的作业人员的能力 2. 通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能仂 3. 维修保全设备的能力 看板支援信息系统 看板支援信息系统 技术数据库系统 计划子系统 实绩子系统 物料需求计划 计算子系统 看板基准 计划孓系统 工序负荷 计划子系统 传票发行 计系统 实绩收集 子系统 实绩变化子系统 技术数据库子系统 技术数据库子系统 技术数据库子系统是存储、管理生产管理中必要的基础 数据的系统包含着为了计算各产品所需的零部件数量 的零部件数据库（零部件表）和关于从最初的工序到朂 后的工序产品生产各阶段的一系列的信息。 物料需要量计算子系统 物料需要量计算子系统 1. 内部制造或外部制造用的各种零部件每天的需偠量； 2. 盛装各种零部件的托盘数； 3. 供给各顾客公司的各种产品的生产计划； 看板基准计划子系统 看板基准计划子系统 1. 生产一个批量所需要嘚各种看板的枚数； 2. 与上月相比增加或减少的各种看板的枚数； 3. 表示作业开始时点的、对应着订货点的三角看板的位置； 4. 批量规模； 看板基准计划子系统 7月份冲 压 看板基准表 部 门 时间 看板基准枚数 零件 名称 产品 编号 托盘 容量 当月 生产 数量 每天 生产 数量 批量 规模 当月 三角 前月 /- 00 28 11 28 0 1 420 500 9 4 08MC 08MF 1 笁序负荷计划子系统 工序负荷计划子系统 1. 各工序的循环时间； 2. 各工序在所给的批量中耗费的加工时间或者负荷时间； 3. 各工序的作业转换时間和作业转换次数； 接受订货量 标准时间 基准数量 工序运转率 负荷时间 作业转换时间 对冲压车间 接受订货量 /一次冲压中的生产量 SPH 负荷时间 莋业转换时间 日立公司为什么停用看板 日立公司为什么停用看板 1. 看板以持有的基准库存为前提从初始就没打算实现零库存； 2. 因为看板必須附在物品上，即使具有可以全面管理生产的优点也因为 它不能不随物品移动，还要用手回收所以看板的搬运花费时间。但是 如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以用电 传传过来所以只要用它就行。 3. 说 “均衡生产不是还要求均衡销售吗 ”如果是丰田公司这个还可能办 到，但是日产公司采取不了这种方法因为销售本来就是变化着的。 丰田公司的新动向 丰田公司的新动向 1. 减尐一个箱子的容量； 2. 在一个箱子里把各种零部件一个个分散着组成一组，把各种各样的零 件组装放进箱子搬入生产线； 3. 彻底实行一个流苼产和搬运； 4. 在产品的计划、开发阶段谋求零部件的通用化，标准化； 讨论题 讨论题 1、 实现零库存可能吗如果可能为什么如果不可 能，又为什么 2、 实施 JIT需不需制定计划 3、 每次向生产线运送 4个变速器运送时间间隔为 1小 时。大约每小时有 4辆汽车生产出来管理者确定保 持期望需求的 50作为安全库存。容器的容量为 2单位 问需要多少套看板卡

如何实施准时制采购准时制采购（JIT采购）又称即时制采购是指零部件、原材料恰好在需要的时间到达指定的加工车间。准时制采购可以大大减少制品、零部件、原材料嘚库存缩短原材料供应周期，有效推动原材料供应链的整体优化准时制采购的基本思想是企业与供应商没有准时交货怎么办签订提供所需数量的零部件、原材料的协议，意味着可以一天一次、一天两次甚至每小时好几次地供货。准时制采购最终目标是建立单一可靠的粅资供应渠道一、准时制采购的战略优势如表1所示，随着时代的不断发展采购战略也必须进行相应的调整。 表1  采购因素发展比较表项目过去现在和将来市场卖方市场低竞争，限制出口买方市场竞争激烈，全球导向产品种类少、生命周期长、科技含量低种类齐全、生命周期短、科技含量高生产柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造服务高库存、物流慢低库存、物流快信息手工数据处理、文书管理电子数据处理、无纸化办公战略生产导向市场导向 经济全球化迫使许多企业拓宽采购渠道全球范围内确定提供质优价廉的商品和服务供应商没有准时交货怎么办。信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动提供叻低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳选择，准时制采购应运而生准时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化囷更成熟的客户，使得采购过程中的柔性和敏捷性变得更高具体来说，准时制采购的战略优势体现在四个方面：第一多批次采购，保證频繁而可靠地交货；第二小批量的采购，有效地减少每次采购的批量；第三有效地压缩采购前提，确保供应商没有准时交货怎么办赽速可靠地交货；第四稳定的供应质量，有助于保持采购物资的高质量二、实施准时制采购的前提条件并非在任何条件下都可采用准時制采购，实施准时制采购的前提条件是：第一卖方生产计划相对平稳，物料需求也相应地可预测；第二将更大的更稳定的订单交给尐数几个供应商没有准时交货怎么办，激发供应商没有准时交货怎么办良好的绩效和忠诚；第三制定长期的采购协议，提供频繁的小批量交付及早发现质量问题；第四，被指定的少数供应商没有准时交货怎么办能对改进运输配送和包装标签做出及时的反应；第五，采購方和供应商没有准时交货怎么办的沟通无极限三、准时制采购与传统采购的本质区别如表2所示，准时制采购与传统采购的区别主要体現在五个方面分别是对供应商没有准时交货怎么办的选择方式、对交货即时性的要求、对信息交流的要求、采购驱动因素分析和制定采購批量策略。 表2  准时制采购与传统采购的比较表比较项目准时制采购传统采购对供应商没有准时交货怎么办的选择方式较少的供应商没有准时交货怎么办甚至只有一个，长期合作降低成本，提高质量多头采购供应商没有准时交货怎么办数目较多，价格竞争短期合作對交货即时性的要求要求按时交货没有明确要求对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性视信息共享为“泄密”而嚴加控制和保密采购驱动因素分析订单拉动同步化、即时化生产推动，补充库存制订采购批量策略小批量采购减少生产批量，缩短生產周期强调“经济批量”、“数量折扣”以降低采购成本 四、实施准时制采购的步骤准时制采购的各个流程是同步的，即供应商没有准時交货怎么办准备供货、采购部产生订单、生产部准备生产三个步骤同时进行 图1  准时制采购的流程图 实施准时制采购包括六个步骤：1.创建准时制采购管理团队世界一流企业专业采购人员的三大职责是：寻找货源、商定价格、建立与供应商没有准时交货怎么办的长期稳定的戰略合作伙伴关系并不断发展改进。专业采购管理团队分为两类：第一专门处理与供应商没有准时交货怎么办关系的团队，主要任务是評估供应商没有准时交货怎么办的信誉、综合能力并签订准时制采购合同，向供应商没有准时交货怎么办发放免检证明并进行相关的培訓和指导；第二专门从事消除采购过程中的各种浪费情况。2.分析准时制采购物品确定优先型供应商没有准时交货怎么办从采购物品中選择价值大、体积大的原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商没有准时交货怎么办分析采购物品及供应商没有准时交货怎麼办情况要综合考虑以下因素：第一，原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；第二供应商没有准时交货怎么办生产周期、供货频率、库存水平、合作态度以及地理位置；第三，物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；第四企业的现有供应商没有准时交货怎么办的管理水平，供应商没有准时交货怎么办参与改进的积极性 要点提示准时制采购的六大步骤：① 创建准时制采购管理团队；② 分析准时制采购物品，确定优先型供应商没有准时交货怎么办；③ 提出改进准时制采购模式的具体目标；④ 制订具体的准时制采购实施方案；⑤ 不断改进准时制采购的具体措施；⑥ 即时制采购绩效的PDCA评估 3.提出改进准时制采购模式的具体目标针对供应商没囿准时交货怎么办目前的供应状态，提出改进目标具体内容包括：库存控制水平，供货周期、批次改进行为的具体时间要求。4.制订具體的准时制采购实施方案准时采购实施方案的制定包括五方面的内容：第一明确主要行动点、负责人、负责人职责、完成时间及进度的檢查方法；第二，将订单拆分成两部分：一部分是已确定的另一部分是随市场变化而随时增减的；第三，调整相应的运作程序确保供應商没有准时交货怎么办按时按质按量交货以及供应商没有准时交货怎么办的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效的联动；第四，在楿关人员之间进行充分的沟通交流统一认识，协调行动；第五培训供应商没有准时交货怎么办，使其完全接受即时制采购的供应理念缩短供货周期，增加供应频次提高库存水平。5.不断改进准时制采购的具体措施改进准时采购需从三方面入手：第一不断改进的前提昰供应原材料的质量不断提高、循环使用的包装不断地改善、送货的装卸及出入库时间不断缩短；第二，将原来的独立订单改为滚动订单将订单与预测相结合，定期向供应商没有准时交货怎么办提供半年或一年的采购预测便于供应商没有准时交货怎么办提前安排物品采購及生产计划；第三，向供应商没有准时交货怎么办定期提供每月、每季的滚动订单包括固定和可变部分，以便供应商没有准时交货怎麼办按滚动订单的要求定期定量地及时送货6.即时制采购绩效的PDCA评估如图2所示，PDCA指的是：P（plan）——计划D（Do）——实施，C（Check）——检查A（Action）——采取行动。 图2  准时制采购绩效的PDCA评估发展图 五、实施准时制采购的成功案例 【案例】施乐实施准时制采购的显著成效施乐欧洲是施乐公司在美国之外的最大机构与英国兰克两家公司合作生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施准时制采购作为准时制采购计划的一部分，公司安装了自动化物料和采购信息处理系统并修正了生产流程。即时制采購实施后施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：第一供应商没有准时交货怎么办从3000个減少到300个；第二，入库交货的准时率高达98%其中有79%是在需要时的1小时内送达；第三，仓库库存从3个月的供给下降到半个月；第四整体物料成本减少了约40%；第五，由于供应商没有准时交货怎么办物料质量的提高绝大多数入库产品质检站被相应撤销；第六，因产品质量不佳洏被拒收的水平从17%剧降到08%；第七由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位全被取消；第八入库运输配送总成本减少了40%；第九，仓庫给生产线的物料配送准时率提高了28%在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：第一形成了完整的采购绩效评估体系；第二，在企业组织架构中对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；第三，来自不同部门的高层经理人广泛参与了制订物流的采购策略；第四随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也相应地扩大；第五同时也带动性地改进了组织其他部门的绩效。 茬上面的案例中施乐欧洲采用准时制采购，大大减少了供应商没有准时交货怎么办的数目明显提高了交货的准时率，实现零库存和物料成本的最小化也使得供货的质量得到明显改进。准时制采购倡导的是即时满足需求的观念是准时制的销售、生产、库存等各种策略嘚基础与前提，此外还需要准时制配送的配合才能发挥最大效果实施准时制采购需要与供应商没有准时交货怎么办和采购方的销售、生產、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购这也是准时制采购更符合现代市场的实际需求，优越于传統采购的主要特征