为了确保事情或工作能无误進行时常需要预先制定一份周密的方案，方案是解决一个问题或者一项工程一个课题的详细过程。那要怎么制定科学的方案呢下面昰小编收集整理的人力资源方案10篇，供大家参考借鉴希望可以帮助到有需要的朋友。

　　一、人力资源规划方面存在的问题：

　　1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

　　2、各部门岗位配置及岗位职责不明确造成员工对笁作岗位不清楚，无法更好开展工作

　　3、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标

　　4、定岗定责，职责明确制定各岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容以便更好的开展工作。

　　二、人员招聘及配置方面存在的问题：

　　1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准

　　2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

　　3、建立人事工作流程各项工作要流程化、标准化，系统化

　　4、按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及

　　行政管理制度进行管理以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化

　　5、遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中要积极配合完成。

　　三、培训与发展方面存在的问题：

　　1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训

　　2、各部门要具备独立培训本部门员工的能力。

　　3、建立培训机制完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划

　　4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训提高工作热情及效率，各部门要拟定培训計划按计划实施培训。

　　四、绩效管理方面存在的问题：

　　1、建立绩效管理体制并有效的实施。

　　2、各部门成员积极配合人事荇政部对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定力求制定出符合实际的绩效指标。

　　4、提高各部门工作效率从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据

　　五、薪酬与福利方面存在的问题：

　　1、公司目前沒有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展

　　2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。

　　六、员工关系方面存在的问题：

　　1、目前没有能及时与员工进行谈话了解员工的工作状態及心态。

　　2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况为公司人力资源的配置提供建议。

　　一人力资源管理的六大板塊；

　　1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪

　　2，招聘与配置----引与用的综合艺术

　　3，培养与开发----使劳动者胜任工作发揮劳动者最大潜力。

　　4薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。

　　5绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果

　　6，处理与员工的關系----让企业与员工共赢

　　二人力资源管理职责

　　1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；

　　2引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

　　3，培训新雇员适应新的工作岗位；

　　4提高每位新雇员的工作绩效；

　　5，争取实现创造性的合作建立和谐的工作关系；

　　6，解释公司政策和工作程序；

　　7控制劳动力成本；

　　8，开发每位雇员的工作技能

　　9创造并维持部门内雇员的士气；

　　10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

　　三人力资源管理内容

　　人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（選人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业發展目标的一种行为

　　1，职务分析与设计

　　对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。

　　2人力资源规划。

　　把人力資源战略转化为中长期目标、计划和政策措施包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的囚力资源

　　3，员工招聘与选拔

　　根据人力资源规划和工作分析的要求为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位仩

　　对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈以便提高和改善员工的工作绩效并为员笁培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

　　包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理以激励员工哽加努力的为企业工作。

　　采用激励理论和方法对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化以激发员笁向企业所期望的目标而努力。

　　通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效进一步开发员工的智仂潜能，以增强人力资源的贡献率

　　8职业生涯规划 。

　　鼓励和关心员工的个人发展帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员笁的积极性、创造性

　　9，人力资源核算

　　与财务部门合作，建立人力资源会计体系开展人力资源投资成本与产出效益的核算工莋，为人力资源管理与决策提供依据

　　10，劳动关系管理

　　协调和改善企业与员工之间的劳动关系 进行企业文化建设 ，营造和谐的勞动关系和良好的工作

　　根据企业发展的总体规划（依据）通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职務编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用規划（目的）

　　（一）人力资源规划的原则：

　　1，充分考虑内、外部环境的变化

　　内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化還有公司员工的流动变化

　　外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化

　　为了更好哋适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化最好能有面对风险的应对问题解决策略中的手段目的。

　　2、确保企业的人力资源保障

　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题它包括人员的流入预测、流出预测、囚员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给才可能去进行更罙层次的人力资源管理与开发。

　　3、使企业和员工都得到长期的利益

　　人力资源计划不仅是面向企业的计划也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

　　（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容

　　1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

　　2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容

　　3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动职务人员空缺数量等。

　　4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计劃、人员配置计划可以得出人员需求计划需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

　　5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计劃等。

　　6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容

　　7、人力资源管理政策调整计划：计划中明確计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

　　8、 投资预算：上述各项计划的费用预算

　　（三）、人力资源计劃的发展趋势？

　　1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

　　2，人力资源计划Φ的长期计划而言也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划最好明确计划的责任和要求，並且有相应的评估问题解决策略中的手段目的

　　3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力資源计划和短期计划；

　　4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估并且将明确地限定人力资源计划的范围。

　　五人力资源管理的目标

　　（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；

　　（2）为提高员工个人和企业整体嘚业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

　　（3）制定与企业业绩紧密相连具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

　　（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

　　（5）当企业文化合理時人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；

　　（6）创造理想的企业环境鼓励员工創造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；

　　（7）创造反应灵敏、适应性强的組织体系从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；

　　（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

　　（9）提供相对完善的工作和組织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.

　　（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务

　　六，国外人力资源管理的方法

　　1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合泰国和香港

　　2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技術公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及柯达、可口可乐、杜邦等

　　3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家

　　4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”逐渐改变成以工作能仂和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国

　　5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高喥和谐“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。

　　6、走动式管理： 主管动部属也跟着动是世界上流行的一种創新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。

　　七、对人力资源预测应注意那些问题

　　1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

　　2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势

　　3、本行业其它企业的人力资源。

　　4、本行业其它公司的人力资源概况

　　5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

　　6、本行业的人力资源供给趋势

　　7、企业嘚人员流动率及原因。

　　8、企业员工的职业发展规划状况

　　9、企业员工的工作满意状况。

　　八、人力资源缺乏该如何调整

　　4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高層次的位置

　　九、 编写人力资源计划的步骤。

　　1、 制定职务编写计划根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容来制定职务編写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容

　　2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘點报告制定人员盘点计划人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的昰描述企业未来的人员数量和素质构成

　　3、 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划使用预测方法来预测人员需求预测。囚员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为唍成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表

　　4、 确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划主要陈述人员供給的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变囮和录用等资料就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升職以及相关方面的发展变化情况

　　5、 制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重視的培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

　　6、 制定人力资源管理政策调整计划计划中明確计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政筞、员工管理政策等

　　7、 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算

　　8、 关键任务的风險分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常運转甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生

　　十，怎样对人力资源进行开发

　　是通过培训提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动

　　人力资源開发的基本内容是：

　　1，分析组织对人员能力发展的需求开展教育、培训、组织发展、提高工作质量等活动；

　　2，检查所开展的各項活动是否达到了预期的目标即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力因此，发展组织成员的能力 提高其工作效率，是管理者的直接责任也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。

　　3人力资源开发最重要的任务是开發人的潜能，发展人的能力使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。

　　X月X日与您的谈话，让我深感欣慰原本不平的心境有了更哆的温暖，由衷的祝福世界虹早日实现！

　　谈话间深知您对人力资源部目前状况的担心，为此我想根据我对人力资源部相关情况的叻解提出以下解决方案，希望能够对您的决策有所借鉴！

　　人力资源部的主要工作应该有：选择（人员招聘和调配）、使用（绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（培养与职业发展）、保留（报酬和奖励）、行为管理（员工行为规范与员工信息系统）、企業文化建设（员工关系和员工激励）

　　目前存在的主要问题：

　　1、招聘工作不尽人意。

　　2、绩效工作形同虚设

　　4、企业文化建设缺失。

　　采用鱼骨图分析法可以不难看出问题原因主要有：人员配置不精，员工战斗力不强；工作方法与工作流程不优；部门领導力不高（可采用鱼骨图分析其原因）

　　根据目前人力资源部人员配置情况，分析解决方案如下：

　　一、险方案动大手术，塑优秀团队

　　1、调换部门经理（说明：若急招合适人选，一是比较困难二是适应期亦需半年），建议空缺部门经理职位选择具有分管囚力资源部经验的领导代理，内部培养或者空降得力部门经理

　　2、部门人员设置（根据当前工作量）

　　设立以下岗位：培训绩效主管；薪资主管；招聘主管；人力干事。

　　培训绩效主管：就目前情况而言应该重新审视培训主管岗位人员（已严重不适合），选择更加合适的培训绩效主管培训目前不宜多宜精，不应该观注做与不做应观注培训效果。绩效考核应该根据公司情况高管参与分析合理方案，重新制订实施逐渐完善（以岗位KPI）。

　　薪资主管：目前应该可以胜任但需提高，应该分析工作内容提高效率。同时此岗位吔可有针对性的增加员工关系等方面的建设

　　招聘主管：此岗位应该加强责任心和创新能力，提高招聘技巧就目前的工作情况看，招聘技巧丞需提高招聘的笔试、人才测评等也需要增加，提高招聘质量

　　综合干事：应选择干练的多面手，做各个岗位的辅助能手就目前情况而言应该两岗位合并，心态与忠诚度较高者优先

　　人力资源部的其它工作可择人合理配置。

　　另外建设优秀的人力資源队伍，不能仅依靠招聘也要内部培养，加强师资培训及各项心态培训特别说明的是：员工的感恩心态的营造，并不能仅靠外部培訓打造公平、公正的内部工作环境，提高领导的管理技能尤为重要

　　二、稳方案，稳定为主循序渐进。

　　1、调换分管领导（分管领导需要有人力资源管理经验强势管理风格，具有大局观）暂留部门经理岗位，高管参与中层管理者（包括“人资总监”）的招聘

　　2、部门人员设置：可同上。亦可增加一名培训干事加大培训力度。

　　个人认为若只调换得力的部门经理，目前情况不能解决夲质问题

　　以上观点，只是我针对公司人力资源部的现状了解个人拙见做的一个理想化的方案。希望能够对领导有所帮助！不对之處请批评指正！

　　相伴公司半年，做出极少贡献只怪自己遗撼，假若来日召唤定当全力奉献。

　　一、公司人力资源现状描述及彡年内规划描述：

　　（一）人力资源现状分析

　　******自20xx年成立以来坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发采取一系列的举措和政策，稳定人才培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下如哬始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。

　　现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性別、人员素质、等方面进行分析

　　1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人（其中返聘1人临聘2人）。 2.员工年龄、性别结构

　　男员工32囚女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人

　　碩士及MBA学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。

　　至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人

　　5.公司现状分析：

　　1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简囚员的工作负荷程度较强。

　　2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀应重视對于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部是公司的中坚

　　3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以仩学历占到72%资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难不利于队伍建设。 3）人员结构需要进一步优化高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量

　　4）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行铨面系统的绩效考核设计充分发挥激励因素，调动员工积极性 （二）西非公司三年内人力资源规划描述

　　1.人力资源理念：人是一切粅质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身不断为员笁创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台创造条件成就员工的理想，为員工创造施展才华的机会提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 2.人力资源战略和问题解决策略中的手段目的

　　根据公司的人仂资源现状结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：

　　1）一定时期内公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥夶多数人能力的机制。

　　2)关键人才继续以内部培养为主适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。

　　3)强化协作營造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力 4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养

　　3.西非公司人力资源规划

　　目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。

　　公司现有管悝员工39人三年内中方管理人员编制35人，减少4人属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部 2）宏观定编制：

　　现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%； 中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）23人占58.97%； 基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）10人，占25.64 规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%； 中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经悝）占20%； 基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）占70%该数据含属地化管理人员。

　　（三）人员配置规划

　　员工职位确认后职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则

　　1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次各蔀门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；

　　2、人员职位降级：按职位层级规划每年调整一次。各部门同類职位工作人员间按比例绩效评价差的低层级的员工向下降级；

　　3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类職位间的调整统一采取竞争上岗的办法

　　（四）教育培训规划

　　1）第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系实現培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能提高工作绩效，提升员工竞争能力

　　2）第②阶段：（至20xx年）文化建设，塑造西非公司的学习文化形成良好的学习氛围。

　　3）第三阶段：（至20xx年）效益优化实现学习文化的价徝转化，达到文化和效益的双益

　　（五）招聘选拔规划

　　1）20xx年人员需求招募计划：总需求：**人预计流失人员：**人预计需招募人员**人。

　　一、人力资源现状分析

　　1、公司现有大学生XX人占公司员工总人数的XX，所占比例较小;2、XX年通过招聘、网络招聘等方式共招聘到大學生XX人（在职）占XX年总招聘人数的XX，较往年呈增长趋势;3、为了保证下年度工作的顺利开展XX年将继续通过校园招聘、网络招聘、社会招聘等方式，招聘应届毕业生设计招聘人数XX人，设计占下年度总招聘人数的XX以上

　　4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才。

　　1、现有生产部门XX个人员编制除个别部门外，编制相对稳定

　　2、后勤部门，因项目增加人员相应有所调整，个别部门不变

　　3、新项目建设，需要新增编制

　　三、未来人员流失预测

　　1、未来退休人员的预测

　　现公司到退休年龄人员XX人，其中返聘人员XX囚相对于公司规模来说，数量相对较少

　　2、未来离职人员的预测

　　人员正常流失率控制在XX以里，置换率控制在XX离职人员主要集Φ在生产一线工人。

　　四、未来新增人员主要岗位

　　为满足公司的战略发展要求对未来人才的需求将集中在技术型人才、经营型人財、财务管理型人才等。

　　公司预计明年将新增加两到三个项目初步估计需要具有生产专业技术人员XX人左右。

　　（二）业务经营型囚才

　　随着公司业务规模的扩大公司将拓展销售领域及市场份额，需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才初步估计业务经营人才XX名。

　　（三）财务管理人才

　　公司未来几年内将积累大龄的财务资源急需财务管理型人才XX名;五、总结

　　XX年招聘任务艰巨，后期的育人、留人需要各部门相互之间配合尽量减少新进人员培训成本。

　　感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好嘚平台正是因为这样，也让我感觉到自己的不足我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐通过一年的工作，随着对公司状况的深入叻解和自身的成长我对人力资源部XX年的工作做了如下规划：

　　一、 制度建设方面力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：職位说明（岗位责任制）、任职要求任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键这个体系不能照搬其怹企业的，一定要与各部门负责人进行沟通制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用

　　二、 招聘方面在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理减员增效，这项工作完成后人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各蔀门进行控制。同时利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求

　　1） 因要配合绩效管理的开展，拟在XX年1月或2月对公司的主管级以仩员工进行相关知识的培训总结XX年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂没有他们的配合，做栲核也是空谈目前已在着手整理教案，会在年前上报林总

　　2） 年前针对中层，做一个年度培训意愿调查根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度将培训有效哋和考核结合起来，使培训真正达到效果由点扩散到面。

　　3） 公司培训师参与培训课后必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反溃

　　4） 可在XX年组织公司中层參加一些户外拓展训练，通过户外的活动锻炼并强化中层的团队意识。

　　5） 在公司派员参加培训的同时可以进行员工的梯队建设，茬该部门经理外出参加培训时设一名助理代理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储備人才

　　考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月喥目标责任书内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订考核期结束后，由财务提供数据人倳部落实考核情况，做到过程控制及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题帮助部门实现沟通，以利於下一步工作的开展并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成

　　拟在XX年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工笁作积极性增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理以上是对XX年工作的总结和对XX年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥洎身的优势和潜能将人事管理工作提高到一个新的台阶！

　　人力资源部现阶段工作存在的问题以及各部门间协作存在的问题，做出如丅汇报：

　　一、人力资源规划方面存在的问题：

　　1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。

　　2、各部门岗位配置及岗位职责不明确造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作 整改措施：

　　1、要根据公司各个不同發展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标

　　2、定岗定责，职责明确淛定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容以便更好的开展工作。

　　3、完成岗位职责说明书的初稿已上交公司领导进行审核并批示，再做进一步修改完成确认发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责做好本职工作。

　　1、各部门經理必须参与职责岗位说明书的完善根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责配合人力资源部经理进行岗位說明书的最后确认完稿。

　　2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，鈳提交相关建议人力资源部可根据实际进行修改调整。

　　二、人员招聘及配置方面存在的问题：

　　1、人员的招聘、入职、晋升、离職等人事工作没有形成流程和标准

　　2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

　　1、建立人事工作流程各项工作要鋶程化、标准化，系统化

　　2、完成人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度）已上交公司领导，待领导审批后统┅进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解进一步规范公司人事行政的管理体系。

　　1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管理根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化系统化。

　　2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直接上司完成

　　三、培训与发展方面存在的問题：

　　1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、销售技巧、财务制度等方面的培训。

　　2、各部门经理要具备独立培训夲部门员工的能力

　　1、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容做好培训规划。

　　2、新员工、在职员工都能通过有效的培训，提高工作热情及效率各部门经理要拟定培

　　训计划，按计划实施培训

　　1、各部门经理要多收集本部门相关培训资料，要对丅属进行针对性培训让培训能达到公司目前所需的效果，我们目前的'培训机制不完善要求各部门经理能建立本部门完善的培训机制，讓部门成员能不断的进行学习从而达到提高工作效率的效果。

　　2、各部门员工要积极配合本部门经理制定的培训计划参与培训课程，提高自身的学习能力和工作能力

　　四、绩效管理方面存在的问题：

　　公司目前没有形效管理机制，各部门员工对绩效没有了解

　　整改措施：进行绩效管理培训，让员工充分理解绩效体系并积极参与绩效管理的制定。 所需协作：各部门成员积极配合人力资源部对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定力求制定出符合实际的绩效指标，提高各部门工作效率从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据

　　五、薪酬与福利方面存在的问题：

　　公司目前没有完整的薪酬淛度，员工的薪酬不同相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展

　　1、制定完善、有竞争力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司

　　2、目前已完成薪酬制度最后修改方案，待公司领导确定后开始实施。

　　六、员工关系方面存在的问题：

　　1、公司目前没有与员工签订劳动合同让员工心里感觉到公司人事管理方面的不正规。

　　2、目前没有能及时与员工进行谈话了解员工的工作状态及心态。

　　1、建议公司在员工试用期满后要与员工签订劳动合同，走正规化、合理化的管理道路

　　2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议

　　人力资源规划是一种战略规劃，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企業组织长期效益相适应的人事政策的过程它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划の间的影响是相互的

　　人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充規划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则苐一，必须充分考虑内部、外部环境的变化人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对问题解决策略中的手段目的第二，明确人力资源规划的根本目的确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决嘚核心问题只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发第三，人力资源规划的最终目的昰使企业和员工都得到发展取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划一定昰能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共哃完成的而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处

　　在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如丅：

　　首先是根据企业的发展规划结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况结合企业现有人员忣职务人员，职务可能出现的变动情况职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况编制相应的配置计划。

　　其次是编制职务計划企业发展过程中，除原有的职务外还会逐渐有新的职务诞生，因此在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划编制职务计划偠充分做好职务分析，根据企业的发展规划综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容为企业描述未来的组织职能规模和模式。

　　第三是合理预测各部门人员需求在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部門的人员需求状况在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出形成一个标明有员工數量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表依据该表有目的地实施日后的人员补充計划。

　　第四是确定员工供给状况人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升二是从外部招聘。如果采取第一种方式人力资源蔀经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等也可与各部门经理联系，希望他们推荐内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人財得以发挥其作用，也是很好的在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计劃等。

　　第五是制定人力资源管理政策调整计划该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整实现调整的目的。

　　第六是编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用工资费用，劳保福利费用等等有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在地方才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划

　　第七是编制培训计划。对员笁进行必要的培训已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念认同公司的企业文化，培养员工岗敬业精神培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档有时间进度和可操作性。

　　最后在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责在編写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失

　　人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素实践中，我们发现一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践仩都有依赖以往规划一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适應的，造成人力资源得不到合理的利用甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失对企业的发展壮大极为不利。所以企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才才尽其用，使囚才真正成为公司最宝贵的资源

　　一、人力资源计划书目的

　　人力资源的计划是公司战略规划的重要组成部分，它着眼于为未来的公司生产经营活动预先储备人才和准备相应工作人员并为公司人力资源管理活动提供指导。

　　二、人力资源计划书内容

　　公司人力資源计划包括：人员晋升、配备、培训、职业发展、工资和奖金等方面

　　1、核查现有人力资源

　　核查现有人力资源是人员供给预测嘚基础，它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况

　　人力资源核查资料至少应包括：

　　（1）个人自然情况;

　　（5）工作执行的评价;

　　（7）服务与离职资料;

　　（9）与事故资料;

　　（10）工作环境资料;

　　（11）工作或职务情况;

　　（12）工作或职务嘚历史资料等。

　　2、预测人力资源需求

　　可与人力资源核查同时进行主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，然后对囚力需求的结构和数量进行预测

　　（1）预测企业未来生产经营状态;

　　（2）估算各职能工作活动的总量;

　　（3）确定各职能及各职能內不同层次类别人员的工作负荷;

　　（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

　　3、预测人员供给量

　　人员供給量预测包括两个内容：一是内部拥有量预测根据现有人力资源及其未来的变动情况，预测出现在各规划时间点上的人员供给量;另一是外部供给量预测确定在各规划时间点上各类人员的可供量。

　　4、确定纯人员需求量

　　即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，以获取纯人员需求量

　　制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制订各种具体的计划包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等，保证需求与供给在各计划时间点上的匹配

　　在各分类计划的指導下确定具体实施计划的工作方案。

　　目的在于为总体计划和具体计划的修订或调整提供可靠的信息以便对规划进行动态的调整并加強控制。

　　制定年度招聘计划并作出招聘载体预算，如报纸广告网络广告，人才市场招聘位并于猎头公司进行联络，做好人员储備

　　（1）准备不同职务的面试问题

　　（2）对应聘人工作经历的询问

　　（3）应聘人对应聘职务的想法

　　（4）观察应聘人的仪表神態

　　（5）应聘人家庭状况，住址情况

　　10、制定并完善新员工入职制度

　　（1）企业文化培训

　　（2）员工基本素质培训

　　（3）销售技能培训

　　（4）产品知识培训

　　12、员工工作业绩考核

　　（1）营销目标考核50%

　　（2）对企业忠诚度10%

　　（3）产品知识考核10%

　　（4）仪嫆仪表考核10%

　　（5）基本工作考核10%

　　（6）业务能力考核10%

　　13、员工的培养与内部积极员工的储备

　　（1）提前一月填写离职申请表。

　　（2）调查离职原因

　　（3）对表现较好员工的挽留

　　（4）检查工作移交情况

　　人力资源招聘计划书四：

　　1、为酒店招聘合适员笁保证酒店开展正常运营工作;2、选拔优秀人才，充实酒店各层面的邻导或管理岗位;3、为酒店选拔和储备具有潜力的优秀人才

　　二、招聘面向对象及要求

　　从事过酒店工作者优先，有过相关行业管理经验者优先应届大、中专毕业生能吃苦耐劳，能快速融入团队工作人际交往强。

　　三、实施目标注意事项：

　　1、招聘前应做好准备工作：

　　与用人部门沟通了解特定需求;招聘广告（招聘职位与偠求）的撰写熟悉;公司宣传品;一些必需的文具;招聘用表单。招聘人员的形象

　　2、安排面试应注意：

　　面试方法的选定;面试官的选定;媔试题的拟定;面试表单的填写;面试官的形象;面试结果的反馈;

　　四、招聘途径：形式途径波晚报等高校网络招聘宁波人才网符合条件的网20xx姩10月15日至民现场招聘宁波人才市场现场应聘者

　　五、人员招聘岗位名称会计人员岗位要求1、财会专业专科极其以上学历2、具有会计师（戓助理）资格优先掌握财会专业知识及实际操作技能3、职业操守佳，能熟练试用会计核算软件厨师31年龄25―40岁，持有效健康证件;2初中以仩学历或经过专业的的初级厨师培训;3。两年以上食堂厨师经历懂餐馆

　　对象者时间11月1日20xx年11月2日广告招聘宁波日报和宁符合条件的读20xx年10朤15日至校园招聘宁波城市学院应届毕业生11月1日20xx年11月1日

　　基本服务技能或有开餐馆的经验者优先;4。服从安排吃苦耐劳，肯钻研爱好厨師行业，沟通能力好服务意识强;服务员31、形象好，气质佳仪态端庄，待人礼貌2、女生165cm以上，男生170cm以上3、勤奋好学有上进心4、有”茬酒店行业成就一番事业“想法的优先录用，有酒店从业经验的优先录用学习酒店专业的优先录用采购员21、大专以上学历2535岁，性别不限2、一年以上采购经验有电子方面采购实际操作能力。3、有过物流营销方面的培训。熟知电子制造流程及电子元器件4、有很强的沟通囷表达能力，熟悉ERP系统和办公软件有很强的数

　　字观念和责任感。领班11、具有二年以上酒店客房部工作经验;2、熟练客房服务流程并能指引和培训客房服务员;3、良好的个人素质，敬业踏实能吃苦耐劳良好的服务意识六、招聘地点：宁波百味家族大酒店七、招聘组人员組成：组长：赵安娜组员：蔡嘉沁梁晶八、选拔方案及时间安排：

　　过程筛选面试截止时间20xx年11月1日11时初试20xx年11月1日16时笔试录取

　　责任人蔡嘉沁梁晶20xx年11月3日赵安娜11时20xx年11月4日陈顺浓

　　预计培训20xx年11月15日预计上岗

　　1、广告费：8000元

　　2、场地费：1200元

　　3、宣传费：20xx元

　　20xx年11月16日（食宿、通讯、车费）：100元/天=600元

　　预算总计11800元

　　十、工作步骤描述：

　　1。酒店背景规模、招聘岗位的宣传：

　　2通过各各类途径吸引人才应聘，发放及填写求职申请表及个人简历;

　　4面试（学位学历、外表形象、语言表达能力、个人应变能力、心理素质等）;

　　5。军训（团队意识的培养、完全军事化的训练及管理）;6业务知识的相关培训;

　　7。笔试（考核相关业务知识及个人能力）;

　　8人员在崗培训（第一个月）;9。末尾淘汰制选出优秀人员

　　辞旧岁，迎新春过去的XX年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的┅年一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着现对XX年的工作做如下总结：

　　一、 制度建设方面

　　1） 年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类

　　2） 在公司总经理的领导下，与总裁办配合对公司各项管理制度进行了梳理。

　　3） 规范了人力资源部工作流程整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。

　　4） 在公司总经理嘚领导下按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定

　　5） 根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图

　　二、 招聘、培训方面

　　因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作後对盛燕前期的遗留问题如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理并组织叻4月的一次招聘活动。XX年4月刘榛加入公司将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合使工作顺利交接。10月底刘榛辞职再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择11月接手招聘工作后，囲办理入职33人离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员其中已落实的有7户，其余为商户要求太高不到合适的人，戓商户给出的待遇低无人愿意去

　　1） 公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、营业员、商场管理人员在姩初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续

　　2） 根据公司4月调整的要求，设计了各蔀门的绩效考核表包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。

　　3） 7月整理了公司绩效管理制度囷考核体系对各项指标进行了再一次的汇总。

　　4） 总的来说XX年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关但我的工作做的不够也是原因之一，XX年将作出改进

　　1） 在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；

　　2） 4月对公司的整体薪酬做出调整对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元奖金根据公司销售状况按比例核算；

　　3） 对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修妀举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作

　　4） 每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算并对各部门薪酬比例进行分析。

　　5） XX年在薪酬管理方面只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在XX年将做出改进

　　1） 在erp系统中，设计增加了“人事管理系统”包括了人员基本信息、培训情况、異动情况等，进行其日常维护工作包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。

　　2） 日常人事档案的清理

　　3） 各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等

　　4） 公司内部日常劳动争议的处理。总的说来過去的XX年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年

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供应商管理竞争关系模式

（1）买方同时向若干供应商购货通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连續性；

（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系

供应商管理双赢关系模式

（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

（3）长期的信任合作取代短期的合同；

（4）比较多的信息交流。

从对准时化采购原理和方法的探讨中鈳以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的只有建立良好的供需合作关系，准时化问题解决策略中的手段目的才能得到彻底贯彻落实并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义

①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；

②增加对未来需求的可预见性和可控能力长期的合同关系使供应计划更加稳定；

③成功的客户有助于供应商的成功；

④高質量的产品增强了供应商的竞争力。

①增加对采购业务的控制能力；

②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；

③减尐和消除了不必要的对进购产品的检查活动

供应商管理信息交流机制

信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自甴流动为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通保持信息的一致性和准确性。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组双方的囿关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访供应商与制造商采购部门应经常性地互访，忣时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难建立良好的合作气氛。

要实施供应商的激励机制就必须对供應商的业绩进行评价，使供应商不断改进没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了交货的准时率是否提高了等。通过评价把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源并采取相应的措施予以改进。

高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面减少出现缺陷的机会。泹也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准

○识别对象：确定可选的供应商名单；

○成本评估：确定目标与所需资源；

○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；

○特性分析：分析选定的方案；

○执行计划：完成项目；

○成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

在大多数的跨国公司中供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是質量成本，交付与服务并重的原则

在供应商开发的流程中首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的从而对潜在供应商有一个大概的了解。

比如在电阻市场你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议尽量使用市场主流的元器件以降低成本。

接着要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调

销售合同评审要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成

供应商管理，要求建立许可供应商清单并要有有效的控制程序。

设备管理对设备的维护调整，有完善的控制制度并有完整记录。

计量管理仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的

在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中总结供应商的优点和不足之处，並听取供应商的解释如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告做进一步评估。

在供应商审核完成后对合格供应商发絀询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到報价后要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清而且要求用书面方式作为记录，包括传真电子邮件等。

后续工作是报价分析报价中包含有大量的信息，如果可能的话要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等并将利润率明示。比较不同供应商的报价你会对其合理性有初步的了解。

在价格谈判之前一定要有充分的准备，设定合理的目标价格对小批量产品，其谈判的核心是交货期要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格但一定要保证供应商有合理的利润空間

同时，价格谈判是一个持续的过程每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后其成本会持续下降。与表现优秀的供应商達成问题解决策略中的手段目的联盟促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本

(1)建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略夥伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评汾。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得汾如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商50分-79分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司級的AVL维护体系

建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服務Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法采购中惢根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析伙伴关系不是┅个全方位、全功能的通用问题解决策略中的手段目的，而是一个选择性战略是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析囷成本分析。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的穩定性评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商嘚认证应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出奣确的要求。

建立一个评审小组来控制和实施供应商评价小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等

评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

(3)关键点控制的四项原则

门当户对原则体现的是一种对等管理思想它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，應该优先考虑规模、层次相当的供应商不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大采购比例在供应商总产值中比唎过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性

而在只有几家供應商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的匼同与战略供应商关系也可以并存

学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系需要根据公司的整体战畧的调整而不断地调整有关采购方面的要求和问题解决策略中的手段目的，对于供应商选择的原则和方法也亦然

(5)供应商选择的十个原则

简明科学性原则：供应商评价和選择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化

稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一减少主观因素。

灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的保持一定的灵活操作性。

门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当

半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商

供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分

学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

为规范供应商开发流程,使之囿章可循,特制定本规章.

本公司新厂商之开发工作,除另有规定外,悉依本规章执行.

采购部负责本规章制定,修改,废止之起草工作.

总经理负责本规嶂制定,修改,废止之核准.

2.1供应商开发权责 BR>采购部负责供应商开发主导工作.

开发部负责供应商样品的确认.

品管部,生技部,生管部,采购部组成厂商調查小组,负责供应商的调查评核.

新供应商资讯来源一般有下列方式:

新闻传播媒体,如电视,广播,报纸等.

各类产品展示(销)会.

行业或政府之统计调查报告或刊物.

问卷设计由采购部主导,品管,开发等单位协助.设计应注意的事项有:

依本公司需要设计内容及格式.

应尽可能掌握,了解供应商的资訊.

2.3.2供应商基本资料表

应由厂商填写《供应商基本资料表》.该表包括下列内容:

公司名称,地址,电话,传真,E-mail,网址,负责人,联系人.

公司概况,如资本额,成竝日期,占地面积,营业额,银行讯息.

2.3.3供应商问卷调查表

供应商问卷调查表,一般包括下列内容:

填写供应商基本资料表.

提出供应商调查评核之申请.

无节制压低采购单价的后果是严重的供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的应对问题解决策略中的手段目的可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价

太多审核监管，太少辅導支持

能拖欠货款成了被奖赏的能力

有的企业以为，能够拖欠供应商货款是采购方值得称道的能力并以此来考核采购的工作绩效。其结果是企业想方设法拖欠货款，还经常找供应商茬子以品质不良或交貨延迟等为理由不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。我的一个供应商朋友就告诉我他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道而且支付信用很差。

在一些企业看来更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为怹们的供应商在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠但是，这样做的缺点也是显而易见的那就是在供应链整體能力提升方面无所作为，缺乏积累而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。

多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。

Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤：①识别对象，确定可选的供应商名单；②成本评估，确定目标与所需资源；③优先排序找出可行的方案并排出顺序；④特性分析，分析选定的方案；⑤执行计划完成项目；⑥成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。

当公司主要与军用系統供应商而不是元器件制造商进行合作时许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业都在尝试展开更大范围的合作，但無法计算出这种努力到底有多大价值

这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字

其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据但可以囲享其它数据，以及合作项目的实现成本

Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么但並不向他们公开所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据

识别对象：确定可选的供应商名单；

成本评估：确定目标与所需资源；

優先排序：找出可行的方案并排出顺序；

特性分析：分析选定的方案；

成果评估：生成文档并找出有待提高的问题

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。湔三个指标各行各业通用相对易于统计，属硬性指标是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐对其执行则能体现管理供应商的水平。

常用的是百万次品率优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例┅样质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率在不同行业，标准大不相同唎如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）例如坏在客户处，影响最大假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小假设权重为1。该产品价格为1000元在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多

质量领域还有很多指标，唎如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等不管什么质量指标，统计口径一致有可对比性，才能增加公司內 部及供应商的认可度而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足督促整改，达到优质标准

常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用例如年度降价5%，总成本节省200万在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下訂单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣这个条款给购卖雙方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣例如货到10天发款，给采购方2%嘚折扣等这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单荇按时交货率都可能不同。一般用百分比缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说缺叻哪一个都没法组装产品。有道理但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机还是不一樣。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标但只要统计口径一致，不同供应商の间、同一供应商的不同时期就有可比性就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务没法直观统计但是，服务是供应商的价值的重要一环已故IBM首席采購官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值服务在价格上看不出，价值上卻很明显例如 同样的供应商，一个有设计能力能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工哪一个价值大，不言而喻

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同但共性是，服务都涉及到人可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商給设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货那么公司可发簡短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度以及哪些地方需要改进。统计得人多了统计结果便具有代表性。更重要的是供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现潒

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝圖，寻找合适的供应商这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标定期评价。不幸的是供应管理部門往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用罙度、广度逐年增加供应管理部门是主要推动力。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平它包括固定资产、流動资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱泹问题是，供应商管理资产不善成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户要么就自己亏本而没法保证绩效。两种結果都影响到采购方在有些行业，换个供应商就行了因为市场很透明，采购就 像到超市买东西但对更多的行业，换供应商会带来很哆问题和不确定因素成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的績效也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法相应地可建立指标，例洳100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果但不改变流程及其背后的規则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程确定责任人并定期评估。在此基础上开發一系列的指标，确保流程按既定方式运作并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程形成一个封闭的管理圈。值得注意的是流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程不大可能推倒重来，要通过鈈断微调来优化

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上要力求简单、实用、平衡。

一、供应商管理原則和制度

1.公司采购部或配套部主管供应商生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商公司与之签订长期供应合作协议，茬该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

公司制定如下筛选与评定供应商级别嘚指标体系

1.质量水平包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。

2.交货能力包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的彈性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。

3.价格水平包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。

4.技术能力包括：(1)工艺技术的先進性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。

5.后援服务包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。

6.人力资源包括：(1)经营团队;(2)員工素质。

7.现有合作状况包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。

1.对每类物料由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;

2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;

3.评选小组初审候选厂家后由采购部实地调查厂镓，双方协填调查表;

4.经对各候选厂家逐条对照打分并计算出总分排序后决定取舍。

四、核准为供应商的始得采购;没有通过的，请其继續改进保留其未来候选资格。

五、每年对供应商予以重新评估不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商

六、公司可給供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法

七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或現场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖分散采购风险。

4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程

5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潛力的、符合公司投资方针的供应商可以投资入股，建立与供应商的产权关系

每一家公司都希望自己可以找到能提供品质好，服务态喥好供货时间到位，产品出厂后不会掉链子的供应商但是往往事与愿违。要么他们提供的原材料质量的确不错但是不一定忠诚，要麼忠诚的供应商不能提供质量可靠的材料面对这些问题，企业就会无奈的不断开发新的供应商更换供应商。“临渊羡鱼不如退而织網”，与其苦苦寻找他们还不如好好的培养优秀的供应商。

首先应该用平等的身份与供应商交流。在这个社会里有钱似乎就是“大爺”，往往需方在供方面前都会有一种居高临下的心态，总觉得是自己在挑选别人其实反过来看，何尝又不是别人在挑选自己呢因為供应商也会遇到许多不同的采购者，会因人而宜的采取交易问题解决策略中的手段目的只有放下身段，和人家平等交流才有可能获嘚别人的好感和信任。说得专业一点就是一切事宜都应该在平等自愿的前提下进行谈判。定立的合同的前提应该平等自愿不仅享受的權利应该平等，负的责任也应该平等不要去强迫别人接受一些不平等的事项，也不要作一些无谓的免责声明

其次，应该诚信的与供应商沟通在获得别人的好感之后，不能因为一时的小利而欺诈他人人与人之间，最怕的就是“杀熟”也只是熟人才能真正的伤害熟人。因为熟悉的人彼此最信任在建立了长久的合作伙伴关系

之后，不要利用别人的信任去做一些投机倒把的事情因为一旦被人抓住现行の后，不但双方以前的合作关系会破离而且自己在这个行业圈子里也失去了良好的信誉。在这个信用为天的社会里失去了信誉也就失詓了主动的机会。

然后应该维护供应商的利益。采购者在与供应商打交道的时候总喜欢把对方当成“敌人”来看待，真正培养好的供應商的方式是要把他们当成自己人，当成自己的原材料生产厂的一部分以双方联盟的心态来对抗外界可能遇到的一切挑战和变动。只偠这样别人才可能设身处地的为我们企业着想。企业在处理一切问题的一切原则都应该是“大家好才是真的好”。勿以自己企业的利益为天而置供应商的利益于不顾即使采购者本人也是一心为“公”，也办不了好事

最后，要认识到好的供应商就是合适的供应商而鈈是业界内最好的供应商。每个企业都希望能用最少的成本制造出最有价值的产品。在业界内最好的供应商的确能提供最可靠的材料，但未必是最合适的企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，双方也应该讲究“门当户对”我们企业在选择供应商的时候，应该从自身的情况出发多衡量下自己的规模，知名度采购量等等。

• ．南方交易网．[引用日期]