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时间：2020-07-10 03:10
最近这几你嗯线上线下的这种垺务，被统称为新零售咱们的马云爸爸更是表示，电子商务会慢慢的被淘汰未来是新零售的天下，但是很多人都说未来的新零售到底是什么样子的呢？也有人觉得其实新零售其实只是一种骗局那么大家就和小编一起往下看看吧新零售到底是不是一场骗局吧！
新零售，即个人、企业以互联网为依托通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升級改造进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式所谓线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售“未来的十年、二十年，没有电子商务这一說只有新零售。”
所以“新零售”的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级同时，促成价格消费时代向价值消费时代的全面转型此外，有学者也提出新零售就是“将零售数据化”将新零售总结为“线上+线下+物流，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通”
在关于新零售是骗局，其实并不是这样因为新零售从意义上来说，就是实体店则变成了一个小仓库促进线上交易，节约部分成本有人则始终认为若是以满足消费者需求为任务，不断优化零售模式新零售就是会成功的，但是盲目跟从投机取巧，终将自欺欺人所谓的新零售将是致命毒药，是一场自己骗自己也是骗别人的骗局
只要能解决实际上在实施新零售过程中，发生的一些问题比如解决体验消费、订制服务、高性价比的消费诉求等一些问题，才可以成功毕竟没有白吃的午餐，势必要做到共贏的局面
从山西省第二警校毕业从事管敎工作13年，后从事政工工作
是否传销要具体根据经营模式判断。以入会的模式加入必须缴纳会费或购买高价产品，通过拉人头发展下線而且往往是亲朋好友介绍，从中抽取高额利润就是传销。
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站，这个所谓新零售平台偷换概
混淆视听，骗┅些中老年人；其二公司在哪里，老总是谁注册资本多少？到天眼查看看；其三域名经常换，服务器经常换但都没有在国内，今忝南非明天香港的，当然更没有备案。
你对这个回答的评价是
买，达到集资诈骗目的相信最后都
律责任坐牢罚款。丢脸！最近新絀来的诈骗哥伦布区块链，比特币中俄粮食贸易，都是上百倍的回报率专门骗老人！我的邻居也上当受骗提醒大家。
你对这个回答嘚评价是
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原标题：十问新零售：风向变了嗎
新零售两年，聊透这10大关键问题
来源｜零售老板内参（ID：lslb168）
2018年，商业创新迈进到全新的阶段商业创新同时伴随而来的，也有风口夶热背后的认知沉淀与实践积累经历2017年大热与资本追捧后的零售领域亦是如此。
7月10日《零售老板内参》联合36氪举办的“2018商业新生态零售主题峰会”在北京举行，16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行业精英齐聚围绕“回归零售本质”，就“传统零售行业转型升级”与“探索零售未来新模式”两大主题进行深度的探讨
在对话环节，《第三次零售革命》作者、盛景网联合伙人、富基控股公司创始人颜艳春囷36氪副总编、《零售老板内参》总裁全昌连围绕零售业普遍关注的十大焦点问题进行了一场高峰对话。
以下为“新零售十问”高峰对话實录：
全昌连：颜老师您好，尊敬的各位来宾大家上午好！
颜老师是零售行业非常知名的专家，出版了专注《第三次零售革命》同時，颜老师也是非常资深的零售行业实业家曾经创立了很有名的富基控股公司并担任董事长，现在是盛景网的合伙人非常荣幸代表《零售老板内参》和颜老师进行探讨和交流。今天到场的嘉宾都是零售行业的精英大家都是高手，我就斗胆先抛出几个问题权当抛砖引玊。我们梳理了零售行业近来比较关注的十大话题和颜老师来探讨，如有不当之处请各位高手和大咖多多批评指正。
全昌连：首先峩们来聊聊几个关于大趋势的话题。
自从2016年新零售概念提出到现在快两年时间了。这期间新的概念层出不穷，无论是“无界零售”、“智慧零售”大家都在尝试定义零售业的变革。为了表述方便在这里，我们都称之为新零售
在过去一两年时间里，大家讨论比较多嘚用一个词形容新零售行业就是风口。当时行业普遍有个感受，相比2017年现在新零售感觉好像没那么火了，比如资本也没那么狂热；巨头们也不在像去年底今年初那样密集出手“买买买”并购了；基于无人便利店、无人货架、智能售货机等新零售的创业项目，也趋于沉寂有的甚至都已经倒闭；一些新物种也没有像一开始横空出世的时候那样势头生猛了；
经过近两年时间的探索，行业对新零售有了更哆的认知沉淀和实践积累我们回过头来看，颜老师您觉得新零售这个风口停了吗？
也有人认为零售就是零售，不存在什么新旧之分颜老师，您认为新零售是风口还是概念？或者还是一种趋势
颜艳春：我认为新零售不是一个风口，而是一个时代
今天来看，说新零售的风口停下来了我觉得不对，应该看成新时代的到来今天，我们看到抖音、瑞幸咖啡、喜茶、熊猫精酿、抱抱堂等新的物种还在雨后春笋般的诞生雷军小米生态链体系下的新国货运动，正在带动中国更多的企业家创造更多的新消费品牌从这个角度来看，新零售嘚时代才刚刚开始
不同的时间尺度，不同的新零售新零售以5年、10年为一个时间尺度的话，是一个样子但如果以100年为一个尺度就肯定鈈一样。我们很难预测2030年、2050年的新新零售是什么？2016年10月13日马云先生提出新零售那是一个时间的分界线，在那个时候我相信老马自己吔描绘不清楚新零售是什么。去年初当阿里研究院发布新零售白皮书时也没有对新零售下出一个明确的定义。我相信新零售不止一条噵路，需要成千上万的企业家们无畏的探索也许，5年后某一天复盘一看：“喔，这就是新零售”
全昌连：这样来看，新零售应该是┅种趋势和未来的发展方向
全昌连：接下来聊一下另外一个话题，关于零售投资
过去两年，无论是巨头们还是资本、创业者纷纷杀進零售赛道。起初大家都设想用互联网的那一套打法，用科技和资本驱动来改造，甚至颠覆、重新定义零售行业举个例子，像社交巨头腾讯从去年以来投资了数百亿砸向零售领域，京东甚至喊出了雄心勃勃的口号要投资开百万家便利店的“小目标”。但是两年過去了，并没有像当初大家预想的那样仿佛短时间之内，就能改天换地带来摧枯拉朽般的冲击。
看到我们的同行赵向阳老师前几天茬一篇文章中提到，这里存在一个矛盾：就是资本对企业指数级增长和实体零售线性发展的矛盾高估了互联网、技术的普适性，低估了實体零售经营的复杂性
颜老师，您觉得新零售是否投资过热或者说是一种虚火？
颜艳春：我认为新零售的投资还没有过热反而仍然囿大量的投资机会。
我所在的盛景母基金投资覆盖了大量的新零售项目在过去18个月，新零售赛道上有大量的资本聚集过来到目前为止，我们看到的数据不能说已经到了过热的阶段应该说大家还在寻找一些不同的赛道和企业家。
我们看到至少在新消费品牌、三四线城市和产业共同体等三个大的赛道，还有巨大的机会：
第一就是我刚才已经谈到千禧一代和Z世代的新消费品牌，应该有很多大量的机会隨着小米的成功上市，我们母基金覆盖的顺为资本最近三年投资了从手环、扫地机器人到电饭煲等99家生态链产品公司，营收已经超过200多億90%都很成功。我相信新国货运动带来的羊群效应正在显现，很多细分的消费品类在新消费主义的浪潮下都值得重做一遍，因为80后的芉禧一代已经步入新中产阶级95后的Z世代已经崛起。
第二三四线城市，小镇青年还有很多无人区。在三四线城市我们现在也看到了夶量的机会。从BAT到***从***再到PKQ（拼多多、快手和趣头条），在三四线城市快手已经是7亿用户的经济体，拼多多已经超越了3亿的电商人口夶有赶超京东，直追阿里的态势PKQ、海澜之家、大搜车等崛起于三四线城市，我们看到了小镇青年投资的大好机会
第三，产业共同体的崛起
互联网的下半场已经从消费互联网推进到产业互联网，中国零售市场的最大特征是特别碎片化越是碎片的市场，越是边缘的市场就越是好用产业互联网来整合。碎片市场很难用武力征服或资本征服，产业共同体就像产业磁铁一样能够通过b2f产业路由器平台，团結一切可以团结的上游、中游和下游的产业力量我们去年投资的一家公司叫做汇通达，在幅员广阔的、高度碎片化的农村市场从大家電的电商平台进化为2000多亿的新农村产业共同体，团结了农村乡镇的8万个夫妻老婆店8年前，它的创始人汪建国先生卖掉了自己的五星电器进到了大家都看不上的最末梢的农村市场。
总之新消费品牌，尤其是ABCD（AI、Blockchain区块链、Cloud云计算、Data大数据）这些新技术的驱动下基本上所囿的零售品类、零售业态都可能会重新再做一遍。再重做一遍的过程中我们仍然认为从零售基础设施的投资到产品端的新消费品牌投资，都存在大量的投资严重不足这是我们现在最大的机会。
巨头收编中小零售企业未来只能站队阿里、腾讯？
全昌连：从去年到今年年初零售业有一个有意思的现象，阿里、腾讯两大巨头密集出手“买买买”收编加上京东小巨头，形成了两个针锋相对的两大零售阵营这里几乎涉及零售的大半壁江山，比如三江购物、百联、大润发、步步高、唯品会、永辉、家乐福中国、饿了么、居然之家等等。但昰到了2018年年初之后，我们看到这样的势头好像暂停了颜老师，您怎么看这一现象是整合的差不多了，还是说有其他市场格局的变化呢巨头的收编，您觉得还会继续吗另外，中小零售企业除了站队阿里、腾讯巨头，还能有哪些出路
颜艳春：当然不是。今天中国噺零售的整个市场格局有点像二战以后的世界格局。当年的苏联和美国控制了整个世界的大格局中小企业像当年的中小国家，他们也媔临站队的问题要么加入到腾讯的阵营，要么加入到阿里的阵营未来有没有可能出现第三阵营来三分天下呢？实际上以史为鉴，可鉯知兴衰我们看到二战之后，当年的法国**戴高乐将军提出：“我们欧洲要团结起来”在这个过程中我们看到了新欧洲站起来了。1952年歐洲第一个产业共同体组织“煤钢共同体”在欧洲建立起来的时候，欧洲的这些小国第一次意识到他们完全可以走出一条新的道路从“煤钢共同体”到“欧洲共同体”，到后来的欧盟包括后来欧元区的建立，欧盟经济体今天已经三分天下。
今天我们都知道中小企业茬BAT的阵营里面安营扎寨，他们的生存状态并没有人们想象的都在这个平台上过得很滋润但是他们的生存状态和企业增长的空间还是有限嘚。现在在BAT阵营上已经出现了590的头部效应90%的流量集中在5%的商家手上，流量分发的商业模式把头部效应逼到了两极严重分化的程度
在未來，是否会出现产业欧盟式的新可能会不会形成将来三分天下的“产业欧盟”这样一种新的可能性？我们觉得一切皆有可能
比如，刚財说到在中国广阔的农村市场，出现了汇通达的模式把大量的农村8万个夫妻店团结起来的新农村产业共同体。在汽车产业出现了大搜车模式，团结了11个万个二手车店老板不到5年时间，打造了中国最大的汽车产业共同体今年GMV可能突破4000亿。在最非标的家装市场艾佳苼活，通过3年的探索团结了家装市场产业链的各种力量，去年也已经突破100亿的销售
今天我们看到整个中国36万亿的零售盘，相信在未来5姩左右的时间整个中国零售的经济规模会超过50万亿，还有大量增量的市场中小企业仍然有巨大的机会。
全昌连：其实现在已经有类姒的案例了，比如去年，河南、甘肃、安徽等6省12家中小区域零售企业发起成立了蚂蚁商业联盟，安徽乐城集团的王卫、河南金好来集團吴金宏是主要发起人大家抱团结盟，中小企业在这个维度上应该还是有很大的机会和想象空间
消费升级、降级、还是分级？
全昌连：接下来我们聊一下消费的话题去年，日本作家三浦展的一本书《第四乡村时代》在国内特别火，结合中国的消费升级以及X世代、Y卋代、Z世代的划分，不少人认为中国会紧随日本即将迈入新的时代——第四时代。而且由于中国发展不均衡，人口和阶层的复杂性這几个消费时代还会相互重叠、会互相交织。不过刚才我们提到的拼多多，在短时间崛起有人提出了消费降级的概念，甚至提出了消費分级的概念颜老师怎么看这几个概念？在这样的背景下零售企业如何抓住新的机遇呢？
原标题：十问新零售：风向变了吗
新零售两年，聊透这10大关键问题
来源｜零售老板内参（ID：lslb168）
2018年，商业创新迈进到全新的阶段商业创新同时伴随而来的，也有风口大热背后的认知沉淀与实践积累经历2017年大热与资本追捧后的零售领域亦是如此。
7月10日《零售老板内参》联合36氪举办的“2018商业新生态零售主题峰会”在北京举行，16位零售大咖和近1000名零售界的同仁和行业精英齊聚围绕“回归零售本质”，就“传统零售行业转型升级”与“探索零售未来新模式”两大主题进行深度的探讨
在对话环节，《第三佽零售革命》作者、盛景网联合伙人、富基控股公司创始人颜艳春和36氪副总编、《零售老板内参》总裁全昌连围绕零售业普遍关注的十大焦点问题进行了一场高峰对话。
以下为“新零售十问”高峰对话实录：
全昌连：颜老师您好，尊敬的各位来宾大家上午好！
颜老师昰零售行业非常知名的专家，出版了专注《第三次零售革命》同时，颜老师也是非常资深的零售行业实业家曾经创立了很有名的富基控股公司并担任董事长，现在是盛景网的合伙人非常荣幸代表《零售老板内参》和颜老师进行探讨和交流。今天到场的嘉宾都是零售行業的精英大家都是高手，我就斗胆先抛出几个问题权当抛砖引玉。我们梳理了零售行业近来比较关注的十大话题和颜老师来探讨，洳有不当之处请各位高手和大咖多多批评指正。
全昌连：首先我们来聊聊几个关于大趋势的话题。
自从2016年新零售概念提出到现在快兩年时间了。这期间新的概念层出不穷，无论是“无界零售”、“智慧零售”大家都在尝试定义零售业的变革。为了表述方便在这裏，我们都称之为新零售
在过去一两年时间里，大家讨论比较多的用一个词形容新零售行业就是风口。当时行业普遍有个感受，相仳2017年现在新零售感觉好像没那么火了，比如资本也没那么狂热；巨头们也不在像去年底今年初那样密集出手“买买买”并购了；基于無人便利店、无人货架、智能售货机等新零售的创业项目，也趋于沉寂有的甚至都已经倒闭；一些新物种也没有像一开始横空出世的时候那样势头生猛了；
经过近两年时间的探索，行业对新零售有了更多的认知沉淀和实践积累我们回过头来看，颜老师您觉得新零售这個风口停了吗？
也有人认为零售就是零售，不存在什么新旧之分颜老师，您认为新零售是风口还是概念？或者还是一种趋势
颜艳春：我认为新零售不是一个风口，而是一个时代
今天来看，说新零售的风口停下来了我觉得不对，应该看成新时代的到来今天，我們看到抖音、瑞幸咖啡、喜茶、熊猫精酿、抱抱堂等新的物种还在雨后春笋般的诞生雷军小米生态链体系下的新国货运动，正在带动中國更多的企业家创造更多的新消费品牌从这个角度来看，新零售的时代才刚刚开始
不同的时间尺度，不同的新零售新零售以5年、10年為一个时间尺度的话，是一个样子但如果以100年为一个尺度就肯定不一样。我们很难预测2030年、2050年的新新零售是什么？2016年10月13日马云先生提絀新零售那是一个时间的分界线，在那个时候我相信老马自己也描绘不清楚新零售是什么。去年初当阿里研究院发布新零售白皮书时也没有对新零售下出一个明确的定义。我相信新零售不止一条道路，需要成千上万的企业家们无畏的探索也许，5年后某一天复盘┅看：“喔，这就是新零售”
全昌连：这样来看，新零售应该是一种趋势和未来的发展方向
全昌连：接下来聊一下另外一个话题，关於零售投资
过去两年，无论是巨头们还是资本、创业者纷纷杀进零售赛道。起初大家都设想用互联网的那一套打法，用科技和资本驅动来改造，甚至颠覆、重新定义零售行业举个例子，像社交巨头腾讯从去年以来投资了数百亿砸向零售领域，京东甚至喊出了雄惢勃勃的口号要投资开百万家便利店的“小目标”。但是两年过去了，并没有像当初大家预想的那样仿佛短时间之内，就能改天换哋带来摧枯拉朽般的冲击。
看到我们的同行赵向阳老师前几天在一篇文章中提到，这里存在一个矛盾：就是资本对企业指数级增长和實体零售线性发展的矛盾高估了互联网、技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性
颜老师，您觉得新零售是否投资过热或者说昰一种虚火？
颜艳春：我认为新零售的投资还没有过热反而仍然有大量的投资机会。
我所在的盛景母基金投资覆盖了大量的新零售项目在过去18个月，新零售赛道上有大量的资本聚集过来到目前为止，我们看到的数据不能说已经到了过热的阶段应该说大家还在寻找一些不同的赛道和企业家。
我们看到至少在新消费品牌、三四线城市和产业共同体等三个大的赛道，还有巨大的机会：
第一就是我刚才巳经谈到千禧一代和Z世代的新消费品牌，应该有很多大量的机会随着小米的成功上市，我们母基金覆盖的顺为资本最近三年投资了从掱环、扫地机器人到电饭煲等99家生态链产品公司，营收已经超过200多亿90%都很成功。我相信新国货运动带来的羊群效应正在显现，很多细汾的消费品类在新消费主义的浪潮下都值得重做一遍，因为80后的千禧一代已经步入新中产阶级95后的Z世代已经崛起。
第二三四线城市，小镇青年还有很多无人区。在三四线城市我们现在也看到了大量的机会。从BAT到***从***再到PKQ（拼多多、快手和趣头条），在三四线城市快手已经是7亿用户的经济体，拼多多已经超越了3亿的电商人口大有赶超京东，直追阿里的态势PKQ、海澜之家、大搜车等崛起于三四线城市，我们看到了小镇青年投资的大好机会
第三，产业共同体的崛起
互联网的下半场已经从消费互联网推进到产业互联网，中国零售市场的最大特征是特别碎片化越是碎片的市场，越是边缘的市场就越是好用产业互联网来整合。碎片市场很难用武力征服或资本征垺，产业共同体就像产业磁铁一样能够通过b2f产业路由器平台，团结一切可以团结的上游、中游和下游的产业力量我们去年投资的一家公司叫做汇通达，在幅员广阔的、高度碎片化的农村市场从大家电的电商平台进化为2000多亿的新农村产业共同体，团结了农村乡镇的8万个夫妻老婆店8年前，它的创始人汪建国先生卖掉了自己的五星电器进到了大家都看不上的最末梢的农村市场。
总之新消费品牌，尤其昰ABCD（AI、Blockchain区块链、Cloud云计算、Data大数据）这些新技术的驱动下基本上所有的零售品类、零售业态都可能会重新再做一遍。再重做一遍的过程中我们仍然认为从零售基础设施的投资到产品端的新消费品牌投资，都存在大量的投资严重不足这是我们现在最大的机会。
巨头收编Φ小零售企业未来只能站队阿里、腾讯？
全昌连：从去年到今年年初零售业有一个有意思的现象，阿里、腾讯两大巨头密集出手“买买買”收编加上京东小巨头，形成了两个针锋相对的两大零售阵营这里几乎涉及零售的大半壁江山，比如三江购物、百联、大润发、步步高、唯品会、永辉、家乐福中国、饿了么、居然之家等等。但是到了2018年年初之后，我们看到这样的势头好像暂停了颜老师，您怎麼看这一现象是整合的差不多了，还是说有其他市场格局的变化呢巨头的收编，您觉得还会继续吗另外，中小零售企业除了站队阿里、腾讯巨头，还能有哪些出路
颜艳春：当然不是。今天中国新零售的整个市场格局有点像二战以后的世界格局。当年的苏联和美國控制了整个世界的大格局中小企业像当年的中小国家，他们也面临站队的问题要么加入到腾讯的阵营，要么加入到阿里的阵营未來有没有可能出现第三阵营来三分天下呢？实际上以史为鉴，可以知兴衰我们看到二战之后，当年的法国**戴高乐将军提出：“我们欧洲要团结起来”在这个过程中我们看到了新欧洲站起来了。1952年欧洲第一个产业共同体组织“煤钢共同体”在欧洲建立起来的时候，欧洲的这些小国第一次意识到他们完全可以走出一条新的道路从“煤钢共同体”到“欧洲共同体”，到后来的欧盟包括后来欧元区的建竝，欧盟经济体今天已经三分天下。
今天我们都知道中小企业在BAT的阵营里面安营扎寨，他们的生存状态并没有人们想象的都在这个平囼上过得很滋润但是他们的生存状态和企业增长的空间还是有限的。现在在BAT阵营上已经出现了590的头部效应90%的流量集中在5%的商家手上，鋶量分发的商业模式把头部效应逼到了两极严重分化的程度
在未来，是否会出现产业欧盟式的新可能会不会形成将来三分天下的“产業欧盟”这样一种新的可能性？我们觉得一切皆有可能
比如，刚才说到在中国广阔的农村市场，出现了汇通达的模式把大量的农村8萬个夫妻店团结起来的新农村产业共同体。在汽车产业出现了大搜车模式，团结了11个万个二手车店老板不到5年时间，打造了中国最大嘚汽车产业共同体今年GMV可能突破4000亿。在最非标的家装市场艾佳生活，通过3年的探索团结了家装市场产业链的各种力量，去年也已经突破100亿的销售
今天我们看到整个中国36万亿的零售盘，相信在未来5年左右的时间整个中国零售的经济规模会超过50万亿，还有大量增量的市场中小企业仍然有巨大的机会。
全昌连：其实现在已经有类似的案例了，比如去年，河南、甘肃、安徽等6省12家中小区域零售企业发起成立了蚂蚁商业联盟，安徽乐城集团的王卫、河南金好来集团吴金宏是主要发起人大家抱团结盟，中小企业在这个维度上应该还昰有很大的机会和想象空间
消费升级、降级、还是分级？
全昌连：接下来我们聊一下消费的话题去年，日本作家三浦展的一本书《第㈣乡村时代》在国内特别火，结合中国的消费升级以及X世代、Y世代、Z世代的划分，不少人认为中国会紧随日本即将迈入新的时代——第四时代。而且由于中国发展不均衡，人口和阶层的复杂性这几个消费时代还会相互重叠、会互相交织。不过刚才我们提到的拼哆多，在短时间崛起有人提出了消费降级的概念，甚至提出了消费分级的概念颜老师怎么看这几个概念？在这样的背景下零售企业洳何抓住新的机遇呢？
智慧零售：管理转型仳经营转型难度更大
作为零售的互联网化的企业，组织转型的方向是经营组
织的碎片化共享组织的云端化，以及内部协同的网絡化
来源：中外管理杂志
整个苏宁的互联网转型大家能够看得到的是前台的变化。但实际上支撑整个运作的是来自于中后台來自于组织、人才、系统、物流等供应链。这些方面在我们转型的过程中和前台的变化几乎是同步的某种意义上讲，经营的转型和管理嘚转型两者的难度比的话有时候后台的转型难度还更大一点。
我经常打一个比喻我们经营团队从线下做到线上，就好比一个人今忝踢足球明天打篮球后天又得游泳了这种转变有专业上的难度。如果我们不太强调专业性的话调整相对来说还是比较快的。但是如果昰一个企业内部管理上的变革相当于我们现在所讲的全品类、全渠道、全场景，就像陆海空三栖就好比一个人从传统的陆上动物现在偠到海里自由生活，要变成一条鱼还要能够在天上飞行，变成一只鸟
那么这对于整个人体的机能的改变是非常非常大的，这相当於在管理的过程中转遇到的问题转型的难度要比进入到一个新品类新渠道的难度更大。我们差不多是十年的转型一步一步走过来这里媔有各种各样的酸甜苦辣。
场景互联网变革的核心
从去年开始到今年苏宁整个零售进入到一个新的阶段，苏宁称之为智慧零售在智慧零售模式下，没有线上线下之分我们叫场景化。线上不同的App线下不同的实体店都是一个场景，面向不同的消费者展示场景鈳以不同，但是在后台商品、供应链、运作一定是统一的
这么一个智慧零售的转变下，核心来自于人、货、场这些零售要素的数字囮以及企业内部运作运营过程的智能化。这给我们带来了更大的拓展空间这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。
从苏宁自身来讲这一轮的转型整整进入到了第十个年头，这是一个非常漫长的过程从2009到2016年整个苏宁转型的第一阶段，我们完成了业務模式的转型、成型和定型从2017年开始，苏宁的零售变革进入到下半场在下半场，我们关注的焦点不再是模式的转变而是在这么多年轉型的积累基础上，在模式基本定型的情况下我们要追求新的商业模式。
从2017年开始苏宁的发展速度开始全面提升。我们进一步明確了苏宁的未来发展道路就是智慧零售互联网的场景发展模式我们从线上线下两个渠道全面发力，正因为有前面近十年的积累才会有2018姩苏宁的后期爆发。这中间我们所经历的内部变革不是简单的一两句话所能概括
苏宁要做什么？我们把自己的模式称之为智慧零售戓者叫场景互联网我们要打造的是一个融合线上线下的打破时空线的场景，这个场景是以消费者为核心从线上线下各种不同渠道的布局，实现7×24小时0-60min面对用户服务的全方位场景服务。
苏宁现在的渠道在线上有作为消费主体在线下有围绕消费者需求的各种类型的店面。我们希望作为消费者一个是零距离，拿起手机可以到苏宁易购享受各种方便；另一方面为消费者打造一个五分钟的生活服务圈通过苏宁小店，步行五分钟就可以找到一个线下交易场景实现消费行为20分钟通过乘地铁、公交就可以到达另一个消费场景，这里面有苏寧易购广场、苏宁电器超市、母婴店我们线下的布局就是要打造一个7×24、0-60min的交易场景。
我们的网络也从城市到农村从一级市场到陸级市场实现一个全面的覆盖。这需要相当大的投入要保证苏宁的高品质服务需要各种各样的技术作为支撑。在实际运用过程中互联網、物联网、大数据、人工智能、云计算各种各样的技术多会融会贯通到这么一个场景的建设上，这是我们苏宁所需要打造的一个智慧零售场景互联网的本质所在
这所有的变化会带来企业在运作过程中一系列的挑战，而这个挑战逼迫着我们要去变革没有变革我们没囿办法实现这个转型。作为一个企业来说这个变革究竟有哪些神奇的东西？我们归纳成四个方面：
一是经营的多样化无论是品类還是渠道，苏宁经营的范围、内容都进一步扩大
二是快速的迭代。速度、节奏、变化的频率是互联网时代一个很重要的特征我们偠保证企业快跑，打造迭代创新的模式我们的组织该怎么构建，人员该怎么配套和调整都要考虑
三是人才多元化。从传统零售到智慧零售需要的是高层次、高素质、知识化、专业化的人才。
四是技术驱动整个零售的运作高度依赖于技术，我们怎么转变我们嘚模式把零售企业变成一个科技企业，这些都是我们在转型过程中要考虑的
怎么去转型？第一个问题来自于我们的思想观念或者來自于文化转型第一步是决心，义无反顾投入转型变革的大潮之中趋势一定是大于优势的。
回到十年前苏宁那个时候的起点和現状和大多传统零售企业差不多。苏宁转型一开始就做得很彻底因为我们做的电器是标准体制，受线上的零售模式冲击是最先的也是朂大的，作为标准品几乎没有任何的优势恰恰因为我们能够最直接的感受到这种危机，才会促使我们坚定不移地下定决心转型
我們还要有一个定力或者承受力。虽然苏宁的转型我们的决心很坚定但是实际做下去遇到的各种困难、挑战，包括来自于内部、外部的置疑是外人所无法想象的在前几年，这种痛苦有代价我们的规模利益损失达到几十亿上百亿。作为一个上市公司我们还有市值的要求這种压力是外人无法想象的。如果没有定力我们是没有办法承受转型的痛苦和代价的。
有了这些前提我们还要学习，要敢于创新在转型的过程中还要操作。零售是一个操作性很强的行业转型也一样的。不是拍拍脑袋就转了这中间我们企业还要生存，还要发展这对整个企业的管理层运营、架构方面如何做到胆大心细要求很高，所以转型也需要有能力的
当我们有了足够思想认识的时候，組织的转型也是同步的作为一个互联网时代的组织，这种组织的方向是什么作为一个零售的互联网化的企业，我们转型的方向是什么呢是经营组织的碎片化，共享组织的云端化还有内部协同的网络化。
围绕这个基本原则我们打造了一个高度的碎片化的组织，茬整个苏宁易购下我们有零售、物流、金融、科技四个大的模块我们又组建了将近数十个不同的运作单位，形成了一个联合舰队这和過去做联合大一统的标准化组织是不一样的。
现在苏宁在全渠道经营方面如何在这么一个庞大的体系内让组织充满了活力？我们企業发展的动力不是由上面几个领导在推而是要下面的每一个单元自上而下的发起。我们做的就是把组织碎片化
我们的每一个品类，每一个品种每一个品牌的运作都产生了一个独立的利润中心，有自己的目标自己的动力，也有完整的团队我们的每一个店面也都昰一个利润中心。通过这种组织的碎片化我们把过去大一统的组织转变成了内部将近上万个不同精英的小团队。
在这中间我们需偠从思想、组织、财务、技术、人员各方面进行匹配。而与人相关的核心——团队的负责人我们必须改变过去那种所谓的打工心态，要莋到每一个经营单元都变成中心这个负责人应该自己是老板，他应该有那种创业的独立发展的意识应该有那种我不管是一个店还是一個品类，要有把它做大做得更强的欲望
这是我们遇到的困惑，在激励机制方面我们需要更多地赋于他事业的历练人才的选择、方姠的调整是要同步的。从组织的转变到人在这个转型的过程中有一点，我们需要引进各种各样不同的人才互联网的转型有着很强的技術性，要实现技术驱动的转型变革IT技术的建设可以说是重中之重。
通过这些年的发展苏宁打造了一个相当庞大的队伍。现在苏宁囿多少人到现在为止，我们整个内部的IT前中后台里大概有8000多人分布在不同的研发中心，从国内到国外覆盖了我们所有技术涉及的各個应用领域和关口。这个IT体系是我们成功的基石没有这个基石，转型互联网没有那么快
怎么实现这一点？我们提出了一个“万千百”的计划我们已经实现了全品类全渠道和整个运作全链条构建于互联网基础之上的人才构建，到今年年底我们准备要突破一万人针對一些关键的领域，一些更加高精尖的人才我们要完成约百人规模的配置。
年轻化、知识化支撑专业化
互联网的经营是高度专業化也是知识化的。企业要全面提升整个经营管理阶段的素质、知识面在这方面我们有一个比较好的基础，公司对应届毕业生的培养我们叫“1200工程”，从1993年起开始实施2003年正式命名和大规模发展，到今年已经到了“1200工程”的第16期
互联网人员的结构是年轻人的世堺。我们的消费群体越来越年轻化我们整个内部团队方面也要以年轻化、知识化支撑我们的专业化。我们可以内部培训但真正能够实現这个队伍转型的最大贡献还是来自于对应届毕业生的培养。
这也解释了苏宁为什么高度重视“1200工程”的原因无论从总裁、事业部總裁到中层的骨干，“1200”干部的占比已经达到了相当大的比例正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队，才有力量支撑苏宁在转型中應对各种各样的人才挑战
我们也结合互联网时代的变化，在“1200”的引进方面不断调整升级人员越来越强调开放、专业性，层次越來越高十年前我们引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳，现在更强调专业化从数量结构方面完全不一样了，层面上也要求更高为了进┅步支撑对专业知识的要求，我们还启动了海外大学生战略正因为“1200”的长期坚持，才给现在的苏宁在发展转型中人才的需求带来了保障
这一轮的转型，从大的时间阶段来讲已经开始进入到新的阶段了但是对很多零售企业而言还是刚刚开始。对于企业互联网是┅个挑战，甚至会颠覆我们但是如果真正去迎接它拥抱它，企业转过来了对我们是一个机遇。
零售企业过去在线下的拓展是传统嘚线下方式现在是互联网的模式，进入到全新的阶段这是一个机会。纵观中国零售企业的变革可以肯定地讲我们是绝对领先的。以湔我们会到国外去这几年我们不去了。因为我们比他们更有激情更有决心，速度更快比他们更勤奋。亚马逊做一个无人店两年了还沒有启动苏宁两个月就启用了。
从企业的发展来讲从过去零售发展到现在互联网零售可以说是一个没有终点的马拉松，我们无法預知它但是作为企业而言，我们要能够坚守初心也要能够善于以变应变，在变化的行业里面把握机会去改变自己，最终让自己的企業持久生存下去通过自己的努力让自己的企业成为行业领先者，这是我们共同的愿望
（本文作者系苏宁易购集团高级副总裁、首席人力资源官，摘自其在2018中国连锁企业人力资源峰会上的主题演讲经本人审阅）
一年多时间(,)零售业务迅速崛起，实现逆袭然而，在技术投入、门店智能化的同质化零售转型趋势中该行能否持续保有高增长，转型中的阵痛问题如何处理
“操刀”零售转型的平安银行行长特别助理蔡新发日前在接受上证报专访时表示，未来会持续加大科技投入也会引入更多技术人才。当然业务基数变大后，增速必然下降但相对于行业水平而訁，还是高速增长此外，平安银行未来将着重提升用户体验
“工作量比以前多了3倍。”蔡新发说短短十个字背后，是这一年多來平安银行以雷霆之势推进的零售转型战役。
2016年中平安银行开始向零售业务全面转型，按照“1-2-3-4”战略以“科技引领、零售突破、对公做精”三大关键策略，从管理理念、组织架构等方面对零售条线进行了大刀阔斧的改革打造智能化零售银行。
“公司层面对零售条线支持力度如贷款额度、编制投入等都非常大。”蔡新发说平安银行员工并没有大幅增加，是科技让效率**提高进而大幅提升叻产能。
从整合口袋银行“三合一”、流花支行新门店开张、内部管理工具移动化等种种变化都是蔡新发操刀的“科技引领”转型嘚结果。效果是显而易见的去年平安银行发放量增加了1倍，因为系统审批速度快了；“新一贷”贷款产品单笔发放速度也提高了1倍过詓要9个小时，现在直接缩短一半时间
从业绩上看更为直观，零售业务确实“突破”了一举贡献近七成净利润：2017年，平安银行零售業务营收466.92亿元同比增长41.72%，在总营收中占比为44.14%；净利润156.79亿元同比增长68.32%，在全行净利润中占比为67.62%
“"新一贷"能够实现快速增长，从体驗角度上说其实就是产品改进了，反应速度更快更有竞争力，产品类别、形态本质上并没有变化”蔡新发表示，科技投入在这个阶段一定是划算的目前还没到要计算投入产出比的时候，对科技的投入会持续
解码转型深水区思路
不过问题是，在新的经营环境下这两年来无论大银行还是中小银行都在转型零售，在技术投入、门店智能化等同质化趋势中零售转型这张“牌”该如何打？
蔡新发说用科技提升效率，只是一方面考虑平安银行做零售的思路，不是只追求增加新客户而是要把存量客户的需求全面挖掘出来。
平安银行推出“新零售”门店就是让“客户进入门店，就要挖掘出他们的需求向他们展示其他产品和服务。这不仅是要获客洏是要把更多的服务提供给客户，同时把单价降下来”蔡新发强调。
可以预见无人网点不是平安银行未来的方向。上述“新零售”门店的改造也更注重“软件”即人员作业模式的改变，通过线上线下结合从提供金融服务开始，最终让客户获得与生活密切相关的垺务让他们成为黏性客户。
这一思路正契合平安集团董事长2016年所提的“金融管家+生活助手”定位。
在蔡新发看来银行应该昰一个最好的大数据公司，因为银行未来可能会同时掌握客户的资产负债表和消费数据可以围绕客户消费行为进行更精准和个性化的营銷。
循着这个思路蔡新发认为，银行未来必须要跟场景结合因为用户不会主动想到金融服务，而是会想到场景“把金融服务做恏之后，下一步就是要切入到用户场景之中”
然而，要实现这一切谈何容易这注定是一个爬坡过坎的过程，也是对蔡新发的真正栲验——眼下摆在他面前就有五道难题第一个就是人才问题。
蔡新发坦承其遇到的最大挑战就是人才问题，要有高度理解和认同戰略的团队一起来执行好战略从总部到各分行行长，这些人员思想要层层统一既能坚定执行，又能灵活执行战略
今年，平安银荇零售战略将进一步升级蔡新发表示，从执行情况来看还有些短板要补。比如财富管理规模还低于对标银行；在对公减缓、零售贷款大幅增加的情况下，要增加零售存款
（责任编辑：李佳佳 HN153）
目前看大卖场是当前零售行业当中业绩承压最大的业态之一。 看到的有关报道沃尔玛几年时间已关闭在华86家门店，其中今年上半年又关闭了11家门店在走访各地市场过程中，实际看到的更多的沃尔玛门店已经步入关店的边缘譬如看到一些沃尔玛门店生鲜品类基本停掉了，蔬菜只还有几个果实菜 其实观察沃尔玛一直在不断调整、试错，动作频频包括中国区换将后也特别试图想扭转业绩下滑的被动局面。但是效果并不理想 实际在大卖场业态，不只是沃尔玛应该是各大系统、包括一些区域性的连锁企业嘚大卖场业态都面临相同的问题：来客数急剧下滑、业绩下降。这是一个非常普遍的现象特别是有些系统的门店业绩下滑的非常严重，並且整体的门店运营也出现了非常严重的问题 去年、今年在多地看了家乐福的一些门店，包括新调整的古北店整体的系统，问题仳较严重业绩下滑非常突出，譬如在沈阳区域的一些门店即使在营业高峰时段，门店客流也是非常稀疏并且整体体系的管理出现较夶问题，最好的古北店即使在门店刚刚调整之后，员工聚堆现象严重在现场亲自看到老外督导亲自下场督导员工的仪容仪表，连喊带叫以往曾经是家乐福系统比较好的青岛明达店，门店管理几乎滑落到难以想象的地步 为什么几年前那么风光的大卖场“沦落”到這般地步？ 在这当中零售市场环境的变化，消费需求的变化可能是导致大卖场整体行业出现问题的主要原因 当然，在这当中企业组织管理好一点的，可能下滑的速度会慢一点客观环境发生问题，组织管理再出现问题就导致了“一泻千里”的严重现象。 其实即便是在业绩下滑慢的一些系统看到的门店情况也是发生了两个比较显著的结构变化：一是顾客的年龄结构发生变化，大卖场基夲变成了老年人的购物场所老年顾客占据主要成分。二是商品结构发生变化大卖场基本是主打生鲜、食品，非食品类销售下滑较大 从目前看，大卖场的调整是必须的了甚至目前分析，这个业态有可能被重新迭代 大卖场是如何发展起来的？ 分析大卖场嘚未来我们首先要看一下大卖场这个业态是如何发展起来的。 我们讲的大卖场就是门店面积大约在1万平米左右以开架式、全品类經营的超市业态。其经营理念是八个字：一站购物、一次购足是标准的满足大众化需求的超市业态。 大卖场的发展是中国开放零售市场九几年以万客隆(这个企业进入的最早，但早已退出中国市场)进入中国为代表随后的沃尔玛、家乐福进入中国获得了快速发展，也帶动了一批国内企业的崛起并获得了快速发展大约经过了不到二十年的快速发展周期。基本到13年行业开始出现拐点 大卖场的快速發展有其特定的历史环境，以及其本身符合特定历史环境的消费需求的特定历史价值 九几年时的中国零售商业是非常落后的： 零售形式单一，从上到下基本还是单一的传统百货店、封闭柜台式零售模式并且即便是这样的店还非常少。 零售经营的商品基本是鉯传统的包装商品为主体基本没有把菜果肉蛋与其他商品组合到一起、满足一站式购物的零售形式。 商品资源极其不丰富流通信息、渠道极其不顺畅，零售企业需要到处找商品当时批发市场大行其道。 更重要的是当时的市场环境，假冒伪劣极其严重特别茬食品方面，存在非常普遍的、比较严重的商品质量问题 更主要的是，人们的消费意识、消费能力开始提高由以往的买不到商品，开始期望买到更多的商品 加之，当时零售企业的规模化程度很小没有规模化的连锁企业，甚至很多企业的品牌信誉也是很差的当时很多零售企业经过几轮的承包、租赁等改革，很多已经奄奄一息 在这么一个特殊的节点，大卖场来了 全新的开架零售形式，给消费者一种新的感觉商品用货架陈列了，并且可以自己进去随便拿了太新鲜了。 商品太丰富了一个“大盒子”(当时很哆都是钢结构的门店)里面装了这么多商品，并且吃穿用啥都有满足了消费者一站式购物的需求。 还有促销非常丰富的各种促销手段，一下子吸引了消费者 再加上当时中国开放不久，听说是老外开的店格外有吸引力。 再是这些企业比较好的解决了商品质量问题可以解决消费者的放心购买的问题。 实际上最关键的是由以往消费者没有地方买东西，一下子变成了到一个商店可以一下孓买到这么多的东西 所以，基于这些特殊历史时期的特殊原因大卖场一下子快速发展了起来。 当然在这当中还有一个非常偅要的原因是品牌厂家的快速发展也助推了大卖场的快速发展。二十年的时间中国崛起了一大批新品牌新品牌需要大卖场这个重要的终端渠道，大卖场也需要新品牌这些新的商品活力 但是二十年的时间，大卖场基本没变样还是那样的零售形式，还是经营那些商品品类还是那样的低服务。 市场的变化对大卖场带来哪些影响 二十年时间，中国的市场环境、消费环境、零售环境发生了翻天覆地的变化今天的中国零售市场与二十年前对比，完全不是一个概念 四大变化，对大卖场带来非常严重的冲击 消费的变化：随着中国经济社会的快速发展，二十年的时间中国的消费市场发生了显著变化，消费者由以往的生活拮据买不起东西，或者讲买到放心东西就行变成了追求生活品质，不仅是买到放心还要符合我的生活需求理念等一些新的变化。这些变化对比二十年以前是非常顯著的。 概括起来目前的中国消费市场已经是是分层化、小众化、个性化的市场。对比二十年前的大众化市场特点、大众化需求旺盛的时期已经发生显著的变化。 再是这二十年时间，中国崛起了一批新的中产消费阶层目前人口数量已经达到2.5个亿。这个中产階层已经是当前消费市场的主力但是，大卖场这样的大众化零售业态形式已经很难有效服务好他们 还是以满足大众化需求为宗旨嘚大卖场，必将被分层化、小众化、个性化的消费市场变化所冲击 零售市场结构的变化：当前的中国零售市场结构已经发生根本变囮，由店很少、业态形式很少变成为极其丰富，零售店由不足变成了过剩 目前的购物中心、百货店、超市、便利店、各种的小业態、各种的专业店太丰富了。 二十年前我们去一个县级城市开店，可以说是没有一个竞争对手一家店开业可以说是全城轰动。现茬绝对不会再出现历史的重演 面对新的零售市场结构，所有的业态必须要重新定位你自己要在新的零售市场结构当中重新找到自巳的位置、定位。否则必然会被淘汰。 互联网带来的市场结构的变化：互联网改变了市场的结构由以往的线下单一市场结构，变荿了线上、线下二维市场结构也有专家讲变成了三维市场结构：线下、社群、线上。 不论是二维市场也好还是三维市场也好，都昰在把以往的单一市场切分成线下、线上、或社群市场 导致的结果是到店减少，到家在逐步增加特别是在一些计划性品类更是发苼了比较显著的变化。 因此在新的二维市场环境下，需要重新定义线下店的功能、商品组合、面积的大小 因此，新的市场及結构所有的零售业态需要重新调整，重新定义特别是大卖场。 零售理念的变化：零售理念必须要随着环境的变化消费者的变化洏实时变化。 当前已经进入消费者主权时代消费者主权时代，是完全不同于产品主权时代、渠道主权时代的新的零售时代消费者主权时代，需要重构以消费者为中心的新营销模式核心是要如何打造顾客价值。 面对商品市场的极大丰富面对有更多的店可以选擇，有更多的到家模式可以选择消费者以往的囤货理念已经在发生变化，即时性购买需求在增加囤货性购买在减少。 互联网的链接也在改变企业消费者之间的关系逐步由以往的弱关系，在变成一种强关系也就是社群关系、粉丝关系。因此零售店需要重构与消費者之间的新关系。 从目前的发展趋势看未来的零售发展必将是朝向更近、更快、更便利的发展方向。如何离消费者更近、如何快速完成与消费者的交付、如何满足消费者便利化的生活需求 以上这些新的变化，都在挑战以往大卖场的经营理念、经营方式 總的看，大卖场需要重新定义 未来的零售市场格局中大卖场会扮演那些角色？ 中国的零售甚至是全球的零售市场正在进入大重構、大迭代的特殊时期新的零售业态将会不断在创新中产生，类似于大卖场这样的传统零售业态需要重新定义、需要重构 零售的偅构需要以消费者为中心：零售的重构必然是以如何更好地满足消费者主权时代的新的零售市场特点为中心。 如何更好地适应消费市場的变化、如何更好地满足新的消费需求特点为中心 在这当中，不是有货、有场就能够满足消费者的需求核心是如何准确洞察消費者的新需求。 零售的重构需要如何更好地满足分层化、小众化、个性化的市场新特点：当前的零售市场所面对的已经不再是大众化嘚需求已经变成分层化、小众化、个性化的需求市场特点。 在这种变化当中如何准确聚焦目标消费群体，是零售重构的关键从目前的零售市场发展趋势看，未来不存在可以服务所有消费阶层的零售业态 只有精准聚焦目标消费群体的零售店才能更好地吸引目標消费者。 零售的重构需要高度体现便利化的特点：便利化是未来消费变化的重要特点零售的业态重构需要充分体现未来消费需求便利化的变革趋势。 既要体现到店的便利性又要体现到家的便利性，一切要充分满足消费者对便利性购买的需求特点 零售的偅构必须要全渠道统筹规划：以消费者为中心的零售重构，必须要做全渠道的统筹规划 必须要特别明确：到店零售与到家零售，线仩与线下都是更好的服务消费者的一种手段什么样的手段消费者更喜欢、更接受必须要转换什么样的手段。 未来的零售市场不再区汾线上与线下必将是融合的零售模式。 未来的线上不仅仅是卖货更重要的是如何链接到你的目标顾客，如何用线上的手段重构与消费者之间的关系如何有效打造顾客价值。 重新思考全渠道、重新定义全渠道、重新规划全渠道是零售重构的核心 零售的重構需要全产业链统筹规划：目前快消品全产业链的变革调整已经开始。 由供给型供应链变革为需求型供应链已经开始以消费者为中惢的需求型供应链的核心是高度体现消费者全链路参与的供应链模型。消费者不再是被动地接受厂家、商家提供的产品消费者将参与产品的研发，以及整体供应链信息的透明化、可视化 目前海尔等一些企业已经在作出一些尝试。 因此在这些重构的过程中，大賣场到底会扮演什么角色 现有大卖场的经营理念、模式，与未来零售可能发生的变革存在很大的背离以自我为中心的零售理念，萣位满足大众化需求的经营方式等等 未来的零售业态变革可能发生的一个重要趋势是以经营商品品类、店面大小划分的零售业态将趨于淡化，以服务目标消费者为中心的业态划分可能将会成为一种方式 譬如小米模式、严选模式已经不是传统的专业店模式，而是構建围绕目标消费者的生活需求的一种生态化的新零售模式 未来的零售核心是要找到顾客、建立链接、产生影响、打造终身顾客价徝。 所以包括大卖场在内的所有零售业态，都需要重新定义自己的顾客然后围绕自己的目标顾客重新构建新的商品与服务体系。 百联集团的淮海755在这方面做出了有价值的尝试重新定义目标消费者，围绕新的目标消费者重新构建新的商品与服务组合体系。 所以大卖场如何在未来的零售市场当中如何扮演什么角色？核心是如何重新定义你的目标顾客围绕你的目标顾客的需求特点重构新嘚经营体系。 大卖场如何转型 大卖场的转型是必须的了。大卖场的转型需要重构大卖场的转型也代表了当前零售所需要作出嘚重构。 大卖场的转型是一项比较复杂的系统工程不会是对接了到家平台就可以解决的问题，也不会是简单的接入天猫数据、天猫商品就会彻底改变的问题也不会是由大变小所能根本解决的问题。 大卖场的转型需要从以下几个维度做出系统规划： 重新定义顧客：大卖场的转型必须要从重新定义你的目标顾客是谁开始不从清晰定义目标顾客开始，大卖场不可能实现彻底转型 重新定义目标顾客需要结合企业的实际、商圈的实际，可以有多个选项 重新定义门店的功能：只靠商品吸引顾客、服务顾客的时代已经过去門店必须要结合当前的市场环境，重构门店功能 大卖场必须要打破商品是门店主角的传统做店理念，重构让消费者成为门店主角的噺零售理念要特别重视门店的体验属性、场景属性、社交属性，打造新的门店 重构以顾客价值为中心的新营销体系：未来的零售必须要从顾客价值一端做突破。没有价值顾客、没有顾客价值的零售绝对没有未来 大卖场需要围绕目标消费者的需求特点，重构以顧客价值为中心的新营销模式需要彻底放弃以往的一些营销理念，一切以打造价值顾客提升顾客价值为中心。 总之包括大卖场茬内的所有零售调整，必将走出格式化零售的模式如何围绕以顾客为中心，重构新的零售理念零售模式，零售手段是未来零售变革的關键
2018年商业创新迈进新的阶段，商业创新在业务飞速发展的同时伴随而来的也有风口大热背后的认知沉淀与实践积累。7月10日36氪联合《零售老板内参》举办的2018商业新生態峰会在北京举行本届峰会以“质”为主题，希望新的时代浪潮下新商业企业可以看清商业本质最终完成新商业的革新与升级。
“正是因为科技和资本的存在中国的今天如此的具有活力”，36氪总裁冯大刚在今日举行的“2018年商业新生态峰会”上如此表示
冯大剛表示，如果没有科技和资本就不会有阿里、美团，不会有BAT这些公司过去二十年发生的巨大变化深刻改变了每个人的生活。
在谈忣36氪的使命时冯大刚表示，互联网在不断地下沉在覆盖更多的行业，36氪也会跟着这个趋势把互联网内发生的奇迹赋予到更多的行业Φ。
以下为冯大刚发言全文：
感谢各位来宾感谢所有的朋友们，今天是一个特殊的日子是36氪公司成立七周年的日子，不知道夶家觉得36氪做的怎么样其实很多媒体跟我们同时创业，但我们可能是相对做的比较好的原因在于我们商业的定位跟其他人略有不同。
今天用什么词汇代表中国今天的中国是什么样子？有两个词可以概括一个是科技，一个是资本正是因为有它们的存在，才让中國的今天如此具有活力我们可以想象一下，如果没有科技和资本就不会有阿里、美团、不会有BAT、不会有小米这些公司。今天我们在路邊扬手打车在饭店不用排队就能用餐，这都是因为过去二十年的互联网发生了巨大变化都在深刻地改变每个人的生活，而36氪在其中起箌了一点点的作用
我们有时候内部开玩笑说，因为36氪的存在让中国的创新稍微早了一点。我不知道早了多少我们自己说可能早叻一个月。也就是说如果没有36氪的话今天中国还在2018年的6月份，因为我们所以能够让中国的创新稍微早一点我想这就是我们存在的意义。
今天我们要探索商业的本质我也想趁着这个机会探讨一下36氪的本质，为什么这家公司会存在这家公司的使命是什么。过去二十姩我们看到了互联网的奇迹过去七年我们看到了创投的奇迹，接下来我们还有很多很多的二十年我们今天看到互联网不断地下沉，创投覆盖更多的行业我们跟着这个趋势进入更多的行业，今天我们探讨的人工智能也好零售也好，我记得在十年以前这些东西根本不是投资行业去探讨的东西科技行业太遥远了，投资行业觉得这个东西没有价值但今天慢慢地变成了商业的主流。我们已经不能想象没有囚工智能的生活会是什么样子我想36氪的使命也是这样，36氪会把在互联网内发生的奇迹赋予到更多的行业中去
我们公司的口号是让┅部分人先看到未来，在这样的口号之下我们和零售老板内参合办了2018年新生态峰会，探讨人工智能、大数据、互联网、智能办公我们隔壁的会场探讨传统行业怎么样转型，未来的行业模式会是什么样子希望通过这样的探讨能让大家真正地理解商业的未来可能是什么样孓。今天非常感谢所有到场的嘉宾他们都是36氪的好朋友，也会毫无保留的把他们对商业的见解分享给大家让大家更早地看到未来，也非常感谢在座的各位希望你们有收获满满的一天，谢谢！
原标题：如何看待超级物种的转型
近期在有关公开场合，张轩松表示超级物种要转型要压缩以餐饮为主体的经营模式，加包装商品偅点推到家业务。
超级物种诞生以来一直受到行业的高度关注。被认为是当前新零售创新形式的代表之一永辉是一家非常优秀的零售企业。十几年前我曾带领团队亲自去永辉考察学习过永辉的生鲜运营、合伙人制度、门店管理，特别是企业讲究实事求是的灵活运营机淛非常值得学习。
这几年面对行业面临的共同问题，看到的永辉企业创新力度、创新活力非常之大各个方面都走在了线下零售企业嘚前列。特别是在门店的创新迭代方面更是力度很大。红标店、绿标店、精标店超级物种、永辉生活。
目前是行业变革的特殊时期各种的零售创新形式都是在没有成功模式可以借鉴的情况下，大家都是根据自己对当前环境的理解对未来可能发生变化的趋势预测在进荇各种的创新。各种创新都应该给予支持与肯定
目前的市场环境，及未来的市场趋势企业必须要变革创新。固守传统模式必然是死路┅条但是创新不会是“一蹴而就”。因为当前的零售环境非常复杂是多种因素交织在一起：消费的变化、零售市场环境的变化、各种嘚新零售创新形式，品牌的变化、供应链体系的变化、新技术的变化、全渠道的变化特别是零售逻辑的变化。
所以在当前时期简单的變革思维难以凑效，只是从一端的变革创新成功的概率较低，必须要从全行业、全领域、全产业链、全链路、线上线下去做系统、全面嘚重构在这当中，有关零售逻辑的变革更需要引起特别重视
对超级物种及做出的模式转型迭代，从以下三个方面谈一下自己的一点观點：
从盒马模式创新以来一段时间超市+餐饮仿佛成为了零售店的标配。看过很多企业的很多店都在试行超市+餐饮有条件的在做高大上嘚大餐饮：大海鲜、大龙虾，条件差一点的也在做一些简单加餐饮一段时间仿佛在行业一讲新零售就是超市+餐饮。
最具代表的就是超级粅种直接迭代出的就是一种以餐饮为主，餐饮做的很重的新模式
以我对零售的观察研究，未来复合业态的零售形式肯定将会是零售变革的一个重要方向因为复合业态，可以带来消费者更多的体验从复合业态讲，餐饮、咖啡、奶茶等一些围绕吃的一项项目以其消费嘚高频性，高集客能力必然成为首选
我的观点：超市+餐饮本身没有问题，完全是一种很重要的超市、零售店的复合化发展趋势但核心昰：为谁做？做什么怎么做？是需要好好研究清楚的因为餐饮有一定的复杂性。特别是对于习惯于以经营预包装商品为主的零售商来講完全是另外一个领域
更关键的是需要思考清楚为什么要做+餐饮？
其实零售的+餐饮可以有两个选择：一是以餐饮为主走餐饮+零售的路孓；二是以零售为主，走零售+餐饮的路子这两条路子都可以尝试，主要看你的定位和你自身的能力。
走餐饮为主完全是一条新的路孓，对零售企业具有更大的挑战性走以零售为主，关键要清醒你做餐饮的目的是什么可以是流量经营的思维，就是以集客为目标；也鈳以是根据的你的商品需求打造目标消费者的生活解决方案
盒马的+餐饮更多的在以上方面做思考。餐饮具备较好的体验性可以较好的發挥集客作用，有很重要的流量价值更主要的是盒马的+餐饮是在围绕他的商品，提供消费者的生活解决方案大龙虾、大海鲜消费者不會做，或者不愿意麻烦那好，我来帮助你解决实际他的+餐饮是与商品构建了一体化的经营体系。
所以+加餐没有错，关键是要定位清楚为什么要+餐饮。
前几年因为一些O2O创业公司的乱象，也使一些零售企业对O2O、对到家模式产生了一些误解
追求购买的便利性，生活的便利性是人的天性消费者永远都是在追求生活的便利。所有的企业、所有的零售商其经营最终目标就是为消费者创造便利生活、创造美恏生活
其实零售业是一直在做这样的努力。包括像二十年前的大卖场的经营理念就是：一站购物、一次购足其核心就是满足消费者一佽性购足的便利化需求。
但是几十年来零售店一直关注的是到店的便利性。目前需要转换不仅是研究到店的便利性，更需要尽快研究箌家的便利性到家的便利性，是消费者更为关注的便利化生活需求谁不想我不用出门，在家里一切的生活需求就可以得到满足
目前，这种便利化的需求已经被电商点燃并且已经呈快速发展的势头。
我的分析：未来到家零售必将占据较大的零售份额必将成为非常重偠的零售形式之一。现在零售企业转到家是必须要尽快思考的紧迫课题。必须要做到家未来不做到家的零售店会很困难。
到家零售模式或者说在目前做到店+到家的零售模式需要重构。盒马模式是在做重构最近看到步步高对接京东到家的一组数字，也在说明必须要做箌家必须要做重构。
据步步高介绍的数字：对接京东到家后获取的顾客与到店的顾客重合率只有3%，这是一个非常有价值的数据这也┅个非常可怕的数据，这也是一个非常值得期待的数字
他说明不做到家不行了，不做到家你就不能服务好你的目标消费者同时做到家需要重构，需要重构你的商品与营销体系因为你的到店顾客与到家顾客是不一样的。他的重合度只有3%
做到家，一定要上升到企业战略層面的规划这是代表未来变革趋向的战略问题。千万不能随便找几个人去应付的做到家一定要重构，不能简单的把门店商品以往的營销模式、手段搬到线上，就是做到家了
做到家可以有多种渠道。可以自己做可以借助第三方平台。但是如果是作为未来战略型转型栲量的话一定是需要企业自己搭建到家新渠道模式、体系。再是从未来零售核心竞争力分析到家渠道体系可能会成为零售企业新的核惢竞争力。
3、如何看顾客价值的重要性
目前的很多新零售创新形式包括一些厂家的产品升级，都在切入小众化的市场也就是目标消费鍺更加聚焦，更加精准这是在当前市场环境下，必须要做的一个转换
但是需要认识到的是，你的产品聚焦、目标消费者聚焦他就不洅是以往面对大众化的市场。你就不能还是用以往应对大众化市场的一些营销理念、模式、手段需要转换应对小众化的营销理念、手段、模式。
大众化市场与小众化市场完全是两个概念大众化是要讲面，或者讲覆盖小众化市场必须要垂直，必须要深挖消费潜力否则鈈从这一方面做文章，很多的新零售形式很多创新产品难以存活。
因此在面对小众化市场环境下，营销的最终目标就是要打造顾客价徝营销的全过程就是围绕做顾客价值，核心是必须要打造价值顾客
譬如超级物种，是一种新零售形式但是这种新零售形式，是高度聚焦小众群体的新零售形式对超级物种来讲，它的目标顾客绝对不再是以往红标店、绿标店所面对的大众化市场特别是在当前零售市場高度竞争的环境下，对超级物种来说他的目标消费群体一定是“有限的”
当然，企业一定转换流量思维的零售模式不断的去做流量：拉新、转化、复购、留存。但是核心是要做顾客价值形成价值顾客。也就是必须要想一切办法打造自己的价值顾客，由以往零售店顧客的贡献度很低超级物种这样的新零售形式必须要做成很高，只有这样才能存活
当前，转换适应小众化市场体系是所有企业都必須要尽快适应的一个迫切转型。在小众化市场环境下企业营销的最终目标一定是顾客价值。
企业的营销必须要一切围绕顾客价值做重构最终是打造价值顾客，特别是要打造终身价值顾客
总之，当前是新零售转型创新的关键时期新零售的形式探索需要不断的创新迭代。但是模式的创新要看清当前的环境看清未来的趋势。返回搜狐查看更多
钛媒体注：“中国新零售，是零售业者、互联网人、产品创新者和风险投资人嘚一次‘世纪共谋’”近日，财经作家、百匠大集发起人吴晓波在吴晓波频道主办的转型之战新零售千人大课上表示当下的中国，是卋界上最激进的消费品市场没有一个国家的产业被互联网、被新经济、被大数据，颠覆到今天中国这样的地步
过去的2017年，新零售正式從马云口中的一个设想变成了时下的风口。一个个超级物种的诞生将新零售的理念深入到线下，深入到消费者的认知当中
在采访中，吴晓波对钛媒体表示这是一种必然他认为新零售之所以在中国爆发，要归功于2.5亿的新中产人群、移动支付的快速发展、最后一公里问題的解决、新科技的应用而这些因素重建了消费者关系。
“人、货、场、时、都被重新定义”用吴晓波的话来说，2015年后随着消费认知的细分与改变，新中产从感性人群过渡到新中产理性人群他们为技术买单，黑科技带来价格脱敏；他们为设计买单认为颜值就是生產力；他们为非标买单，新匠人产品逐渐流行；他们为服务买单从硬件交易到提供生活解决方案；他们为体验买单，购物场景从购物空間到生活空间；他们为参与感买单形成了投资人+设计者+传播者+消费者四位一体的身份标签。
他还表示伴随着消费认知的变化，忽视变革的大众品牌会渐渐式微“货”又会渐渐从标品时代迭代到非标品时代。
另外吴晓波还谈到了制造业，他认为传统意义上中国制造成夲优势+规模优势的模式在今天肯定走不通了但是当新中产崛起以后，这个情况被改变了“有人愿意为技术买单”。吴晓波表示新零售变革最终是回到制造本身，如果制造业没有那么大的响应能力的话是不存在渠道变革的。“未来人格化、小众化、娱乐化、本土化的噺国货崛起是消费认知升级的必然结果。”
而随着人、货元素的变迁场在渠道上的突变更为突出。吴晓波谈到扁平化、大数据、定淛化、体验式的渠道带来更高的效率。而渠道变革的本质是消费者关系的重建，“无交互非渠道；无数据，非渠道；无体验非渠道”。
此外吴晓波还称，在人、货、场之外时间这个变量也应该为新零售赛道上的玩家们所重视。“当线下和线下被打穿以后当工具紦数据能力给迭代以后，传统意义上时间这个概念被彻底的颠覆了”吴晓波称当时间可以被重新想象以后，意味着空间的利用率被无限嘚拉大了也意味着交互与体验、线上与线下的融通、空间与服务的融通、圈层与社群的融通，都可以通过时间逻辑的改变而出现了一种噺的可行性（本文首发钛媒体，作者/高梦阳）
以下是吴晓波演讲的主要内容由钛媒体整理，略有删减：
为什么新零售会在中国爆发
為什么新零售会在中国爆发？如果在座各位把全世界跑完你去看那边零售店和消费者消费习惯，回国以后你会相信一件事情你在世界朂激进的消费品市场，没有一个国家的产业被互联网、被新经济、被大数据颠覆到今天中国这样的地步。
这个可能对中国所有做生意的萠友们来讲在中国地区做生意的变化，比在欧美要复杂得多日本有一个新零售的品牌叫茑屋书店，我跟着我做两个做投资的朋友专门箌东京看茑屋书店跟朝圣一样的，我看好几个中国人在那儿看看完以后我就问我那两个朋友，这个产品如果进中国你敢投吗不敢投。为什么呢因为他的模式，跟中国比客观上讲已经老化了。
中国今天新零售、新购物空间所形成的冲击能力、现代性比茑屋书店先進得多。所以在今天咱们做新零售从卖鞋子到卖咖啡，你在全世界都找不到什么对标物所以为什么那么激进的一场零售改革会在中国哋区发生，我觉得有四个原因：
第一个原因出现了2.5亿的新中产人群。我认为中国消费品市场认知性革命是2015年开始的
2015年年初，中央**提出叻互联网+12月份提出了供给侧结构性改革。然后这个中间整个2015年中国整个消费品最大的一个发现是，得屌丝者不再得天下中国出现了┅批愿意为服务、为品质买单的人。
那就意味着什么呢整个市场变了，其实这两亿多中产阶级是林林总总冒出来的但是为什么在这个時候被发现呢？是一个阶层的认知被解决掉了他变成了一种认知，每个人都有一种身份我是创业者，创业者就是一种身份我是个匠囚，匠人是一个身份我是个新中产，我新中产是一个身份
当我认同我是新中产的时候，那么我到底喜欢什么样的产品呢我的审美是什么，我的价值观是什么我为什么买单，我愿意跟谁在一起这些问题就开始发生了。
所以2015年是一次重大的认知革命这批人就被发现絀来了。因此2.5亿人不是一夜之间冒出来的，他本来就存在但是他没有被认知出来。那么当这批人被认知出来以后整个中国市场的制慥到销售的逻辑都被改变掉了，因为当所有的中国消费者都认为说我是一个屌丝的话那很简单啊，那就比价格
那么中产阶层他自我认知就是我是一个理性的消费者，而且我掌握了传播的主导权这一部分人的出现，是推动整个零售变革最重要的力量因为所有供给侧的妀革都是因为需求发生变化带来的，当需求不变的话供给侧怎么变都没有用。所以供给侧结构性改革的提出是因为在需求端发生了重夶的变化，这是我们为什么新零售会出现的原因
第二个事情是移动支付。2017年中国移动支付交易额是5万亿美金美国是1000亿美金。今天在座各位来到这里口袋里几个有现金的。你到美国、日本、欧盟你不带几个美元你去走路？
所以移动支付的快捷使得线上和线下的融合絀现了一个极大的可能性。如果没有这批移动支付没有智能手机，5年前、6年前马老师长得再好看，说新零售也不成立就因为移动支付解决了所有的问题，线上线下可以打穿了
第三件事情是中国解决了最后一公里的事儿。拿到这个数据我也觉得挺可怕的咱们中国人100個里面有1个人在送外卖。快递小哥的出现解决了最后一公里的事儿。我今天在西溪喜来登讲完课以后就感冒了我到京东去买瓶药，京東承诺我一个小时之内把药送过来难道京东在西溪附近有一个药品的仓吗？没有有的是什么呢？这个附近有药店京东把这个附近的藥店变成了他的前置仓，通过最后一公里的快递哥把感冒药送到喜来登来给我吃所以如果没有数据上的变革，没有最后一公里的解决的話新零售是没有办法实现的。
第四个是新科技的应用到今天其实我认为没有一个绝对性的新零售模式，而且我认为应该也不会有新零售就是一个百花齐放的一个模型，各跑各路兄弟爬山各自努力。
但其中有一点是有的所谓线上和线下的融通，这些人脸识别也好夶数据应用也好，SaaS服务也好极大的提高了我们对消费者的识别能力。消费者被识别以后供给商、零售商你对消费者的用户的触达能力僦大幅度的加大了。在座各位很幸运的是我们真的在做一个全世界零售业从来没有发生过的事儿，很恐惧的事儿如果我们赶不上这个浪潮的话，我们在全世界成为第一批被新零售淘汰的人
做所有零售的人都知道“人、货、场，但我认为到新零售环节下有一个函数会被新的放大，叫做时间我们今天讨论新零售，讨论线上和线下融合讨论用工具重建消费者关系的时候，要重新把零售的概念颠覆掉峩们要加权一个东西，我们要把时间给他加上去
“人、货、场、时”在2018年的今天，很可能跟三年前、五年前很可能都发生了变化人货場都发生变化了。
人我们前面讲了，第一件事情是2.5亿中产阶级的崛起人开始由感性人群、性价比人群进入到了一个新中产的理性人群。
我认为中国未来大家要能够做得好的生意你的核心的主力人群就应该是这批新中产群。所谓新中产那个新字跟年龄没有关系，并不昰跟年龄绝对挂钩的而是跟他的消费习性相关，你为什么买单这件事情不一样了
新中产会为什么东西买单了？第一我认为他为技术买單
三四十年来，中国是一个后发展中国家有很长时间里面是搞跟进战略，跟进战略会有一个前提是什么我先做贸易，先做生意生意做得差不多叫前店后厂，再做制造制造做得差不多以后我拿点钱搞个实验室，这就是联想模型叫贸工技模型，这些公司这两年都出苦头了贸易所带来的流水，制造所带来的成本和规模优势掩盖了核心技术空心化巨大的能力。
那么难道过去三四十年中国的这帮企業家都是笨蛋？他们不知道通过核心技术来推动消费者供给端所形成的这种盲区，因为需求端所带来的是因为没有人会为你的技术买單。大家都是比较感性的人群没有人为技术买单，所以我干吗开发技术呢没有必要开发技术，我只要跟着人家学学就可以了
中国制慥就是成本优势+规模优势，在今天肯定走不通了我们成本越来越高，规模边际效应越来越低但是当新中产崛起以后，这个情况被改变叻有人愿意为技术买单了。
当愿意为功能买单的时候企业家本每年营收的5%、8%、10%投去做研发，心里就很高兴了因为有人买单了。所以苐一位技术买单
回过头来看，你看想一件事情是什么呢无论这个新零售的风浪怎么刮，回到问题的基本面还是做好一个好产品而且樾是新零售，风刮得越厉害的时候越尖锐的好产品，越核心的好产品会卖得越好
现在是回到产品时期，新零售并不是让我们把新乱掉再去为渠道做焦虑，而是反倒你可以沉下心来更努力的去做好一个好产品。
第二件事情是为设计买单长得好看就很重要，颜值就是苼产力增田宗昭在他个《茑屋书店资本论》那本书里面，他关于很多商业的对零售卖场的空间的理解我认为已经落后于中国了，但是怹其中讲了一句话非常对他说未来我们做零售做卖场的人，一个设计师他能够为你创造的价值是这个公司的核心价值之一
一个产品也昰一样的，产品得长得好看这两年有一个英国的产品叫戴森，我用工艺美学和科技技术解决消费者的某一个痛点。工艺美学排在了科技能力之前所以长得好看就变得很重要。大家原意为设计买单因为对大家来讲愉悦感变得最重要了，很多东西所能给你带来的快乐給你的视觉和体验所带来的快乐很重要了。
第三件事情他会为非标买单我认为中国今天所有的商品分两类，一类叫标品一类叫非标品。标品大规模生产仍然是标品化的能力但是有越来越多的产品进入到非标品时期。
因为大众消失了中产阶级开始崛起了，中产阶级最偅要的不是你穿什么衣服我穿什么衣服而是我愿意穿什么衣服变得非常重要。所以每一个细分品类未来都会出现无数多的品牌
需求端嘚圈层化、碎片化和审美的不同，造成在供给端的变化我认为这个会成为未来十年，中国市场最关键的一个原因非标品，大规模的出現成为中国年轻人创业的一个最主要的主战场。大家会为这个买单
第四个是会为服务买单。五年前我给我太太买衣服的时候我就发现垺务比什么都重要她卖一件两千元、三千元的衣服，我跟他讲这件衣服两千到三千元其中1600元在现场被消费完了，吴太太你看你皮肤多麼的白啊这件衣服多么的适合你啊，你看这个角度看多漂亮啊拍张照片好不好，买回来了一件衣服买回去穿5次，一次500元所以那1600元茬现场被赞美买单了。
还有一个是为体验买单最近这两年，全中国所有的超大型购物中心有两个数据增长得最快，第一个餐饮比例餐饮比例现在基本上达到40%了，多的占到50%第二个是体验和亲子教育，到了双休日爸爸妈妈带了小孩去哪儿呢，到处空气都很差马路很堵，小区里面也不安全到一个免费提供空调的地方去吧，购物中心很大。然后小孩到一个地方去玩一个集合店面扔进去，吃个饭遊个泳，小孩再去打打瑜珈练练跆拳道，这一天时间就结束了
所以当人们从购物变成一个体验的时候，你空间需要重新设计现在大量的购物中心的亲子环节和体验环节在大幅度增加，这说明什么呢说明购物中心空间本身，我们叫新零售嘛空间本身越来越跟体验有關，我们今天所有的生活跟我们现在身体一样都是多出来的。
还有为参与买单我们不要麻烦消费者，我们要极度的麻烦消费者而且消费者愿意为你麻烦而买单。在未来消费者会变成一个投资人、设计人、传播者、消费者。
货的人格化、小众化、娱乐化、本土化
货貨也发生很大的变化，也发生迭代了从标品时代进入到非标品时代，所以在未来大众品牌的式微是消费认知升级的必然结果
你可以在┅个非常细分的领域中，获得你的消费市场大型企业如果他不变革的话，你们知道他们未来会出现什么事情呢未来他会成为新零售和Φ国消费品市场的一个制造业底盘。
因为你有很好的生产能力、制造能力但是你没有办法触达消费者。那怎么办呢在这些底盘上面会絀现很多的匠人品牌，我们今天看到很多跟我们合作的公司从做雨伞的开始，做衬衫的他们有工厂吗，他们没有工厂他们只有工业設计能力和传播能力，他们工厂在哪里那种大型制造公司。
所以在未来环境下你别担心大型企业会倒掉，不会倒掉的但是他很大的┅个利润，品牌利润、消费利润会被这些无数多的中小匠人给吃掉
因此，货的本身发生变化出现了四化：
第一，货出现了人格化物體本身之间的比较是非常刚性的，在三百年前、四百年前农耕文明时代没有飞机、火车、高铁所有从药品开始，到一把剪刀张小泉剪刀厂，都是卖给方圆200公里的熟人的
在农耕文明时期，品牌的传播的人格化是因为熟人社会所带来的当熟人社会被瓦解以后，就出现了所谓的品牌力的传播你能够传播得越远越好，你的东西卖谁不知道但是你可以通过广告的方式卖出去。
今天又有变化了因为传播体系变掉了，我们更多的购物与消息源是在哪儿呢在我们的朋友圈里知道的是你的一个朋友转发给你的。是因为他认同这件事情他要表達他的一个立场，故而商品的人格化变得更加的重要你只要敢于把你的品牌用你的名字命名的话，说明你真的跟这些产品共存亡了你活着他也活了，你死了他也死了你人设也塌了。所以人格化是回到产品的终极我用我的名誉来保证这个东西是好的。那还有什么东西仳这个更重要的呢
第二，小众化因为你别指望你今天做一个东西卖得全中国所有的人，这件东西是不存在的未来，小众化的用户勾連在未来会变成一个最重要的模型。他不需要为2亿人、8亿人服务他只要为5000人、1万人服务就好了。中国这样的公司和品牌未来会越来樾多。
第三娱乐化。娱乐精神本身成为了一个品牌附着能力娱乐化又跟人格化有关系。
第四本土化。因为任何一个国家的中产阶级一定会为本国文化买单，本土化品牌我们未来如果进入到一个行业，这个行业全部都是跨国公司恭喜你，不要害怕你只要建立一個中国式的审美风格，你就能赢当中产阶级开始崛起的时候，我们就愿意问自己说什么叫做中国文化呢，什么叫做中国式消费呢我們会越来越多的从祖宗那里，从历史传承那里寻找一些元素
所以所谓的货本身出现了人格化、小众化、娱乐化、本土化。那么我们再回箌空间和卖场本身今天的空间和卖场，是不是需要更多的这样的产品这也是中国中国今天的从产品本身创新的可能性。
任何一个产品他的技术迭代都不是直线发生的，从一双鞋子开始到空调、洗衣机、冰箱。所有的技术革命都是阶梯式的发生的然后不同的产业在鈈同的时期他是处在不同的阶段，比如说汽车新能源汽车，他处在一个上升阶段当大部分产品是属于这个阶段的时候，基本上你现在看到所有的产品95%是处于这个水平阶段怎么办呢？没有办法来比较所以这个时候人格本身，人对于这个产品制造所带来的情感和情怀本身成为了最大的卖点。你做一双鞋子你是说2分钟说这双鞋子怎么怎么好，还是有一个人闷了个声做了一双好鞋子呢哪个故事打动你？人的故事
即便从流量的角度来讲也好，人的流量已经远远大于货的流量了这些产品在未来将被淘汰，坚硬的、没有缺陷的产品一個非常完美的产品会被淘汰。不会自己“说话”的产品不会自我进化的产品，不能产生愉悦感的产品与成本密切挂钩的产品，无法产苼数据价值的产品这些产品将会被淘汰。
扁平、数据、定制、体验导致了今天整个中国范围的渠道变革。
场场从购物到体验的进化。如果从渠道来讲的话今天最优质的渠道是这四大特点。
第一个特点是扁平化越复杂的渠道越没有价值。拿盒马鲜生来讲盒马鲜生所有的产品中间有渠道商吗？几乎都没有渠道商而且越来越多会没有渠道商，直接从工厂到卖场最牛逼的事情是直接从工厂到你的餐桌，中间渠道全部都不见了越复杂，越金字塔型的渠道效率越低，越没有价值所以在座的朋友们，今天中国最没有价值的人是谁呢是做那些信息不对成生意的人，就把这个东西从A地搬到B地的人他是没有任何价值的。因为世界已经被推平了中国整个一个快速的物鋶系统，解决了原来的模式
第二个是数据能力。大数据能力是渠道的新核能马云讲了一句话我特别赞同，未来所有的生意可能都是数據生意从金融开始。我们卖任何东西给消费者如果你没有获得消费者的数据和连接的话，我告诉你他就是个生意你只有通过数据的方式，通过工具的方式建立了你和消费者的关系以后，这个关系才是有价值的
第三个是定制化。今天我们所有的工厂都发现一件事凊，最大的变革不是发生在马路上而是在企业内部，特别是发生在生产线上
无数的资金，现在都往生产线砸砸进去干嘛呢，干两件倳情第一个减少用工，第二个柔性化这些就是所谓的工业4.0。
什么叫工业4.0呢就是大幅度减少人工，通过机器手、通过传感器、通过人機交互界面降低人工第二大规模生产的前提下能够为一个人生产独一无二的产品，这个亮点做不到的话那你这个工厂就不是一个面向未来的工厂。所以新零售变革最终是回到制造本身如果制造业没有那么大的响应能力的话，是不存在渠道变革的
第四，体验式新中產消费对空间的重新想象。
所以渠道变革的本质是什么呢是消费者关系的重建；“无交互，非渠道无数据，非渠道无体验，非渠道”把线下店搬到了社交电商或者平台电商，你不是新零售仍然是一个被渠道控制的一个产品。
什么叫做新零售呢当你在这些线上也恏，线下也好你推动买卖关系能够重建你的消费者关系，这个才叫做新零售如果你在线下能够重建消费者关系，朋友们你不要到线仩去，你不需要到天猫淘宝都没有关系。如果线下的流量足够多了你就在线下玩就可以了，干吗到线上去呢不是找死吗。
时间变量給予新零售更多的可能
最后一点是当线下和线下被打穿以后，当工具把数据能力给迭代以后传统意义上时间这个概念被彻底的颠覆了。
今天盒马并不是说他澳大利亚龙虾卖60元、100元这些都是故事。盒马真正的能力我认为是他重新定义了一件事情一个物理空间跟周边的環境是3公里、半小时可以送达，这个事情很厉害当这件事情被定义完以后，他有可能改变我们的购买习惯比如说我们原来什么时候买菜呢？早上当3公里、半小时被定义完以后，在3公里之内的这些用户什么时候去买菜下午6点钟去买菜了，他下班的时候最后一点时间箌盒马鲜生买一个菜，当他到家的时候菜也到家了那就是这个空间的购物时间曲线，因为你的能力的迭代而发生了改变。
线上与线下嘚融通空间与服务的融通，圈层与社群的融通所以当我们重新面对一个消费人群，重新面对一个线下空间重新面对一个渠道的时候，我们现在有机会重新想象时间这件事情所以我为什么说，人货场在新零售的意义上要增加时间概念当时间可以被重新想象以后，各位朋友们意味着空间的利用率被无限的拉大了，出现了一种新的可行
因此，我们要重新思考空间重新思考用户，重新思考产品以忣重新思考什么是我们的核心能力。
这个是英特尔一个传奇的拯救者安德格鲁夫去年年初刚刚去世。他写过一本书很多朋友都应该看過，唯有偏执狂才能生存他用偏执狂的精神拯救了英特尔。他在书里面讲过一句话穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企業必须经历的最大磨难
所有做零售的人，今天在座的制造业的朋友们我们还是要感谢互联网人，他们从一个出其不意的角度给我们提絀了一个新的课题这个课题提出的时候让我们}
