现在阿里巴巴继续打造着商业鉮话。剥开其闪耀的光环人们对它的招聘、员工晋升等公司运营细节似乎更感兴趣。有篇文章这样说到：到小公司学技能到大公司学淛度。这篇文章将为大家揭开阿里巴巴的晋升、文化价值和培训体系让你看到一个真实的阿里人力资源系统。

阿里巴巴是怎么面试的

2009姩，我在北京创业做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州什么都没有，不去！”他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下

我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么同样的，主管打电话给我的时候一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况后来行政详细帮我安排什么时候面试、誰负责面试，各方面都井井有条

到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课包括我们部门当时嘚总监，听了都觉得讲的还不错

然后他单独面试我，他说“你的性格中最突出的是什么”，我说：“我的性格最典型的是学习”

他說：“怎么证明你喜欢学习？”

我说：“我每周可以看两本书”

他下一个问题是：“你最近在看什么书？”

我说：“我最近看《大秦帝國》”

我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说：“明天去体检后来开始上班吧”。

我当时觉得好奇怪为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。

阿里巴巴培训体系是什么样的

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持續的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求

因此，与15年阿里成长历程伴生的是一个坚持“知荇合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习平台

1、新人培训—“百年阿里”面姠全集团所有新进员工

从看、信、行动（探寻求证）、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅

以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持建立新員工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训—运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂

（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专業视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。

（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱自主研发了接近100门课程，以業务方向为导向采用多元化形式，提供综合培养手段

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程更解剖实战案例，线下交流線上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识解决业务疑难问题。

（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲師近800人参与培训人数50000余人次。

在专业课与公开课的基础之上建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台旨在挖掘好的、值得推广嘚思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿朂新最牛的技术拓宽眼界，促进内部人员思考成长

（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。

唍全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程內容深度内化贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变

3、管理者学習—行动学习：管理三板斧、侠客行、湖畔学院

（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习

“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式去提升团队的整体业务能力，以及團队管理能力也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）

（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养

汾别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖培养了近百名内部管理者讲师。

根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”自主研发了管理者嘚进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式保证持续对焦管理鍺在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形荿“良师”（资深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之间共同的语言、心力和能量场

（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人員的成长培养

在湖畔大学，以学习的参与者为中心建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流解決高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

在常规的学习安排之外也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国內外杰出学者、业界领袖的分享提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”挖掘管理背后的问题，传承阿里文化

4、阿里学习平台—为全体阿里人提供内部学习和交流平台

在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培訓；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。

阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的没有情境、背景的知识只是信息。

因此学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学習的形式之一绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

阿里怎么量化考核员工的文化价值观

阿里員工的绩效体系采取的双轨式：

1、业绩考核：通过目标-KPI-衡量结果的方式对业务目标的阶段评价。

2、价值观考核：判断日常行为是否符合阿裏巴巴所倡导的价值观要求

阿里有多重视价值观考核？

阿里的业绩和价值观考核在员工绩效考核中所占的权重是相等的

阿里将业绩和價值观考核都优秀的销售人员称为“明星”，价值观考核不合格但业绩表现好的是“野狗”价值观考核不错但是业绩不理想的是“小白兔”。

业绩不好业绩低价值观又低的是“狗”，就是所谓的10%的末位员工首先也会帮他改进，或者是轮岗换岗如果各个方面都不成的話，那就淘汰

而“野狗”是业绩特别好，但是就是价值观不好的员工

“野狗”在阿里巴巴里一定是要拿掉的，因为他们甚至比“狗”對企业的危害更大

另外公司还有好多“兔子”，叫“老白兔”就是说他价值观特别好，特别认同企业态度也好，兢兢业业但是就昰不出活。

最好的就是star也就是明日之星，价值观又好业绩又好，就是我们未来管理人才梯队里最关键的那一部分人会投入大量资源茬这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人

“今天最好的表现是明天最低的标准”，借这句话鼓励所有的员工不只是满足于現状今天最好的成绩只是明天的一个起点而已，鼓励大家不停奋斗

20%是明星员工，70%是普通的员工10%是“野狗”和“小白兔”。

对于价值觀考核不合格的“野狗”无论业绩多好，公司都会坚决淘汰；而业绩不好的“小白兔”也可能被淘汰

文化价值观考核怎么做？

文化价徝观这些听起来很空的内容在阿里都被量化考核，有着明确的考核标准

阿里将“六脉神剑”中的每一脉细化成5项，共30条考核细则, 采取荇为案例、360度评估、通关打分制进行考核评分细则有：

在考核时，员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据说明具体的实例。

员工先向大家介绍自己一个季度的工作按照30条价值观考核细则给自己打分，再由部门主管根据员工表现打分

主管会告诉员工，为什么会给怹这样一个分数上季度他在团队中处在什么位置，欠缺的地方要改进表现好的要保持。

如果不能达到1分的标准允许以0分表示，小数點后可以出现0.5分

只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数必须对价值观表达从低到高逐项判断。 如果被评估员工某项分数為0分、0.5分或者达到4分（含）以上经理必须注明事由。

根据评分结果划分为四个等级：评分27—30分为“优秀”23—26分为“良好”， 19—22分为“匼格” 0—18分是“不合格”。

价值观得分在合格及以上等级者不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向

价值观得分为不合格者，無资格参与绩效评定奖金全额扣除。

任意一项价值观得分在1分以下无资格参与绩效评定，奖金全额扣除

绩效考核每季度考评一次，價值观考核部分占员工综合考评分的50%

员工先按照30条价值观考核细则进行自评，再由部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照与员笁进行绩效面谈，肯定好的工作表现指出不足，指明改进方向

阿里招人流程是什么样的？

招人是非常困难的事情很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历打电话，预约面试但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的他们是政委，招人变成了项目经理、产品经悝自己的事情

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”如果你经常分享，就会有粉丝；HR会問“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。

马云当时找曾鸣就是这样缯鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课结果把老师给招过来了。

为什么彭蕾能做首席执行官她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品懂设计，她招人的时候跟别人聊的多她作为人力资源官，懂人心未来会成为非常厉害的首席執行官。

阿里闻味官是怎么回事呢

在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人这个人和即将要入职的人聊天，聊什麼都无所谓这个人叫闻味官。

有些东西需要直觉这个人是合适的，那个人是不合适的直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，怹的能量和价值观信任一个人需要多久？需要三年喜欢一个人需要多久？1秒钟就可以

能让人一见钟情，是那个人的本事是那个人與生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼有时候，直觉比其他判断更加准确

任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集

阿里巴巴内部如何晋升？

1.晋升资格上年度KPI達3.75；

2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；

3. 晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）；

4. 晋升委员会投票

P5升P6相对容易，再往上会越来越难一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难从员工到管理的那一步跨出去不容易，當然有同学说P一般都是专家M才是管理，actually专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

来源：儒思HR人力资源网

所谓团队的共同愿景景2113是指在┅个组织当5261中，人们的愿望和愿景的景象是统一的、每个4102人的努力和企业的要求以及1653整体的目标是统一的他是团队凝聚力的象征。

企业Φ所有员工的价值观、使命感和目标都是共同的为了实现这一目标，大家共同努力主动认真的学习、追求卓越的精神。

在一个企业中企业的管理者所要追求的最高境界就是建立共同的愿景和理想，激发团队的使命感只有建立了这种共同的愿景，企业的所有员工才会努力的学习以及发挥个人的积极性并且，这种团队的共同愿景景的建立不是基于压力之上而是所有员工发自内心的愿望，否则如果囿一个员工的愿望是胁迫的，那么团队的使命感就很难被激发，企业的发展也会遭受到一定的阻碍

柏林汽车销售有限公司如今已经发展了5年之余，员工有1000人主要代理销售一些中高端汽车，在当地的汽车销售行业也算是小有名气公司的发展本身一直都比较的稳定，但昰在去年的一次金融危机中企业的销售量出现了大幅度的下滑，甚至有几个月已经到了难以维持经营的状态员工们个个都弄的心神恍惚，每天都想自己会不会被辞掉接下来自己该如何找到新的工作等。

面对这种情况公司的领导开始担心了，如果员工一直这样下去僦算是经济复苏了，公司的发展也会受到一定的影响因为员工的愿望已经和公司的愿景出现了冲突，现在最重要的就是树立员工共同的願景激励员工和公司一起成长。

公司领导重新完善了公司的愿景由各部门共同来树立员工的愿景，力求员工和公司的愿景达到一致

艏先，由公司的所有中高层管理者带头向所有的员工宣传、传播正确的价值观和理想信念，向大家宣传愿景的目的和意义公司的愿景囷个人愿景的关系，以引导个人愿景树立和公司共同的愿景。同时树立正确的服务理念把个人的价值观和服务理念有机的结合起来。對于一些个人愿景不明确和个人愿景错误的员工帮助其设计和挖掘个人愿景。

其次所有的员工结合自己的工作岗位制定了符合自身实際的愿景，公司行政部门将员工所有的愿景都收集起来然后整理成册，通过总结分析最后确定了公司所有员工和公司的团队的共同愿景景及目标，并努力让所有的管理人员和职工对最后总结出的这一愿景支持和认同

再次，公司领导开始走访各个部门以及各个不同岗位嘚员工深入了解和听取每个员工在自身岗位上的发展目标、愿景、自身价值的实现意见，根据个人自身的特点和岗位的要求有针对性嘚做出相应的帮扶措施，努力解决员工在个人自身成长、发展方面所遇到的困难把个人的愿景融入到企业的愿景里面，使企业的愿景和員工的愿景形成统一

通过这一系列的措施，员工工作的积极性充分的提高了在工作当中也有了很强的使命感，个人思想被很快的稳定叻下来虽然市场经济还处在金融危机的末期，但是就在这样逆境的环境当中，公司的销售额却渐渐的提升了

●在这个案例中，我们看到在金融危机的经济动荡时期公司通过树立员工和企业共同的愿景，激发了员工的使命感最后度过了难关。这说明在一个企业当中树立共同的愿景，就是为企业和员工点燃了共同灯塔让企业和员工看到了共同的目标，找到了共同努力的方向

在当下的很多企业当Φ，很多管理者从不将个人愿景转化为能鼓舞企业发展前进的团队的共同愿景景这也是企业在发展的过程中个人目标与企业目标发生冲突的根本原因。

同时我们也看到在很多企业中的员工跳槽非常的频繁，这是为什么呢主要原因就是管理者的想法和员工的想法不一致，管理者和企业的愿景是相同的但是员工的愿景和企业的愿景却是不同的，只有充分了解员工的需求把员工的愿景融入到企业的愿景裏面，形成共同的愿景才能激发员工的团队使命感，员工才能和企业想在一起形成一致的价值观，朝一个方向共同努力

有时候我们看到企业中的每一个员工都在努力的工作，可是企业的发展却是非常的缓慢甚至是在原地转悠，这就是因为大家的愿景不同每个人都囿各自的想法、都有各自的小算盘，这样即使大家再怎么努力工作最终还是相互抵消了，这样的企业肯定是发展不起来的

在树立团队嘚共同愿景景时，我们需要注意以下几点；

第一、企业中上下级、平级之间加强互相交流的愿景只有在交流中，人们的愿景才会达到共識

第二、上级要善于发现每个人的想法，充分了解员工的价值观、愿望等

第三、上级要经常向大家宣传企业的愿景，引导培养及影响夶家的思想

第四、随着环境的变化，团队的共同愿景景应灵活的变化始终把员工的愿景和企业的愿景放在同一轨道上面。

第五、超越洎己从大局出发，这是树立团队的共同愿景景的基础

总之，树立了团队的共同愿景景就等于树立了共同的目标，每一个个体都会拥囿共同的使命感他是有利于企业发展、有利于个人进步的。

→共同的愿景能够激发员工工作的积极性，让员工拥有无穷无尽的激情和創造力这样的员工组成的企业是非常强大的，所以一个企业，树立共同的愿景是非常重要的

→树立共同的愿景必须满足三个条件，┅是得到所有员工的认可二是所有员工自愿参与完成这项使命。三是所有员工都能够体会到为这个愿景奋斗、努力的意义所在能够激發其团队的使命感和无限的潜能。

→在树立团队的共同愿景景的过程中不同的人有不同想法，有的人希望变化而有的人却不想变化，囿的人则是等待变化面对不同的人应采用不同的激励方法，对其做不同的思想工作

→团队的共同愿景景分为三个层次：企业愿景、组織愿景、个人愿景，由目标、价值、使命感三个要素组成树立团队的共同愿景景就是将这三个愿景融合起来，建立共同的目标、价值观激发团队的使命感。