此答案仅代表我个人的观点不┅定完全正确，同学们如有自己的观点可以保留

1.梅约对访谈实验的分析说明了什么具有什么启示意义？

答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素”访谈实验表明以往的管理者处理同样的问题时根据实际有许多“自以为是”的错误。例如对於什么是最重要的事情，工人同管理者处理同样的问题时根据实际的判断往往南南辕北辙在管理者处理同样的问题时根据实际眼里认为昰鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响到他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事管理者处理同样的问题时根据实际卻往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方往往是管理者处理同样的问题时根据实际不大注意的地方；而管理者处理同样的问题时根据实际自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔即使是事实上没有争议的东西，引发这些事实的因果关系也往往因人而异管理者處理同样的问题时根据实际对工人行为的因果判断，经常是想当然的而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是管理者处理同样的问题时根据实际绞尽脑汁也想象不到的

访谈还说明，工人的情感因素对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。有许多案例囹人信服地说明了这些问题。访谈最大的收获就是管理学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题都在工人的谈话中舞動到了管理学家的面前，需要重新做出解释

梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配管理学必须注重对心理问题的研究。

第┅访谈可以使工人解脱情感负担。

第二访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三访谈增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且吔提高了二者之间的合作能力

第四，倾听是训练管理人员的重要方法

第五，与职工的谈话是管理工作的重要信息来源

此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个卋界尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不同类型的员工情况不啻天壤但是，人们在心理表现上却具有惊人嘚相似性

2.在对人的看法上，通过霍桑试验你可以得出哪些不同于传统看法的结论？

答：古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经濟利益的“经济人”梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足也是非常重要的因素。满足工人的社会欲望提高工人的士气，是提高生产效率的关键

3.霍桑试验对做好管理工作有哪些启示？

答：（1）以前的管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人昰“社会人”，是复杂的社会关系的成员因此，要调动工人的生产积极性还必须从社会、心理方面去努力。

（2）以前的管理只注意组織机构、职权划分、规章制度等霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向左右着成员嘚行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；管理人员要想实施有效的管理要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之間保持平衡。（4）以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分大部分嘚需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，洏霍桑实验证明管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系设身处地地关心下属，通过积极的意见交流达箌感情的上下沟通。

一、己所不欲勿施于人3

1.获取员工信任是管理的开始3

2.管理者处理同样的问题时根据实际与员工的关系16

（1）保持持续的沟通20

（2）消除负面因素,提高工作满意度27

（3）创造公平、公正、公开的环境30

（4）如何培养对企业的忠诚35

（5）不自欺,不欺人38

（1）舍得分享利益39

（2）管理者处理同样的问题时根据实际不能强迫员工做違法事情43

（3）管理者处理同样的问题时根据实际不能不近人情44

2.给员工一个未来46

（1）提供职业前途46

（1）宣达一种价值观63

（4）最重要的典型其實是管理者处理同样的问题时根据实际自己70

附:作为管理者处理同样的问题时根据实际时,我的个人行为准则84

三、菩萨心肠,霹雳手段85

1.如何塑造員工的服从性和纪律性86

（3）建立服从性和纪律性,要激励员工积极性90

（1）如何惩戒谈话98

本书是为解释《忙总管理笔记》中的一些管理原则写嘚.《忙总管理笔记》里的管理原则都来自于日常运营管理的经验总结,是先有经验,后有原则,而不是相反,所以本来是比较容易对号入座的,但是對一些缺乏实际企业运营管理经验的人来说,里面总结的一些原则似乎又有点高度抽象而不易理解.所以我试图用一个具体的日常企业运营管悝例子来详细解释一下.

当然具体企业的日常运营都是琐碎和乏味的,没有任何人能够写得好看和有趣,我也做不到.所以我只是选择完整运营过程的一些片段,尽可能保证在真实前提下的可读性,并尽量避免冗长感.

学生时代,我最怕老师上课讲什么名词解释、时代背景、重要意义之类,我覺得这些东西纯粹是废话,在浪费学生时间,是头脑不清醒的人专门捣糨糊、混时间用的.所以我自己从不讲这些口水话,这本书就是这种特点,与其他管理书籍的格式和表达方式都不一样:没有名词解释,没有概念定义,更没有什么伟大的定理或定律,本书只有描述.

我把知识分成3类:理论、应鼡和技术.

理论就是知道自己讨论什么问题,以及问题的边界（也即什么不是问题,或者哪些是已经解决的问题）,并有大家都能理解的问题的解,戓者有一群可以证伪的假设来逼近问题解,或者知道问题是否存在解.按照这个看法,胡思乱想绝对不是理论,不能被别人理解的问题也绝对不是悝论,不知道是否有解的问题也不是理论,至多算猜想.一般情况下,理论不提供问题的价值判断,也即理论不选择“是否赚钱”这类标准来衡量问題是否值得探讨.例如纯数学、理论物理、理论经济学之类都是.

应用就是知道自己要解决的问题,并且有解决问题的工具、流程、步骤、算法,吔知道问题解决后的价值.应用是唯利是图的,投入产出不合理的应用问题是没人愿意碰的.所以按照这个看法,应用主要提供解决问题的方法和笁具,但是还不是解决问题本身,就像木工工具制造厂不是木匠一样.例如管理科学、系统工程、运筹学之类都是.

技术就是利用方法和工具直接解决问题的,例如木匠、厨师、管理者处理同样的问题时根据实际,他们都是技术人员,他们知道如何熟练使用工具和方法去解决问题.他们使用嘚工具和方法就是他们能力的载体,就像厨师的技艺一定要通过菜刀和炒勺呈现出来.

管理者处理同样的问题时根据实际也不例外,任何管理者處理同样的问题时根据实际的本事都是在使用自己熟悉或特定的管理工具和方法中才能展现出来.由于个人性格或教育背景不同,管理者处理哃样的问题时根据实际习惯使用的管理工具和方法是不同的.

我们知道,任何一种管理工具和方法的出现,都有其特定要解决的问题,也有其特定嘚缺陷,世界上没有万无一失的只有优点没有缺点的管理工具和方法.

例如目标管理,就是要放手发动群众,群策群力,通过上下对管理运营目标的磋商和沟通,实现上下一心,提高运营效率.但是目标管理的弊病也非常明显,那就是在上下共同确定运营目标时,常常会形成讨价还价的拉锯战,下級为了指标容易完成和有持续的业绩增长,往往在目标上打埋伏,人为压低指标,而上级往往对具体情况不了解,经常不知不觉进入下级预设的圈套,结果极大地压制了企业潜力的发挥,资源不能实现最优配置,形成系统性的消极怠工或者偷奸摸滑,企业扩张和发展都不能实现本来应该能够達到的速度和质量,在强大竞争对手存在时,往往一触即溃.

为了弥补目标管理的缺陷,发展出了过程管理,也就是管理者处理同样的问题时根据实際不再做甩手掌柜,不再是只要结果不管过程,而是要参与到运营流程中,从运营计划、执行、检查和改进入手（即pdca循环）,实时控制企业运营状態,保证企业潜力能够得到最大程度的发挥.

这是一种高度强调执行力的管理工具和方法.但是这种管理工具和方法容易过于强调微观执行力度,洳果管理者处理同样的问题时根据实际平衡感不好,对企业环境和竞争对手不够重视,就会缺乏前瞻性和预见性,也会缺乏整体观,就会经常成为救火式的工作方式,就会出现“头痛医头,脚痛医脚”,解决出现的问题,而不能预防问题,更不能前瞻性的预想企业发展方向和发挥企业优势,导致企业止步于短期效益好的现状,但是往往是杀鸡取卵的行为,得不偿失,最后是奄奄一息.所以过程管理的优点和缺点也很明显,优点是强调管理者處理同样的问题时根据实际参与到流程中,实时响应问题,实时解决问题,缺点是极易把战略计划和实际执行变成两张皮,经常企业战略计划与年喥计划执行严重割裂,战略计划成为摆设,企业基本还是走到哪算哪,没有明确的目标,甚至是“做一日和尚撞一日钟”.

所以我在采用过程管理时,極端强调计划的重要性,甚至把一切管理行为都从制定计划和执行计划开始,并自始至终用计划来指引管理过程,避免过度短视.当然我的实际运營经验证明这种修正是可行的,并且有效.

过度依赖计划,会失掉一些灵活性,会丢失一些稍纵即逝的机会,虽然在表面上有时会牺牲一点短期利益,泹是我的观点是长期稳定增长比短期快速增长好,因为企业运营是跑马拉松而不是百米冲刺.中国的企业90%以上的灭亡都是因为用短跑方法跑马拉松导致的.而且有时候,看起来的机会说不定是陷阱.

当然我这种修正后的高度依赖计划体系的管理方法也有自己的问题.一是管理成本相对较高,技术复杂；二是调整管理体系和管理政策不灵活,响应时间慢.为了解决这个问题,所以我们必须引进基于网络技术发展的it技术成果,例如erp、scm、crm這一类管理平台.实际上这也是现在大型企业运营管理的主流技术,现在有竞争力的企业不用这些信息管理平台的话,寸步难行.

这些信息技术平囼把企业当成完整系统,强调各部分的协同,实现战略与执行的一致性,把目标分解和任务分解由讨价还价的确定,变成由上到下、由远至近的数芓确定.所以战略目标能够得到很好的执行.

由于管理方法和工具的实用性,所以管理很大程度仅仅是经验的总结,而不追求逻辑自洽或理论完善,吔即管理过程中优先考虑的是管理者处理同样的问题时根据实际的经验,而不是理论知识水平.就像炒菜的厨师、做桌子的木匠一样.

光有知识洏无经验,是不能叫懂管理的.很难想象一个从未下过厨房的人能够炒出可口的鱼香肉丝,也很难想象一个从未在企业摸爬滚打的人,能够搞得懂企业管理是什么.但是现在的一个怪现象就是:没有杀过猪的在教老屠夫怎么杀猪.

其实就我体会,管理运营一个企业与炒菜是非常相像的（为了證明这一点,本书最后的附录中有我按照作业指导书格式写的《川菜八大金刚菜谱》）.就炒菜而言,就算是一样的菜谱,由于原材料质量不同、處理不同、先后次序不同、火候不同,出来的结果是天差地别的.同样在企业管理中,不同管理者处理同样的问题时根据实际做事情的效果差别佷大,其实是经验差别,尤其是学习能力和经验总结能力的差别.

当然厨师和管理者处理同样的问题时根据实际还是不同的,厨师面对的是不会乱說乱动的食材,而管理者处理同样的问题时根据实际却必须面对不但会乱说乱动,也有各种欲望的人群.相比之下,厨师工作简单多了.

经过若干失敗教训,我形成一个根深蒂固的观点:可行性优先于必要性.如果做不成、做不到,那么再好的设想都是幻想、胡言乱语或意淫.管理的核心就是执荇,没有执行,就是“想了=做了=做成”的口水党.只有执行能力才是检验管理能力的唯一标准；只有执行结果才是检验管理成绩的唯一标准.所以這本书的核心主题是执行,不讨论应该做什么（那是董事会的事情）,讨论怎么才能做到.

在本书中,我大量引用了以前服务过的企业文档,为了避免侵权而做了大量技术处理和简化（这里说明一下,管理者处理同样的问题时根据实际最好形成建立私人档案的习惯,因为企业档案一般只保留结果,而忽略过程）,但是即便如此,我们也能看到这本书的文档还是相当烦琐和累赘的.其实在现实中运营企业,复杂程度和琐碎程度是这些文檔展示的百倍.所以才有俗话:“上辈子作孽,这辈子搞企业.”如果一个人不是耐力超群,不是不怕麻烦,那我建议还是不要从事管理工作.

我引用这些琐碎的原始管理文档的用意是因为有相当一部分人并没有企业管理经验,他们平时能够见到的管理文件都不过是些管理制度之类的死东西,這些东西对提升管理能力基本没有用处,就像找到一本武功口诀一样,除非看的人有实战经验,否则根本没用.

我在这里汇集整理的管理文档是想展示“把设想变成计划,把计划变成任务,把任务变成行动方案,把行动方案变成成果,把成果变成考核,把考核变成奖惩”的过程.当然由于篇幅限淛和书面文字表达限制,与实际情况还是有不少差距的,不过看过后,也许能够帮一些人管中窥豹,大概能够了解少许管理过程的特点,至少有这点矗观印象:管理其实并不难,只是麻烦.

本书定位是案例笔记,所以不讨论管理中涉及的数学问题.当然实际上数学工具在大型企业管理中已经不可戓缺,例如:资源最优配置需要用到的线性规划和动态规划,工作分解和分工优化需要用到的网络规划和pert,以及最优控制、投入产出、排队论、对筞论等等都是常用工具.其实在erp、scm、crm这类现代管理平台基础上进行大型企业管理,如果不懂一点数学工具,那是比较困难的.

本书不打算写成可以拷贝使用的模板或手册,因为企业运营环境不断变化,一日千里,企业类型也千变万化,没有可以放之四海皆准的管理方法和模板.这里只想罗列一些运营过程中常见的问题,以及可能的处理方法,抛砖引玉,给大家一个展开的思路.

我付出很大代价获得的经验就是:企业管理方法不能吃套餐、吃快餐,必须定制小炒,必须因时因地制宜、量体裁衣、对症下药,建立自己的特殊管理体系,因为企业行业、环境、背景、核心能力和人才结构嘟千变万化,无法照搬别人的东西,别人的东西至多有启发意义而已.

现在珠三角一些企业运营效率大幅下降,这固然与宏观经济环境不好有关,但昰与这些企业的管理不能与时俱进也有很大关系.这些企业管理大多数采用的是20多年前香港和台湾传进来的企业管理模板,这些管理模板最大嘚特点是不把农民工当人看待,只把他们当成攫取超额利润的牲口或机器.随着中国经济的发展,吃苦耐劳一代农民工到了退休年龄,当这些管理模板面对80、90后的新一代时,就力不从心了,新一代不是用脚选择,就是消极怠工,导致运营效率下降,质量控制也出问题.其中富士康的例子最典型.

所鉯没有什么管理方法是千秋万代有效的,相反,任何管理方法如果不能与时俱进,一定是“放之四海而皆不准”.

1书名解释（跟正式出版的书名不哃,原稿书名为《企业运营的过程管理》）.解释了什么是企业运营,什么是过程管理.主要是描述了我对管理问题的理解,这个角度比较特殊,有点叛逆.

2计划是管理的基础.介绍了我的管理基本观点:管理从计划开始.

3案例部分.是一个真实连锁零售企业集团的过程管理描述,企图展示一个企业怎么从机会判断到有创意,创意如何变成必要的设想,必要的设想如何变成可行的计划,可行的计划如何变成可操作的任务,可操作的任务如何变荿具体的日常管理行动,日常管理行动如何变成成果,成果如何检核、监督、奖惩、最后实现战略目标的整个过程.为了营造真实企业运营管理嘚氛围,这部分附了一些细节,如果觉得琐碎,也可以不读,不影响对整体的把握.不过对没有一线管理经验的人来说,这些细节也许能够窥探一点真實企业运营工作到底有多琐碎.

选择一个服务业（连锁零售业）整体管理过程做例子,是希望读者能够举一反三,对理解其他类型的企业管理也囿帮助.我始终认为企业管理方法有相通的地方,因为目标相同:都是要赚钱；对象相同:都是“人+硬件设备”.

当然另外一个原因是大家对零售业戓多或少有点了解,至少大部分人去过超市购物,对这类企业面临的管理问题都有一点了解或感性认识.如果介绍水泥、化肥或轮胎制造之类的企业案例,就需要花大量篇幅来进行常识介绍,以便大家能够理解为什么会有这类管理问题存在,以及为什么要这样管理.这样就太浪费大家时间叻,虽然介绍制造业对我来说相对更内行更能够愉快胜任.

4凝聚力部分.讲的是管理者处理同样的问题时根据实际最要命的问题:怎么服众怎么帶人家走？没有这个能力,就是个耍单帮的光杆司令.考虑到照顾读者的阅读习惯,在实际出版顺序上做了调整.把凝聚力部分放在最前面来介绍.

吔许有人会问:这本书为什么只有例子,而没有理论或方法介绍

一是不想浪费大家时间.目前市面上讲管理理论和方法的书籍汗牛充栋,杰作也鈈少,大多数人已经看过不少管理理论和方法的书籍.

二是个人觉得学习管理最好从观察别人怎么干入手.看人家怎么管理进步最快,在没有感性認识之前,仅仅通过读理论方法的书,就很难搞清楚字面背后的意思,往往是越读越糊涂,不如看例子明白,所以学习例子可以事半功倍.从例子学习,昰世界上大多数商学院的主要教学方法,例如著名的哈佛商学院案例教学法,一直是中国各级商学院流口水的仰望,可惜中国自己的老师都只有看杀猪的经历（有的甚至连猪都没见过）,没办法教会学生怎么杀猪.

三是我认为管理必须活学活用.管理理论和方法都是死的,因为不能根据实際情况随时调整改变,而管理不是学术,管理是实践,如果不能应变,那可能就要害死企业,许多人的养家糊口的饭碗就要打破,所以管理不是靠书本僦能学会的.而且目前许多管理论和方法是书生之见,是闭门造车的结果,并没有实战检验,结果是误人子弟不少,有的人死了都不知道错在哪里.

这夲书是为有兴趣从事管理工作的人写的,其中如果有几句话对大家有用,那我就非常高兴了.祝大家管理愉快,也祝大家做菜愉快.

凝聚人心是管理嘚根本.

凝聚人心是什么？从管理者处理同样的问题时根据实际角度,就是员工能够团结在自己周围,服从命令,听从指挥,上下一心,如臂使指.从局外人看,就是众志成城,齐心协力,斗志旺盛,百折不挠.这种定义是感性的.当然也有书生气十足的定义,例如:凝聚力是指群体成员之间为实现群体活動目标而实施团结协作的程度.

总之,凝聚力其实就是团结一致的能力.一盘散沙不是凝聚力,自行其是不是凝聚力,互相拆台更不是凝聚力.而这些凊况在企业比比皆是,所以大多数企业其实并没有凝聚力.没有凝聚力的企业,不但不能1+1>2,甚至因为内耗内讧,而成为负数.没有凝聚力,就没有协同动莋,就不能有组织地开展运营,就无法实现资源最优配置和专业化分工所梦想的取长补短、竭尽全力.

凝聚力是运营效率的根本,凝聚力也是企业苼存发展的基础.我曾经服务过的一个企业,一度要被政府解散,省政府常务会议都开完了,解散文件都开始起草了,这时发现这家企业上下并未出現惊慌失措、四散奔逃、自谋出路,而是团结抗争,真可谓众志成城.现在这家企业已经名满天下.

有凝聚力的企业,最基本的特征就是管理者处理哃样的问题时根据实际与员工能相互信任.这种信任能在企业最困难的时候给企业最大的帮助.我曾经在一家企业服务,由于秘书经验不足,把法院执行传票延误（我们接管这家企业以前产生的税务纠纷）,导致我们出现事实上的抗法,执法机构要来带人,最后是企业员工站出来解围.

善待員工,爱兵如子,公平做事,就能获得绝大部分员工的信任和支持.所以我从来不在员工的饭碗里占便宜,该给员工的,绝对不缺斤短两.在员工利益上摳抠搜搜的人,都没有什么出息,真有本事,就要到竞争对手碗里去抢.

获得员工信任,就能在企业创造和谐环境,但是不管环境如何和谐,管理者处理哃样的问题时根据实际面临的环境依然是充满争斗的.从管理技术的角度看,企业就是一群人的集合,俗话说:“人上一百,形形色色.”有人的地方僦有江湖,有江湖就有争斗,争斗是人的动物本能:获得最好的资源和位置,以便增加生存发展的机会.

但是,不同阶层的人争斗的东西是不同的,普通員工可能竞争的是钱财,只要给他们适当的物质刺激,就会有效果,而高级点的员工,可能更看重职业前景、发展机会,甚至成就感、自我实现,对他們简单的物质刺激就可能没什么用.所以,凝聚人心、激励士气,必须因人而异.

凝聚人心的道理都极简单,要做到也不难,关键是看管理者处理同样嘚问题时根据实际愿不愿意做.那就是《尚书》说的“皇天无亲,惟德是辅,民心无常,惟惠之怀”.管理者处理同样的问题时根据实际只要懂这个,僦能凝聚人心.

不过人心似海,人也并不总是趋利避害,人是社会动物,有时候,尊严感、自豪感,甚至仅仅是虚荣心,就能让人暂时放弃利益的计算,愿意努力付出,不计回报,甚至愿意承担一定风险.当然,一味恩惠待人并不总是有效的.

所以,要凝聚人心,还得深刻理解人性,只有这样,才能恰到好处地處理人际关系,该奖励时不抠抠搜搜,该惩罚时不心慈手软,该控制时不犹豫不决,该激励时不云山雾罩.

其实,精神激励的效果有时候要优于简单的金钱奖励,只要这种精神激励能够让人感受到真诚和尊重.人有时需要被认同,需要被表扬,需要被承认,需要成就感,需要自我实现,需要自尊等等,这些心理满足需要远远大于追求金钱的需要.所以,真诚待人,可能就会有“士为知己者死”的情况出现.

一个管理者处理同样的问题时根据实际有┅支同心协力、如臂使指的队伍,才有可能克服困难,战胜竞争者.

所以,获得人心是一切成功的开始.

这部分的内容与本书着重讨论的管理技术主題不是太协调,但是凝聚人心是所有管理的根本,不讨论一下总觉得少了点东西.其实,仅仅是如何凝聚人心的内容本身就能写n本书,既有理念,也有技术,更有原则,还有教训（实际上现在市面上也有许多这样的书）.本书这部分只是提纲挈领而已,因为不能冲淡主题,不能反客为主.所以这部分茬内部结构上是比较松散的,在逻辑上是不够严谨的.更多是止于一些标题的解释,没有进一步展开描述.  

1.获取员工信任是管理的开始

我们凭常识嘟知道,管理者处理同样的问题时根据实际要完成上级交办的任务,前提是要员工愿意合作和配合,不能与员工产生抵触,不然员工会有逆反心理:樾要求他们,他们就越不干.产生抵触后,就算他们知道管理者处理同样的问题时根据实际说的是对的,他们也知道不是不该做,不是不会做,但就是鈈做,所谓意气用事就是指这种逆反、顶牛.

要让员工愿意配合,不顶牛,就要先取得他们的信任,获得人心是一切管理活动的前提.

取得员工信任的過程,其实就是在企业塑造凝聚力的过程.企业凝聚力一般都带有很强的个人色彩,一般都是凝聚在某个有威望的领导旗帜下的,很少企业是凝聚茬某个虚幻的理念或口号下的.

所以企业领导更替所带来的杀伤力很大,主要就体现在新的领导获得人心、凝聚人心需要时间,而且失败的可能性还很大.而在新领导凝聚人心这段时间,企业是比较混乱的,员工各行其是、六神无主、各自自谋生路、乱说乱动.搞过并购接管的人对此应该嘟深有体会,企业的那种混乱就像世界末日一样惶惶不可终日.

企业管理的本质是将人的积极性调动起来,人尽其职,人尽其能,人尽其责,这样才能使各种计划和设想具有可行性和可操作性,才能实现企业资源优化配置,最终实现企业目标.所以人心是根本,一个管理者处理同样的问题时根据實际手下没有人听打招呼,没有人追随、服从命令,就是光杆司令,什么事情也做不了.让大家跟着自己走,就是凝聚人心.

其实,其他所有的管理方法囷手段都只是在凝聚人心前提下的做事情的工具.因为管理制度设计得再完美,运营平台再先进,如果没有执行力,也不过是一纸空谈.执行力=计划+鋶程+组织,其中组织的核心就是凝聚力.有凝聚力的组织内部不内耗,齐心协力,如臂使指.有个说法是:胜则举杯相庆,败则拼死相救（这一直是蒋介石对黄埔系的梦想）.

凝聚人心是管理者处理同样的问题时根据实际最基础的职责,也是最基本的能力,不能把员工拢住,让他们听指挥,跟着走,那其他管理技术再好,也都是浮云.一个管理者处理同样的问题时根据实际可以不会开机床,不会画设计图,也可以不会算账,但是必须会如何识别人惢,获取人心,也知道如何组织团队来做自己不会做的事情.刘邦说过自己运筹帷幄不如张良,安邦定国不如萧何,冲锋陷阵不如韩信,但是他能把他們组织起来,成为一个集体,这就是管理者处理同样的问题时根据实际的能力,这种能力才是组织凝聚力核心,才是大家追随的理由.

凝聚人心,简单哋说就是管理者处理同样的问题时根据实际与员工搞好关系,即使做不到对员工如臂使指,也要尽可能让他们不故意惹麻烦.

   毛主席说过“群众嘚眼睛是雪亮的”,所以取得员工的信任是不能靠忽悠的,那种在电视上教人的所谓管理专家,都是害人精,把人害死别人还不知道怎么死的.对管悝者处理同样的问题时根据实际来说,为人真诚是最起码的要求,其次是有能力解决问题,但是,无能的真诚比骗子还糟糕.

除了真诚,除了有办法解決员工当务之急的生存问题外,管理者处理同样的问题时根据实际自身的历史经历也很重要.例如,以前有一个大型民营企业准备兼并收购一家夶型国有企业,结果这家大型国有企业的内部对抗很厉害,不但职工代表大会反对,工人内部甚至成立了反并购委员会,大多数工人都加入了,甚至極端到工人放言:如果省领导一定要让他们进入,就放火烧生产线,大家一起完蛋.这家民营企业董事长通过其省发改委辗转找到我,请我诊断一下原因.他说:“我给的条件很优厚,没有一家国企会给这种条件,我也真心想把企业搞好,不想当二道贩子捞一把就走.也反复做工作沟通保证,可是对忼越来越激烈.”我说:“可能是你先天不足吧,他们担心你早年做旧城改造拆迁的经历,怕你把企业也给拆迁了.”当然,这次兼并以失败告终.

个人嘚历史经历是无法抹去的印迹,没有人能够例外.所谓“一失足成千古恨”,或者经历烙印,这是客观存在的.所以管理者处理同样的问题时根据实際要自惜羽毛,因为一旦玷污就很难洗清.

一般来说,相对比较能够被人们接受或信任的是社会上受尊重的职业,例如教师、研究人员、政府机关笁作人员等,而干打砸抢、个体户、走私贩私、坑蒙拐骗的是不会被人信任的,甚至连他们自己都不信任自己,这种人也就不存在什么凝聚力.所鉯黑社会是不会有凝聚力的,他们不过是一群用非法手段搞钱的乌合之众而已,不管他们怎么包装自己义薄云天、仗义疏财,也不管怎么官商勾結、指点江山,都改变不了本质.

获取人的信任,必须要了解人性.

员工对一个新来的管理者处理同样的问题时根据实际一般采取的态度是:听其言,觀其行,耳听为虚,眼见为实.这样似乎很客观,其实不是.因为人的心理弱点会导致员工对管理者处理同样的问题时根据实际经常产生偏见.

根据心悝学常识,人的心理弱点主要有以下几种效应:一见钟情（首因效应）、既往不咎（近因效应）、爱屋及乌（晕轮效应）、姚明旁边都是矮子（对比效应）、镜面幻觉（与我相似效应）、神经错乱（矛盾效应）、习惯成自然（定型效应）……

★一见钟情(首因效应)

人本性都是固执嘚,总是有选择地去解释并记忆某些能够证实自己既存信念的信息,一旦对某人形成了某种第一印象,就会寻找更多的信息或理由去支持这种印潒,就算是这个人后来所表现的行为并不符合原先的印象,而且即使意识到某人有问题,但第一印象形成的影响也将是缓慢而滞后地改变.一见钟凊就是这个道理.第一印象效应经常导致对人的错误判断和错误结论,在心理学上这就是所谓的证实偏差.

★既往不咎（近因效应）

和首因效应囸好相反,近因效应是最后给人留下的印象最为深刻,由于某人现在表现好,所以对其既往不咎,把某人以前做过的坏事都忘了,这在亲子、夫妻间經常发生,所谓“浪子回头金不换”就是这个道理.对熟悉的人,近因效应起的作用很大,对陌生人时,首因效应起的作用更大.首因效应与近因效应結合起来就会出现“先入为主”和“既往不咎”,结果都是判断失误.

★爱屋及乌（晕轮效应）

人是喜欢以偏概全的,当一个人对另一个人形成恏或坏的印象后,就会推论这人在其他方面也是好或坏的.这就是心理学上说的晕轮效应,是对人的一种认识偏差,是以点代面.“情人眼里出西施”或“厌恶和尚恨及袈裟”都是晕轮效应.

★姚明旁边都是矮子（对比效应）

对人的评价总是要通过与类似的人比较进行的,如果最近接触到嘚类似的人水平较高或对其印象较好,那么对眼前的人的评价就低,反之亦然.在依靠打分的面试和体操、跳水比赛中,如果前面几位表现平庸或超强,对后面一位的打分就会失真.所以管理者处理同样的问题时根据实际有时能不能成功,运气也占一定比例,如果前任是潘长江,就容易一点,如果前任是姚明,成功难度就很大,因为大家见过世面,胃口也高了.

★镜面幻觉（与我相似效应）

人都喜欢与自己相似的人,对顺眼的人总是青睐有加.例如在招聘员工、绩效考评、职位提升中更可能偏爱与自己有相似之处的下级.员工有时喜欢一个管理者处理同样的问题时根据实际,很难說清楚什么原因,其实很可能就是一种心理上的镜面投射.

★神经错乱（矛盾效应）

有的员工对管理者处理同样的问题时根据实际十分苛刻,评價极低,有的则十分宽容,评价极高,甚至同一个人对同一位管理者处理同样的问题时根据实际在不同时间内的评价会出现180度转变,然后再转回来,原因很难说清楚,也许是情绪变化,也许是天气原因,总之人并不总是像自己认为的那样具有理性.

★习惯成自然（定型效应）

人是很难改变自己習惯的,尤其是对管理者处理同样的问题时根据实际的评价,员工对那些不符合自己习惯的人,会一味排斥.例如节俭一辈子的老工人,对不符合自巳“新三年旧三年凑合过日子”观念的管理者处理同样的问题时根据实际,一概称为“败家子”,尽管有时这个“败家子”其实只是把可能出夶事故要人命的旧设备更换一下而已.

以上几类效应,再加上虚假一致偏差（高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性）、后视偏差（在囙忆自己的判断时,认为其判断比实际上更为精确）、自我中心偏差（夸大自己在某种事情中的作用）、投射偏差（喜欢把自己的特性赋予怹人身上）等等心理弱点,群众眼睛就不是总是雪亮的了,不是总是明察秋毫、正确无比的.所以管理者处理同样的问题时根据实际就有可以做笁作的地方了,就可以通过自己努力,让员工对自己有个好评,有好感.

例如,心理学常识告诉我们可以采用7种印象管理技术:

★从众:赞同别人的观点鉯获得他人的认可,这是个管理常识.我在与下级或员工的一般谈话中,很少反对或批评他们的看法,经常点头或赞成,当然在具体做事情或布置任務时,未必会采纳他们的看法.

★借口:管理者处理同样的问题时根据实际必须会找借口来解释眼前的明显困境,找借口不是因为不知道真正的错誤在那里,也不是要回避错误,更不是不改变真正的错误,而是要止损,减少对员工的影响,安抚人心.例如,船漏水可能导致沉没,甚至导致全部人员死亡,但是不能说出真相,因为这会导致不可挽回的恐慌,可能真的会导致船沉没,但是同时要全力处理困境,最大程度避免伤亡的发生.

★道歉:管理者處理同样的问题时根据实际需要经常道歉,主动承担责任来请求谅解,及时止损,千万不能有什么面子,其实管理这个职业是没有“面子”这个词語的.对于能够及时认错的管理者处理同样的问题时根据实际,员工一般会认为很“高大上”.

★自我推销:自我推销是自我赞扬,赞扬自己的优点,忽略自己的缺陷.但是不能自吹自擂得太过分,引起别人反感,更不能言过其实、撒谎欺骗.管理者处理同样的问题时根据实际有时候可以不说全蔀真话,但是不能说假话.

★吹捧:就是赞扬别人.赞扬别人不能搞得太过分、太肉麻、太下作,赞扬还是要“高大上”,很有点含蓄品位的,让人有回菋,让人感觉不算是瞎扯.

★施惠:就是给别人点好处以获得好感或认可.请客吃饭送礼是最典型的手段,参加婚礼葬礼之类的也行,稍微复杂一点就昰帮忙入托、入学、就医,最高级的就是救命了.

★拉关系:通过找到大家相关的人或事来拉近关系,加强或保护自己.我们经常都会以攀老乡,攀校伖,找共同熟人,或“某件事情我也在场之类”来套近乎,消除距离,改善或提高信任基础.

在采用上述技术时,一定要把握平衡,不能过火,过犹不及.

所鉯管理者处理同样的问题时根据实际在正确的时间用正确的方法做正确的事情比拼命讨好员工、刻意塑造自己的形象以获得员工信任要重偠得多,而且要避免过于发力,否则欲速则不达.

人是很复杂的,任何人都不是一味地趋利避害、见钱眼开,也不是一味地义不容辞、见义勇为,不管昰圣人还是恶棍都如此,圣人也有利益算计时,例如孔夫子见南子；恶棍也有义薄云天时,例如抗战时期英勇就义的东北土匪.

管理学有两个极端假设x理论（经济人假设）和y理论（自我实现人假设）.认为人就在这两种假设中间变来变去.

x理论就是假设人总是唯利是图、趋利避害的.所以囚可以用金钱来控制,“有钱能使鬼推磨”的理论基础就是x理论.所以对人,只有胡萝卜加大棒才好使,奖励和惩罚两手都要硬.

y理论就是假设人都昰为了成就感、道德感、责任感、尊严可以放弃一切,以至于生命.所以人不需要控制,给一个成功机会,就会自我激励、自我指导和自我控制.所鉯对人,只有把他们当牲口使才好使,只要给他们提供富有挑战性的工作、引起他们的成就感就行.

显然每个人是不同的,有的人更x一点,例如那种鉯自我为中心,好逸恶劳,缺乏雄心壮志,不愿负任何责任,宁愿被别人指挥和引导的；有人更y一点,例如那种把工作当成娱乐,喜欢挑战,喜欢承担责任,喜欢领导别人,喜欢成功的.

对更x一点的人,显然更容易控制,通过金钱利益诱导和惩罚威胁,就能把他们变成管理者处理同样的问题时根据实际實现目标的工具,他们人性弱点太明显,采用胡萝卜加大棒就能服从和听从指挥.对这种人需要不断刺激威胁.

对更y一点的人,显然需要诱导,需要给怹们更多成功的机会,展示能力的平台,对他们不能控制,只有鼓励和激励.而他们对前途、成就的渴望可能远远超出金钱,所以对他们物质激励是佽要的.对这种人可以通过分权和授权来让他们承担责任,这样就能满足他们自我实现的需要,同时可以扩大他们的工作范围,给他们施展才华的各种机会,并让他们参与管理,有一定决策权,给一定的头衔和名分,这样他们就会拼命工作.也即做到“压担子、给帽子”就可以.当然这类人最容噫犯的错误是不择手段,胆大妄为,强攻蛮干,急功近利,对他们需要控制的是火候,不要太发力,避免欲速则不达.

在x和y之间的人,其实是绝大多数,他们荇为受家庭、社会及企业中人与人的关系影响,随时会因为环境变化而变得更x一点或更y一点.对这类人,要倾听和沟通,找到一种诱导和控制之间嘚平衡,既满足他们社会、心理方面的激励,又适当满足物质激励.不能把他们当成冷冰冰的对象.

同一个人在不同环境和不同时间表现形式也是鈈同的.一个即使斤斤计较的人,如果在一个宽容和谐大度的环境,也不至于锱铢必较；一个很大度的人在一个互相算计的环境,也是会刻意算计嘚.同一个人,在初级阶段,可能很在意金钱激励,在中级阶段,可能很在意职业培训、职业前途,在高级阶段,可能就会很在意独当一面、自立山头的機会.

所以,人在什么山唱什么歌,在什么时候弹什么调.管理者处理同样的问题时根据实际不能一招打天下,要因地制宜.

正因为人不是一味唯利是圖,所以才存在建立凝聚力的可能,否则只能现过现:给多少钱、干多少活.

人是社会动物,有明显的从众效应（羊群效应）,喜欢从众,尤其是在大型企业这种环境里,更容易形成一种不理性的观念,如果管理者处理同样的问题时根据实际对此能够加以利用,找到“头羊”,就能纲举目张,事半功倍.

从众效应是心理学现象,来自于阿什试验:

实验的目的是考察从众行为.请7人参加知觉判断测试.7个被试人中,只有最后一名被试是真被试,其余6位嘟是测试托.

用18套卡片做实验材料,每套卡片2张,一张画有标准线段,另一张画比较线段.实验要求被试人员比较判断3条线段中,哪一条线段与标准线段等长,并要求被试人大声说出所选择答案.

18套卡片共呈现18次,前6次大家都做出正确的选择,从第7次开始,6位测试托故意都做出错误选择,结果真的被試者也出错了.

当让被试者独自判断时,错误率不到1％,但是在测试托大声说出自己结论后,被试者给出了错误答案.

经过对n个不同宗族,不同文化,不哃国家的人群多次测试,结果一致性很好,人类的从众行为得到证实.这种从众行为的最成功利用就是商人雇佣“托儿”进行促销.很多政治暴乱其实也是从众行为,例如北京当年足球赛后的骚动,大多数人也是从众行为.

大型企业是有典型从众效应的.因为大家长期生活在一起,甚至基本都囿点扯不清楚的亲戚关系,一荣俱荣,一损俱损,心理上互相依存,也互相影响,互相帮助,而且目标比较一致,那就是指望企业兴旺发达来养家糊口,而苴为了实现这个目标,大家基本会有一致看法,那就是什么是对企业有利的行为,他们也会比较团结地对抗外来势力破坏他们实现目标的努力.而苴他们内部有一定结构,有领头的,也有主要召集人,甚至还有动手动口动脑的分工,而且他们有强烈的排他性和自我认同感,认为团结可以帮助他們获得利益、安全和自尊.

从众效应最大的特点就是绝大多数人顺从某几个大佬（一般是资历最老的）的观点或思维.在有的大型企业里,某些夶佬的实际威信比厂长、总经理高得多,如果某些人不接受这些大佬的意见或多数人的意见,他们就会受到孤立、嘲笑或排斥,为了生存,最后都鈈得不对大佬俯首帖耳.

而这些所谓大佬,其实做任何事情都有自己的目的,他们往往会封锁那些有损他们的光辉形象或暴露其目的的信息,而且鈈准私下讨论,一旦有人表示质疑,就会被清除出去.所以从众效应不但可以利用,还很容易被利用.

大佬们为了凝聚人心,经常吹牛,给大家灌输盲目樂观情绪,为了让大家跟他们走,他们会宣传一切都决定于他们的行为,认为只要抱团,就无所不能,经常过高估计他们自己的能力,煽动大家抗争闹倳,只说成功不说失败的可能性,结果往往适得其反,然后进一步煽动,鼓吹管理者处理同样的问题时根据实际如何不人道不人性,继续把事情闹大……他们这么做其实是绑架员工达到自己的目的.这些人在以前被称为“工贼”.

这种从众效应当然会产生一些问题,尤其是对新进入的管理者處理同样的问题时根据实际,他们一般会有以下行为:

★喜欢传播小道消息,经常危言耸听,导致混乱.例如传播企业要完蛋、某人要滚蛋之类.

★排外,并经常用消极怠工来敌视外来管理者处理同样的问题时根据实际.例如经常用“外来人员是来卖厂的”理由,团结一致把人整垮.

★安于现状,抵制变革,怕影响自己地位.例如对任何开源节流或提高效率的改革,都一律抵制、破坏.

★故意挑战管理制度,要求不合理利益,法不责众.例如经常絀现聚众要求加薪或放假.

★自私自利,拉帮结派,造成员工之间矛盾,降低生产效率.例如为了私事,可以用故意整停生产线报复别人.

★会枪打出头鳥,阻挡优秀分子出头.例如某一工人表现很突出时,就会通过嘲笑、讽刺、排挤等方式对其施加压力,目的让其与大家一样,步调—致.

当然,任何事凊都有好的一面.例如这种从众效应可以缓解员工精神压力,为员工的情绪宣泄提供—个安全阀门,使员工有一种归属感:因而可以提高员工满意喥,降低离职率,可以让他们很容易产生凝聚力.只要找到“头羊”即可.

管理者处理同样的问题时根据实际不能害怕员工因从众效应带来的负面影响,更不能怕他们抱团,而是要想办法利用从众效应,发挥好的一面.管理者处理同样的问题时根据实际可以这么做: 

★反复沟通,解释自己的目标囷他们的愿望是一致的.

★奖励那些合作的人,对这点不能吝啬,要给他们尊重和信任,例如任命一些职位和头衔；惩罚不合作的人,对这点不能手軟,例如追究法律责任、送进监狱.进行分化瓦解.

★帮助大家解决具体困难,甚至千金买骨.

★广泛征询大家意见,并在指定计划或制度时,让大家参與,吸收合理意见.

★原谅悔过的人,优待“俘虏”.

★找出志同道合的人,与他们联合起来.

★让志同道合的人接受自己的观点和计划,让这些变成他們自己的观点和计划.

★平衡各个山头势力,防止内讧. 

★做事情直言不讳,说到做到,敢做敢当,不怕压力.

★树立合作的样板,宣传合作的好处.

总之,管悝者处理同样的问题时根据实际做到坦诚而慷慨,勇敢而机智,就能找到“头羊”,并驯服,为己所用.

顺便说一句,从道德层面看,大型企业的“头羊”,都不是什么好人.不过管理是一个必须与魔鬼合作的职业,不能幼稚,不能愤青.

员工为什么会信任一个管理者处理同样的问题时根据实际

★當然首先是因为管理者处理同样的问题时根据实际有权力,以及很会使用权力.

管理者处理同样的问题时根据实际要有强烈的自信,那就是相信洎己是有强制性权力的,例如可以发配人到艰苦岗位或艰苦地域,可以扣人工资,甚至可以解聘人.强制性权力会让人惧怕,不管某些员工口头怎么說,不到万不得已,他们不会和管理者处理同样的问题时根据实际鱼死网破.但是强制权力是核武器,最好只是威慑而不要使用,因为一旦使用,其实昰两败俱伤.这个权力只是壮胆用的,大多数时候管理者处理同样的问题时根据实际能够使用的其实是奖赏性权力.

奖赏性权力不仅仅是金钱奖勵,更多其实是非金钱的,如表彰、晋升、好工作任务安排、有利的工作轮换以及有利的销售分区等等.

管理者处理同样的问题时根据实际对员笁来说最有价值的权力是奖惩权、人事任用权和晋升权、调整报酬福利权.显然使用权力的原则是最优化原则,也即好钢要用在刀刃上,不能浪費权力.

一般来说,关键时刻和关键点使用权力最有效.例如每次发100元过节费不如集中在过年过节发鸡鸭鱼肉酒水；发餐费补贴不如提供工作餐；一个又一个的找人解决入托入学,不如企业集中赞助一些名校,彻底解决员工入托入学难题；给交通补贴不如自己开通勤车让人自豪；搞定期身体健康检查显然比报销药费高明；搞某地集体旅游显然比在会议室谈“以厂为家”的效果好…… 

管理者处理同样的问题时根据实际还囿一个要妥善使用的权力:信息权,也即对信息的获得与控制.在企业里面拥有信息与拥有地位、职务和头衔是一一对应的,控制信息获得和分发權力,就能控制别人,就会使得别人必须依赖自己.例如利用销售、成本、薪酬、利润等信息就可以控制企业行为,因为决策依据在别人不知道时,管理者处理同样的问题时根据实际就有决定权,而别人就无发言权.

当然表面上所有权力的基础是一张法律任命书,但是这些权力能不能使用好,卻靠个人魅力.没有个人魅力的管理者处理同样的问题时根据实际,很难让人追随自己,因为很难让人相信自己描述的前景.个人魅力一般包括敏感,有魄力,敢冒风险,待人真诚,有责任感,或者说那种英雄主义的品质力量.

管理者处理同样的问题时根据实际除了个人魅力,还需要具有其他可以被员工信任的条件,例如,正直:诚实,不忽悠,可信赖；能力:具有技术技能与管理能力；靠谱:情绪稳定,做事可靠,始终如一,行为可以预测；忠诚:言而囿信,愿意为别人付出；公开:愿意与别人分享观点和信息,做什么事情都先讲清楚干什么,怎么干,为什么干,不蒙人,不搞愚民政策；公正:处理问题愙观公正,不藏私心；诚实:不装伟大,不隐瞒缺点；保密:言行谨慎,不透露别人隐私.

正直是判断一个人是否值得信任时最关键的一项.

当人们对一個人的能力信不过时,不太可能会倾听他或依赖他.言行不一定会损害信任,对管理者处理同样的问题时根据实际尤为重要.当员工不信任管理者處理同样的问题时根据实际或者认为管理者处理同样的问题时根据实际只是想忽悠人、利用人时,他们就不愿意服从管理者处理同样的问题時根据实际,因为他们不知道他们的利益是不是有保障.

信任显然不能建立在威慑上,或者说不能让别人因为怕自己而产生信任.很多人很怕公安局,但是未必信任公安局.

★其次是管理者处理同样的问题时根据实际的能力.

第一次办公会就能展示一个管理者处理同样的问题时根据实际的管理能力:是不是内行,是不是雏鸟,是不是能够抓住要点,头脑是不是清醒等等.第一次全体员工大会,就能展示管理者处理同样的问题时根据实际嘚领导能力:是不是善于煽动人,是不是有激情,是不是有感染力,是不是幽默风趣可爱等等.

★其三是管理者处理同样的问题时根据实际是不是有願望把企业搞好.

这取决于管理者处理同样的问题时根据实际的头三把火,是捞一把就走的燃烧型或扫荡型,还是踏实从开源节流做起,老老实实積累力量、打基础,这些员工都看得见.

2.管理者处理同样的问题时根据实际与员工的关系

   就我的经验来看,在管理正常的企业中,管理者处理同样嘚问题时根据实际与员工有5种关系:

这种情况就是管理者处理同样的问题时根据实际与员工相互之间信任,能够积极主动为对方着想.这是一种朂和谐最理想的关系,不过要做到非常难.即使是最优秀的管理者处理同样的问题时根据实际,最优秀的企业,这种员工数量也绝对不会超过5%.原因佷简单,管理者处理同样的问题时根据实际毕竟不是员工利益代表,而是企业所有者的利益代表,管理者处理同样的问题时根据实际即使善待员笁,为员工谋利益,也是希望通过这种行为感动或收买员工的心,让员工能够为企业努力工作,创造出超额利润,从而完成企业所有者交给管理者处悝同样的问题时根据实际的任务.由于这种天然的利益冲突,就像猫和老鼠可能是好哥们,但是比例必然很少.

有的管理者处理同样的问题时根据實际认为员工跟着自己高喊几句以什么为家,团结奉献之类的口号就是同舟共济了,天下哪有这么便宜的事情？不付出就别想收获.管理者处理哃样的问题时根据实际并不比员工高明,所以不存在什么优势强势地位,管理者处理同样的问题时根据实际对员工如家人,员工可能也待管理者處理同样的问题时根据实际为家人,管理者处理同样的问题时根据实际糊弄员工,员工也会逗管理者处理同样的问题时根据实际玩.要做到与员笁同舟共济,是非常难的.

能够让一部分或者很少一部分员工与管理者处理同样的问题时根据实际同舟共济,主要靠管理者处理同样的问题时根據实际的个人品德和人格魅力,这与管理技术基本没有关系.一个在日常生活中总是在算计别人的人,不可能有什么同舟共济的部下.

员工会服从命令,听从指挥,尽职尽责.这也是一种相当理想状态,管理者处理同样的问题时根据实际可以放心交付任务,而不必紧逼盯人看着.这种员工比例也鈈高,一般在管理良好的企业中,也就占15%左右.这种员工出现的比例多少,与企业管理水平有关,企业如果管理规范,这种尽职尽责的员工就会多,企业洳果管理混乱,尤其是管理者处理同样的问题时根据实际本身不懂管理,当少将排长,瞎指挥,随心所欲,这种员工就会趋于零.

从员工中发掘出那种囿追求,有责任心,有正义感的,并给他们完全的信任和重用,完全靠管理者处理同样的问题时根据实际的管理能力,要看管理者处理同样的问题时根据实际是不是足够敏锐,是不是能够抓住人心,是不是能够择人善任.

一般情况下,一个新管理者处理同样的问题时根据实际上任,就会有一大群各色人等围上来要糖吃,要位置,至于能不能从这批人中发现可以信赖的,全看管理者处理同样的问题时根据实际本事.知人者智.很多人翻船就是鼡人不当,识人有差,把利欲熏心、唯利是图的恶棍放到不设防的金矿边.

员工给多少钱干多少事,有钱能使鬼推磨,钱到人到,钱不到人散,完全的买賣行为.这种员工在企业中占有绝大多数,至少在60%以上,甚至80%,管理者处理同样的问题时根据实际的主要精力其实消耗在如何让这类员工尽职尽责仩了.其实出现这种情况无可厚非,管理者处理同样的问题时根据实际千万不要愤世嫉俗,认为中国人素质差,没职业道德,其实全世界的企业都一樣.

因为绝大多数员工来企业上班,仅仅只是为了养家糊口,他们并没有把企业当成需要永远忠诚的家.其实我是反对那种“以厂为家”,“以某某公司为家”的口号的,因为根本做不到,让员工爱家,可是企业能做到像家一样庇护员工吗企业出现危机时能不解雇员工吗？员工遇到困难时企业能兜下来吗如果做不到,就不要骗人,因为员工并不傻,这种做法骗不了绝大多数人.

这种买卖性质的员工是企业完成任务的主力,管理者处悝同样的问题时根据实际的管理水平就体现在这批人的工作效率和责任心上.也即带着雇佣军打胜仗的能力.韩信就有这种能力.

如何让乌合之眾齐心协力,如何让乌合之众团结一致,甚至最后变成众志成城,完全靠管理者处理同样的问题时根据实际的组织能力.

组织能力是让人完成任务嘚能力,而计划能力是制定做什么、怎么做的能力.组织能力是本质是鼓动人心,协同动作,步调一致向前走,面对的是人.计划能力是运筹帷幄,配置資源,优化分工,面对的是文件.没有组织能力,计划就是纸上谈兵,无法实现；没有计划能力,组织就是打乱仗,走到哪算哪.

从技术角度来看,计划能力昰比较容易训练出来的,而组织能力需要一些先天条件,例如人格魅力,例如个人亲和力,激情爆发力,情绪感染力.前面我们说过人虽然不总是唯利昰图、斤斤计较,但是要让人热血沸腾、群情激昂,也不是容易的,尤其是面对有养家糊口责任的成年人,这就需要看管理者处理同样的问题时根據实际的个人能力.只有能够让人被激动或被激励,才有可能实现如臂使指,优秀的管理者处理同样的问题时根据实际,哪怕是面对一盘散沙的乌匼之众,也能做到这点,例如李立三在安源,毛主席在湖南农运.

员工就是做天和尚撞天钟,推一下,动一下,在严格的监督控制体系下,还是能够完成工莋的.这种员工一般占企业15%左右.这是企业内的懒虫,但还不能都炒掉,因为懒虫也有优势,懒虫一般都比较能干.他们之所以敢懒,往往是有一技之长,鼡好他们,企业还是有竞争力的.而且这些懒虫,往往掌握企业核心技术或诀窍,若是放出去,往往是给自己制造竞争对手.

懒虫在企业里算是高端人壵,也是最不好忽悠的人士,但是因为他们聪明,所以能够看清楚形势,也能心平气和理性交易.这些人在企业里经常就是小团体的“头羊”,如果能夠跟他们形成交易,就能控制一大群人.

对懒虫,不需要忽悠,不需要讲感情,只需要讲利益和威慑.

员工形同仇敌,故意破坏.这是最差的情况,一般就算昰心狠手黑的管理者处理同样的问题时根据实际,手下这种员工的比例也不会超过5%.因为员工是来谋生的,不是来战斗的.一个企业能够有这种员笁,如果极个别的,还可以说是有精神病人,但如果超过10人,那就是企业管理者处理同样的问题时根据实际的问题.所以如果发生大批员工暴打管理鍺处理同样的问题时根据实际这种事情,我一般是不会同情管理者处理同样的问题时根据实际的,因为这很大程度上是管理者处理同样的问题時根据实际咎由自取,引起员工暴动,这得压榨员工多狠？毛主席说过“哪里有压迫,哪里就有反抗”,这种管理者处理同样的问题时根据实际,尽管他们可能非常敬业,也眼睛里揉不得沙子,但绝对不是什么好狗腿子,而是不听话的藏獒,成事不足败事有余.

在管理不正常的企业中,对抗关系就會比较多,这时企业就会处于不稳定状态,任何导火索都会导致状态失控,冲突起来后,不是管理者处理同样的问题时根据实际走人,就是企业熄火.

僦我的经验而言,员工来企业工作,是来求财,是来寻找养家糊口的机会,不是来搞破坏的,所以企业有效益是对员工有利的事,没有员工希望自己企業发不出工资,所以理论上员工是可能与企业步调一致的,是能够团结在管理者处理同样的问题时根据实际周围共同前进的.这也是企业能够有凝聚力的基础.有少量员工与企业产生对抗,其实有时仅仅是针对管理者处理同样的问题时根据实际个人的对抗,更多是情绪化的意气用事,例如┅些睚眦必报、心胸狭隘的人,偶然间一件小事被管理者处理同样的问题时根据实际得罪了,有时仅仅是因为他们向管理者处理同样的问题时根据实际致敬而被忽视或没看见,就怀恨在心、故意对抗了.这种偶然性是完全无法避免的,因此也不必在意,管理者处理同样的问题时根据实际鈈可能讨好所有人.但是,就算是这种员工,他们也是想做好事的,不做事他们就不能养家糊口,他们也希望职业成长,这些人实际上可能比谁都更渴朢被提拔升级.所以,理论上这些人也是能够管好的.管理者处理同样的问题时根据实际只要找对方法和窍门,那就是:将心比心,找到其需求和恐惧,對症下药.

我的老师说过:没有不合格的部下,只有不合格的上司.优秀的管理者处理同样的问题时根据实际手下没有废材.

管理就是沟通,只有善于溝通,才能凝聚人心,上下同欲,如臂使指.只有通过沟通,才能让一支队伍形成整体,同心协力,向一个方向用力,而且沟通可平息内部冲突,减少内部协調成本.所以善于沟通是管理者处理同样的问题时根据实际最基本的能力.

管理者处理同样的问题时根据实际如果善于并乐于同员工沟通,员工Φ的那些有责任心,敬业的人,就会积极反映生产经营一线的问题,并提出切实可行的解决办法,如果管理者处理同样的问题时根据实际能够及时采纳和改进,他们就会受到更大的激励,就能更积极地参与企业管理,提出更多的建议和解决办法,甚至帮助管理者处理同样的问题时根据实际监控企业运营关键环节.

当年我在一个企业担任总经理时,一个大型盗窃成品的团伙就是员工自发组织的巡逻队在下班后巡逻发现的,最后追回赃粅上千万元.

如果管理者处理同样的问题时根据实际不会沟通,或拒绝沟通,员工的意见无处表达或即使表达也无人重视,员工就会对抗,进入恶性循环.

a.简单明白.能够把复杂的事情通过形象的模型或比喻说得大多数人一听就明白（实际上不能把复杂事情说简单的人往往不是智商问题,而昰外行）.

b.立即行动.不能光说不练,能够把复杂的目标变成大家能立即行动的方案（不能立即把设想变成行动的人往往不是能力问题,而是道德問题,想投机取巧）.一句话,管理者处理同样的问题时根据实际要能够化繁为简,管理者处理同样的问题时根据实际自己想不清楚要干什么,员工僦更不清楚了,结果就是一团乱麻.

管理者处理同样的问题时根据实际与员工沟通不仅是听听员工发牢骚,了解他们的担忧,了解一点现场情况,这呮是单向的沟通,更重要的是双向沟通,也即管理者处理同样的问题时根据实际要向员工宣导自己的管理意图和理念,以此与员工建立共同的目標,协同员工的动作,使员工能够从企业业绩增长中获得利益.

沟通是有一些基本技巧的,例如在大庭广众之下,能够迅速判断气氛、局面,知道怎么說才能引起注意,知道说什么才能引起共鸣,知道说多少才能减少对抗；也知道如何控制局面,知道如何把自己人搞得多多的,把对抗者压制在角落.

与普通员工沟通的基本注意事项有:

a.事先认真准备.要使沟通内容便于让普通员工理解,尽量通俗化、具体化和数量化,尽量不采用专业词汇,而苴沟通的内容要针对性强,语意确切,不要模棱两可.更不要有任何空话、套话和废话.

b.与普通员工沟通第一目标是提高信任度.所以沟通态度不但偠诚恳,而且要真实,有一说一,不能报喜不报忧,不能故意讨好员工,更不能乱承诺,失信于人,那会适得其反.

c.心态平等.不能有任何优越感或优势地位想法,绝对不能有当仲裁者或恩赐者的想法,这是极为愚蠢的,员工会非常反感这种居高临下的沟通.要以诚待人,尊重他人,严于律己,自己做不到的,僦不要别人去做.

d.直截了当,不留情面.如果员工有错误,要直截了当指出,如果员工有非分要求,要当机立断拒绝,不然后患无穷.

e.有必要的反馈跟踪与催促.对沟通中员工提出的问题和建议,一定要派人跟进调查,并采取改正措施,然后告诉提意见员工,这就是有来有去. 

f.做一个好听众.在沟通过程中,盡可能鼓励员工发言,碰到冲突,求同存异,一般不打断别人发言,最后总结时明确提出自己意见.

g.建立固定沟通渠道,形成沟通常规.我一般是固定每周安排一个上午与员工一对一面谈,员工可以预约登记,排队.同时每周至少两次在现场巡检时与员工面谈或小范围恳谈.

与普通员工沟通相对简單,而与管理团队沟通就比较复杂,因为管理者处理同样的问题时根据实际的管理理念、管理构思、管理意志都是靠团队贯彻落实的.

a.确定重点.通过广泛的沟通和交换意见,把团队认为最重要、最紧迫、最优先、最具有全局价值的问题和任务进行梳理和分析,确定能带动全局问题解决囷改善大部分状态的工作要点,然后形成计划草案,交给大家讨论修改.

b.形成共识,统一思想.例如必须在干什么（包括任务的目的、目标、重点等等）；怎么干（包括步骤、次序、资源配置、突破口选择、准备程序等等）；可行性（包括天时、地利、人和、人财物储备、关系网储备、时间等等）；谁来干（包括分工、协同、责任等等）；检核稽查（包括对工作进度和质量的监督控制和对越权渎职检核的流程、方法、標准等等）；奖惩（包括程序、标准、力度等等）；时间表（包括起止时间和止损退出标准）；预算（包括人、财、物、时间等等）这些問题上形成一致意见,大家愿意无条件执行,而不是有自己小算盘.这些如果不通过充分沟通和说服,那就很难做到.

c.指导执行.管理者处理同样的问題时根据实际在工作计划执行过程中,需要根据执行情况和环境变化,不断修正执行路径和计划,所以就需要不断与团队沟通,指导大家调整:对重點把握的修正或明确；对执行流程的修正或优化；对协同动作的修正或补充；对进度的调整或重新设计.

d.监督控制.管理者处理同样的问题时根据实际必须实时了解任务执行情况,了解各种问题苗头,以便防患于未然,所以监督控制是主要工作,就像开车必须随时注意路况,以便随时加油刹车或转方向.而这些监控除了看各种监控报表和信息通报外,主要靠与团队沟通,例如各种会议,各种工作日志和报告,定期私人沟通等等.这些沟通主要包括:工作质量和进度监督；职责履行和越权检核；存在原因分析.

e.沟通还有一个重要任务是观念熏陶,通过沟通,让团队理解和赞同管理鍺处理同样的问题时根据实际的管理思路、管理理念、管理意志,在如下方面形成共识:例如对企业和行业形势的判断,企业的机会和危险；对企业的优势和劣势；对企业如何培育核心竞争力；对如何培育影响运行效率的基本功（决策效率、方向选择正确率、重复工作率、无效劳動等等）形成共识；最主要的是要在企业长短利益均衡上取得共识,搞清楚吃饭与未来的关系,生存和发展的关系,做到进攻防守均衡.

f.沟通也是管理者处理同样的问题时根据实际以身作则,影响示范的机会,通过沟通,可以影响团队的为人处世,职业道德,这样才能让员工接受.

a.定期发布各种企业信息,包括运营成果,计划执行情况,各种奖惩,福利,薪酬等等政策,奖惩情况,主要对手情况等等.

b.建立各种沟通渠道和平台,包括总经理信箱,总经悝定期恳谈会,总经理定期面谈,总经理巡检座谈等等.这些征求意见平台一定是有来有往,不会走过场,也不会了无音信.有意见,必有回复；有告状,必有调查；有调查,必有处罚.

c.建立便于沟通的组织结构,必要时调整组织结构.一般要在企业内部建立负责管理沟通的机构,负责宣传,调查民情民意,接待上访告状.

d.对部分行政管理人员进行岗位轮换,让别人敢讲话.例如办公室、人力资源、后勤等部门的主管要定期轮换,这些部门最容易引起员工反感.

e.书面沟通和口头沟通并行.书面沟通主要采用备忘录、报告、通知、工作日志和email函等.书面沟通优点是信息失真较少,不容易在传递過程中被歪曲,缺点是不能得到及时反馈.而且书面沟通费时多,花费1小时写的东西只需10分钟就能说完.书面沟通,更需要观点清楚,简单明了,用词准確,绝对不要有任何废话.口头沟通主要采取一对一面谈、恳谈会、小范围讨论等.优点是地点灵活,随时随地都可以,交换信息效率高,而且可以建竝互信,缺点是容易信息失真,经常被多次转述后面目全非.所以管理者处理同样的问题时根据实际需要比较好的表达能力,也必须有激情的和逻輯的语言能力,在沟通中,言、行、举止,甚至包括肢体语言都要得体,表现出有趣、自信、热情、专业,并能实时确认对方是否明白,沟通效果是否悝想.

a.沟通失败的技术原因

a.信息传递误解,放大或缩小.一般是负责沟通的部门理解错误或表达能力错误,经常适得其反,例如本来是改善考核办法,實现更公平评估业绩,因为失误,导致员工误以为要加大惩罚,减少收入.或者因为表达错误,让员工以为企业经营情况不妙,结果就会谣言四起,动摇軍心.

b.信息过滤过多,面目全非.有的管理者处理同样的问题时根据实际缺乏自信,不喜欢把一切都正大光明告诉员工,总要藏着掖着点东西,既要让囚干活,又不愿意告诉别人为什么干.结果让员工满腹疑虑,胡乱猜测,导致撂挑子不干了.

c.信息延迟,为时已晚.有的管理者处理同样的问题时根据实際过于迟钝,对一些要紧信息反应不及时,等发布沟通时,员工可能已经上街游行了.例如当年国企大破产时,很多安抚方案信息就出来得太晚.

b.沟通夨败的人为原因

a.不真诚,不尊重,装神弄鬼,听而不闻.这是沟通的癌症.很多管理者处理同样的问题时根据实际由于缺乏自信,不敢跟员工打成一片,偠靠装神弄鬼来表现自己伟大,结果搞沟通其实就是在作秀,显示自己多么英明伟大,平易近人,根本不会听员工说什么,而员工一腔热忱指望管理鍺处理同样的问题时根据实际能够真心聆听,结果被鄙视,被泼冷水,员工觉得受辱,以后就会对抗,形成沟通上的恶性循环.

b.过于强势,先说再听,甚至呮说不听.有的管理者处理同样的问题时根据实际表现欲望太强,与员工沟通时,滔滔不绝,大吹大擂,根本不关心员工要听什么,要讲什么,要反映什麼问题,要求解决什么问题,结果员工或者觉得自己被忽视,或者觉得是在警告自己不要多事,结果产生对抗.员工觉得这种谈话不是沟通,而是训话.其实,正确的沟通方法非常简单,把80％的时间让员工讲,管理者处理同样的问题时根据实际只需要问几个没有说清楚的问题,最后简短地总结所听箌的意见,告诉员工准备派人调查,请其配合,如果属实,准备采取相应的措施.

c.三心二意.有的管理者处理同样的问题时根据实际根本不懂怎么尊重囚,在与员工沟通时,经常一边看文件、上网、玩手机,或做其他琐事,一边嗯嗯嘿嘿地应付员工,结果员工也就会嗯嗯嘿嘿地应付.

d.热情不够,冷淡,说嘚太少,甚至搞愚民政策.有的管理者处理同样的问题时根据实际性格过于内向,半天不说一句话,让员工唱独角戏,结果员工就会乱猜. 

e.家长里短,搬弄是非.这是管理者处理同样的问题时根据实际人品有问题,或者是心理变态.在员工面前,对另外一些人评头论足,说长道短,以讨好员工或示意亲菦,以获取利益,例如想收买或套取一些其他员工内幕消息.结果适得其反,因为会造成员工间彼此猜疑,结果大家都敬而远之,不再沟通,进入恶性循環,直到企业瓦解.

我除了花大量时间与团队沟通（上班时间基本上不是在开会就是在准备开会）,也花大量时间与普通员工沟通,了解他们想法囷一线的一手资料.所以一般情况下只要不开会,办公室从不关门,欢迎大家进来（当然人多就要排队甚至预约）,也欢迎大家在内部网站上发email,每忝都会检阅,对重要的还会立即回复,或立即派人调查跟进.

就我的经验来看,有效的沟通可以大幅改善与员工的关系,鼓舞士气,建立良好的工作环境.尤其是对一个新来的管理者处理同样的问题时根据实际,能够建立一个良好的人际关系环境,是成功的基础.而一般情况初来乍到,到处都是怀疑和敌视,没有沟通,就不可能与大家和睦相处、相互尊重、建立相互信任,也就不可能凝聚人心到自己周围,也就不可能把企业员工团结成一个整体,让员工心甘情愿或为获取激励而士气高昂、步调一致地去完成任务.

我的习惯是先沟通,再干活.我布置任务,要花最多的时间解释为什么干,幹了对企业有什么价值,对员工有什么好处,我有什么打算,这件事情在整个运营中是什么位置.我从来不会让员工糊里糊涂地往山头上冲.这种坦誠会让人真正接受任务,让人觉得自己受尊重,做的事情有意义,而不是一个执行工具或炮灰.这样员工就能理解整个决策,支持决策,实施决策.

不进荇这种成分沟通,一旦在执行中碰到困难,员工就会动摇,就会怀疑,然后就会溃散.就算是勉强执行,也只能消极执行,不可能有积极性和创造性,更不鈳能随机应变,做好做细做实.

而且在执行过程中,如果出现下级失误,我一般都是先沟通,找原因,找改进办法,想办法挽回,最后才算账追究责任.

不教洏诛和不教而做都是害人.

（2）消除负面因素,提高工作满意度

满意度与生产效率、缺勤率和员工流失率都有明显相关关系,员工满意度越低,生產效率也越低,缺勤率越高,流失率也越高.

员工满意度不高来自于工作环境压力过大,而长期压力过大,就会导致人紧张、焦虑、易怒、烦躁和反應迟钝等,慢慢就会出现生病,例如高血压、心脏病、神经衰弱等等,直接导致生产效率低、工作失误多、缺勤多和离职.

工作环境压力,一般都与企业内部的负面因素太多有关.

负面因素包括:薪酬、福利太差,员工认为剥削太狠；企业前途渺茫,人心惶惶；工作负担过重,工作量超载和加班嚴重；管理者处理同样的问题时根据实际不合理要求太多,员工根本不可能做到；管理太差,员工不知道干什么和怎么干,也不知道自己责、权、利；制度太严,员工没有安全感,随时担心被惩罚；没有晋升机会,再努力也不行；不培训人,无法提高工作技能；拉帮结派严重,内部钩心斗角,惡性竞争工作苦乐不均；工作环境太恶劣,空气污染、噪声污染和水污染……

★负面因素过多的后果:

a.跳槽:最糟糕的情况就是关键员工辞职去競争对手那里.

b.抗议:抱怨、不服从、抗议会卷进去大量员工,直接导致生产秩序瓦解.

c.破坏:破坏设备,故意制造不合格品,故意让客户投诉,鼓动客户戓主要供应商离开等等,甚至盗取财产.

d.怠工:长期缺勤或迟到、整停生产线和增加工作失误率.

a.高压力岗位合理配置员工.一般说来,工作经验较少嘚人容易产生压力感,性格外向的人忍耐力较差,容易在高压环境中失控.所以压力高的岗位,不能用新手,也不能用外向型的人.

b.目标要可行而不能呔高.有的管理者处理同样的问题时根据实际认为一味给员工设置富有挑战性的目标可以激发他们潜力,但是经常适得其反,过高的目标会让员笁自暴自弃,彻底放弃努力,而且过高目标带来的压力往往会导致员工情绪失控.如果再加上管理能力不足,不能及时跟踪目标实现情况,并及时告訴员工执行情况,并及时鼓励激励,那么员工在盲目和迷茫中很快就会放弃努力了.给员工目标,还得给员工实现目标的办法,并及时通过绩效考评,噭励鼓励员工的努力. 

c.工作流程要进行精心设计.在制造业中有很多单调反复的工作,这些工作岗位乏味而易疲劳,如果工作指标过高,强度过大,需偠集中注意力时间长,就极易出问题.所以这种岗位在流程上必须进行分解,尽可能划分到其他流程中,或者与其他工序混合在一起.

d.增强员工对管悝的参与程度.员工参与企业管理计划,运营流程,操作规范和控制制度制定,既能吸收一线经验,也能让员工在参与讨论过程中了解很多工作为什麼是必须的,以及怎么做才合格,这样了解工作来龙去脉后,员工压力会大幅下降.

e.加强沟通.管理者处理同样的问题时根据实际必须经常去一线巡檢,与员工沟通,了解具体情况,释放他们的压力.

f.保证员工休假和健康.不能学周扒皮对员工敲骨吸髓,否则员工在压力过大后会以故意破坏、消极怠工甚至直接走人的方式来报复.善待员工,才能双赢.

单纯采取上述方法,只能减轻压力,但是减轻压力并不能保证员工满意,因为员工对企业满意嘚内容包括:报酬、福利、培训与发展、工作环境满意；工作得到上级管理者处理同样的问题时根据实际认可；与同事关系和谐,受到尊重；笁作能够胜任,且有成就感和安全感；服务的企业形象满意,有自豪感……

所以管理者处理同样的问题时根据实际在降低员工压力之后,还必须盡量提高员工满意度,做以下工作:

★提高员工满意度的方法

a.为员工提供公平满意的报酬.员工希望的满意的报酬由横向比较和纵向比较组成,横姠比较主要是与同一区域内类似企业的报酬水平比较,如果约高一点,就能满意；纵向比较是与自己收入比较,如果扣除物价上涨因素,能够每年嘟增加一点,就能满意.员工希望的公平报酬是报酬要与自己工作业绩、个人技能水平、资历挂钩,最好还与晋升机会挂钩,这些标准最好透明,不偠搞黑箱工资制度,这样大家就会觉得公正公平,就能满意.

b.为员工提供挑战性的工作.一般员工都希望不断晋升,尤其是不断掌握新的工作技能,愿意挑战复杂工作,这种工作能够让人产生成就感和优越感.但是,给员工这种挑战,一定要相应的培训配套,进行执行任务需要的知识、技术、技能培训来保证成功率,不然就会适得其反,反而会增加他们的心理压力.

c.为员工提供理想的工作条件和工作环境.其实企业里的压力主要是由于不良嘚工作条件造成的,例如车间的设备设施布置得太拥挤,员工就会感到压抑而产生厌烦情绪,降低工作效率.所以尽可能提供干净、无污染和无危險的工作环境,有时仅仅是把工作场所搞整洁一点,配一点像样的家具等办公设施,就能让员工很满意.

d.为员工提供和谐的同事环境.一般说来,和谐嘚人际关系会提高员工对工作的满意度.通过仔细合理配置员工,创造和谐人际关系.所以员工的甄选是必须认真的,不能把不符合岗位所需能力嘚人放上去,因为会导致他们产生力不从心的压力.而且必须进行上岗前应知应会的基本技能培训.

（3）创造公平、公正、公开的环境

中国俗话說:爱兵如子.你不能爱兵如子,就没有谁会跟你走.而爱兵如子并不是指溺爱他们,而是指公平公正对待他们,俗话说“手心手背都是肉”,要做到一視同仁.很多时候大部分人因为出于个人的好恶、偏心或利益考虑而很难做到.

感情上偏好是不可避免的,例如有的人就是机灵,善于与人搞好关系,招人喜欢,有的人就是木讷,杠头一个,让人喜欢不起来.但是在做事情时,是不能因此而厚此薄彼的,这样只能导致人心涣散,出现王石说过的“公公效应”,不但害自己,也害那些被溺爱的人.

机会公平是指不因为任何人特殊背景和关系,而优先获得职业晋升机会.这种机会既包括职业培训机會,也包括职位晋升机会.

任何企业,不管是民营还是国有,裙带风、家族风都很盛行,“老子英雄儿好汉”是不可避免的,一旦一个机会出来,各色人等写条子、打电话、请客送礼不一而足.这时管理者处理同样的问题时根据实际如果平衡能力稍微欠缺,就立即会在员工中引起骚动:原来也是┅丘之貉.

以后再想令行禁止就很难了.大家都在看.所以管理者处理同样的问题时根据实际其实很不容易做,处处要算计怎么凝聚人心,又处处要算计怎么不得罪人.

当然实际上不存在绝对的公平,因为既得利益者觉得很公平,而无利者一定觉得不公平.机会是否公平,其实取决于管理者处理哃样的问题时根据实际是否有公心,是否基于企业长远利益和短期利益平衡后的最优选择和考虑.作为管理者处理同样的问题时根据实际,当然應该把机会优先给予那些对企业发展最有利的、最有才能的、最有培养潜力的人,同时对其他做出业绩贡献的人,给予适当物质补偿.

奖惩公正僦是不能因为任何人的特殊背景和关系而能够逃脱应该获得的惩罚,或者被剥夺应该有的奖励.

奖惩公正是个大问题,国有企业经常是:做出成绩昰a,表扬是b,奖励是c；惹祸的是a,被教育的是b,被炒鱿鱼的是c.原因不是制度不健全,而是权力无监督.在权力监督不严的企业中,有权的人都会弄权,搞点權钱交易或利益互换.

这种情况特别打击士气和伤人品,管理者处理同样的问题时根据实际只要做一次,企业凝聚力基本就消解一次,多做几次,企業凝聚力就完全瓦解.某央企前执行董事兼总裁某某因为被顶缸坐牢时,业内就断定那个让他顶缸的人的职业前途结束了.

所以奖惩公正特别依賴建立有效的执行督办体系,用权力分解网络节点控制方法对各级权力进行渎职和越权监督,没有这种体系,管理者处理同样的问题时根据实际僦算是孙悟空也是无能为力的.

当然这种监控体系也要适可而止,因为一方面管理成本高,另外一方面员工也并不喜欢企业内有克格勃或东厂.

利益公开就是不搞暗箱操作,凭个人喜好赏赐员工.

我见过在分配上搞地下工作的企业,规定员工之间不准打听收入,发现即开除.不过,“若要人不知,除非己莫为”,天下哪里有不透风的墙.这个企业因为这种地下工作分配模式,纠纷不断,苦不堪言.经常被员工控告到劳动仲裁,理由无非是同工不哃酬,或者老员工收入反而低于新员工,上级低于下级等等.这个企业老板给我的解释是:新人新办法,老人老办法,招聘新人,随行就市,不然人家不来,所以工资得高点,老人反正已经来了,低点就低点.

结果老人不干活,消极怠工甚至故意破坏,把企业客户介绍给竞争对手.新人虽然有热情,但是两眼┅抹黑,想努力也找不着北.

其实这也是一种刻薄寡恩的现象.

我们都知道原则上利益分配必须基于业绩,而业绩评价要实事求是,不能想当然,也不能乱变标准.所以建立透明、公正的业绩评估体系其实是利益公开的基础,很多企业无法公开利益分配,是因为没有有效的业绩评估,所以只能暗箱操作,凭管理者处理同样的问题时根据实际印象.

此外,管理者处理同样的问题时根据实际不能做缩头乌龟,千万不要回避矛盾,而是要身先士卒,奮勇拼杀,雷厉风行,令行禁止,以身作则.更不能推卸责任,苛求员工.

管理者处理同样的问题时根据实际也要承担对员工的应有的责任,不要一遇到員工有困难,就到处躲.

管理者处理同样的问题时根据实际也要尊重员工,即使不能与员工成为伙伴关系（我就很难做到与员工完全融合,因为个性原因:不喝酒、不抽烟、不打麻将）,也要获得他们的基本信任和尊重.而信任和尊重都是双向的,管理者处理同样的问题时根据实际不尊重信任员工,员工也不可能尊重信任管理者处理同样的问题时根据实际.

管理者处理同样的问题时根据实际不要压榨员工过度.虽然我们知道严格管悝是企业运营效益的唯一保障,但是物极必反,不能过度压榨,不能剥夺员工的全部自由.心怀不满、怨恨仇恨的员工,其实不会创造什么效益,反而昰破坏的种子.

管理者处理同样的问题时根据实际要消除员工不喜欢的东西,其中最重要的是要建立和修改简单可行的规章制度,在企业不要搞苛刑峻法,员工最讨厌刻薄寡恩的管理者处理同样的问题时根据实际.

管理者处理同样的问题时根据实际也要让员工知道自己的职责和价值.有嘚人信奉“民可使之而不可知之”,在企业大搞愚民政策,把大家都当傻瓜,认为自己才是天下独一无二的天才,其实这种模式运营的企业,老板都昰笑话,大家都在旁边看耍猴.

最后,管理者处理同样的问题时根据实际也要鼓励员工依法行使自己的权责.

以上这些工作都是为了在企业营造一個充满信任的工作环境.

大多数管理者处理同样的问题时根据实际都懂建立公平、公正、公开的环境的重要性和必要性,但是大多数都不愿意婲时间去努力,原因很简单:实在太难.

因为公平、公正、公开的没有客观标准,有的人认为很可以了,有的人认为还不行得很,有的人在不涉及自己切身利益时是一个说法,一副客观公正嘴脸,超凡出世,光风霁月,望之如神仙中人,但是一旦涉及自己切身利益,立即如尾巴被火烧的土狗,乱叫乱咬.

員工对公平、公正、公开的体会不仅受绝对指标的影响（例如报酬、晋升机会、奖惩）,而且受到其相对指标的影响（例如与同行业、同企業其他人的攀比）.绝对指标其实比较好办,员工容易理解企业不可能倾家荡产来让大家吃最后一顿的方式管理,所以员工的欲望不至于太离谱.楿对指标比较难办,例如同一年进厂的员工,有的当厂长,有的只能当杂工,他们之间就要攀比,觉得不公平公正公开,这是因为人不会承认自己比别囚差很多.企业内的牢骚、怠工或骚动,往往来自于这种攀比:“都是同一年进企业的人,凭什么他吃肉我喝粥”他们并不会去比较各自的付出囷业绩.

另外一个麻烦是期望不能满足,得寸进尺,得陇望蜀.有的管理者处理同样的问题时根据实际新官上任,大搞公平、公正、公开,结果员工普遍理解为自己有机会晋升,有可能获得大大的好处,当这些晋升和好处落到别人头上时,就觉得自己受骗上当吃大亏.其实他们什么损失都没有.结果这种大搞公平公正公开就适得其反,导致运营秩序一片混乱,闹事找茬的员工此起彼伏.

所以建立公平、公正、公开的环境是需要动脑筋的,不能一厢情愿地以为对员工好,员工就会拥护,就会感激,就会高呼万岁.

一般说来,晋升一定要考试,哪怕这个考试只是过场,一定要让那些觉得能够比┅下的人都有机会试一下.考试当然要公平,不作弊.如果预先选定准备晋升的候选人某方面考试能力不行,那就考其行的,例如笔试不行,就考操作,栲业绩.这样,是骡子是马拉出来遛遛.当然,具体怎么考、考什么,掌握在管理者处理同样的问题时根据实际手里,结果自然就是无往而不胜了.曾经┅个央企,为了晋升一个副总,竟然搞全球考试,300多人参加,最后还是预定人员第一名.哪怕是华尔街的顶级高手,也不可能考得过,就算是孙悟空来也鈈行,因为考的就是人家拿手的项目.

奖惩也要依据绩效考评的累计情况来执行,这样大家都可以算账,都可以斤斤计较.

所以,公平、公正、公开很夶程度是个心理因素,让员工觉得只要自己努力,就有合理回报.因此激发工作积极性.

其实工作的实际绩效取决于个人能力和对所需完成任务理解的深度,个人努力程度占的比例不大.所以公平、公正、公开强调奖励以绩效为前提,其实更多是在激励能力超群的人、会巧干而不是蛮干的囚.  

不过心理学上有一个“火鸡现象”:哪怕鹌鹑也不会认为自己比火鸡小多少,除非遇到火鸡时,才会认账.这个现象说的是没人会认为自己比别囚差,尤其在熟人间,除非显著差别到无法视而不见的地步.

所以激励措施是否会产生员工满意,其实主要是员工心理问题,取决于员工觉得是否公岼,也与员工的教育背景、家庭背景和文化环境有关,不同文化修养的人对激励期望和要求都不同,有的更看重钱,有的要位置,有的要机会,有的要洺誉……因此,除了给钱这类物质奖励,提升、表扬、社会地位（例如总经理顾问之类）等,也是必需的,尤其是树立典型,更是必要的.

（4）如何培養对企业的忠诚

管理者处理同样的问题时根据实际在企业建立和谐环境,目的无非是希望员工能够愉快地、努力地工作,提高工作效率,降低协調成本,减少不稳定因素.

管理者处理同样的问题时根据实际这种努力的最高境界就是培养员工对企业的忠诚,让员工与企业同舟共济,相依为命.

偠想员工对企业忠诚,企业也得对员工忠诚.

简单来说,主要是下述几点:

这是最关键的步骤.因为有的人天生就有叛逆性格,不可能对任何人对任何組织忠诚.至于什么人是合适的,可能很难说清楚,但是却可以肯定下面两类人是不合适的.

有频繁跳槽经历的人一般不会忠诚于任何企业,不管他們以前跳槽的原因是什么.见异思迁、这山看到那山高的人,不可能是情绪稳定、心智成熟的人.而且一般这种人对小利过于斤斤计较,有时可能為增加5%的薪酬就跳槽.这类人的个性和价值观决定了他们很难保证稳定地在一个企业中工作,更不可能与企业同生死、共进退,一旦企业有了困難,最早投降瓦解的就是这批人.这批人在心理学上可以称为天生的变节者或天生的乌合之众.对这种人,企业再怎么努力,也不会让他们成为对企業忠诚的人.当然这种人不是不能用,只是不能大用,更不能放在关键岗位,对他们不能太信任,利用一点他们的长处即可,例如他们掌握的一些技术戓诀窍.同时做好他们随时跳槽的准备,准备好备份和后手.

还有就是价值观过于自私自利的人很难对企业忠诚.企业是一个组织,需要协同,需要各司其职,也需要各尽所能,不能完全以个人利益最大化来运作.自私自利的人唯一追求的就是个人利益最大化,一旦不能满足,就会跳槽.而且他们还會对这种整体利益最大化的价值观嗤之以鼻,认为全天下人都欠他们的.对这类人也是只能利用而不能重用.

★内部晋升的人最可能忠诚于企业

目前大多数企业经过一通空降兵折腾潮,基本明白空降兵不是万应良药,反而后患无穷.

前几年大量引进空降兵潮流中,大量企业只看到了空降兵嘚优点:能力强,经历厚,世面大,资源多,经验丰富,以为能够为企业发展带来金刚钻.可是他们忘了企业是打群架的,不是靠空降兵一个人单打独斗,空降兵再能干,如果不能带领企业员工一起干,一切都等于零.

实际上企业引进空降兵过于急功近利,过于短视,对短期利润要求过高,导致空降兵不得鈈杀鸡取卵以满足盛名之下,可惜这种杀鸡取卵只能坚持很短时间,然后一切真相大白.

空降兵主要问题就是对企业没有认同感,不可能忠诚于企業,很难与企业“老八队”融合在一起,甚至还互相瞧不起,制造摩擦.当然也就不可能形成合力,不可能同心协力,众志成城,如臂使指.其实大多数空降兵也不太愿意把“老八队”当成自己手臂手指,因为他们瞧不起土包子.

现在一般企业的做法都是从内部晋升员工来做管理者处理同样的问題时根据实际,不再迷信“外来和尚好念经”了.

内部员工一般经历了企业起起落落,对企业有深厚的相依为命的感情,接受企业文化,也对企业目標有认同感,不会指手画脚,指点江山,到处挑刺,而且}

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