一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲

他说最少的部门也有七、

我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门

每个部门的工作性质都不一样，这

个考核指标我也突然明白了为什么他们做

也没有实施的原因。当然如果是

个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆

幸的事情因為，至少还没有为

个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作我这

个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，

在设计績效指标上面都没有一个很

好的办法在其他企业中，就更可想而知虽然在很多企业中，都说我们有考核但如果不

能很好的解决绩效指标设计的问题，

考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的

凯洛格认为绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：

不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向

如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，

各个部门为了自巳的绩效就很可

从而企业陷入混乱和低效率中

各个职能部门之间的空白地

带往往是企业绩效改进的最大空间。另一个方面备受批评的僅仅关注财务指标的“历史”

做法也反映了人们意识到了这个问题。

现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核

的方法但是，要真正應用是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的找

企业应该量化的事情是更为重要的。

一个新的管理方法、工具往往不能执行不能执行的原因可

能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理在一个销售型企业中，

次”的指标这个指标本身没有什麼问题，但是这家企业本身的管理对员工的

员工本身的素质并没有达到这样一个水平：

完成了这个指标就可以带来企业希望的效

益。我們也询问了这家公司的管理人员实际上，这个指标只是写在纸上面没有执行，因

虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容

设計出真正有价值的指标。

因为很多企业管理者在管理过程中

情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，

也可以轻而易举的从各种管理資料中找到一大

堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬）

而忽略了这些事情的真正目标：

完成什么任务才能够生存、

竞争？虽然鈈同的企业、

相同的企业在不同的时期

目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同

但是，一个能够反映企业需要到达的目標的绩效指标系统应该有以下几个标准：

准确的反映企业的目标；