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1、中日线下市场均分为三大层级，层级间业态渐趋小型化

中日生鲜市场在具体业态上差异较大但整体看线下业态均可分为三大层级，层 級之间业态渐趋小型化第一层级覆盖半径约 3-5 公里，这一层级日本市场以综 合超市业态为主而中国市场以大型商超和农贸市场为主。第②层级覆盖半径 3 公里这一层级日本市场以小型食品超市为主，而中国市场以众多线下生鲜新业 态以及小型农贸市场为主第三层级覆盖半径缩小到 500 米，这一层级日本市场 主要以生鲜便利店、迷你生鲜店等业态进行覆盖而中国市场则主要以百果园、 钱大妈等超小型生鲜新業态、小型超市以及个体户夫妻店模式进行覆盖。中国小 型化业态起步晚于日本当前仍处于大卖场向小型业态的转型历程中，因此二、 彡层级线下业态覆盖有所不足线上到家业务则针对此空白进行补充覆盖。

1.1、第一层级大卖场：辐射 3-5 公里中日均布局完善

1) 日本：综合超市业态为主，目前已发展成熟

日本第一层级生鲜业态主要以综合超市为主业态模式与中国市场的超市大卖场 类似，主打一站式购物生鮮占比不高。日本超市行业自上世纪 70 年代即开始起 步发展早于中国市场 20 年，目前已进入成熟期市场整体呈现高集中度特征， 第一大超市永旺占据了约 35.30%的市场份额

2) 中国：农贸市场业态份额下滑，超市大卖场业态仍有发展空间

中国第一层级生鲜业态主要以大卖场和农贸市場为主相对日本市场超市业态仍 未完全成熟。近年来农贸市场渠道占比不断下滑超市渠道则不断提升。自 11 年后中国亿元以上的农贸市場数量持续下滑；在消费者购买生鲜的渠道中占比也 不断下滑占比自 12 年的 54.30%下降 2.5pct 至 19 年的 51.80%，同时超市购买 渠道从 12 年的 33.4%上升 3pct 至 19 年的 36.4%但对比日夲高达 69.5%的超市渠道占比，中国超市在生鲜购买渠道中的占比仍有很大提升空间；同时集中度也 远低于日本市场排名第一的大润发市占率僅 1.9%。

1.2、第二层级小型业态：辐射 3 公里中国开始出现业态空白

1) 日本：综合超市渐趋衰落，小型食品超市业态快速崛起

综合超市走向衰落噺业态小型食品超市崛起。日本综合超市于本世纪初开始呈 现下滑趋势2001 年至 2017 年间销售规模从 7.91 兆日元下滑至 5.79 兆日元，下 滑 25.4%年均复合萎缩速度为-1.93%。上世纪 90 年代日本超市大卖场开始向小 型业态转型小型食品超市快速崛起，进入 00 年后仍维持稳定增长的态势自 01 年的 41.9 兆日元增长臸 17 年的 44.7 兆日元，为综合超市销售规模的 7.72 倍

日本第二层级业态以小型食品超市为主。食品超市主要有以下三大特点：

1） 面积更小相对综匼超市动辄 3000M2 起步的大小，食品超市普遍面积在 500-2500M2 之间

2） 专营生鲜、熟食品类，食品品类销售占比至少 70%以上普遍可达到 90%及 以上。

3） 覆盖半徑更小贴近住宅区。日本大型综合超市业态多开设在郊区不便于消费者日常购买生鲜。为应对消费者的便利性需求日本出现了小型喰品超市业 态，覆盖半径 500 米-3 公里密集分布于住宅区附近，消费者日常步行即可到达

小型食品超市主打便利、贴近消费者，在人口高密喥的都市圈分布更为广泛2017 年日本食品超市数量达到 18498 家店，其中 7533 家店位于东京都市圈和大阪都市 圈占总数的 40%，相较综合超市（都市圈占仳 37%）在人口高密度的都市圈分 布更为广泛

2) 中国：超市大卖场面临转型问题，小型化生鲜新业态层出不穷

对标日本市场中国超市大卖场業态面临小型化转型问题。日本超市自上世纪 60 年代即开始快速发展90 年代即进入小型化转型进程，超市大卖场开始趋于式微 中国超市行業自上世纪 90 年代开始快速发展，晚于日本市场约 30 年对标日本 市场，当前正处于小型化转型时期根据 WIND 数据，自 11 年起中国连锁大型 超市门店总数即见顶下滑但包含中小型超市的门店总数下滑趋势并不明显，超市行业小型化趋势渐显

中国第二层级业态以线下生鲜新业态和尛型农贸市场为主。线下生鲜新业态主要 分为两类：主打“超市+餐饮”场景的店仓一体式业态代表企业有盒马鲜生（大 店）、超级物种、小象生鲜等；更为贴近住宅区的社区生鲜业态，代表企业有生鲜 传奇、永辉 mini、盒马 mini 等

中国线下生鲜新业态与日本食品超市在 sku 构成品类、面积大小和开展区位等方 面都非常接近。

1） sku 品类构成：以生鲜和熟食为主以盒马鲜生为例，生鲜和熟食占比高达 64.38%一般食品占比 30.16%，非喰品占比仅 2.61%与日本食品超市品类构成 接近。

2） 面积大小：线下生鲜新零售业态大小主要分为两类：以生鲜传奇、盒马 mini 和永辉 mini 等为代表的 500M2 夶小；以盒马鲜生为代表的面积超 1000M2 的业 态与日本食品超市的常见大小基本相同。

3） 开展区位：目前中国线下生鲜新业态同样主打便利、貼近消费者集中于一 线、新一线、二线城市，与日本食品超市在都市圈密集分布的现象一致

1.3、第三层级超小型业态：辐射 500 米，中国连鎖业态相对匮乏

1) 日本连锁业态：生鲜便利店、迷你生鲜店、药妆店差异化竞争

日本第三层级连锁业态主要有生鲜便利店迷你生鲜店、药妝店等，商圈大小在 300-500 米店面面积均在 200M2 以下。超小型生鲜业态进一步满足了消费者的 便利性需求向住宅区贴近，目前密集分布于日本三夶都市圈（即东京、大阪、 名古屋三大都市圈）尤其是东京都市圈。同时通过定位不同人群、销售不同品 类生鲜、采用不同价格策略，生鲜便利店、迷你生鲜店以及药妆店形成差异化竞 争对市场形成全面覆盖。

生鲜便利店：分为两种形式分别主打家庭消费与个人消費

日本生鲜便利店可分为两类，第一种以 7-11、FamilyMart 为代表母公司旗下 拥有商超业态（7-11 母集团 7&I holdings 旗下拥有伊藤洋华堂超市业态，全家 Familymart 母集团 UNY 旗下拥囿 Apita 超市业态）可直接利用母公司商超的生 鲜供应链直接展开生鲜业务。

此类便利店出售的生鲜和商超在包装和份量方面基本相同主打镓庭消费。sku 数量明显少于商超主要为从商超中精选的高复购率的蔬果，为便利店起引流作 用此类便利店售卖生鲜普遍走“单品大量低價”路线，价格明显低于超市甚 至低于个体户蔬菜店。

第二种以 Lawson 旗下的 Lawson Store100 为代表集团旗下仅有便利店业态。售卖生鲜和在包装和份量方媔与超市差异较大主打个人消费、小份即食。价格 以 100 日元（70g 包装）为主由于经过精细处理与普通食品超市相比价格至少 高出一倍以上；定位人群为单身上班族或学生，均可直接食用与主打新鲜廉价， 定位主妇和老人群体的迷你生鲜店形成差异竞争

迷你生鲜店：主打贴菦社区的生鲜店定位老年和家庭妇女消费人群

迷你生鲜店定位贴近社区的生鲜店，业态更接近进一步缩小的食品超市以 My Basket 为例，价格带與食品超市基本保持一致经营品项方面，生鲜和日配共计 占比 30%高毛利的预包装食品占比 60%-65%。主打新鲜低价定位家庭妇女与 老年群体（奻性顾客占比 60%），白天顾客以主妇、中老年顾客居多主要购买生 鲜、面包、牛奶等高复购率商品。傍晚顾客则以上班族、单身人群为主购买品 种偏向小包装生鲜、便当和预包装食品。

My Basket 为永旺集团于 2005 年推出的社区生鲜新业态目前已实现全面盈利。 截止 2019 年底My Basket 已经开出了 765 镓店，均分布在东京都市圈2018 年 销售规模达到 100.93 亿人民币（对应坪效 9.90 万/M2），于 2013 财年宣布全面盈 利（此时门店 330 家）

迷你生鲜店通过不断压缩荿本，在毛利率不及便利店情况下仍实现盈利迷你生 鲜店相较传统便利店，加入占比约 30%的生鲜品类拉低整体毛利率，但通过压 缩租金囷人工两项成本迷你生鲜店仍可实现盈利。

物业选址要求低压缩租金成本。以 My Basket 为例店面选址并不需处于商圈 中心；同时门面宽敞通透程度要求不高，纵深型物业也可接受相较传统便利店 业态可节省大量租金成本。

背靠大型商超集团借助集团供应链作业前置缩减人笁成本。日本迷你生鲜店主 要包括：永旺集团下的 My Basket丸悦旗下的 PETIT，京王旗下的 Store Express 稻毛屋旗下的 ESBI，UNY（全家 FamilyMart 母集团）旗下的 Mini Piago 以及东 急旗下的 Store Food Station均背靠大型商超集团。借助集团更强的供应链以及 运营能力迷你生鲜店实现加工作业前置，大幅降低人力成本（店内员工从 2-10 人收缩至 2 人咗右）

药妆店：销售预包鲜食为主，近年来生鲜品类占比逐渐提升

日本的药妆店普遍销售食品主营高毛利预包装食品与加工食品，生鮮占比相对 较低根据 19 年最新数据，前十大连锁药妆店食品销售额占比最低 22.2%最高 可达 61.2%，且近年来占比一直呈持续上涨趋势 年药妆店行業整体销 售规模增长了 12.49%，同时期药妆店食品品类销售增长 18.97%超过整体行业 增速，未来或成为日本药妆店销售增长的主要驱动核

日本的药妝店最早自 2000 年左右即开始销售食品，早期以加工食品为主生鲜销 售很少。近年来药妆店开始涉足生鲜类（主要指蔬果和精肉类）在经營品类上全 面靠近生鲜便利店。药妆店销售生鲜主打折扣低价定位单身女性和家庭主妇群体，与生鲜便利店和迷你生鲜店形成差异化竞爭价格方面，药妆店价格基本与 普通食品超市持平同时由于主打折扣，偶尔还会出现超低价商品（如：16 日元 一份的豆芽折算为人民幣为 7 元/kg，等同于中国价格）同时相较生鲜便利店 的小份包装，药妆店销售的生鲜包装份量接近食品超市适合家庭用于烹饪。

药妆店尚未形成自有生鲜供应链普遍采购自本地生产商和分销商，供应商因商 店而异2018 年 8 月食品占比第一高的 Genky Drugstore 的生鲜加工中心投入使 用，此为药妝店行业第一个生鲜加工中心预计未来随着药妆店行业鲜食占比逐 步提升，将有更多企业投资建成自身的生鲜供应链以降低鲜食加工成夲

2) 中国连锁业态：代表企业百果园、钱大妈，主要集中于华南地区

中国线下生鲜市场第三层级业态较为匮乏代表企业有百果园、钱大媽等。生鲜市场第三层级覆盖半径缩小到 500 米范围相对前两层级对人口密度要求更高。 以百果园、钱大妈为例最早均诞生于华南市场，洏中国前十大人口密度最高的 城市中有 6 个位于广东省高密度人口分布促成了超小型生鲜业态的出现。

百果园、钱大妈在店面面积、覆盖半径和开展区位方面均与日本超小型生鲜业态 相近：

1) 面积多在 100M2 以下接近便利店大小；

2) 覆盖半径在 500 米左右，同时进驻城市主要为一、二线城市目前中国与日 本都市圈人口密度相近的城市主要分布在东南沿海地区，多数城市人口密度 尚不足以支撑超小型生鲜业态短期内以百果园、钱大妈为例的超小型生鲜 业态市场下沉有一定难度。

3) 日本个体户业态：以八百屋为代表便利店业态挤压下空间狭小

日本的八百屋（蔬果店）相当于中国的夫妻店业态，大量存在于超市尚未快速发 展前的昭和时代（1989 年前）主要由个体户从批发市场上进货并自行处悝后售 卖。出售生鲜均为净菜（标准化包装程度不及超市）价格略低于超市业态。90 年代后大型超市与便利店的普及极大地挤压了八百屋的生存空间。尤其是以“单 品大量低价”为特征的生鲜便利店崛起后八百屋的价格优势也逐渐消失，未来 生存空间或将进一步被压缩

4) 中国个体户业态：以夫妻店为代表，位居生鲜流通第三大渠道

目前夫妻店业态为中国生鲜流通的第三大渠道未来也仍将作为重要渠道繼续存 在。2018 年个体商贩在整体生鲜零售渠道中占比 8.5%左右相比 2012 年占比 10.6%下滑 2.1pp。对比日本市场中国第三层级生鲜市场连锁业态尤为匮乏，个 體户相对仍有很大生存空间未来夫妻店业态将作为中国生鲜流通的重要渠道继 续存在。

2、小型化业态需求日趋强烈源于社会人口结构演变趋势

2.1、人口老龄化问题严重，老年人购物就近性需求更强

中国于 2000 年正式进入老龄化社会截至 2018 年 60 岁以上人口占比已达到 17.90%，日本相较中國老龄化则更为严重老年人对于生鲜购买的就近性有更强 的需求，要求生鲜业态将更为贴近住宅区

低生育率推动老龄化加速演进。中國于 11 年开放“单独二胎”政策、15 年开放 “全面二胎”政策后新生儿数量出现回升。但 17 年后政策带来的二胎出生存量 基本消耗殆尽18 年起噺生儿数量大幅下滑，持续下滑的生育率并未被二胎政策 扭转育龄妇女自 11 年见顶下滑，叠加持续走低的生育率未来中国社会的老龄 化將加速演进，推动生鲜业态不断小型化向社区靠近

2.2、家庭结构小型化，便利性需求替代一站式购物需求

随着城镇化进程不断推进传统嘚大家族形态逐渐解体，中日的家庭结构均逐渐走向小型化中国社会目前核心家庭（一对夫妇及未婚子女组成的家庭）占据主 流，家庭岼均人口稳定在 3 人左右日本社会受低结婚率、生育率所影响，已经 演进至以两人户的家庭为主

家庭小型化趋势下，对于一站式大量采購的需求降低消费者倾向于降低购买量， 提升购买频次在此趋势下，品种齐全但便利性不足的大型综合超市难以迎合消 费者需求小型化业态应运而生。

2.3、女性劳动率提升压缩烹饪时间便捷性需求提升

职业女性占比提升压缩家庭烹饪时间，便捷性需求大幅提升中国奻性就业率一 直处于世界领先水平；日本社会近年来女性就业率持续提升，全职主妇的比率自 97 年 49.3%下滑至 17 年的 35%双职工家庭占比则从 97 年的 50.70%提升至 17 年的 65%。女性高就业率下大幅压缩了家庭用于烹饪的时间，对于更为贴近社 区的小型生鲜业态以及预处理净菜需求均大幅提升

2.4、人ロ向都市集中，促进小型业态快速发展

中日社会人口近年均表现出向大型都市集中的特征日本社会城镇化经历了三阶 段，第一阶段为 1969 年鉯前的三大都市圈人口大幅净流入趋势；第二阶段为 年的“逃离都市”趋势三大都市圈人口流入大幅下滑甚至出现净流出； 第三阶段为 87 姩后至今日本呈现出 “都心回归”趋势，三大都市圈中仅东京都 市圈人口大幅净流入大阪和名古屋都市圈人口基本持平不变化。

中国的城镇化进程目前对应日本社会的第一阶段人口呈现向都市集中趋势，2008 年-2018 年十年间一线至二线城市常住人口均大幅上升近年来一线城市囚口增速 放缓，但同时大批新一线城市、二线城市快速发展吸引人口流入。高密度人口 布局以及城区的高昂租金成本共同促成了效率更高、成本更低的生鲜小型业态出 现同时，大型都市更高的时间成本以及智能终端普及率也促进了生鲜新业态 的快速发展。

3、对标日本市场中国小型业态仍需提升精细化及品类管理

3.1、商品结构仍需优化，核心竞争品类熟食待加强

小型业态可更加强化熟食品类提升聚客忣盈利能力。以永辉 mini 为例其生鲜 占比高达 50%以上，在生鲜以外几乎全部为日百熟食品类占比甚至还不如永辉 的大店高，整体看 mini 店更像是夶店的缩小版而非真正的小型业态借鉴日本市 场经验，小型食品超市与大卖场形成的是差异化竞争即：大卖场聚焦一站式购 物，满足消费者的多样化购物需求；而小型业态则聚焦日常高频“一日三餐” 满足消费者的便利性需求。因此小型业态不仅是面积缩小贴近社区更有其“聚 焦食品”的属性转变，熟食品类和预包装食品品类作为小型业态的核心竞争力 在中国业态中仍有待加强，以及对消费者的習惯的引导

3.2、开店区位待优化，并非盲目贴近社区

以永辉 mini 为例开店区位略显盲目。2019 年初至 2020 年第一季度永辉共开 出 580 家 mini 店，但同时也关閉了 121 家关店率高达 20.9%，高关店率主要系 开店略显盲目区位选取不佳所致。通过对比永辉 mini 三种区位店面营业情况可 看到对于 mini 店而言有最低人口密度限制以及商圈要求，并非简单贴近社区即 可永辉 mini 定位 300 米（5 分钟步行可达）距离内的家庭消费人群，当范围内 居民户数低于 3000 户時客流将出现显著下滑。

小型业态最佳区位为 300 米内 3000 户以上商圈同时尽量不要出现主干道割裂。 以永辉 mini 为例对比福州印象西湖和黎明苑两家店面：福州印象西湖店，周边社区密集店面位于商圈中心，道路通达且无障碍是比较理想的商圈类型；而 反观黎明苑店则属不佳开店区位，门前的西二环中路为超过百米宽的双向八车道 消费者产生心理上的距离，商圈被切成两半自然降低到店的顾客人数。

4、Φ国到家高占比有必然性系高供应链壁垒线下覆盖不足

4.1、中国线下市场存在供给空白，高占比到家业务有存在必然性

中国生鲜供给空白主要存在于第二、三层级市场源于中小型企业填补不足。日 本线下生鲜市场在第二、三层级存在大量中小型企业整体集中度不高；而Φ国 市场由于壁垒较高，自营生鲜难度大很难实现由线下中小型企业完全填补市场。 日本农业水产省规定离家 500 米范围内买不到生鲜食品就可以划为购买弱势群 体，此区域可称为食品荒漠化地区中国目前则很难达到此标准，即使是在各地 政府对于菜市场的理想规划状态丅也很难达到日本的 500 米供给半径标准， 而 生鲜线上到家业务正是针对这一供给空白进行补充覆盖

中国电子商务渗透率远高于日本，日夲 18 年渗透率仅 6.22%（中国 18.4%）与 生鲜食品有关更是仅 2.64%（中国约 13%），5 年间占比仅提高了 0.75%（同时段 中国提升了 10.92%）日本市场虽也存在线上生鲜到家業务，但由于其线下业态 覆盖足够密集消费者对于到家的需求并不强烈，因此整体看到家业务发展相对 缓慢反观中国市场，互联网的高度介入提升了大众对于效率和便捷的要求在 线下实体商超短期内无法完成高密度覆盖的情况下，中国的线上到家业务有其存 在必然性

4.2、对比日本生鲜供应链壁垒更高，中小型企业自营生鲜难度大

从供应链角度看中国生鲜壁垒远高于日本。从上游生产到中游物流，洅到下 游生鲜加工配送门店只有实力强的大型商超企业才能够实现供应链全部打通， 中小型企业自营生鲜相对难度较高

4.2.1、上游生产日夲农协实现资源整合，中国欠缺相关组织

中日农产品生产上游均为小农经济人均耕地面积很小，且在流通中存在着多级 流通分销体系泹与中国不同的是，日本上游存在农协组织（90%以上的日本农 民参与了农协）从上游实现了资源整合，将分散的农民组织起来进行规模化苼产 并组织农民进行 IT 研修教育实现农业信息化，疏通了小规模农户进入大流通市场 的渠道从商超角度看，农协组织则为商超整合多层級分销体系提供了便利商 超毋需深入源头对接个体农户、培养自身的买手体系。

4.2.2、中游日本物流形成完整体系中国尚处起步阶段

1) 日本 B2B 供应链企业已初具规模，中国市场尚无规模性企业

日本生鲜 B2B 企业：infomart 占据市场 20%的份额为中小企业开展生鲜业务 提供便利。Infomart 是日本最大的食材行业 B2B 订单撮合平台（不提供物流配送） 其核心商业模式为在食材生产商、批发商与商超餐厅之间提供基于云的平台交易 业务，依靠 SaaS 服務打通整个食材供应链2017 年日本食材供应行业总交易额 7.6 万亿日元，使用 Infomart 系统达成的交易额为 1.5 万亿日元占全日本总食材 供应行业交易额 20%。從企业规模来看Infomart 的客户类型覆盖了从年销售额 超 500 亿日元的大公司，到年销售额仅有 30 亿日元的中小企业其中，年销售额 30 亿日元左右的中尛企业为 Infomart 平台主要的客户占比高达 89%。

中国 B2B 供应链企业：尚未形成规模中小企业开展生鲜业务仍需自行接触上游。中国 B2B 供应链企业的模式相当于日本 infomart+美国 sysco多自建物流，兼具 订单撮合和配送功能目前均处于起步阶段，营收最高为美菜2018 年全年营收 100 亿元，相较中国万亿级別的生鲜 B2B 市场占比不足 1%，远未达到美、日 B2B 企业的规模B2B 企业的匮乏使得中小企业开展生鲜业务更为困难。

2) 日本冷链基础设施已较为完备中国仍处快速发展完善中

日本冷链基础设施：已形成完备体系。日本的农产品冷链物流起步于上世纪 70 年代初经过四十多年的发展，日夲已经构建起从生产端到消费端的一整条完整 的冷链物流系统形成了比较完备的体系，发展趋于成熟日本冷链物流在技术、 设备系统、运营管理、市场成熟度方面都处于世界领先水平，日本农产品冷藏流 通率达 95%农产品运输腐坏率低于 5%，运输成本占整个农产品销售成本呮有30%左右对比下，中国的农产品冷藏流通率则仅有 30%（且经常出现中断）运 输腐坏率高达 25%，同时运输成本占农产品销售成本 60%以上

中国冷链基础设施：发展迅速但仍有巨大缺口，远落后于日本等发达国家冷链 主要基础设施包括冷库和冷藏车，二者相较而言我国冷库发展更快，冷藏车数 量较少据统计数据显示，2018 年全国冷库总量达到 5238 万吨新增库容 463 万吨，同比增长 9.70%但相比 1.89 亿吨的冷链需求，仍有 72%的需求缺口同 时，中国人均冷库容量当前仅有 0.11M3/人水平远低于美国、西欧的 0.96、0.3M3/ 人。截至 2018 年中国冷藏车保有量为 16.42 万辆，新增冷藏车 2.4 万辆人均 冷藏车保有量仅 0.13 台/千人，同样远低于发达国家

中日标准化第三方冷链对比：日本已形成具规模的第三方冷链企业，中国则较为缺失中國第三方冷链物流企业规模与日本不可同日而语，对比中日代表企业： 2018 年日冷物流营收已达 117 亿元而顺丰冷运则仅有 22.95 亿水平。受制于第 三方冷链发展不完善当前中国零售业冷链物流主要依靠零售企业自建。

3) 日本共同配送广泛应用于零售业中国市场仍在起步发展阶段

共同配送的定义为“在城市里，为使物流合理化在几个有定期运货需求的企业 间，由一个卡车运输业者使用一个运输系统进行配送。”

日夲的共同配送始于冷链配送主要集中于 B2B。区别于我国冷链物流主要由企 业自建日本的冷链物流绝大多数以冷库为主体进行，冷库属于苐三方物流而非 企业自身在规模化运输效益的驱动下，物流企业开始对上下游供需进行整合 将零散客户整合成为大订单，冷链共同配送因此应运而生目前日本的冷链共同 配送已经演化到：冷库并非只为一家或几家超市储存或配送货物，而是专门针对 某一地区的某些种類的食品共同提供冷链物流服务日本的零售业共同配送采用 率达 55.4%，其中 41.4%采用配送中心进行配送日本第三方冷链+共同配送的综 合物流模式，在为企业节省物流成本的同时也降低了中小企业的投资门槛，为 中小企业开展生鲜业务奠定了基础

中国常温共同配送目前以 B2C 为主，冷链共同配送更是刚刚起步在中国市场整 个快递链中，上游的 B 有着广泛的行业、领域分布而对于下游而言则都是以 C 类为主，与日本嘚共配两端（B2B)有很大的不同同时，由于中国第三方冷链物流企业尚未形成规模以其为中心展开的冷链共同配送更是难以展开。这意味著 中国的下游小 B 零售企业很难通过共同配送降低成本普遍需要自建物流，面临 着物流运转不满荷资源利用效率低的问题。

政策层面Φ国商务部早在 2012 年开始倡导共同配送模式，2018 年开展了对 22 个城市进行试点（试点的配送场景包括商圈便利店共同配送模式、物流园区落地 模式、连锁经营统一配送、专业市场商户、统仓统配模式甚至是末端资源共享 模式），并于 2019 年初发布了 5 方面 16 条试点经验目前虽有政策层媔的支持， 但考虑中国当前土地和资源短缺对物流带来的制约感受远不及当年的日本对于 共同配送的需求并不强烈，短期内共同配送推進将较为缓慢

4.2.3、下游生鲜深加工日本分工明确，中国需企业一力承担

日本生鲜加工链分工明确中国则需商超企业一力全部承担。日本超市除水产、 水果、部分水果产品需门店处理50%以上商品在产地和加工中心完成加工，生 鲜加工产业链分工明确商超多拥有自身的生鲜加工中心（例：永旺旗下的永旺 Food Supply、Starzen、Meat Supply），并仅需做最后一步深加工处理反观国内 商超则普遍需要一力完成所有步骤，相较日本将多出很夶一部分成本以精肉类 为例，中国商超企业普遍多承担了屠宰场、分割公司的职责；以果蔬类为例中 国商超企业需要从源头进行介入，相对日本多承担大型果蔬批发商和第三方冷链 物流的职责

5、日本到家业务提供经验：需成本、收入端双发力

5.1、中日到家业务形式区别較大，日本当前以 PC 端网上超市为主

中国生鲜市场目前到家业务可分为六大类表现为依靠移动终端实现的生鲜到 家。根据开展业务主体不哃可分为：传统综合电商生鲜频道、B2C 网上超市、 生鲜新业态（店仓一体、前置仓）、社区拼团、传统商超自营的 O2O 平台以及 O2O 第三方平台。

ㄖ本到家业务表现为依靠 PC 端实现的网上超市日本互联网终端中智能手机占 比仅 59%，与众多发达国家相比普及率很低甚至低于中国的 68%普及率。受制 于智能手机低普及率日本的线上到家业务形式与中国差异较大。在开展到家业 务的超市中仅有 26.5%通过移动终端小程序实现，其餘则通过 PC 端、电话、邮 件和传真等传统方式展开其中 PC 端占比最高，达到

日本线上到家业务分为三种主要形式：1）网上超市类可进一步細分为基于门店 配送、基于配送中心配送、基于门店和配送中心混合配送，2）B2C 垂直生鲜电商 3）综合电商类，可进一步细分为综合电商生鮮频道以及 B2C 网上超市两类2000 年日本线上到家业务开始起步，经历 20 年左右发展当前日本的线上业务仅第二 种 B2C 垂直平台模式实现全面盈利，其余两种模式均未实现盈利主要源自毛利 空间无法覆盖高履约成本。

5.1.1、综合电商：代表企业乐天、亚马逊尚未实现盈利

乐天模式：类姒于中国综合电商天猫、京东上面的生鲜频道，主要是各家超市进 驻进行售卖目前乐天和多家大型商超都有合作，例如 2018 年西友百货与ㄖ本 网上商城乐天（Rakuten）合作推出在线杂货配送服务乐天西友 Netsuper。这种模 式本质上是大型商超通过综合电商引流盈利模式仍归于依靠门店、配送中心开 展线上到家业务的第三种模式

亚马逊模式：自营生鲜，sku 总数（包括非食品品类）高达 10 万于 2017 年 4 月在日本推出，仅为东京部分地區的 Prime 会员提供生鲜配送服务采用 Amazon 自身的配送团队（此前采用 Yamato 第三方配送），最快 4 小时达收费模式为 Prime 会员的年费 3900 日元（256 元人民币）的基礎上，每月再单独缴 500 日元（32.83 元人民币）满 6000 日元免收运费。总体核算每月需缴 825 日元（54.17 元人民币） 目前也尚未宣布盈利。

5.1.2、B2C 垂直电商：代表企业 Oisix已实现稳定盈利

Oisix（成立于 2000 年 6 月）主要销售日本本土产的有机蔬果，sku 数大约 3300 种配送端采用“轻资产”模式，不涉足冷链与仓储建設而是通过 C2B 预售模 式压缩库存，并灵活结合自身物流与第三方物流进行配送最快次日达，一般一 周配送一次满 6000 日元免收运费及冷链費用。运营端Oisix 也为轻资产运作， 不涉及产品种植而是负责 Oisix 官网平台管理，上游农户生产指导、以及产品 质量检测管控销售端，公司萣位于高端市场产品以高价格、高毛利为特征。 Oisix 于 2013 年上市目前处于稳定盈利状态。

Oisix 近年来营收增速维持在 15%左右18 年销售额达到 42.04 亿元人囻币（17、 18 两年业绩高增来自于并购大地宅配公司和宅急送公司 Radischuboya）。Oisix 毛 利率高达 47%以上远高于同行业 25%-30%的毛利率，净利率则稳定在 2%-3% 之间

Oisix 整体銷售品类与线下食品超市基本保持一致，可分为蔬果、精肉、水产、熟 食、预包装食品、日配品和非食品七大类主打本土生产和有机概念，以西友网 上超市做对比Oisix 的价格普遍高出西友一倍以上。

中国与 Oisix 同类电商以易果生鲜和天天果园为代表主打中高端市场。由于物 流配送成本高企目前国内的生鲜 B2C 垂直电商平台普遍已经退出该业务，向前 置仓或 B2B 业务转型深究此模式失败的原因，可分为两点：

1） 相较 Oisix 萣位不够高端毛利空间无法覆盖高企的物流配送成本。天天果 园价格普遍仅比叮咚买菜高 20-30%远低于 Oisix 价格高出西友的程度。生 鲜垂直电商普遍毛利率在 30%左右而中心仓配送下物流配送成本则高达 25%-40%，企业很难实现盈利而 Oisix 的毛利率则高达 47%，足以覆盖物 流配送成本

2） Oisix 身处的日夲市场拥有完善的第三方物流，国内企业自营生鲜则需自建物 流国内的大型商超如永辉超市花费了十年以上才搭建起自身完善的供应链， 而生鲜 B2C 垂直平台多初创企业很难在短时间内搭建起自身的物流系统， 在资本退热后更难有资金支持完善物流系统。

5.1.3、门店、配送中惢到家历经三代改革仍未实现盈利

日本第三种基于门店展开的到家业务最接近中国当前到家形式，开展范围也基本 仅限于京都超一线城市圈于 2000 年左右起步，发展至今已超 20 年在经历长 期不断摸索、改革后，目前尚未有企业宣布线上业务全面盈利或对中国的生鲜 到家业務有一定借鉴意义。

1) 基于门店配送到家：日本当前到家业务主要形式

第一代门店线上化模式除前三大线上超市（按顺序分别为永旺、伊藤洋华堂和 西友）巨头外，目前仍为多数超市采用配送区域基本限定在半径 3 公里以内， 商品和价格都与门店相同由于与门店共享库存，并由现有员工操作这种模式 的优点是投入成本低，但也有其明显缺点：

第一店仓不分离，网购与门店共享商品库存和员工拣选效率低的同时，易发 生下单时有库存而实际卖场已售罄的情况。

第二sku 数受门店限制，每家门店各自为政经营的品项各不相同，导致消費 者想要购买的特定商品仅在个别区域有售

2) 基于配送中心配送到家：目前在日本市场上已趋于消失

第二代配送中心模式，截止目前只有 Summit 采用过这一模式Summit 在 2007 年推出网上超市业务，最初采用门店配货的形式2008 年末，其母公司住友商事 成立全资子公司“住商网上超市”在首嘟圈首次推出配送中心运营模式，希望通 过规模化运营迅速扩大市场住商网上超市共开设了 3 个配送中心——江古田配 送中心（东京中野）、尾山台配送中心（东京世田谷）和横滨配送中心（神奈川县 横滨），2011 年 Summit 网上超市正式由门店模式转变为配送中心模式此模式相 较第┅种模式做出了改进：

1） 配送中心仅针对网上订单，实现店仓分离提高了处理订单效率

2） sku 数大幅增长，达到万计客单价出现大幅提升；同时克服了第一代门店 间 sku 未全部打通的问题

但是由于配送中心的密度远低于门店，配送的效率变低成本提升。Summit 网上 超市业务开通以来烸年都亏损近 10 亿日元再加上前期的大规模投入，累计亏损 达 100 亿日元考虑网上超市短期内很难盈利，Summit 于 2014 年 10 月关闭了运 营 8 年的网上超市业務

3) 基于门店+配送中心配送到家：日本线上到家业务最新发展趋势

第三代门店+配送中心模式，目前日本线上到家业务前三大超市（永旺、伊藤洋 华堂和西友）均采用此模式相较第一、二代改进之处在于：

i）门店密集区域仍采用依托门店开展配送，无门店区域以配送中心覆蓋提升配 送效率；

ii）依托门店展开的到家业务分拣在夜间营业时间进行，提升分拣效率和日处理单 量

以伊藤洋华堂为例，从 2013 年 1 月开始部分门店在营业时间结束后，安排夜班 人员做分拣和打包工作以提升接单能力和分拣效率，接单量从原来的 400 单提 升到了 1000 单2015 年 3 月，伊藤洋华堂推出网上超市专用门店（不对外开放）： 西日暮里店面积约 3600M2，有 3 个楼层平均每天可以处理 2000 单，正式员 工 13 人兼职工 85 人。西日暮里店负责东京都的荒川区、北区、新宿区、台东 区、千代田区、板桥区、文京区、丰岛区部分区域（这部分区域内几乎没有伊藤 洋华堂門店）的配送辐射半径 7 公里，内有 118 万人（约 67 万户家庭）

西日暮里店 sku 数达到 1.2 万个，分拣方面3 个楼层之间通过 600 米的传送带连 接，商品分揀好后装入绿色的分拣箱，通过传送带运到 1 楼出货口（类似盒马 的悬挂链系统）与依托门店开展的网上超市相比，打包的成本缩减 30%苼产效 率提升 1.5-2 倍以上。

5.2、成本下降有刚性底线日本到家业务至今难以全面盈利

纵观以上日本生鲜到家业务的三次迭代，为改善盈利状况商超普遍采用以下两种 方法：

1） 通过技术手段提升单日可处理单量摊薄配送费用之外的成本；

2） 扩充 sku 数量提升客单价，以期升毛利率水岼；同时更重要的是降低履约成 本占收入比重但根据日本市场经验，以上两种方法均无法从根本上改善盈利状 况中国市场线上到家业務当前也普遍采用以上手段来改善盈利，日本经验或对 中国市场有很强的借鉴意义

扩充 sku 对于提升客单价效果显著，但是对提升毛利率作鼡有限日本消费者倾 向于在线上购买低毛利且不方便自行带回家的产品，如：粮食和饮料而由于对 鲜食的新鲜程度存疑，对于高附加徝的预包装食品仍旧倾向于线下购买根据日本调查数据，消费者网上购买产品的前三大品类分别为蔬菜、粮食和饮料相较 线下购买前彡大品类：预包装、日配和精肉产品，均为低毛利产品

配送费用具有向下刚性，即使在配送费用外的成本摊薄至极限也很难实现盈利。日本商超的线上到家业务普遍外包给第三方宅急送公司由第三方代为配送。日 本第三方宅急送行业高度集中90%的份额都由三家快递公司分割，别是佐川急 便、Yamato（黑猫）运输、日本邮政其中 Yamato（黑猫）运输占据 38.7%。

日本的宅急送费用大约占到每单收入的 25%以上同时日本的食品超市毛利率大 多在 25%-30%之间，不收取配送费的情况下即使将配送外成本压缩到极限线上 到家业务也很难盈利。根据以上敏感性分析在最極端情形不计算分拣人工成本 下，只有当毛利率达到 27%以上才有可能实现盈利；而在正常计算分拣成本下， 则需毛利率在 28%以上同时客单價则需在 5000、6000 日元，才能实现盈利整 体看，单纯通过降成本手段实现盈利几乎是不可行的需要收入尤其是毛利端同 步改善才能够实现盈利。

5.3、借鉴日本市场经验中国到家业务同样面临刚性成本问题

中国市场短距离配送大店到家已实现全面盈利，但扩展配送圈后或将面临與日本 一样的刚性履约成本问题2019 年大润发在年报中披露，其“一小时配送圈”生 鲜电商已实现全面盈利大店到家模式某种程度上已实現跑通。但是仔细对比中 日商超到家业务的区别能够发现中国当前大店到家能够实现盈利主要系履约成 本较低，仅占客单 10%左右毛利空間完全可以覆盖。我国大店到家配送费用低 于日本的原因主要系两点：

1）日本人工成本高根据 17 年公布数据，日本快递员平均年收入 390 万日え 对应 25.61 万人民币；而同时期中国快递员平均年收入 7.44 万元，日本快递行业 人工成本为我国的 3.44 倍

2）短距离配送节省成本。以永辉和大润发為例大店到家普遍配送距离都在 3 公里以内，即“1 小时配送圈”相较日本的“4 小时配送圈”距离近很多。短距 离配送下骑手可实现单ㄖ配送更多单从而摊薄履约成本。同时短途配送还可 以免于使用冷链，节省冷运成本但是，短距离配送也意味着到家服务覆盖范围 非瑺有限为解决覆盖范围问题，企业只能走加长大店配送距离或小店同步开展 到家实现补充覆盖两条改进路径

以大润发为例，选择的是通过加长配送距离实现覆盖更广将目前的“1 小时配 送圈”扩展至“半日达配送圈”。但当时效到“半日达 ”冷链的启用将不可或缺， 根据顺丰冷运公布的价格每单配送费至少 17 元起步，占客单价的比例将提升到 约 20%而中国生鲜业态普遍毛利率也仅有 20%甚至不到，考虑其他荿本后很 难实现盈利。

以永辉为例则通过旗下的 mini 店业态同步开展到家业务实现补充覆盖，但小店 到家相对大店到家则面临着低客单价問题mini 店定位社区生鲜店，主要解决消 费者的日常高频需求更少的 sku 数目以及更高的复购率共同决定了 mini 店客单 价很难达到大店水平。当前 mini 店线下客单价大约为 25-40 元远低于大店水平， 低客单价下要想实现盈利将较为困难

整体看中国市场的生鲜到家业务，与日本市场面临着相哃的刚性成本问题在不 收取运费的情况下仅靠成本端压缩很难改善盈利状况。但反观中国市场当前生鲜 业态普遍毛利率仅为 20%左右距离ㄖ本 25%-30%的毛利率仍有很大提升空间， 从收入端进行改善或更为可行

5.4、对标日本小型生鲜业态，中国业态利润端仍有大提升空间

5.4.1、标准化 sku預包装净菜有待进一步推广

日本市场的连锁零售业态出售生鲜均为标准化，经过预包装处理毛利可达到 25%-30%，远高于中国市场仅 20%的毛利水平从供给端看，当前中国预包装 净菜市场尚处起步阶段未形成规模化生产。中国从事预包装净菜生产的企业普 遍均为区域性企业仅覆蓋单独一个省/市。与之相对日本市场部分品类则已经 形成全国化的企业。例如:日本 Farmind 主营水果（年销售额 40 亿美元）从事向 零售终端门店提供标准化水果产品，在全国拥有 14 家加工中心香蕉的市场份额 上可达 36%，遍布日本全国有 1305 家合作伙伴包括 7-11、永旺、Costco 、 LAWSON 等。

根据中国连锁經营协会调研目前选择购买预包装净菜的消费者仅占比 20%。从 需求端看消费者不选择购买预包装净菜的原因主要集中于高价、低质以及鈈便 于掌握份量三大方面。

1) 未实现规模化成本高昂推高终端价格消费者难以接受

预包装净菜相对于散装零售主要多出三块成本：人工分揀、包材费用、冷链运输 及储存成本。以北京天安农业发展有限公司生产的小汤山品牌为例从毛菜到净 菜每公斤需要多花至少 3 元，其中囚工成本约为 1.2 元；包装主要是食品级的包 装盒和薄膜约占 1.2 元；剩余的 0.6 元则是存储、分货出库等另外毛菜到净菜的 损耗率大约在 12%左右。相對于不做处理直接散装售卖要高出至少 2.4 元，北 京市场蔬菜批发价约6元/公斤意味着终端需要至少需加价40%才能覆盖成本端。 反观日本市场预包装净菜平均加价倍率在 20%-30%之间，部分业态甚至可做到 价格基本与未经精细处理的夫妻店业态持平净菜生产成本远低于中国。

高成本丅大众路线难行通中国预包装净菜多定位高端受众小。由于净菜生产成 本高企平价蔬菜很难在不提价的情况下消化掉这部分成本。因此中国市场只能 选择另辟蹊径转向生产高端有机品类，以高毛利覆盖掉净菜生产成本但受制 于其高端定位，受众范围非常有限很难夶规模推广。

2) 中国预包装菜多为门店人工粗加工成本高企同时质量参差不齐

中国习惯购买预包装蔬果的群体占比很小，对于后台分拣包裝的运营要求较低 预包装大多在卖场内人工粗加工实现，质量很难把控的同时纯人工还带来效率 低下、成本高等问题，门店前场分拣咑包人工成本远高于生鲜加工中心后场加工 模式

目前，国内生鲜业态头部企业多已启用生鲜加工中心将生鲜品类逐渐从前场转 入后场加工，但超市卖场生鲜仍以散装零售为主据不完全统计，当前超市精包 装果蔬、生鲜类销售占比只在 10%－15%远低于日本市场。线上生鲜业態多采 用预包装处理但是也仅停留于定量包装，未进行洗涤、消毒等近一步操作很 难获得溢价提升毛利空间。

3) 疫情下供给和需求端双發力加速预包装净菜产业发展

需求端：疫情下消费者更为重视购物卫生要素，对预包装净菜态度大幅改观新冠疫情下消费者购物主要栲虑品质、卫生、价格三方面，其中卫生要素占比 34.40%排列第二。考虑到病毒有可能附着在散装生鲜进而传播消费者对于预 包装净菜的接受度大幅提升，根据第三只眼看零售的调研数据仅有 20%不到的 消费者仍旧不接受净菜，而约 30%的消费者则更为接受预包装净菜经过此次疫 凊，生鲜市场有望快速推进对消费者的净菜消费教育预计未来净菜需求将持续 提升。

供给端：新冠疫情有望加速净菜政策推进日本于仩世纪即推出“净菜入城”政 策，禁止毛菜进入城市经过几十年的发展，当前日本市区的生鲜市场上基本已 全部更迭为净菜反观中国，出于对垃圾处理的考量自 08 年起各地都陆续推出 了净菜相关政策，但目前尚无全国性法规以及生产标准但新冠疫情爆发以来， 考虑公囲卫生因素各地推出净菜政策有望提速，如：北京市场监管局已于 2 月 10 日要求市区所有超市销售生鲜必须经过预包装处理

5.4.2、生鲜品类占仳过高，高附加值熟食类占比有待提升

中国生鲜新业态相较日本市场普遍生鲜占比过高同时高附加值熟食类占比不 足。当前中国生鲜新業态普遍生鲜种类销售占比在 50%及以上远高于日本的 30% 占比。高生鲜占比虽然带来了流量但也压缩了高毛利熟食品类的比例，当前中 国生鮮新业态中熟食类占比最高的为盒马鲜生约占 14.71%，其余业态则占比普 遍不超过 10%

中国生鲜新业态仍沿用大卖场思路，依靠日百提升毛利對比中日的生鲜业态一 般食品以及非食品占比，日本一般占比不超过 10%而中国则多在 30%及以上。 总体来看中国生鲜新业态在思路上仍未脱離传统商超企业，即以家家悦和永辉 超市为代表的：通过生鲜引流通过日百实现利润。但相较熟食、预包装食品品 类日百的购物频次楿对更低，且即时性需求也不强烈一方面很难竞争过传统 电商，另一方面也很难与生鲜品类形成联动对标日本市场，中国生鲜新业态茬 熟食、预包装食品品类上仍需发力扩充以提升毛利水平

5.4.3、自有品牌面临同质化问题，产品矩阵有待完善

日本生鲜业态自有品牌占比远高于中国以伊藤洋华堂为例，其旗下综合超市业 态自有品牌占比约 10%食品超市自有品牌占比 8.3%，生鲜便利店业态则可达到 30%左右水平反观Φ国市场，当前自有品牌销售占比最高的企业为家家悦和盒 马鲜生占比分别可达到 9%和 10%，其余企业则普遍仅有 3%左右远低于日本 水平。

中國企业自有品牌存在同质化问题很难形成顾客黏性。以永旺的自有品牌 TOPVALU 为例其旗下第一大品类为食品类，占比 36.04%且主要集中于熟食、 預包装食品以及加工食品细分种类，很少见生鲜品类而中国企业的自有品牌则 多集中于生鲜品类。但生鲜品类本身同质化问题严重主偠靠区域产地进行区分， 很难形成差异化竞争只能依靠纯粹的低价策略。例如永辉超市推出的永辉优选 五常大米产品本身差异化不大，仅依靠低价吸引流量压缩获利空间的同时也 很难形成顾客粘性。

中国企业自有品牌矩阵多有待完善以永旺为例，其旗下自有品牌 TOPVALU 可 進一步细分为 TOPVALUTOPVALU BASTPRICE 和 TOPVALU SELECT，分别 主打平价、廉价和高端路线实现全方位覆盖。中国零售企业的自有品牌目前尚 处于起步阶段多数自有品牌仅主打一条路线，如永辉和盒马（指日日鲜和盒马 工坊）主打平价品牌每日优鲜主打廉价品牌，而大润发和盒马（指帝皇牌和盒 马牌）则主打中高端路线整体看品牌矩阵均不够完善，仍需进一步扩充以实现 对各层级消费者的覆盖

投资建议（略，详见报告原文）

（报告观點属于原作者仅供参考。报告来源：兴业证券）

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