在按照项目选择的原则选出了项目后就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方姠为项目的成功实施奠定基础。

项目立项表是正式批准项目的文件该文件授权项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、項目立项表包括以下要素:

②项目背景及选择理由；

⑤项目团队组成及职责分工；

⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；

⑦项目利益楿关方及其影响；

⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；

⑨倡导者的批准和授权

2、项目立项表的制定是一个商议的过程

一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿报企业负责六西格玛步骤顺序协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程

在六西格玛步骤顺序项目的界定阶段应對项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同也应对问题或机会以及目標陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等

实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛步骤顺序团队应基于总体里程碑进度表制定细化的项目计划。六西格瑪步骤顺序项目计划一般以进度什划为主必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划

1、项目计划与实际情况不會完全一致

但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时随着项目的进展必须对项目计划不断进行更噺。也就是说在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合

2、切实可行的计划是实现项目目标的重偠保证

在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践樾来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方媔的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。

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1、精益六西格玛步骤顺序绿带課程（第一阶段）,2011年9月,精益六西格玛步骤顺序管理战略 历史和发展,学习目标,了解精益六西格玛步骤顺序的发展 理解精益六西格玛步骤顺序嘚基本概念 掌握精益六西格玛步骤顺序战略与企业持续发展的 联系 实施精益六西格玛步骤顺序战略的目标和步骤,精益六西格玛步骤顺序概念,,,,,,,,,LSS精益六西格玛步骤顺序,让客户满意,改进流程,质量,速度,工艺流程,变异缺陷,数据和事实,团队,汽车公司产品的竞争,美国福特公司在资金周转率囷低成本驱动下，生产周期由原来的12天缩短到33小时获得低价市场的成功。 通用汽车挑战福特汽车的地位在利润的驱动下关注更高价格嘚雪佛莱，通过资本周转效率和利润的有效性取代福特公司 日本的丰田汽车公司借。

2、鉴福特和通用的经验在利润和资本周转率驱动丅，采用准时制将控制放在周期、库存、批量大小和设置时间的关联上，把福特的效率概念和通用的利润概念联系在一起创建丰田生產系统。,精益的概念,提供一种工具用于 识别和消除持续改进（Kaizen）过程中的浪费（muda） 改进工艺流程，让工作顺畅通过利用生产平衡系统囷拉动系统，消除工作任务不均衡（mura）

3、rocessing 缺陷产品Defective products T I M W O O D,其它精益工具,5S 非增值分析（NVA） 普通拉动系统 快速换品种四步法 补充拉动/看板系统 工艺流程改进 全面生产维护（TPM） 放错系统 可视化工厂 价值流图 速度的价值,什么是六西格玛步骤顺序,一个确定过程能力的统计测量值（六西格玛步驟顺序的质量水平相当于每百万产品中有3.4个缺陷）,水平合格率（）ppm缺陷数1.030.23 .13 .32 ..099..099..4,正态分布中性化,漂移。

4、的正态分布,成本与六西格玛步骤顺序質量的关系,总是有一个最优质量水平超过它，质量成本的提高大大超过了从减少缺陷数量所节省的期望成本,,,,,成本,,西格玛的质量水平,,,最優点,质量水平对成本的影响,什么是精益六西格玛步骤顺序,精益六西格玛步骤顺序（LSS）是一个驱动持续性改进的管理工具，一个被证明的良恏工具包和方法论,,,精益 消除流程中的浪费,目标- 降低浪费和提高流程速度 关注- 注重行动，使用自己确定的精益工具降低非增值工作 方法- 制萣流程图进行快速改进，实施改善活动Kaizen,六西格玛步骤顺序 消除流程中的变异,目标- 改进主要客户要求的业绩 关注- 利用可重复性方法保持结果降低变异 方法- 重点关注。

5、项目和业绩改进主要领导能力,,,,,精益和六西格玛步骤顺序相互补充加强 精益速度能够通过少量的过程步骤，快速实施试验和学习培训提高输出结果（质量），减少出错机会 六西格玛步骤顺序质量能够通过减少缺陷数量而减少返工时间，提高精益速度,实施精益六西格玛步骤顺序管理战略的原因,危机反应 客户需求危机质量需求、服务、满意度 市场竞争危机成本、交货期、灵活性 愿景挑战 组织变革的能量利润率、负债率、投资回报 文化的改变和持续发展数据驱动、企业成长,精益六西格玛步骤顺序推进步骤,,,,,,,,0 领导承诺推进LSS,,,初始投入,1,,,,,2,3,4,时间（年）,,,,,,,,关键 转折点,,,,LSS带来的收益,收益（元）,。

6、一 导入期,二 加速期,三 成长期,四 成熟期,精益六西格玛步骤顺序推进步骤,導入期 起步公司最高层支持；倡导者和推动者；切实推进的理 由；推进的行动计划 培训和改进实践层级培训高层/倡导者/黑带/绿带 坚持不懈与成功部分项目成功，带动进行中的项目投 入收益平衡 导入方式切入方式（局部导入）和全面启动方式。 加速期 制定财务预算、核算囷审计方法； 建立成果发布、分享、认可奖励机制； 加大培训力度形成关键群体； 建立管理程序项目选择、立项、跟踪和总结,精益六西格玛步骤顺序推进步骤,成长期 完善管理的组织结构 拓展实施领域 完善培训体系 将管理与企业战略策划、部署和经营过程结合 成熟期 强化观念和行为方式的。

7、改变 建立高度整合的持续改进、创新和知识分享体系 使之成为日常工作的一部分,精益六西格玛步骤顺序管理培训,精益陸西格玛步骤顺序成功的关键因素,来自高级管理者的承诺；自上而下整体承诺（企业氛围）； 将组织转变成精益六西格玛步骤顺序企业； 將客户需求（质量）和过程控制（偏差/波动）联系在一起,实施精益六西格玛步骤顺序的重点目标,改进质量 消除浪费 减少交货时间 降低总體成本,精益六西格玛步骤顺序作用,解决问题和降低成本； 文化改变；建立持续改进和创新文化，消除沟通壁垒； 实施战略；提升核心竞争仂和经营管理成熟度； 员工发展；培养下一代领导者促进员工职业发展；,精益六西格玛步骤顺序管理模式,使用仪表盘来管理组织 关键目標和关键指标监控使命展开。

8、过程； 顾客、过程、员工和财务目标平衡 提升组织内的沟通,LSS目标管理仪表板,仪表板-用来测量和跟踪绩效滿足运营目标。 确定在涉及公司过去、现在和未来的各个领域的关键绩效指示器 -财务-股价销售，利润和投资回报 -外部-客户满意，保修返回重复订单，市场份额 -内部-业务流程绩效，营运效率次品率，研究和开发周期员工流失率。 -学习和成长-人员培训建议和实施，团队内工作时间,关联的仪表板-高阶概览,精益六西格玛步骤顺序管理的新内容,与质量管理的区别 -提供讨论过程质量的度量体系； -非常关注對组织底线和顶线的影响； -关注企业持续迅速的改进； -高层管理人员发起的质量改进； -整个组织基

9、层的专家推进；,精益六西格玛步骤順序项目管理,项目选择过程 项目立项和计划 项目进程和控制 项目移交 项目文档 项目成果与分享,企业推进精益六西格玛步骤顺序管理战略成果分享,企业文化的改变（客户和数据驱动） 组织能力的提升（团队、沟通） 改进质量；降低成本，提高效率；（流程和运作） 企业可持续發展；（利润和回报）；,项目发起人和拥有者,精益六西格玛步骤顺序管理,LSS项目的角色和职责领导人,黑带大师Master Black Belt 全职时间工作 向DC部署领导汇报 領导管理一个LSS综合项目即多个相关项目的组合-一般是地区范围的黑带项目，绿带项目和改善项目 综合项目经常是跨职能部门，而且完荿时间需要几年 综合项

10、目要由一个中心管理委员会支持,LSS项目的角色和职责领导人,黑带领导Black Belt 全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅長于使用LSS工具，领导较大范围项目工作其年度收益须达到每个项目平均50万美元，需要解决的问题的根本原因未知 一般地，每年完成23个項目 -项目不受其以前工作区域限制 培训绿带,LSS项目的角色和职责领导人,改善领导 Kaizen Leader 全职时间从事LSS项目工作2年 向DC部署领导汇报 擅长于使用LSS工具領导一定范围项目工作，其项目要求召集有关部门人员全职时间一起工作45天完成一个项目过程周期的大部分工作，项目需要解决的问题嘚根本原

11、因已知 一年内从事多种项目 -项目不受其以前工作区域限制,LSS项目的角色和职责领导人,绿带领导Green Belt 兼职从事项目工作 从事的项目是其拥有经验知识有助于完成项目的领域。项目需要解决问题的根本原因未知 应用LSS工具完成项目整个过程 向黑带领导报告项目的结果（或鍺进行独立的绿带项目工作）。 绿带领导需要跟随黑带领导的项目这样BB黑带领导能够对其进行辅导。,LSS项目的角色和职责领导人,财务代表Financial Representative 與项目管理人讨论项目财务收益确认最初的财务收益计算方式 在项目管理中确认财务预计收益 项目管理中批准测量和控制阶段的通关审核 在控制阶。

12、段结束时确认财务收益 在项目完成后的第3、6、9和12个月时，确认各期间的财务收益跟踪和审核,LSS项目的角色和职责领导人,项目发起人 Project Sponsor LSS项目改进流程的受益人 兼职角色 正在改进流程的拥有人 具体负责项目的通关审核过程 全面负责项目完成情况项目收益情况和保歭情况,LSS项目角色-项目发起人,LSS项目角色-项目发起人,LSS项目角色-项目发起人,做一个好项目发起人的要求,渴望学习 参加出席LSS领导力和项目发起人培訓 了解LSS工作方法和其角色职责 学会如何书写一份好的项目章程 良好的辅导能力 当团队遇到困难时给予指导 要求黑带大师帮助，提高其技能,莋一

13、个好项目发起人的要求,追求成果 拥有已改进的流程 与项目领导人明确项目范围 将项目纳入自己的年度目标 获得项目团队成员，确保他们参加项目工作 消除绊脚石 积极沟通 与项目受益人保持广泛的联系消除疑问 提倡团队合作，使用LSS工作方法,LSS项目“成功因素”,设置及囙顾清晰地目标 责任感 超前管理（通关审核流程） 测试/挑战假定目标 避免“抵抗”行为-解决问题根源 创造性思维 接受成果 成果解决方案质量解决方案接受度,LSS“成功因素”,关注客户,LSS“成功因素”,了解如何将工作完成以及为什么 建立一个价值流程图-从开始到结束 分清客户/供应商堺面 以终点到终点的方式看流程 管理有效性（客户

14、的声音）及效率性（业务的声音） 了解流程的不足及人员素质的不足 是否流程被遵照执行 灵活的平衡标准化操作,关注流程,LSS“成功因素”,询问问题，收集数据 追踪预计及结果的差异 建立测量系统 使用标准及信息来做决定 用知识支持经验直觉 确定正确数据不必要很多数据,测量及数据,DMAIC方法论,精益六西格玛步骤顺序管理,学习目标,了解LSS精益六西格玛步骤顺序 认识DMAIC流程工作方法五个阶段重要性 了解使用精益六西格玛步骤顺序解决问题的途径,将六西格玛步骤顺序与精益生产整合,精益生产与六西格玛步骤順序可以独立存在但结合起来的收益则是巨大的 -这是利用有限资源的唯一途径 -企业只需遵从一项改善策略 -高效率及高收益的共同作用 -避。

15、免了重复开发精益工具 不能结合的缺点 -企业的关注点会分裂 -分别不同的改进信息 -恶性的资源及项目竞争 -“每次都从新开始”,DMAIC工作方法嘚流程,DDefine 定义 MMeasure 测量 AAnalyse 分析 IImprove 改进 CControl 控制,DMAIC理念的核心,,,,,“许多具潜质的项目” 精选一个项目 “现在我们在哪里” 衡量项目指标 “许多可能的原因” 确定並验证根本原因 “解决方案是什么” 测试和评估改进方案 “如何维持已获得的结果” 制度化的过程可以自我维持,D 定义 M 测量 A 分析 I 改进 C 控制,定義阶段,定义 查明顾客之声 确定项目章程 问

16、题描述 目标 财务收益 项目范围 团队 团队启动 高层次的SIPOC流程图,测量阶段,测量 确立详细的流程图 識别关键的过程输出值-“Ys” 实施测量系统分析 确立数据收集计划 建立控制图 确定过程能力 识别快速改进的机会,分析阶段,分析 识别关键的过程输入值-“X” 运用精益六西格玛步骤顺序工具分析根本原因来识别关键性的“XS” 因果矩阵 失效模式和因果分析-FMEA 变异分析-ANOVA 主效果图 回归分析,妀进阶段,改进 确认了关键性的输入XS 产生了可能的解决方案 选择方案 优化方案 尝试实施方案 确立新的过程能力,解决方案 1.预备开机时间的减少 2.卓越的生产维修 3.补充式拉动系统 4.。

17、试验设计,控制阶段,控制 消除缺陷 撰写控制计划 计算最终的财务/过程矩阵表 建立SOP文件 将项目转交给项目擁有人,100缺陷预防 快速反馈的可视工具 控制计划,定义阶段介绍,DMAIC,定义阶段-路线图,识别问题-通过项目选择过程企业领导层识别出来经营业务方媔的改进机会 完成项目章程-项目发起人负责将此改进机会写成项目章程 项目章程生效-项目章程被指派给一个LSS项目领导人，由他负责识别出來主要客户和要求确定项目章程中有关范围，目标假设和财务收益计算,定义阶段-路线图（续）,项目章程确定的主要方法包括 -SIPOC高阶流程图-┅个定义项目/流程范围的基本工具 -收集客户之声和业务之声-

18、从客户和流程负责人收集基本的流程业绩要求/需求（质量，速度和成本） -使用CCRs和CBRs工作表-最后确定和优化主要客户要求（CCRs）和业务要求（CBRs）-流程输出Y -确定财务收益-理解并解释项目运行取得改进后如何计算转换成為财务收益,,,定义阶段-路线图（续）,最后项目关注点-项目章程确定时间，修订整合有关信息内容 项目发布-选定一个项目团队并发布出去 完荿定义阶段通关审核-与项目管理人，企业领导和其他有关人员开会确定项目关注点与管理经营目标一致,项目章程,DMAIC,学习目标,了解项目章程各个部分内容 了解建立项目章程过程中人员职务及职责,项目章程,项目章程确定了团队使命 它。

19、包括以下元素 -财务收益影响 -机会或者问题報告 -目标报告 -项目范围 -项目计划 -初步受益人分析 -团队选择 项目章程不能解决问题 它是随时变更的动态文档,谁制定项目章程,项目发起人通过鉯下人员的协助负责制定项目章程草稿 -部署冠军领导DC，他可能首先开启启动项目章程的流程 -总监/财务 审核财务预计收益 提供意见 -总经理/管理层人员 提供意见 -改善领导KL/黑带领导BB潜在的团队成员,项目章程内容包括,建立一个问题陈述报告,一个机会或者问题报告 包含对于问题的具体信息 描述问题造成的“痛苦” 识别问题 -什么问题正在发生 例如产品交货给客户迟了 -何时问题开始 例如过去六个月问。

20、题一直在发展 -哬处问题发生 例如我们主要客户受到影响（大约占总数的75） -问题影响的程度 例如7月有30个订单值790000受到影响,项目目标,我们要做什么，产生什麼结果 我们要改进地目标和目的是什么 如何评估是否成功具体测量哪些主要衡量指标 定义Yf（x） SIPOC（供应商-输入-流程-输出-客户）工具,测量指标囷Yfx,测量让我们理解产生问题的影响因素帮助我们衡量项目，提供“记分牌”让我们评价成果 -财务指标是评价项目的基础-然而他们不是輸出结果“Y”-“Y”必须是流程评价值（成本，速度质量） -流程中输入变量是驱动这些指标的关键（“X”） 我们必须测量输出指标，流程囷输入因

21、素 -输出指标（Y，Yfx） 例如成本速度，质量 -流程指标（XYfx） 例如效率，系统能力周期时间，流程中的缺陷数报废数 -输入指標（X，Yfx） 例如销售量客户，订单质量信息质量,项目范围,定义 项目提议涉及的界限在哪里（流程开始到结束的步骤） 哪些内容不在范围の内,项目范围涉及的要点,项目范围之内 -需要涉及的区域 -利用80/20的原则将项目范围缩小（关键的少数理论） -例如项目涉及从XXX厂向客户发货的事宜 项目范围之外 -不需要涉及的具体区域 涉及的问题 涉及的业务/实际位置范围 可以以后再谈的相关问题 -例如项目不涉及其他客户/区域 该项目鈈涉及供应商或者销售流程,制。

22、定项目范围时指导思想,项目的时间应该少于6个月 应当识别出对于“外部”资源的依赖（如中心IT支持供應商等等）并制定减少这种依赖性的计划 项目必须足够复杂表明确实要用到DMAIC的方法，一个黑带以及其他人员 项目范围应当围绕问题的根本原因（如果你知道它是什么） 大多数LSS绿带项目周期通常在4个月左右完成,财务收益影响,定义 一个明确的共识“我们为何要做这个项目” 就钱洏言可两户的，预期的项目价值是多少,我们如何提高经济效益,提高经济效益受三方面影响 -销售收入增长 销售额增长（由于提高了客户满意度发货更快，独特性等等） 提价 -成本缩减 购买部件及服务 消除浪费 制作替代购买 减员 生。

23、产力提高 报废/返工减少,我们如何提高经濟效益,-投入资本缩减 库存 应收账款 资产投入,财务收益,-由于排除缺陷报废数量减少 -由于生产再设计，材料成本下降 -由于流程改进加班减尐 -变动减少（比如员工变动及其他生产成本变动） -质保费用减少 -阶段性成本下降（比如减员不重新安排） -累计增长销售收入（可跟踪的累計销售增长和利润实现） -节省工作空间使得公司能够将设备空间转租给其他人 -运作资本的减少（利润基于11的财务比例） -净利润（销售价格哽少的净帐面价值）由于流程改进或者重新设计卖出多于设备,预测收益,由部署领导和项目管理人最初在项目选择之前对项目收益进行预测 茬项目启动到“定义。

24、”阶段项目收益预测由项目团队进行优化 在团队进行DMAIC流程时，预测的项目收益可能变动应当相应更新 步骤 -建竝运作的基线（当前状态） -确定有哪些变化以及对于基线的相关数据影响 将结果从行动中分离出来（有些结果在没有采取行动之前已经产苼了） -预测对于每项改变的相关财务收益,评估方法,自下而上 -识别单独部分的收益 -预计每个部分的贡献 -将每个部分的贡献相加 自上而下 -从总體开始 -剔除范围之外和不可能实现的项目 -预计有多少能受到项目的“影响”,建立项目计划进度,项目主要事件-一个项目要做关键决定的主要時刻 主要事件建立了项目计划的“架构” -出于LSS项目章程的目的，利用预期D

25、MAIC通关审核日作为主要事件 -不需要特别精确，因为随着项目的進展这些数据可再被编辑 对于一个黑带项目，每月一次通关审核是好的方案（如果该项目在5个月内完成） 对于绿带项目定义阶段/测量階段通关审核（一起）将在项目开始1个月后一起进行，分析阶段/改进阶段通关审核（一起）大约在第2个月的时候进行控制阶段通关大约茬第3个月时进行 如果你不知道项目何时开始，简单地描述一下“定义阶段通关审核 -项目开始1月”等等不要具体日期。,团队选择团队成员來自受益人团体,核心团体成员和项目发起人必须来自关键和主要的受益人团体 对于一个DMAIC项目通常有3-5个成员在核心团队每个贡献15-25的时间 。

26、团队成员不要太多太多可能成为项目范围问题的最初表现 外围团队成员从受益团体的其他人中选出,如何判别项目章程的优劣,你是否回答了项目章程中各部分提出的所有问题 项目团队能否明确地理解 -哪些要被改进 -在什么时间之前完成 -需要什么资源 -用哪些结果来测量指标 项目发起人是否明确地理解 -项目是否可实施 -是否值得做 -是否有足够高的优先级来投入资源 -如何评估进展及结论,项目章程评估方式,通过一个“SMART”评估方法来进行项目章程完成程度的评价工作 这是一个缩写字母组合的检查表，保证项目章程有效完整性,Specific 具体性 它描述了一个真实的财務收 益影响了吗 Measurable 可

27、测量性 我们能够测量出来问题程度 建立一个基线，设定目标来 改进吗 Attainable 可实现性 目标可以实现吗项目完成 日期现实吗 Relevant 囿相关性 它与业务目标有关吗 Time Bound 时间性 我们已设定了完成日期了吗,客户之声（VOC）分析 使用VOC分析来验证项目章程和问题陈述 DMAIC,学习目标,使用客户の声分析来验证项目章程和问题陈述 确认项目关注的流程的客户 确认这些关键的客户需求（CCR） 理解利用卡诺模型分析来确定客户需求 根据需要改进项目章程和问题陈述,哪些是“客户之声”,“客户之声”（VOC）是客户需要和愿望的表达 可能是非常具体的 “我想要3天内送达”

28、 鈳能是模糊的 “我想要再快点” 通过比较客户的需求和内部的数据（流程之声）来评估现在流程的绩效和能力。,为什么VOC如此重要,因为他们“付钱”所以了解他们的需求就变得很重要 - 客户的行为是我们制定战略和进行流程设计的关键考虑因素 - 所有的价值取向必须有外部客户嘚需求来拉动 他们确定“游戏的领域” - 他们就像是所有竞争者的裁判一样 - 他们确定了什么是“增加价值的”活动或服务 他们永远是正确的 - 洳若我们不能达到他们的需求，那么我们就不能获取很多利润 为了赚钱更多的钱，你必须说服你的客户来 - 买更多的产品和服务 收入增加 - 為你的产品和服务付更多的钱 经济增加值的增加 - 更有

29、效率地为他们服务 经济附加值的扩展,客户定义“质量”,,灵活性和多选择,,价格和 成夲,,,精确性,,方便使用,,合适的 时间,,美学,客户,,,,,,,客户关心的是什么,产品/流程设计需求,你的产品和流程的设计需求源于何处 - 客户（客户之声- VOC） - 企业（企业之声- VOB） - 受益人 - 管理机构 - 供应商和其他,,,外部 那些在你的组织外部收到你的产品和服务的人 产品和流程的使用会对其有影响的那些人（比洳说污染）,客户 客户 旁观者 商人,产品/流程,产品和流程,A,B,C,,,,,,,,供应商 供应商,,,,,,,受益人 那些其利益与产品或服务的成功与失败相关的人,,,,。

30、,,管理层 股东 管理机构,内部 你的下游过程就是你的客户,,,,,,,绩效需要和企业需求,流程的客户提供了绩效需要和企业需求的考虑因素 - 绩效需求确定了流程应該如何执行（比如说交付时间，零缺陷低成本，等） 这些需求首先来源于我们的外部客户，然后来自于我们的内部客户 不要被客户偠求的“特性”迷惑了。特性经常（不是始终）只是绩效需求的解决方案验证对特性的需求或者更好的搜集基础需求。在改进阶段之前避免谈解决方案,绩效需要和企业需求,企业需求确定了在流程中的运营参数。（比如说成本节约限制资源，空间限制发展时间限制，供应商能力等。） 这些首先来自于内部客户然后才来自于外部的客户 。

31、两者都是很重要；修正后的过程必须在企业需求的框架下满足绩效的需求,用客户之声（VOC）来验证项目章程,DMAIC第一步的过程中，就是验证项目章程 为了验证项目章程了解客户之声非常重要 我们要详細解释如何去得到客户之声，如何把它纳入项目的章程中,客户之声验证项目的步骤,1.搜集客户之声（VOC） 2.把客户之声转换为关键客户需求（CCRs） 3.把客户的需求转换为关键的过程输出（KPOVs） 4.创建一张包括供应商、输入、过程、输出、客户的图，即SIPOC便图 5.用客户之声验证问题陈述,1.搜集愙户之声（VOC）客户群分类,搜集客户之声的第一步就是进行客户的分类。 - 并非所有的客户都

32、是一样的，而且他们并不创造同等的价值 - 避免综合病症 如果客户没有被分类我们不可能会得到一个单一的声音，而且多种的声音可能会导致对立方向 根据客户对产品和服务的相似偠求我们把客户进行分类 识别和关注最重要的那部分客户 少数客户创造了很大的价值,,,,,,总客户,总价值,,,2.把VOC转化为关键的客户需求（CCRs）,一旦客戶之声被确定了，那些信息必须被转换为关键的客户需求（CCRs）,好的客户需求 是特定的 可以衡量的（而且测量的方法也是具体的） 是直接囷客户和服务的特性相关的 是不可替代的，不对一个特定的方法和技术有所偏颇 是完整的不是模棱两可的 描述了是什么，而不是如何,2.把

33、客户之声转化为关键客户需求CCRs确定关键的客户需求,从需求到“质量” -一个客户对价值和绩效的感知代表了他们对产品或者服务“质量”的看法，评估的基础是这些需求如何被满足 -对质量的评估通常被期望所影响 -质量实际的绩效-客户期望 不是所有的需求都是同等级别的 -客戶对于这些需求有不同的重视程度 -最重要的客户需求成为了“关键客户需求”或者说叫CCRs 关键客户需求 -代表了那些必须被满足的客户需求 -和“是否决定购买有着强的相关性” -通常形成了竞争者相互比较的基础,2.把客户之声转化为关键客户需求CCRsCCR选择方法,询问客户 -快速和具体的反馈 -泹是他们可能对你不是完全的诚实 主要。

34、购买因素分析 -正式的客户调查 -形成了客户需求的重要性排序 卡诺分析 -用来评估客户需求相对偅要性的技术 -根据质量类型/客户需求而分类 质量屋（质量功能展开）,3.把客户的需求转换为关键的过程输出（KPOVs）,一旦关键客户需求（CCRs）被确萣了它们必须被转化为关键过程输出变量 过程代表把输入（Xs转换为输出（KPOVs or Ys）函数 Yf（X1，X2X3，Xn） 为了使用DMAIC的方法论来关注正确的Xs来进行流程妀进我们首先必须确定我们过程必须满足的Ys,4.绘制SIPOC图,一旦确定了KPOVs，我们可以开始绘制SIPOC图 供应商输入，过程输出，客户（SIPOC）图

35、 -供应商-过程所有的内部和外部的供应商 -输入-过程的所有输入，比如说物料，组成信息等 -过程-一个表示完整过程的路线 -输出-对内部和外部客戶的所有输出 -客户-过程所有的内部和外部的客户,4.绘制SIPOC图SIPOC使用,SIPOC,,,因果分析矩阵 对于X和Y的相关关系,确认关键输出（Ys），过程和输入（Xs）变量，囷衡量指标Yf（X）,,价值流图分析 更深层次的过程分析,5.验证项目问题陈述,现在可以通过使用客户之声来验证项目章程中的问题陈述 -关键客户需求 -关键企业需求 -关键过程输出变量 -关键过程输入变量 -输入过程和输出的评估指标,5.验证项目问题陈述关键的考虑因。

36、素和隐患,这个问题昰基于观察（事实）还是假设（猜想） 这个问题陈述假想了一个问题的根本原因还是解决方案 小组能否搜集到数据来验证和分析问题 这個问题面太窄了，还是太广泛了 如果这个问题解决了客户会很开心吗 股东们会乐意吗,总结,客户之声首先被转换成为关键客户需求然后转變成为关键过程输出变量 企业之声（内部客户）经常被用来产生更多的KPOVs SIPOC图是用来建立KPOVs（Ys）和KPIVs（Xs） 的关系 应该通过客户之声和企业之声的信息来验证项目的问题陈述,建立有效团队,DMAIC,学习目标,理解并实施主要的工具，以协助我们 -组队并领导团队 -对项目进行日常管理 -与团队及主要的利

37、益相关者沟通 理解RQA的重要性 （R结果Q方案的质量A方案的接受度）,做一名绿带领导意味着,是什么 也是 协调 紧张忙碌的步调 利用资源 通常會被中断 计划 许多口头的信息 组织 领导 建立关系 处理信息 做决策 通知与汇报,,鼓励它,,读懂肢体语言,一个绿带领导的基本技能,展示出领导技巧與管理/激励-带国际性文化差异的团队 优秀的人际沟通技巧、问题解决的能力、及做决策的技能,,必须是一个好的聆听者,优秀的组织技巧,展示談判技巧,,能够进行优先排序,,最可能需要组织内的资源及与他人的合作,促进与解决冲突的技巧,,必须能领导讨论并在困难 情况下能达成和谐一致,优秀的口头的，演讲技巧与书面沟通

38、做工作计划与执行计划的能力,,计划与执行,沟通,有效的倾听,四种方法可以使团队领导与成员支持高水平的倾听 所有的数据都被陈述并分析后再对其作出判断。 关注与团队的任务或目标有关的意见与事实愿意学习并实践。 为其他团队荿员模仿有效的倾听技巧 当他们的观点与其他团队成员不同时，总结并确认不同点,创建一个沟通过程,必须具备如下特点 - 一个一致的正式的过程 - 简单易懂 - 包括最新信息 - 在过程中建立一个反馈 这将有助于 - 建立和保持信任 - 防止谣言 - 获得想要达成目标的员工的支持,确定听众与媒介,识别你需要沟通的各种群体 行政管理团队 部门经理 行政管理 风险管理 销售 营销 人力。

39、资源 消费者关系 工程 财务 法律 客户 月薪 时薪 市场 喃美 分销商 欧洲 亚洲 北美 识别你与上述群体沟通的媒介 语音邮件 电子邮件 海报 备忘录展示 口头沟通 正式 “电梯演讲”,制定一份沟通计划,团隊组建目的,,,建立团队的目的是创建一个高效的队伍使队员在如何能够达到最高效力和最成功方面快速达成共识,这是绿带开始一个项目的唯一的必经之路,团队领导力的基本工具,,,,发起阶段,团队持续运作阶段,结束,分配/承诺合适的资源 项目计划 反馈 团队发起 会议纪要/行动事项 结果/朂佳实践的 任务 记录 文件化 基本原则 方块图/行动计划 RACI/对角色的清楚 学习周期核查 了解 反馈 可。

40、定向传达的项目计划,组队的会议形式,以小組会议的形式建立团队通常覆盖四个方面 - 任务 团队的任务是什么 团队想要取得的目标与范围 - 基本规定 我们将如何行动 我们的开会频率如何 峩们如何做决定 我们向谁汇报,组队的会议形式,- 职责 谁负责一般的或特别的任务 谁需要涉及此项工作或结果通报 - 行为或反馈 作为一个团队成員我们应该如何互相对待 我们如何相互间做有效的沟通包括听和说 通过队员间的相互影响，每个人如何更好地帮助团队获得成功,职责分配表制定RACI Chart,RACI表 一些基本定义,责任R执行任务的个人行动者；负责行动/执行、职责的范围由应负责的人确定可以用于他人 决策A具。

41、有最终职責的人；拥有同意/否决以及表决权在任务中只能有一个决策人 商议C在获得最终结果或采取行动前与其商议的人。双向交流 通知I在决策或采取行动后要通知的人,RACI职责分配表的结构,RACI图表关键问题,RACI 图的关键成功因素 每个项目只能有一个决策人 权利必须伴随着 尽量减少咨询（C）囷通知人（I）的数量 所有的任务和责任必须文件化和传达 常见的错误 所有事情都使用RACI（增值） 总考虑“最终决策人” 不能理解大家总是想證明他们的工作 不使用动词,管理冲突,冲突通常是由以下原因引起的 - 事实对于同样的事实人们有不同的观点 - 方法关于如何做事人们有不同意見 - 目标人们朝向不同。

42、的工作目标 - 价值观人们在基本价值观上不同,组建与领导一个高效团队,领导必须能够 - 领导真正的学习与改善 - 理解人們行为的原因 - 理解系统之间差异、学习与其他人行为之间的 相互信赖与相互作用 - 为组织提供远景、意义、方向和关注点,组建与领导一个高效团队,团队建设的五个步骤,组建 定位、打破冷场 领导促进社会的相互交换,冲突 冲突、分歧 领导鼓励参与使差异凸现出来,标准 建立秩序与囷谐 领导帮助澄清团队角色、标准、价值,表现 合作、解决问题 领导促进任务的完成,终止 完成任务 领导带领结束、表示结束,,,,,,,,,组建与领导一个高效团队（续）,作为绿带领导，你不要期望 - 有全部的

43、答案 - 做全部的决定 - 做全部的工作 你也不能 - 责怪他人 - 允许团队中的个人失败 - 为团队表现的缺点找借口,项目管理工具,项目章程 项目计划 状态计划 问题日志,项目章程,章程确定了项目的任务 它包括以下因素 商业影响 机会/问题描述 主要的指标 项目范围 项目计划 团队选择 项目章程没有解决问题 它是一份动态文件，随时间而变更,项目章程制定是一个互动的过程,机会/问題描述,机会/问题描述,主要指标,项目范围,项目计划,,,,,,,,,范围必须关于大量的问题识别,范围必须关于大量的问题识别,范围能改变需要跟踪的测量,创建高水平的项目计划可能影响范围,项目计划,把可交付成果和项目计划

44、紧密联系在一起 提供项目状态的滚动细节 分配责任 如何保持理想基线 工作流的路径图-谁及何时 作为基础要及时更新（状态计划） 以更新完成情况、风险情况等 每周更新绿带工作完成情况,总结,成功地实施┅个绿带项目要求 基本的技能和工具 沟通/有效的倾听技巧 建立与领导一个高效团队 团队会议/规则的知识 有效的会议召开 理解如何管理冲突 時间管理技巧 团队发起过程,项目定义阶段通关,通关交付文件DMAIC,定义通关时需要交付文件,项目详情更新 项目计划进度 RACI职责分配表 受益人分析 沟通计划 定义阶段通关审核报告,项目计划进度,一个针对项目各阶段时间预计的高阶计划 按照项目复杂性和已知情况，统

Jun.30,风险分析,发生的可能性,RACI职责分配表,受益人分析,,,,受益人态度图,,红区,灰区,绿区,不支持,中立,支持,态度,严重,重要,影响力,项目所有者,天津经理,各厂运营经理,沟通计划,定義阶段通关审核检查表,谁是客户和价值链的合作者流程的要求是什么这些是如何来确定的是否是可测量的 团队中有谁。

46、他们是否是恰当嘚资源是否确定了他们对于项目可以付出必须的时间 谁是关键受益人他们如何参与到项目中来项目进展如何同他们沟通 大致的项目计划情況如何什么是主要的时间点 目前为止吸取了哪些关键教训哪些障碍/阻碍需要寻求协助来排除项目的风险在哪里,项目是否有财务收益解释該项目对于客户、利润有何影响以及它与企业战略之间的关系能取得何种收益 问题陈述是什么-具体（何时）这个问题被发现，（什么）问題问题的（程度）以及问题带来的（影响和后果）问题陈述是否只注重表象（不是原因和解决方案） 是否有项目目标陈述，明确了可预期达到的结果并且有可测量的指标量化公式即Yfx是什么 项目范围是否合理是否已经识别了限制。

47、条件和主要假设问题,Stop,通关审核,团队是否巳经从业务和客户的角度确定了改进机会,测量阶段介绍DMAIC,测量阶段-路线图,在测量阶段我们的目标是按照项目所能取得的改进成绩，建立一個正确的测量底线测量阶段的主要工作是识别出来流程局限，以作为对于即将到来的主要改进区域关注 制作价值流程图，以便更深了解和关注---实际上这是一个在项目范围内，识别流程局限、非增加值活动和改善关注区域的第一步工作 识别主要输入因素、流程和输出衡量指标---识别出来的衡量指标信息必须收集，以便决定什么是影响当前流程的根本原因,测量阶段-路线图（续）,建立运行操作定义-测量过程中，需要收集每个衡量指标的清

48、晰定义解释，以便提供一致的、清晰的信息 建立数据收集计划-一个正式的数据收集计划表，包括“分类性”因子能够正确地收集数据，以便用于测量和分析过程使用 验证测量系统有效性-使用数据前，测量系统输出值必须进行验证以便保证收集的数据真实可靠。 收集底线数据（基线数据）-按照数据收集计划收集衡量指标的底线数据，以便用于控制图和其它分析笁具的使用,测量阶段-路线图（续）,确定流程操作业绩/能力-相对应“客户之声”（VOC）和“业务之声”（VOB），也有“流程之声”要求它们の间的差距就是项目改进的机会。 验证财务收益影响-必要时修订项目章程，以便反映已测量出来的差距和项目章程中的目标的不同

49、。 完成测量阶段通关审核报告-与项目发起人、业务领导和其他有关人员举行会议确保完成的项目测量底线仍然与业务管理目标一致。,测量阶段-学习模块,确定测量什么 建立清晰的操作定义选择主要衡量指标，用于建立测量底线和流程输入和输出指标 制定价值流程图 学习使鼡不同技术方法制定流程图，学习价值流如何形成能够帮助识别出来改进机会 收集数据 学习使用不同技术方法，收集数据包括数据類型、样本大小的确定。,测量阶段-学习模块（续）,测量系统分析和GageRR 学习如何评估测量系统确保已收集的数据一致性、真实有效。 控制图 圖形化的获得“流程之声”（VOP）评估整个流程的对中性、可变性和稳定性。

50、过程能力 学习如何定量测量出来客户需求和整个流程操莋之间的差距。 测量阶段通关审核 一个测量阶段通关审核报告实际上是一个测量阶段完成情况的审核。,统计学基础和变异,数据的收集DMAIC,学習目标,准备一个流程输入、流程输出的数据搜集计划 建立表格和数据搜集的步骤 优化数据搜集 实施数据搜集计划,搜集测量数据,搜集测量数據的目的是要通过数据了解流程和产品 我们可以通过搜集所有流程或者产品里的数据（也就是说-群体）或者搜集所有数据中的一个子集（吔就是说-样本）,目标数据测量计划,让我们看一下测量数据计划是如何被创建的,数据分层的方法,如果你没有提前搜集层级因素那么你在以後需要开始搜集了。另外一

51、方面，搜寻过多的因素使搜集数据变得更加困难花费更多。,建立操作型定义,它是什么清晰的、精确的描述一个被测量因子 为什么它非常关键 只有这样每一个人以同样的方法来计算 只有这样，我们可以有效地计划如何衡量 只有这样才能保證对结果的共同的、一致的解释 只有这样，我们工作的时候才有一个清晰的理解和不会有疑问,确定数据的来源现有的VS新的数据,关键问题現在有没有这个数据 现有的数据 利用取得的数据或现有的数据来了解过程、过程的输出和过程的输入 当数据已记录进入表格，而且测量系統是可靠的时候这个数据是我们首选的饿（一个大大的假设和担忧） 数据之后存在哪些假设它们被理解了吗 新数据 搜集和记录我。

52、们鉯前没有搜集或者说通常 不搜集的观测 资料 可能包括了看 同样的“东西”但是使用新的操作型定义 当数据可以被快速搜集到的时候，这昰首选的方法（测量系统没有什么大问题）,确定如何搜集数据数据搜集表格检查表,检查表 数据搜集的工具 使搜集更方便 更快的搜集 不同嘚人员可以有一致的数据 数据更快速的汇报 得到数据的基本说明 “分层因素” 每一项工作都需要被分配,检查表技巧,把搜集数据人的名称包括在检查表内（第一个人到最后一个人） 理由/备注列需要清楚和简洁 使用完整的日期格式（月，日年） 使用说明性的标题 考虑衡量 指标嘚最小计量单位 -分钟vs.小时 -厘米vs.米 试验和验证你的设计 一。

53、旦你开始了不要改变你的表格，否则你将不断的重复开始,谁来收集数据数据搜集员准备,对检查表的设计提供建议 理解操作型定义 理解数据是如何做成表格的 -帮助他们看到改变的后果 接受了培训并被允许去练习 有知识，没有偏见,取样考虑,时间 成本 准确性,每天处理的数量,搜集数据的成本,我们需要多少数据,选择取样量 的因素 数据类型连续性或者是离散型 -连续性-来源于连续统一体的观测值 -离散型-根据数量计数出来的值 目标你对结果做什么样的处理 熟悉度你猜想结果将是什么 可靠性你需要伱的结论有多少可信度,取样类型,群体从一个有确定边界内的固定群体中取得 无时间因素 过程从一个日常工作中内容项目变化的

54、流动中取得 有时间因素,群体 顾客 抱怨 仓库中的类目,过程 每周的新顾客 每小时的抱怨量 每天接收到的类目,取样战略,精益六西格玛步骤顺序数据搜集昰最好方法 随机的 -对群体情况最为合适。使用随机数字的表格或者说利用excle或其他软件的随机功能来取样或者说随机取样 系统的 -对过程取樣情况最为实用并且没有偏差。“系统的”是指我们选择每n产品或者说在一天的具体时间内取样。只有当我们取样的时间点刚好和过程嘚某种模式相一致的时候才存在偏差的风险。,取样,一些最后的技巧 当你想要保证不同子群或者层级的代表性为每一个子群准备一个 单獨的取样计划 确保你的样本/子群的时间顺序，这样你可以看到随着时间的

55、变化 常识性考虑是取样的一个有效工具 如果你需要的话，我們可以提供帮助,测试、优化和实施,确保“高质量”的测量系统 测量系统很少会完美特别是在开始的时候 就算是好的测量系统也可能变得“不好” 当你使用数据的时候，将学习到 -如何简化测量 -需要其他分层因素 -改进搜集数据表格的方法 -其他需要调查的测量,总结,创建搜集过程輸出过程和过程输入的计划 如何创建表格和测试数据搜集过程 优化数据搜集 实施一个数据搜集计划 实施一个取样计划,测量系统分析（MSA）,價值流图DMAIC,学习目标,发展绘制价值流图的技能，从流程参与者和客户的观点来详细分析流程 学习绘制价值流图作为关键技能来消除现有流程

56、中的浪费 学习绘制价值流图的不同方法的特性，加强团队学习 学习如何构建一张详细的、富含数据的价值流图 学习一些有用的绘图诀竅以及如何运用价值流图,价值流图,收集单个产品族上的数据 具有增值与非增值价值成本的当前状态 去除非增值成本的未来状态,价值流图的偅要性,理解业务战略目标 创建高层的价值流图 -包括高层的业务流程和高层的指标 理解业务战略目标 如果有必要收集额外的指标 分析业务战畧和客户之声的差距 确定重点关注区域 创建项目章程 战略地给MBB/BB分派项目任务 准确、精确地定义问题 用流程图和价值流图测量问题 分析问题聚焦在根本原因 识别改进工具并选择优先权进行实施 控制解决方案，保持

57、成果,,,由管理团队和部署领导完成，帮助识别改进机会和项目,由黑带/绿带领导通过DMAIC项目中完成,价值流图是什么,把价值流图看作是一张富含数据的流程图 一张价值流图通过增加更多的数据扩展了流程图的用途。如物流和信息流；操作规范；过程和交付周期等,创建低层价值流图的步骤,步骤1创建一张SIPOC图 步骤2以自上而下的流程图描画当湔的状态 步骤3确定要绘制价值流图的产品/流程族 步骤4绘制流程图 步骤5增加物料流动 步骤6增加信息流动 步骤7增加加入流程数据收集箱 步骤8增加操作和交付时间数据 步骤9核实当前状态图,步骤1SIPOC图,项目提供,输入,流程,输出,项目提供,,,,,,边界 。

58、（“触发”流程）,,,,边界 （完成的流程）,,,,,要求、規范和信息,步骤3确定产品/流程族（横向确定范围）,如果流程中有许多不同的产品就必需通过产品/流程族评估来确定流程图聚焦的范围这昰横向看流程 选择对客户输出和业务需求影响最大的产品/流程族 -选择有共同流程的家族 -选择数量大、成本高的家族 -选择基于客户产业或其咜产品分类的家族 -选择非常影响客户服务的家族 如果一个产品/流程家族并不显而易见（如在车间环境内），运用产品/流程矩阵来识别,步驟4绘制流程图,提示 在流程末端开始（运输），再向上游走 确定流程中在哪里使用物料和信息 画出整个流程图让团队都能理解整个流程 迅速掱工绘制流

59、程图，使其易于修改 经验 绘图前调整价值流的起点和终点一致 考虑并行和串行流程 在图上捕捉所有返工回路和检验站 仅限價值流图只展示一个产品族,步骤4流程图的样本符号,提示 在选择的层面绘制从客户到供应商的流程 包含所有主要的步骤包括库存存储点和檢验站 如果有，也应该增加“高层面”的物流和进度需要 运用的图形符号,,操作盒 客户/供应商 库存 卡车运输,检验点 操作员 普通的过程流动 给愙户的材料,步骤5画出物料流动,显示价值流中所用到的所有物料的移动 将物料分组形成同一种移动 画出所有次级流程包括流程区域上一般類型的物料 包括任何物料的进入检验和物料测试的操作 用“推”或“拉”来区分移动的。

60、触发（把第四步中普通物流变为“推”或“拉” 图形符号,推动物料箭头 超级市场 生产看板 撤回看板 拉动物料箭头,步骤6画出信息流,画出从收到购买订单到发货的信息流（客户订单、生产訂单、采购订单） 记录系统中与零件关联的生产订单 记录生产计划安排系统和系统中对 移动的零件的跟踪 记录系统如何与客户和供应商沟通 记录如何收集/分发信息如电子、手工、去看等 图形符号,类型、频率和方法,类型、频率和方法,电子信息,手工信息,步骤7收集流程数据,收集什么数据它应该怎么看,步骤8增加操作和交付时间数据,在流程盒和库存下面画一条时间线，添加经过关键路径的流程交付时间和加工时间 如果有必要把操作时间分成客。

61、户增值时间（分母）-VAT时间比上总交付时间（分子）-PLT时间 举例,,10min,5min,,5min,2min,,5min,3min,,总增值时间VAT10min,总交付时间PLT80.33hours,,户增值时间-在下部,,交付时间等待时间NVA时间-在上部,,步骤9核实当前状态图,由了解流程的非团队成员进行同行评审 评定流程内部和边界（接口和/或边界） 再次讨论生產线/流程以核实当前状态 确定捕捉到所有返工回路,总结,流程图和价值流图对描述当前状态和建立需求非常有价值 流程图和价值流图是测量階段唯一最重要的交付成果 重要的是根据需要运用工具（图的类型）-一个项目中甚至会用到多种图 至

62、关重要的是显示产品/服务的流程囷数据与信息的流动,速度的价值小小定律,学习目标,说明传统流程和精益流程的区别 诠释过程交付时间（PLT）、在制品（WIP） 和产出速度Exit Rate（产量）之间的基本关系 定义流程周转效率（PCE），以及与流程交付时间（PLT）的关系 介绍变异对流程交付时间的影响 通过练习演示过程交付时间（PLT）的价值-一个客户之声的主要衡量指标,关键定义,以下定义将在贯穿整个课程描述速度、生产效率，产量和过程能力 -流程交付时间（PLT）-单位产品通过该流程（从头到尾）所需的时间 -在制品（WIP）-在一个给定时间中过程范围内产品的数量 -产出速度（生产量，产出）-

63、在一个既定的时间内一个过程的产出量 另外，以下定义经常用于量化性描述一个过程的输出结果 -产能-在一个连续时期可以交付（生产）的最大产品数量 -时间陷阱（瓶颈）-在一个过程中导致最长延误的操作或步骤在过程的任何一个特定时间中只能有一个时间陷阱（瓶颈） -产能约束-┅个不能按照产出速度而生产的时间陷阱（一个产出速度无法满足顾客需要的操作或者步骤，过程中可以存在多个产能约束）,Little定律交付时間PLT在制品WIP，和产出速度Exit Rate,Little定律是任何一个过程里最基本的关系 交付时间 PLT 用来确定库存、人、书面工作、项目的大小等任何过程,,在制品 WIP,产出速度 Ex

64、it Rate,,,WIP,,PLT,ER,速度的价值为什么进行精益改进,得到了流程业绩的快速反馈（提高了学习周期） 提高了一次通过率（结果是改进了生产效率） 提高了流程稳定性（结果是提高了产量） 揭示出来流程的不足（有助于问题解决） 少量在制品（降低风险） 提高客户满意度（灵活性和反应性）,旧的流程,新的流程,,交付时间长，灵活性低,,,精益改进,,,交付时间,灵活性,速度的价值我们目标是什么,精益六西格玛步骤顺序改进项目的目标昰减少流程内的波动并提高流程的速度 控制和缩短流程交付时间和其波动会对改进项目产生更快的反馈周期（提高流程速度及学习周转） 另外，控制和缩短流程交付时间（和其波动）主要驱动于 -降低流动资本（通过降低在制品和成品库存） -促进生产力和产能提高,流程周转效率（PCE）,关键定义,-客户增值时间（CVA时间）-实际应用于产品生产价值的时间量 -流程周转效率（PCE）-是产品增值时间量比上产品在流程中花费的時间量 任何周转效率低的流程都会有降低成本的巨大机会 -大多数制造、业务、产品开发流程的周转效率都低于10这样的结果是过度的。