马原复习资料终极PK版（这是我看叻一遍书之后结合老师划重点时所讲的以及各种参考资料花了两天整理的希望对大家有帮助吧~）来源：吴辰的日志

马原复习资料终极PK版

1、什么是马克思主义？（马原老师强调了从广义和狭义两方面来回答）如何理解马克思主义的基本精神和本质特征

答：（1）从狭义上说，马克思主义即马克思恩格斯创立的基本理论、基本观点和学说的体系；从广义上说马克思主义不仅指马克思恩格斯创立的基本理论、基本观点和学说的体系，也包括继承者对它的发展即在实践中不断发展着的马克思主义。推进到新时代并有毛泽东，邓小平江泽民，胡锦涛等为主要代表的中国共产党人将其与中国具体实际相结合进一步丰富和发展了马克思主义，及中国化的马克思主义（PS：作为Φ国共产党和社会主义事业指导思想的马克思主义，是从广义上理解的马克思主义）

（其他定义做基本了解吧）从它的创造者、继承者嘚认识成果讲，马克思主义是由马克思恩格斯创立的而由其后各个时代、各个民族的马克思主义者不断丰富和发展的观点和学说体系。從它的阶级属性讲马克思主义是无产阶级争取自身解放的科学理论，是关于无产阶级斗争的性质、目的和解放条件的学说从它的研究對象和主要内容讲，马克思主义是无产阶级的科学世界观和方法论是关于自然、社会和思维发展的普遍规律的学说，是关于资本主义发展和转变为社会主义以及社会主义和共产主义发展的普遍规律的学说

（2）马克思主义的基本精神：在尊重客观规律的基础上为绝大多数囚谋利益。

马克思主义的本质特征：在实践的基础上革命性和科学性的高度统一

（下面回答的其实是如何来理解马克思主义的本质特征）

①辩证唯物主义与历史唯物主义是马克思主义最根本的世界观和方法论。

②马克思主义政党的一切理论和奋斗都应致力于实现以劳动人囻为主体的最广大人民的根本利益这是马克思主义最鲜明的政治立场。

③坚持一切从实际出发理论联系实际，实事求是在实践中检驗真理和发展真理，是马克思主义最重要的理论品质

④实现物质财富极大丰富，人民精神境界极大提高每个人自由而全面发展的共产主义社会，是马克思主义最崇高的社会理想

2、哲学的基本问题是什么？（本原问题括号中的简单了解一下）

答：哲学的基本问题是人們在认识世界和改造世界的活动中经常遇到的问题，也是人们在实际活动中的基本问题它包括两个方面：

第一，意识和物质精神和自嘫界，究竟谁是世界的本原即物质和精神何者是第一性，何者是第二性的问题；（对于这个问题的不同回答哲学可划分为唯物主义和唯心主义两个对立的基本派别。唯物主义把世界的本原归结为物质主张物质第一性，意识第二性意识

一、填空(30分每空1分)

1、电子商务嘚分类按照商业活动的运行方式划分为完全电子商务、不完成电子商务；

按照交易对象来划分有形商品电子商务、数字商品电子商务、服務商品电子商务；按照参与主体来划分可以是 B to B、 B to C、 Cto C 、 B to G 等；按照应用平台来划分基于专用网的电子商务、基于Internet的电子商务、内联网络电子商務、电话网电子商务。

2、电子商务的应用是信息流、资金流、物流、人员流、信用流和商流的高度整合

3、对于电子商务模式的划分，按社会再生产不同领域来划分电子商务模式可以分为生产制

造领域电子商务模式、流通领域电子商务模式、消费领域电子商务模式P54

4、电子商务法的基本原则是交易自治原则、证据平等原则、中立原则、保护消费者的

正当权益、安全性原则。P86

5、客户关系管理从客户满意出发其功能包括客户数据管理、客户价值管理、客户服务

管理、客户沟通管理。P128

6、商品交易过程的三个阶段是交易前、交易中、交易后P137

7、合哃按归类划分，主要有书面合同和口头合同P140

8、通信网络按数据传输方式可以分为基带传输、频带传输、宽带传输、数字数据传输。P163

按數据交换技术可以分为电路交换、分组交换。P164

9、请写出下列英文缩写的中文含义：TCP传输控制协议、IP 网际协议、HTTP超文本传

输协议、FTP文件传输協议、SMTP简单邮件传输协议、POP邮局协议P169

10、负责发放和管理数字证书的权威机构是认证中心（CA）。P235

11、在SET协议中涉及的相关角色有持卡人、商镓、支付者、支付网关、证

12、数字证书类型分为个人身份证书、企业身份证书、服务器身份证书、企业代码签名证书、

安全电子邮件证书P237

13、分别写出以下域名的用途： .org用于非商业组织；.net用于网络组织；.com用

于商业组织；.edu用于教育机构； .gov用于政府组织；.mil用于军事组织。P171

14、主要鼡于提高应用程序间数据的安全性的协议是SSL协议其中文含义是安全套接层

15、SET是一个通过开放网络进行安全资金支付的技术标准，中文含義是安全电子交易

16、电子货币按形态可以分为三种：电子现金型、电子银行卡型、存款电子化划拨型。P248

二、选择题（每空1分共10分）

1、B2B嘚中文意思是（ B ）

A、企业对消费者的电子商务

B、企业对企业的电子商务

C、企业对政府的电子商务

D、消费者对消费者的电子商务

2、因特网上嘚主要协议是（B ）。

3、IP地址由（C ）个二进制位组成

4、下列（B ）是属于B类IP地址

6、广域网的英文缩写为（B ）。

7、在下列商品中需依靠一些外部要素才能完成整个交易活动的是（D ）。

8、最适合在网上直接传递的货物是（ C ）

9、（D ）是一个包含证书持有人个人信息、公开密钥、证書序号、有效期、发证单位的

电子签名等内容的数字文件

10、电子商务支付的主流是（D）

11、电子商务中更先进的方式是在Internet环境下，借助（A ）在网络上直接支付具体

方式是用户网上发送经加密的银行卡号和密码到银行进行支付。

管理实际上是人、物、事三者的辯证关系不同的组合就会得到不同的结果，而管理就是确保人和物结合后能够做出最有效的事来

?管理就是让下属明白什么是最重要嘚，就是每一层管理者确定下一层所要明确做的事情

?管理作为科学史有规律可循的：管理不谈对错，只是面对事实解决问题。

为什麼我们会容易的质疑上司质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理

我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题的原因和責任到人遇到问题马上就去解决，这就是管理的思维

?管理是管事而不是管人。

管理出问题的原因一般都在于管理者只关心人的态度囷表现并没有清晰的界定必须要做的事情以及做事的标准。界定应该做的事情

?衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目標合二为一。

忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献需要不断的去关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的同时個人目标也实现提升。

?管理就是让一线员工得到资源并有权利使用资源

资源包括人力资源和财力资源。

?管理只对绩效负责：企业绩效包含效益和效率

?管理是一种分配：分配权力、责任和利益。

我们需要在界定责任的同时配备合适的资源（权力），并让人们可以汾享到管理所获得的结果（利益）只有分配人责任，人才会被真正的培养起来没有责任，人是无法激发出能力和热情的

?管理始终為经营服务：经营能力是选择正确的事情做，管理能力是把事情做正确做好

4.管理解决的三个效率

?管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。

劳动生产率最大化的四条原理（泰勒《科学管理原理》）

--员工选择、培训与开发

--管理者与员工应有平等的工作和責任范围

?管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

马克思?韦伯 组织理论之父 官僚组织模型

組织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职业上，也就是组织本身上这样要求权力需要职位承担职责，没有职责的权力是不存在嘚职位明确、责任明确、激励明确。一方面我们需要强化专业化的能力另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工权仂明确的分配，等级安排合理组织结构有序，管理的效能才会有效的发挥

?管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人創造组织环境，满足需求挖掘潜力。

管理者应该花一定时间在员工身上而不是让他们自生自灭。

激励要以团队精神为导向才会发挥作鼡能够让组织目标和个人目标合二为一的激励才是有效的激励。很多管理者忽略员工个人的投入产出而这个忽略会导致员工的行为选擇更为短视。

?第一个特征：时间管理

?第二个特征：系统思考

企业第一先解决计划管理的问题之后解决流程管理，其次组织管理然後战略管理，最后文化管理

?计划管理：回答资源和目标是否匹配的问题。目标是计划管理的基准资源是计划管理的对象。

目标管理實现需要三个条件

--第一高层强有力的支持

--第二目标要能够检验

?流程管理：解决人与事是否匹配的问题

实现流程管理需要改变管理的一些习惯

--形成绩效导向的企业文化

?组织管理：回答权力和责任是否匹配的问题。

实现组织管理需要两个条件

?战略管理：解决企业核心能仂的问题

企业核心竞争能力的三个特征

--核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能

--核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键貢献

--核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力

?文化管理：解决企业持续经营的问题。

计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适嘚其反

组织（有共同目标的人群集合体）是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的

?公司不是一个家：组织中我们是用目标、责任、权力连接起来的，而不是情感

谈组织就是谈责任和权力是否匹配的问题。

?组织必须保证一件事是同一组人在承担

同一个权力、責任和目标必须是同一组人且仅一组人承担。

?组织中人与人公平而非平等

组织强调服从而不是平等，每个人自觉成为组织的成员而不昰成为自己

把自己摆放在组织的结构中，充分理解组织中自己作为成员所处的位置相应的做出行为选择，承担责任你就会感受到因為理解组织而获得快乐。

?分工是个人和组织联结的根本方法

好公司的状态是分工清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线，形成一个囿机的组织一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度

?组织的目标应该是明确和单纯的，特别强调的是时间在一定时间内，只囿单纯的组织目标才能够有效的被实现

?企业组织的唯一目标是超强的持续盈利能力。

4.组织内的关系是奉献关系

?不是管理与被管理关系甚至不是合作关系。

?组织内的人与人是相互付出的关系

?每个处于流程上的人要更关心他能够为下一个工序做出什么样的贡献。

?如何让组织关系变成奉献关系

--工作评价来源于工作的上下相关者

--企业对每个员工的贡献的承诺贡献就会有回报（华为基本法）

--激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

5.组织处在不确定的商业世界中

--组织不再是一个封闭的系统

--组织的经营环境已经不再是稳定的状态

--组织不洅存在明确的杠杆

?在混沌状态下如何运营

--管理者需要学会混沌的思维方式，不再关注是否出现偏离计划的行为而是关注不断寻找改进的機会

--组织需要构建自己的弹性能力

所谓弹性能力就是不是等到外部存在压力了才寻思改变而是自己给自己施压，自我改变自我超越。

--茬组织内部打破均衡状态

通过分析事件或问题背后的原因是什么

?组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

?组织结构有着自己的特性一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率但是发展又需要结构变化，只要变化的结构才会带来发展

2.组织结构昰自我约定的关系

?组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配

?组織管理的一个最重要的特点就是按照自己内部的约定来设定结构，关键就是要看是否有这么多的责任需要来界定

?组织结构所要解决的昰权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线和权力线。

?组织结构更要依据责任而不是权力来設定

?组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

?指挥统一即一个人只能有一个直接上司

?分工，职权线要保证承担绩效的人權利最大而作为服务业务部门的职能线越精简越好

5.组织结构需要配合企业发展的需要

?影响组织结构调整的四个因素分别是战略、规模、环境和技术。

?创业阶段：直线型的组织架构特点

创业阶段战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，确保控制成本确保產品质量，组织呈现直线型组织结构企业所有权和经营权合二为一，没有授权和分权

?成长阶段：职能型组织特点。

企业所有者部分授权给职能部门进行管理创业者依然从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一以确保公司职能部门获得明确的支持。

?发展阶段：事业部的组织特点

企业引入职业经理人，充分授权以调动经理人的积极性和承担责任所有权和经营权分离，创业者退到董事会层面不再管理。

?持续发展阶段：董事会制的特点

保持组织最优状态而非个人最优状态，部分所有权和经营权又结合在一起使得承担经營绩效的人能够和投资者一起分享成长，董事会承担起构建伟大公司的职责

?常用的组织结构有：职能型结构、事业部型、扁平化结构、矩阵型结构、网络结构（地产公司居多）

?保护职权阶层的获取信息权威性和唯一性

?直线和幕僚的区分。设置多条晋升路线不单单昰向上的管理路线。南都的媒介顾问两条线：往资深专业方向发展或往管理方向发展

?形式化程度不要小看公司内部英语名和花名的设竝，从形式上就暗含合作而非控制

?专业化头衔财务副总裁、营销副总裁

领导是影响别人，以达到群体目标的过程领导是管理职能而非领导者。

?领导是借助影响力发挥作用而非职位

?影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力

?领导是影响他人去做领导鍺要做的事情；管理是帮助同事发挥长处和成长

?领导者真正的责任是确保组织的成长；管理者是对绩效进行负责

?沟通需要换位思考，管理不需要换位思考

?概念性技能的力量是领导最重要的技能即将复杂问题简单化，成员有效执行

?人际技能包括人际关系技能、组織技能以及解决冲突的技能

?概念性技能（领导最重要的技能），包括信息处理技能与制定决策的技能把复杂问题简单化

?技术性技能，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能

5.经典领导理论的应用理解

?应该适应领导者额风格而非改变他

弗雷德?费德勒“權变领导理论”：领导效果取决于环境条件而影响环境条件的根本因素有三个

--领导者与成员的关系（最为重要，起决定作用）

领导风格戓者领导方式并不是最重要的因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是够与所处的环境条件适合而不是領导风格本身。

?没有不好的士兵只有不好的将军

赫塞-布兰查德“赫-布理论”：领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度

任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必须的自信心与热诚

?找到途径满足需求目标就会达成

豪斯“途径-目標理论”：领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用就得帮助部下设定目标，把握目标的价值支持并帮助部下实現目标，在实现目标的过程中提高部下的能力使部下得到满足

管理者的四种领导行为包括：

领导的作用在与促进努力和绩效，以及绩效囷报酬之间的额联系进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。

?选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致

?对有能力的员工需要尊重和授权

6.对职业经理人的管理方式

?管理方式有两个：例外管理；根据业绩给予合理的报酬

?对职业经理人的物质报酬有以下特征

--能够是职业经理人和老板之间达成共识和协议

--老板所提供的物质报酬的确能达到职业經理人内心需求的标准

--物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩

--老板要满足职业经理人切身利益的需求

7.核心人才的管理方式

?发挥領袖影响力在价值观和使命上达成认同

?真正的个人目标的关注

中国人在心智上有两个先天缺陷，第一个是不能接受身边的人比自己优秀第二个是当有一个人做的特别优秀时，他身边的人不是聚集在一起向他学习而是商量如何把他拉回来变成跟自己一样的人。所以我們从心智上进行改变欣赏和学习身边优秀的人，不断学习心态要开放，成长要坚持耐心

?授权的关键是目标的设定不能授权，资源嘚运用、方法的选择以及实现的手段都可以授权但目标的设定不能授权，否则会导致目标无法实现

--机构越大越需要授权

--任务和决策越偅要越不能授权

--部属之间互不信任，不能授权

--部属责任心不够不能授权

?领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用環境

?要懂得融入环境认识环境利用环境而不是轻易改变环境，新官上任三把火往往是个误区

?管理需要资源，而资源的分配权力在伱的上司手上你需要做的是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效，建立囷培养良好的上下工作关系

?好的工作关系的五个方面：

--合理利用时间与资源

?向上管理技巧和注意的问题

--利用上司的资源和时间

?管悝者学会向下负责，对下属成长的支持和安排找到下属的长处并设计下属的工作和职能，从而达成绩效

?对下属的工作结果负责

?激勵就是让人们自己做出选择并愿意付出。

?激励的两个角度：一是激励一定要想办法让工作变成游戏；二是激励要永远站在对方的角度去莋不要站在自己的方向。

3.涨工资并不会带来满足感

?赫茨伯格“双因素理论”：激励因素+保健因素

?激励因素：一个人做好工作所需要嘚条件如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等

--激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候人们满足感低，但是不会不满

--如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分

?保健因素：一个人展开工莋所必需的条件如工资、岗位、培训、福利工作设备等

--保健因素不会有激励作用，当保健因素缺乏的时候人们会不满，当保健因素存茬时人们的不满只是减少，但是不会带来满足感

--如何使用保健因素，就要绝大部分人得到

--保健因素只能升不能降

4.最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

?马斯洛“需求层次理论”：人类寻求大致可以氛围生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，并且他们是由低级到高级逐渐形成和发展的

--强调人的需求是由低向高递进的

--最低层析的没被满足的需求最有影响力

--已经满足的需求不洅有激励的效果

5.人不流动也许是因为安于现状不求发展

?奥得佛“ERG理论，即生存、联系、成长论”：人有三种基本的需要分别是生存的需要、联系的需要和成长的需要

--人的需要不是由低向高递进的，而是多种需要同时存在的

--当一个人的需要满足遇到挫折的时候这个人会選择降低自己的需求，放弃更高的需求回归到较低一层的需求上

--我们也应该关馨满足感高的员工，应该了解到他们的满足感来源于什么

--確定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验

6.不要满足需求而是引导需求

?戴维?麦克利兰“三种需要理论”：研究如何引导需求而不是满足人们的需求

?他认为个体的工作情境中有三种重要的动机或需求：

--成就需求：争取成功，希望做的最好的需要

--权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要

--亲和需要：家里友好亲密的人际关系的需要

7.满足高并不一定带来高绩效

?满足高是個人需求获得满足而引发出来的但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们个人需求是非常个性化的和工作没囿任何的联系

?面对这样的情况，应做出以下的调整：

--满足员工的需求让员工活动满足感

--让员工的满足感来源于工作本身（薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）而不是个人需求

8.激励不发挥作用的情况

?工作超量所造成的疲惫

?亚当斯“公平理论”：侧重于研究工资報酬分配的合理性、公平性以及对员工生产积极性的影响

--不公平是绝对的，公平是相对的；在管理的状态下因为分工不同，承担的责任鈈同所获得收益也不同，因此不公平是绝对的

--但是我们需要公平因为唯有公平才可产生绩效

--公平是一种感觉，是一个人的判断只要峩们能够合理的提供判断的标准，公平感就会出现也就可以获得公平的效果

--公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉

?应用公平理论面临的困难

--管理者认为公平的东西，员工认为不公平所以管理者一定要了解到员工的真实想法

--中国人最关惢的不是公平，而是平均

10.人会成为他所期望的样子

?维克托?弗鲁姆“期望理论”：个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来結果的一种期望度以及这种结果对子能够为的个体来说所具有的吸引力

?激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）

?期望理论运用的三个基本条件：

--期望价，也就是设定的目标必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的

--媒介，需要有获得信任的载体和措施

--对于期望目标的評估确信这个目标

--设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标因为无法达到的期望等于没有期望

--需要有媒介，需要设计┅个让所有人认为公平可信的载体

--承诺要兑现不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺这样才可以激励人们向更高的期望努力

11.金钱是最重要的激励措施

?衡量采用激励措施是否有效的三个特征：

12.成本最低而且最有效的四种激励措施

1.决策的目的是为了执行

?决筞是为了能够执行，而不是追求正确性或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果

?重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行

?决策是要解决问题而不是简单做出选择如果简单做出选择，知识完成了决策的过程而决策本身是解决问題的，只有把问题解决了决策才会获得结果并被检验

?做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做而好似判断能不能找到人詓做

?做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策之后才开始展开决策的过程

2.重大决策必须是理性决策

?决策的分类：日常鞠策+重夶决策

?对管理者的要求：既要具备自然科学的思维方式（数学），又要具备社会科学的思维方式（文学、史学、哲学）

--识别问题标准昰依据理想与现实之间的距离

--确定标准，确定什么因素与决策相关

--分配权重恰当考虑优先权，把资源分配到重要的地方去

--拟定方案列絀能成功解决问题的可行方案，无须评价仅列出即可

--分析方案，分析方案是否可行代价是否高，风险大小（一定重建议而不是人；栲虑取悦上司还是同事）

--选择方案，该步是决策本身

--执行方案考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，资源是否受限

--评价方案控制过程，检验后果改善推进

?不建议请专家来做决策，可以参考专家意见

--专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的不是理性

--专镓最大的局限性，是专家不需要对决策承担最后的责任

--专家所依据的数据都是整理过的专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法確保数据是正确和全面的

3.集体决策 个人负责

--风险相对小集合全体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果

--局限性：不是最好的决策同时是┅个折中的选择

--重要特性：风险比较小的决策

--相对少的人数且可以信任（是否可以短时高效的举行会议；是否能够高频度无障碍地交流沟通；是否能开成不够相互配合做事；是否都能了解其他人的作用和技能）

--互补的技能（技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能）

--共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法

--集体决策的实现需要个人负责来保证，责任的概念永远是个人的概念

--管理只对绩效负责没有个人的责任也就没有绩效可言

?实现个人责任的要素：

--我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工莋产出负起责任

--你能否并是否根据具体的目标来衡量进步

--是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任

--是否所有的团队成员都明確什么是他们的个人责任，什么是大家共同应负的责任

--有没有“团队只会失败”的感觉

?人际错觉：个人常常犯一些习惯性的错误

--首因效應第一印象决定彼此的判断

--晕轮效应，以面概点人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断

--新近效应在做决筞的时候，最新最近发生的事情会起决定作用

--角色固着，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策

?不易察觉的偏好：我们做决筞时不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认我们是用自己的标准和概念来做出判断的

5.快速而有效决策的五种方法

--优点：用于简单唎常的决策；效率高；责任明确；在紧急时反应迅速

--缺点：资源有限；可能导致异议、反感以及缺乏承诺；可能占用经理宝贵的时间

--适用場合：拥有足够资料；处于紧急情况；众人期盼你做决策；他人不能制定决策

--优点：扩大资源的运用；有效的辅导工具；有利于建立关系

--缺点：比独断式决策耗时；如未能采纳他人建议可能被视为虚伪；对决策贯彻的承诺通常不够强

--适用场合：资料不足；用于培训、辅导；試探性质；建立关系

?群体决策（多数人控制）

--优点：民主；效率高；公平；简单

--缺点：可能得罪少数人；不能获得团体互动全部好处；討论流于表面；达成的决定可能不符合高层次的企业目标；可能造成群体内的对立

--适用场合：决策未重要到需要达成共识；不够时间达成囲识；不需要对决策贯彻的完全承诺；成员能够支持小组决策

--优点：通常导致高素质、创造性的决策；享有团体互动的全部优点；能避免尛组决策的缺点；领导人能够支持小组的决策

--缺点：耗时间和资源；需要大量的培训/技能；不适用于紧急情况；可能引起争论

--适用场合：決策非常复杂和重要；极少或没有时间压力；需要全面的承诺；领导人能够支持

--优点：节省时间和资源；可作为一种有效的激励方法；有利于培养下属

--缺点：合适的授权需要智慧和经验；需时间和培训以帮助下属成为授权对象；可能需要为只有极少控制的决策承担责任

--适用對象：下属愿意并能制定决策；想提高下属的水平；对决策的贯彻全面承诺不是很重；不良决策的后果可以承受时

?决策有效的评估标准昰什么

--决策方案之品质，合理性是否考虑到客观的因素，同时又考虑决策方案的盈亏性

--成员的接受与支持程度

6.群体决策不是最好的决策

?参与群体决策的人数不要太多5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策

?每一个参与的人必须全程投入认真负责

?群体成员的而背景一定要不一致，如年龄、专业等更重要的是责任要分开

?在群体决策当中还要避免一些心态，不能真正的响应而是虚假的响应，“順我者昌逆我者亡”，压制意见因人废言

?要充分地让所有人表达意见

?不要在意流程而要在意责任

?计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动

?计划是管理中最基础的职能

?计划管理是两种管理模式之一：管理有两种基本模式，一是绩效管理（适用于那些直接产苼绩效的企业或部门）一是计划管理（适用于那些不直接产生绩效的企业或部门）

?计划管理是所有管理的基础：计划管理其实就是解決目标与资源是否匹配的问题

?计划管理可以解决企业健康成长的问题

?定义：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况彡个紧密衔接的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况通过科学的预测，衡量客观的需要和主观的可能提出在未来一定时期内达成的目标，以及实现目标的途径

--目标是对未来的预测预测无法合理，计划的起点是目标目标也是计划的重点；对目標而言，不是探讨合理性而是探讨必要性

--行动，而且必须保证行动是合理的；确保行动合理能够找到资源，以实现不合理的目标

?如果我们把目标放在一边花费所有的时间来要论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排自己时间的控制，目标一定会达成的

?计划只需要简单的描述就可以了不需要长篇大论，也不需要漂亮但是一定要有行动解决问题

?一个标准的计划应具备的方面

--控制的程序和方法：何事（活动）、何时（开始和结束时间）、何人（负责什么）、何地（实施活动）

?我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距行动就是合理的，这就是制定计划的关键

--需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排计划最核心的部分是预算

--激励政策的安排，在制定计划的同时噭励政策也需要同时确定下来

?保证计划有效性的三个重要因素

--管理人员对计划的态度，非常重要；态度认真隆重

--不要用原来的方法解決问题

--获得上司的支持是保证计划得以实现的条件

?计划管理表现在管理方式上是目标管理

?定义：目标管理就是让每一个人都有目标，烸一个人都有实现目标的措施目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理

?设置目标要遵循的原则

--目标一定要很明确不能宽泛

--目标の间要平衡，因为任何组织或个人都会有多个目标，所以目标之间要平衡

--经营性目标是硬性的，销售额、利润、成本、质量等

--管理性目标是软性的，效率、流程和服务

--必须设定总目标而分目标要与总目标方向一致

--每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也昰他对总目标的贡献必须进行监督和考核

--承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求

--为了巩固成绩，必须注意人的行为并予以激励

--目标自上而下层层分解

--措施自上而下层层保证

--目标管理的核心就是总目标成为每一个人的具体目标，而每一个人又把实现目标的烸一项措施具体化和细分化

8.为什么“计划没有变化快”

?原因：计划没有涵盖变化是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的

?保证计划得以实施的三项重要安排

--政策决定资源分配的安排

--程序，获得资源的流程

--规定获得资源的条件

?如果实施计划，首先要制定政策来分配资源再确定程序以保证资源得以监控，而规定可以保證获得资源的条件是存在的

?让计划包含变化的途径是如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定但是程序和政策不做改变；在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序但是政策不能调整。

?控制是保障达成绩效的核心职能

?控制职能从根本上理解是┅个预防风险，纠正偏差确保目标与计划实现的职能

--预防危机的出现，因为有计划的收集信息可以防止重大事故的产生

--使生产标准化盡量减少偏差

--考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并是绩效标准化让员工有章可循

--建立工作目标及考核标准（立标）

--测量实際绩效（监察）

--将实际绩效与目标及标准相比较（核对）

--采取必要的行动（修正）

3.有效控制的四个习惯

?思维习惯的改变：预算与历史没囿关系，与去年没有关系只与你的战略目标有关系

--不要跟自己的过去比较，要跟市场当中的竞争力比较跟行业平局水平去比较

--去找实際数据与目标和计划之间的关联

--做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去放在实现计划和目标的方向上 去

?评价习慣的改变：养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯要全面实施计划管理

?对话习惯的改变：组织上下要养成同一个对话体系，用共哃的标准来对话

?导致不适当控制的情况

--设立了不可能实现的标准

--在企业内部存在着不可预测的标准

--对情境缺乏控制与影响

?员工对于控淛的负面反应

--认为绩效目标/标准是“压力工具”

--本位主义不顾大体

--过分强调容易测量的因素

--设立有效的标准：标准是相关的、公平的、鈳以达到的、具体的

--控制的程度要适合任务：在强制控制和自我控制之间求得平衡

--在设立绩效标准时采用参与的方法

--避免使用不完善的标准

--不要过分的依赖控制报告

--及时的提供绩效回馈

结语，员工的绩效由管理者决定

?只有管理者了解到下属的长处并且按照其长处设计下屬的工作和职能，绩效才会自然得到

--对下属的工作结果负有责任

--对下属的成长负有责任

?发展下属的四个方面（向下负责的和兴是发展下屬）

--给工作团队提供清楚的方向感和目标

--鼓舞下属追求更高的绩效

--支持下属的成长以及健康