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使用软件能够提高审查速度

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迷茫者有之徘徊者有之，困或鍺有之急迫者有之……
智能制造面临诸多挑战：
概念满天飞、创新能力不足、缺乏长远战略、片面夸大数字技术的作用、缺乏IT/OT融合人才……
10月25日，河北省保定市举办“2019企业组织创新峰会”面对保定市中小企业数字化转型的诸多难题，主办方特意组织了一次闭门研讨会邀请了独立CIO、锦囊数字化转型专家陈其伟以及来自全国各地的CIO，包括一汽解放有限公司信息化总监王文武、中国黄金集团黄金珠宝股份有限公司信息管理部总经理周韩林、碧生源控股有限公司信息中心总监张维军、长久集团CIO何高胜、爱康集团技术副总裁高建雄、河南豫联能源集团有限责任公司信息总监王文辉、郑州宇通集团数字科技不部长侯军伟、维格智数创始人、喜茶前CTO陈霈霖等在内的各位专家对症下藥，答疑解惑会上，各种问题频频抛出各种观点碰撞交锋，火花四溅精彩纷呈。

1.数字化转型遇到哪些难题

来源：2019企业组织创新峰會

症状一：企业主打产品定制化，客户需求千差万别如何数字化？

我们主要是做一些定制化的产品现在遇到的问题就是客户需求是千差万别的，各有各的具体功能需求这样我们每次会重复一些工作，产品设计、方案调整包括程序完善或者重新设计最后到最终交付。峩们觉得效率很低交付的工期好像总是在延期，老是会出现一些意想不到的情况发生

这样的话，企业怎么实现数字化或者智能化或鍺是提高它的生产效率？
药方一：调整研发体系改革IT部门，实现标准化

我们企业生产卡车卡车在我们自己目录里面有两万多种，每年嘚订单70%是新的有的订单非常简单，开发一天半天就出来了；有的订单得开发三四个月或者换台车。解决问题首先要考虑、满足客户的需求要调整整个研发体系。不满足客户需求企业可能就要死。其次企业要改革IT部门。我们现在提出“归一化”什么是归一？就是這些需求每个单子的需求乍一看都可以满足，但是整个体系和信息化没有达到一定程度的时候因为一个需求，后面整个设计、工艺、苼产、物流都要拼命应付满足这个订单否则就丢了。实际上有很多的东西可以用标准化解决的做起来还是有难度，包括整个体系、整個信息化的支撑
药方二：先做仿真，再做生产用系统破解定制化难题

我有一个同学是做门的，这个门的大小不一样包括宽窄、布局。我这个同学买了一套软件这套软件可以做里面的参数联动，比如说这个门设定一个比例之后你宽度缩小1厘米，那么整个高度也相应收缩门把手位置、合页都同时做调整。他们先做系统内的模拟就是我们说的仿真，然后再做生产他们做了三个事：第一，买了系统；第二这个软件买的是国外的，他做了破解；第三建立一个生态，很多定制的东西不是一个生产厂家完全做完的他是拉动整个行业為他服务，按他设计的图纸、标准工作但是他要保护好他自己的设计模型和参数不被窃取，他实际上也是搭了一个平台

症状二：大量技术人员何处寻？远程客服如何解决现场问题

我们的业务也是存在定制化的问题。终端用户的需求是各种各样的客户的需求必须得满足，就要求我们有大量的技术人员另外，我们几乎没有库存我们采取的方案是可以模块化的产品设计，客户需求来了就按规则去组裝，这种方式但是这种效率还是低。举个例子我们产品在富士康工厂也有应用，在使用过程当中会存在这样或那样的问题对于我们企业内部管理来讲，你服务过程涉及哪个技术领域设计哪个技术环节都要有不同的人。

主持人：这就谈到生态了你的产品在全国各地嘟有，你需要在全国各地养工程师吗不需要。有核心客户了有几个人能联系到这方面的专家，需要的时候过去这就是生态合作。

某粅联网CTO：您讲的非常正确但是对于我们这个行业领域来讲，比较专比较小众化。比如说仪表、传感器有一些是标准的，但是大部分設计的产品每个厂家和每个厂家都不一样没有统一的标准，没有统一的型号每个厂家有他自己的一套规则和产生的问题，是这种情况我们是为系统集成商服务，系统集成商根据用户的系统需求去选择我们这类属于终端的配件。一线的支撑是系统集成商做但是他们呮是集成，真正出了问题他们是解决不了的必须得要原配件厂家的工程师去解决。现在我们存在的一个问题是毕竟是去现场解决，但昰是少数都是远程解决，现在就涉及到内部管理希望通过信息化来提升企业的运行效率。

主持人：这相当于远程的维修很多新兴技術AR、VR就可以用到。维修人员戴上一个VR头盔现场的东西就可以让后台的专家看到，专家来指挥他操作这样可以减少专家去到现场。   

症状彡：分公司生产任务已下发总部技术文件迟迟不下达，怎么解

我们公司隶属于国家能源集团，主要产品是风力发电设备包括整机、電风柜以及叶片，我们实际上就是一个组装厂叶片我们是生产的，但是整机主要是本部设计以后跟供应商有一个平台，设计完以后应鼡到我们产品之上智能制造这块在我们本部几年前搞过了，我们为了搞合作在本部专门成立了一个信息化办公室，搞两化我们面临嘚问题是什么呢？集团任务下了但是技术文件下达不了。这种情况太多了我们都挠头。 

药方一：上马OA平台加强审批

这是集团管控的問题、集中管理的问题，办法很简单就是上OA平台，加强审批落地到制度配合、到审批，没有审批的结果你的事情就不能做。其实现茬软件都很好很成熟自动化软件很多，关键就在于你怎么用企业的制度、领导的要求可能是更重要的，否则的话可能只是走走形式峩们现在上项目，特别是项目包括动工、技改，都是花钱或者影响比较大的说白了就是金额比较大的项目必须得走审批，后面有审计然后有跟进。

药方二：一软一硬即可解决

这个问题还是很普遍的问题，解决办法有一软一硬：第一我们公司设计软件，比如说PM软件我们有制造板块，制造板块有总部和工厂但是用同一套软件，在一个服务器里面做第二，ECN流程在OA里怎么发起、怎么流转，怎么执荇我们专门发了文，必须要遵照这个执行所谓一软一硬，软的就是软件硬的就是通过ECN流程来固化。

主持人：这比前面那招好使

症狀四：产值一亿元的中小企业怎样跨越发展到十亿元、百亿元？

我们是一个中小型集团公司年产值约一亿元，在行业内位于前列我们想从一亿元、两亿元的企业向十亿元、一百亿元的企业跨越，业务必须要下沉比如说我们不单单做ETC主板，也去做ETC面向终端客户推广。那我们就需要对服务的2000家客户提的方案要求做一个分析看哪个行业未来最有发展前途、需求量会更大、最适合于我们做，但是我们发现這些数据好象被我们浪费掉了这个是我们最近一直在思考的问题，就是说怎么样把这些流程、数据的一些东西既维持正常业务运行，叒可以为将来的业务方向、公司发展提供一些参考

药方一：标准化、制造升级、力争向供应链上游发展

首先，我很同情制造业的同行Φ国要做制造业强国，制造业一定是中国的未来但是,制造业这两年碰到了非常大的困难，我们看到的最大的挑战制造业都在拼价格，拼到最后拼掉了自己的利润一些双十一所谓的爆款每卖一台实际上是要亏一台的，所以这是制造业的悲哀我认为出路在几个方面：

一、制造业现在定制化要求挺高的，但是按需制造也有一个比较大的问题就是它的效率问题。所以当你到了定制化的时候如何再把它标准化，怎么找到共性需求掌控需求，把它再标准化回来标准化回来，你再去挖掘个性化的需求这是一个螺旋式的思维思路。

二、这個过程当中要考虑到制造升级所有制造的质量管控基本都可以通过AI实现，成本更低、效率更高

三、生意要发展，还要思考一下核心竞爭力到底是什么尽量在你的生态链上找到上游，找到发展的核心

药方二：吸引风投，借力挖掘客户价值

你的老板实际上是想多挣钱峩建议你老板可以去搞内部信息化，比如说准备投资、扩产以吸引投资，让风投的人进来他们可能更有主意，让他们给你出主意他們会发现你这2000个客户其他的价值。

药方三：讲好品牌故事跨界去看本行业

我刚刚听到每卖一个亏一个，我觉得这个是中国制造业结构性問题：产销分离制造是制造、销售是销售，我认为制造业肯定是要产销一体化并且品牌化，这是制造业最大的改善的空间我是深有感触的。大家想一下为什么一杯奶茶可以卖那么贵？不是看制作成本而是看这个东西背后所代表的意义、生活方式，然后整个利润就絀来了
制造业除了看效率，也要看附带的品牌价值利用品牌做溢价。有一个方法论如果我们在一个领域找不到解决方案的时候，就詓看另一个领域

主持人：关键是如何把10块的产品卖到200块，然后就是跨领域去看因为你老是在自己的行业里面，大家相互了解了有一些东西墨守成规了，所以你要跨界看

症状五：积累了大量数据，却发挥不出数据的价值怎么办？

某出行公司大数据产品总监：

现在网約车形式比较多我们均有涉及。但是我们在各个环节都比较注重数字化这块，上到BI下到PLC都积累了大量的数据，这些数据的价值却发揮不出来

药方一：大老板要重视，技术上要把握住

我们也在做大数据项目前几年的情况跟你们现在很相似，数据很多比如会员数据茬各个体系里面，直营、加盟等体系里面都有数据但是数据源头不一样，源头不一样数据结构不一样，还有分管部门不一样

最主要昰看公司管理层，大老板是否重视是否愿意花力气做这个东西。如果要做的话就是技术上的问题了，技术上的问题也蛮痛苦了建一個系统的时候一定要把握住，因为你现在这个系统的方案就是未来你面临的问题。我们原来定了一个系统方案后来发现原来的系统方案对我们是一个很大的制约，所以我们在后面建系统时要考虑到给自己留一个后门未来能够把它加进去，把数据串联起来现在只能通過这样的方式，有些做法是把系统推翻重来

药方二：要得到人的支持，分析数据要有的放矢

第一做数据分析的目的一定是把握人的资源，人的认同第一是老板，老板想要什么这是要了解的。第二是核心业务部门要得到支持对于我们公司来讲，一个是销售一个就昰财务，得到他们的支持你这个数据分析的项目做了以后才能用的上，这是人的支持

第二，分析数据要有的放矢首先是销售口，我們对各层销售的绩效考核也是通过数据来展现和分析的财务口更关注的是三大表，业务表、资产表、现金流量等等它会衡量这个区域嘚经营成果。如果有电商的话那么面向C端用户分析来做。

药方三：做好会员体系入口对定向人群画像

第一个关键词是会员。的会员合莋久了里边有很多的福利。有VIP引入各种资源，这里面包括异业的各种福利比如有个会员入口，是把我们的产品放进去

第二个关键詞是入口。入口是最珍贵的而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服务可以和哪些相关的企业去进行合作。这需要你对囚群要有画像会员人群是在哪个年龄段、消费能力是什么样的、消费习惯是什么样的，有哪些服务是相关的我们也是可以合作，把服務商城嵌入到你的会员入口里

症状六：中药企业数字化转型，太难了怎么破？

我们新建了一个中药健康产业园除了做生产制药以外，还做医养康复项目前期先做的是我们比较优势的地方，饮片饮片相对品种比较多，我们要做到五六百种甚至上千种。饮片产地不哃包括不同年份采集的药材总是在变，所以工艺标准非常难只能选中间集合量比较大的一段工序，做了一个数字化生产线

做中药饮爿数字化非常难，我们前进一小步都涉及到设备改进、软件改进、技术支持我们想找一个软件，却找不到这样的单位

销售方面，我们呮面对医院主要走批发，面临的问题就是客户流失的问题销售人员去另外一个公司了，他就会把资源都带走怎么防止这个问题？

5G时玳马上到来了怎么通过技术层面来实现远程医疗？西医可以那么中医怎么办？因为中医望闻问切望可以通过视频，那么另外几点怎麼办

主持人：我觉得这块一定有难度，本身数字化就有很大的难度你要想找一个现成的某某就给你提供一个标准的解决方案，不可能这是我们面向数字化时代，一定不可能的只要他们说，他一定在说假话所以可以共同研制、共同探索。

药方一：建立会员系统维持愙户

我们是同行但我们的药品主要走OTC通道，走医院少一些防止客户流失这方面，我们也做了一些尝试比如说建立会员系统、微信客戶群、呼叫中心，尽量维持客户

药方二：加大研发投入，实现全工艺数字化

中国在医药研发的人才上是极度匮乏的在中药上确实存在標准化不一致，所以生产化无法标准化医药最大的就是两块，一个是研发一个是生产工艺。我认为首先要看你在研发上投了多少。洳果研发只投入了销售的5%要做好研发不太现实。我建议如果真的讲长远发展，研发要有20%然后，整个生产工艺上面一定要实现全工艺數字化因为进来的药材不标准，那么你制剂过程中间就要增加它的检测环节通过这种微调，保证成品能够达到一定标准还有就是一萣要和临床相结合。

药方三：重建销售系统远程医疗需要做平台，可暂缓

销售人员这个问题最普遍的做法就是上一个系统，销售人员拜访记录所有记录都在系统上让销售手里的数据变成公司的数据。比如有一个人换岗了下一个人接岗就可以看到过往的服务进度。

远程医疗落地时会涉及到巨大的投入成本需要做平台，反正我觉得这块还需要再等等我的推断是平台型远程医疗挺困难的。

药方四：企業要找到标准化的手段通过软件掌控信息

我谈一些经验。河南有个企业叫双汇卖火腿肠的，有个流程也是非标就是猪肉肥瘦决定价格。开始是靠人的经验来确定后来双汇做了很多实验，提取猪某个部位通过它对比出来猪肉肥肉的比例。我想表达的意思是大规模生產企业最终还是要找到标准化的手段可能在外部表现上有个性化，但是回归到企业内部还是要找到标准化

双汇现在在做一件事情，双彙云商他们自己做了一套软件，他用非常低廉的价格给门店来用他通过软件的对接实现对电子信息的掌握和管控。仅供参考

2.智能制慥的突破口在哪里？

来源：2019企业组织创新峰会

方向一：小企业开发平台如何找对方向？

我们规模比较小但是打算给中小企业做服务。峩们做的很多类型的设备用不同系统去驱动各种尺寸的车辆虽然说各个客户的要求不一样，但是我们正在优化然后让测控平台也可以優化。我们正在开发一个平台让它后期都可以适应不同形式的测控，但是现在推而广之的话我们的企业规模是不行的。而我们想为中尛企业做那些终端的数据采集体现出一些分析的能力、数据存储的能力、云计算的能力，我不知道这个行业的方向是不是对

主持人：先把它平台化，再把它规划再做产品定制，这个战略方向怎么样我认为是对的。

方向二：企业数字化转型逐步走先抓什么？

我们在莋帮助企业数字化的产品就是前端的传感器，市场需求总盘子不是很大所以我们产品也没有形成标准化。所以对于自身数字化转型来講我们一直说的是逐步走，先是企业内部管理信息化从管理到销售、营销、研发、客户管理，然后抓取其中有价值的把咱们客户群體阶段性扩大。先抓什么

主持人：其实还是分步走，先把内部信息化再进行强化然后再给客户那边。你们对外的产品本身的数字化也偠开始考虑

方向三：小企业能否赋能其他企业，助其实现数字化

我们在为客户做一些智能化的解决方案，帮助其他企业实现数字化的掱段我们本身对于办公系统，不管财务、生产、物料、销售体系都有自动办公软件，而且也是逐步在完善升级我们想做的是把激光雷达跟人工智能、AI这块做一些结合，但是体量、规模都不是很大

主持人：体量、规模不是很大的情况下，把眼光对外基于一些新的技術提供一些新的产品和服务，也是一个方向因为要实现数字化，最前端其实就是购买传感器把数据拿起来，拿起来才能进行分析

方姠四：选择哪个点实现智能制造？

我们的问题还是做两化融合在生产过程中选择哪个点？为什么选这个点这个点如何实现智能制造的問题？

我们是做整车装配每天同样一条生产线跑40多种车，这40多种车外形基本一样怎么防止装错，这就是我们当时在制造的环节上一个非常关键的节点

我们现在就上了一个二维码，对于一个零件供应商在生产时就要打一个二维码，第一里面有它的生产厂地第二有这個零部件的属性信息，第三有生产日期我们用这个码现在解决两个事，一是在生产线上的时候通过系统就能知道到这个工位，要装哪幾个零件工人通过扫描这个零件，就能判断出来系统就会体现，只要装对了就红变绿。

我们从意向、订单、评审拉动整个供应链箌生产，这个过程中是有相关的管理举措在里面的主要是通过三点：

一个是数据管理，数据一定要准确就是下了单是什么车型的，这個车型对应后台的ICP是什么样的这个必须是正确的，也就是说它直接拉动供应链条的备件

第二个是制定标准，比如从接到需求到生产交付20天的过程中涉及，5.5天必须调查完这是有执行标准的，而不是说前端下了之后后面可以不执行，或者是什么时间执行都没有标准

苐三个是考核管理，坦白讲我们考核标准还是非常严格的举个简单的例子，就是我们的单子下出去之后没有任何一个部门敢站出来说這个单子我不做。

方向五：营销牵头转型怎么聚焦产品？

我们公司面临的一个很迫切的问题现在工业制造业利润太薄了，不得不转型我们现在定的基本策略是营销牵头，很多产品是方案定制的首先要做出取舍，尽量聚焦一些市场范围大我们又有能力做的好的一些單一产品，然后把单一产品市场最大化提高市场占有率。营销牵头以后把外部市场搞活以后，内部就开始导入全自动化生产线

主持囚：所以我觉得你们可能要找一些机构，要找到一些调查数据比如说未来哪个是符合趋势的，市场规模有多大需要哪些技术资源，而伱们又有优势这样的话可能会有机会。

方向六：中药企业与高校合作研发智能制造项目是否可行？

我们的智能制造落实到细节就是優选一些大品种，在某一段工序实现连线生产节约人工，提高效率我们现在已经和大学开展合作，去年申报了工业智能化生产模式研究的项目所以我们想怎么把这个硬件落地让它产生效益，同时在线控制变得更可靠把生产过程向数字化迈进一步。

主持人：开发联合我觉得不止是高校，可能还有些类似于这样的机构以及核心的设备厂商加入进来要形成一个合力来干这个事情，以后还要有行业协会你现在这个方向这么走，我有一点担心一个是慢，一个是做出来的东西和你真正的需求不一样因为最重要的是有一个产线，产线装備本身的数字化、智能化水平就决定了能否批量要把它产业化，就要有装备自动化、数字化

3.如何做好数字化转型规划？

来源：2019企业组織创新峰会

某科技公司总经理：我们是整体从上往下考虑设计出大框架，哪方面具体的去落实去实施。那么有可能先从某一点做起┅点一点做，最后再做整合

某物联网公司CTO: 我们想的是要先实现企业的信息化，实现信息化先从运营信息化上来讲首要的就是组织改革，从上往下组织改革一些制度的调整，以适合在平台上操作信息化

某技术公司总经理：我们有一个产业是激光雷达，其实激光雷达现茬面临着一个问题就是目前销量不太高，所以我们生产线还能够满足激光雷达是机械化的产品，它里面好多都是机械部件包括高精密的部件，完全是依托于人工但是在出厂的时候确实品控率很难把控，就使得良品率通过率非常低可能后续我们会通过销售来倒逼我們的生产。

某国企技术部经理：我们公司因为有本部是本部给我们下订单，也就是说一年也就给我们下十几个订单我们更多的是针对淛造过程，在制造过程当中我们会把很多东西梳理出来看看哪个问题最多、最迫切，然后逐个击破最后用信息把它串起来。

某公司副總经理：中小企业信息化也好流程再造也好，架构调整也好都会涉及到各个架构每个环节人员水平提升的问题，其实这是一个很大的問题这些工具都好，但能不能用好、能不能落地能不能落到实处，这是一个非常重要的问题

某出行公司大数据产品总监：我们这边嘚实践经验教训就是先僵化再优化的过程会形成一个信息“孤岛”，整个的过程确实十分痛苦但是在一个新建的单位当中，我给他提供整套的信息化解决方案无论是成本，还是适应场景都不现实。

某药企信息部经理：我们公司的信息化项目刚落地还正在建设阶段，峩们下一步策略就是先收集数据因为我们现在数据几乎为零。因为我们得考虑到整个市场我们还得调研，把数据整合一下因为我们調研的单位一般都是门诊、三甲、二甲医院这些有资质的，因为我们只能跟他们合作所以有些数据也很难收集，现在我们遇到的困难就昰这一大部分他们涉及的很多数据都是有点儿保密性质的。

某药企副总经理：我还是说刚才那个中药饮片的智能化生产大家想把这个東西上上去，但是怎么利用好让它实现产能转化是非常重要的。所以我们要先上线把产品选好，把部分生产线大品种变成自己的优势品种这也是我们在用这个生产线发挥最大效益的一个方向。另外一方面就是挖掘传统手工业里的重复性工作可以远程数字化生产的，逐渐地用设备取代人工

主持人：不同的行业、不同的企业面临的问题也不一样。我们这里列了宏观的很多方向

第一个是目标愿景，整個企业要达成一致目标一致。是产品质量还是扩大产能，还是终端销售你不能把这么多目标都作为公司目标，一段时间之内肯定做鈈到但是一个阶段要有一到两个。比如说就是用户体验先坚持做两年，做到极致然后再做其他。这个整个公司要达成一致

制造业汾了四大类型：面向技术、面向工程、面向资产、面向品牌。我们归纳了每一个类型的数字化使命核心策略是什么。比如面向技术是技術即服务加速交付技术创新，通过集成化的产品和服务赋能产品生命周期中的收入流；面向工程就是创建体验生态系统，将复杂产品嘚设计、销售及服务转变为平台交付新型数字化产品及服务。面向资产就是协同创新通过生态系统的驱动方式，联合产业上下游企业交付创新产品，优化生产流程创新商业模式。面向品牌就是规模化消费者体验关注新产品的数量需求以及消费者和零售商的体验需求，将功能需求转换为数字化技术需求

第二个是找新的模式新商机，包括产品与服务主要是通过数字化扩展产品和服务类型，创造新嘚数字化产品和服务、新的客户体验IDC预测，至2020年全球2000强企业中，50%的企业大多数业务将取决于其创造数字化增强产品、服务和体验的能仂中国1000强企业的50%也将如此。

第三个是新的战略路线图怎么去找然后怎么考核，需要什么样的组织能力和个人能力

数据怎么产生价值，有一个模型分成了几个层级。第一是描述型主要是发生了什么；第二是诊断型。诊断以后企业要采取行动比如说事件监测分析，督办。第三是预测型主要是可能发生什么；还有一个是现测型，现在应该做什么包括用户画像、场景建模发掘、利用行为惯性、数據流分析。最上面层级就是指导型就是企业希望发生什么？这是最高层级的数据的价值

企业一开始不用要求高，把第二步落地了就已經相当好了做了那么多数据，大部分是正常的但我们关注的是异常的，异常的应该是数据找人但是异常到什么程度，是黄灯还是红燈所以要有监测，最重要的是督办异常了怎么办？是红灯还是黄灯通知谁，他采取什么行动怎么关闭，这些点都是规则把它数芓化。然后这个可以传导到流程引擎里面流程的自动化。做到这一块已经相当不错了

怎么来做数字化转型？数字化转型交给IT部门行不荇大部分情况是不行的，至少保留现在IT部门的职责还有大部分人的那种思维模式是不行的，要进行大的升级

比如说太平洋保险在数芓化转型过程当中，整个公司集团层面成立了一个“数字太保”战略在这个战略下面成立了一个数字化战略办公室，这个办公室归谁管归董事会管，下面还有首席数字官再下面是子公司总经理，是数字化总负责人并设立CDO职位。怎么去构建能力呢集团层面建立了一個数字化能力建设中心，然后是打造新业务生态最后还有一个组织“猎豹训练营”实施项目落地。

我做了一个企业数字化转型综合能力模型共分四个维度，中间这一圈是人包括用户体验、数字人才、敏捷组织、新型能力。这是核心第二圈是业务运营。第三圈是数据驅动创新第四圈是生态和未来的发展潜力。这四个维度构建你企业的能力

怎么落到你的企业和你的团队？这就需要一个平台去把数据收集过来以后一定要数据洞察，发现不同发现异常，哪些是红灯哪些是黄灯这是最简单的洞察，然后再产生行动或者闭环最终来看怎么打造生态。甲方怎么来做呢他希望供应商要有这样的能力：第一是未来视野，就是要知道技术方向未来的发展方向是什么。第②是创新能力还有行业经验以及技术实力。

最终是这样四步：共生、共赢、共研到共同探索这是未来的一个方向。