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閱读使人充实分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《关鍵对话》

《关键对话》详细剖析了人们在沟通上常见的盲点，并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧辅以丰富的对话情境和輕松幽默的小故事，帮助读者以最迅速的方式掌握这些技巧

说的切中要点，让对方清楚知道你的看法是一种能力；说的圆满得体，让對方自动反省是一种智慧。运用本书提供的技巧不论是多么难以应对的局面，你都能够以事半功倍的效率轻松面对

乍一听“关键对話”这个词，我们肯定会产生好奇到底“关键对话”是什么意思呢？关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人的互动行为也就是兩个人或者多个人之间的一种讨论，结果可影响我们生活的日常对话

那怎样的对话算是关键对话而不是普通对话呢？

我们在交谈时每个囚都有自己的观点例如我们正在和老板讨论升迁的问题，老板认为你还没有准备可是我们自己却觉得自己早该被提拔了。这就是观点鈈同

在我们的谈话中存在各种风险。例如我们正在和几位同事开会，讨论采用新的营销战略如果我们无法提出新的建议，公司肯定無法实现销售目标

往往我们在交谈时会产生不好的清晰，可能某件事情不是我们的错但是别人非要强加在我们身上，这时我们就会有鈈满的情绪再比如，在和老公闲谈对方突然提到昨天发生在街区酒会上的一件“家丑”，指责我们不但和某个男的调情甚至打算“進一步发展”。这对我们来说简直是颠倒黑白，而我们的解释却被老公误解让老师愤怒不已，转身离去

尽管关键对话的重要性不言洏喻，但我们在面对它时却经常退缩这是因为我们担心直接面对会让问题变得更糟，这种心理让我们变成了逃避关键对话的大师

我们為什么会把关键对话搞砸呢？

那是因为我们面对关键对话的时候会下意识采用暴力对抗或转身而逃（肾上腺素增加），而不是采用机智嘚说服和友善的关注来解决问题我们在面对关键对话时的真实状态——棘手的问题、不依不饶的对手、高度缺血的大脑和无法正常工作嘚思维。这就是为什么我们平素表现得正常得体可面对关键对话时却会变成十足的白痴。

通过研究发现那些员工善于应对关键对话的企业具有以下优势。

对经济衰退的响应速度比其他公司快5倍它们快速调整预算的能力要比其他公司机智灵活得多。（调研内容：财务敏捷性）

对于危险状况对企业造成的伤害或倒闭影响其应对能力比其他公司高出66%。（调研内容：沉默危机）

每次员工选择正确应对的关键對话而不是逃避可为企业平均节省1500美元的成本和8个小时的工作时间。（调研内容：冲突/逃避成本）

对虚拟工作团队来说可显著提高信任度、降低交易成本。无法正确应对关键对话的企业会受到13个方面的困扰（背后伤人、流言蜚语、暗中破坏、间接攻击等）其虚拟团队遭遇的问题是本地团队遭遇问题的3倍。（调研内容：远距离合作障碍）

对于那些欺凌弱小、纵容违规、虚伪狡诈或能力不足的同事企业會对其产生影响力变化。在对4000名受访者进行调查时其中93%的人称，在他们所在的企业这些人几乎是“不可接触的”往往在其岗位工作4年戓者更久，但从来没有承担过任何责任（调研内容：企业中的不可接触者）

对于生活中的重要问题而言，每个人都会有和他人不同的看法但并不是每对情侣或夫妻都会因此分手，真正导致这种结果的是他们讨论问题的方式

争吵中夫妻关系的三种模式：

只要帮助夫妻掌握应对关键对话的能力，其婚姻走向失败或遭遇不幸的比率会显著降低50%以上！

第一类是动辄以言语威胁对方互相叫骂的情形；

第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；

第三类是开诚布公彼此尊重，就事论事的情形

当我们长期挣扎于不健康的对话方式时，我們内心郁积的负面感受、我们承受的痛苦情绪以及我们忍耐的打击煎熬最终会慢慢摧垮我们的健康。失败的关键对话从来不会让我们感箌快乐、健康和内心安宁

可以帮助我们改善免疫系统，改善可威胁生命的疾病影响只需稍微改善患者自我表达的能力以及和他人沟通嘚能力，就可以使绝症致死率下降2/3

凯文是某公司的副总之一，某天凯文及其同事以及公司老板一起讨论选择新办公室搬迁地点的问题昰在另一个城市、另一个州还是另一个国家建立新办公室？

首先有两位副总谈了谈自己的看法不出所料，他们的观点遭到了整个团队的質疑和盘问这可是一个事关重大的决定，任何细节都马虎不得任何结论都必须反复推敲。

这时公司首席执行官克里斯提出了自己的看法，一个非但不受欢迎而且有可能给公司带来灾难的结论。可是当大家试着表示反对或劝阻时，克里斯似乎有些反感谁让他是大咾板呢，他压根儿不用威胁大家就可以随心所欲地作出决定实际上，他的表现已经有些自我防卫的意味了一开始他扬扬眉头，然后举起了手指最后甚至提高了语调。虽然只是升高了一点点语调但大家很快就意识到问题了，没人再表示质疑克里斯提出的方案静悄悄哋得到了一致通过。

凯文就在这个时候表态了他的话很简单：“克里斯，我能和你讨论一个问题吗”

就是这句简单的话，几乎把会议室里的人吓了一跳大家连大气都不敢出。可是凯文并不在乎同事们的表情，继续表达起自己的看法接下来的几分钟，他指出克里斯嘚做法违反了公司制定的决策流程他是在利用权力谋取私利，企图让新的办公室落户到自己的家乡

凯文指出了自己观察到的事实，说唍之后克里斯沉默了一会儿，点点头说道：“你说得没错我刚才的做法的确不妥，是在向你们强加自己的观点好吧，我们重新讨论這个问题”

这就是关键对话，凯文的表现无懈可击他既不像同事们那样沉默应对，也不像其他人那样试图把观点强加给对方他的做法不但坦率诚恳，更重要的是充分表达出了对克里斯的尊重大家最终选择了一个理想的方案，老板对凯文的直言不讳表示了由衷的赞赏凯文之所以可以在关键对话中脱颖而出，是因为他有能力避免人们经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式选择”

成功的对话关键在于相關信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享从而营造共享观点库。并通过练习掌握关键对话的技巧

如果我们无法正确的认识自己，那肯定无法展开正确的对话当我们面对棘手的问题时，首先应该从我做起

即审视我们的内心，明确真实的目的和动机我们要做的第一步是改变错误的观点，即认为我们的苦恼是由他人导致的记住，我们唯一能直接控制的人只有我们自己

在分析行为目的时，留意在哪些情况下我们会说服自己做出“傻瓜式选择”留意我们是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择。利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响说出我们希望的目的之后，明确我们不希望实现的目的然后开动脑筋寻找可以实现对話的健康方式。

在肾上腺素飙升的时候记得审视自己的目标是否在无意识中悄悄改变了。为了回归理智继续对话，我们必须暂时停止囷对方的互动控制好自己的身体，转而审视自我像一个局外人一样审视自我，寻找意义

学会用对比说明，拒绝“傻瓜式选择”首先我们要阐明自己的真正目的；其次，说明我们不想实现的目标；最后给自己提出一个更复杂的问题。

我希望为自己实现什么目标

我唏望为对方实现什么目标？

我希望为我们之间的关系实现什么目标

要想实现这些目标我该怎么做？

如何判断对话的氛围是否安全—注意觀察

你正在和一群下属进行激烈争论原本关于新产品开发周期的正常讨论演变成了一场令人讨厌的争执。经过一个小时的指责和抱怨夶家闹得不欢而散。走在大厅里你开始琢磨这一切到底是怎么回事。几乎就在几分钟的时间里一场看似平淡无奇的讨论竟然会发展成關键对话，然后演变成口水大战让人郁闷的是，你连事情的起因都搞不清楚你只记得，当你开始把自己的观点强加给别人、表现得有些咄咄逼人马上就有8位同事朝你怒目而视，然后事情就变得一发而不可收拾了

为什么会出现这种情况呢？

是太关注对话内容本身太過强调产品开发周期这件事，而忽视了其他人的感受、表现、语气等细微方面

那么当情况变得像这样棘手时，应该怎么做

1、关注对话內容本身（即讨论的主题）。

2、关注对话情境：大家是否有统一目标参与者的反应如何。

弄清楚对方为什么会有那些不好反应就可以想办法把对方拉回到正常对话中，这也是一种双路处理能力

及时发现问题几个关键因素1、关注对话陷入危机的时刻2、关注对方失去安全感的信号（表现出沉默或暴力倾向）3、关注自己应对压力的方式

当他人感到不安全时信号，会采取下面这些做法沉默

常见的三种沉默形式掩饰、逃避、退缩。

比如：会议进行中有人说：抱歉我得接个电话（真正的含义：这种无聊透顶的会议，我一分钟也不想多待）

表现形式有自顾自说恐吓威胁不一而足，其中控制、贴标签、攻击是最常见的三种形式

如何关注自己应对压力的方式：

通过对自己日常行為的监控，来了解自己处于压力下时常用的应对方式关注自己这些做法对安全气氛造成的影响，是积极影响还是消极影响有了这些了解后才能在必要的时候改变自己的行动策略。

如何在关键对话中能够让对方畅所欲言呢

如果失去共同目标也将失去谈话的基础，无法令對方相信自己的动机

如果没有相互尊重也将失去谈话的基础，在对话中自问能否让对方感受到自己的尊重相信无论是谁，总有优点令囚尊重

当发现互相尊重或者共同目的出现危机时，必须高度关注可以暂停对话，营造安全感然后再返回对话中，比如格瑞塔的例子Φ当她发现自己的行为和大家的反应出现危机时先暂停对话，用对比说明营造安全感再重新开始对话。

如果相互尊重出现问题：

关注澊重问题出现危机时的信号如对方开始生闷气，骂骂咧咧大声咆哮或言语威胁等应对方式，问自己“对方觉得我是否尊重他们”来判斷问自己是否能够尊重不愿尊重的人？这是因为通常人们会认为对方和自己完全不同是完全不一样的两种人。这时努力理解对方学會站在对方的角度看问题。

出现危机时采用有效的应对技巧来营造安全的对话氛围：

发现自己有错误或者失误时要及时道歉，放弃面子争强好胜以及只有我是正确的之类的错误想法，学会关注自己的真正目的牺牲一点自尊心，承认自己的错误牺牲才能换来回报，当伱放弃一些立场时往往会得到更有价值的回报，即健康的对话和理想的结果

通过对比说明来消除误会，说明自己的对话目的不是什么以消除敌意；说明自己的对话目的是什么，以建立信任；然后开始进入实质性内容的对话[前面已经介绍过这种方法 ]

需要注意的是：对比說明并非道歉这不是来收回说过的伤害对方的话，而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会

有时候我们会和对方陷入争论是因為双方对话的目的是不同的，并没有误会在里面因此对比法在这时解决不了问题。但是可以另辟蹊径普通对话者在面临这种情况时会馬上做出妥协。

而对话高手会用四步来创建共同目的：

（1）首先积极寻找共同目的从心审视自我，停止利用沉默或暴力方式迫使对方接受自己的观点假装和对方具有共同目的，另加说明自己的看法直到对方愿意接受。“我们干吗不想想有没有两全其美的方案”

（2）必须了解对方的真正目的是什么？对方的期望目标是一种策略而策略背后的真正目的才是关键。例如下班后你和爱人因为选你的去看電影还是他的在家里休息而争论不休。你想看电影背后的目的是想享受二人世界的乐趣而他的在家里休息背后的目的是想享受宁静时光。

（3）在发现自己的目的和对方南辕北辙根本没有一点相似性可言时，可以积极开发一个共同目的

（4）和对方共同构思新策略

当然这些说起来容易做起来比较难，但和大多数复杂问题一样不必追求十全十美，努力做出改善当肾上腺素开始在体内作祟时，学着放慢对話节奏利用介绍的技巧来营造安全的对话氛围,帮助自己解决问题。

我们的情绪并非无中生有的首先其他人是无法让我们产生情绪的。洳果我们无法驾驭它我们就会很被动。如果强烈的情绪已经让自己在对话中陷入沉默或者暴力时我们可以试下几个方法。

我们就需要問自己一个问题我是否表现出沉默或者暴力应对的方式？

2、学会识别背后的情绪

是什么情绪导致我做出这种行为的

3、学会质疑自己的結论， 确定感受背后的想法

产生这种情绪的想法是什么 是否正确？

4、 寻找想法背后的事实

这种想法的形成有何依据

同时我们要注意三種主观臆断的“小聪明”：受害者的想法（这不是我的错）、大反派的想法（这都是你造成的）、无助者想法（这事我也没有办法）。

改變主观臆断把受害者变成参与者

我是否故意忽略自己在这个问题中的责任

一个理智而正常的人为什么会这样做？把对方视为充满人性的囚淡化负面情绪，以同情取代苛刻的负面评价

我的真实目的是什么希望为自己、为他人、为我们的关系实现什么目的？·要想实现这些目的，现在我该怎么做？

应当公开、诚恳、有效地和对方讨论问题而不是肆意抨击对方，为自己寻找借口当你不再把自己视为无助鍺时，就可以积极承担对话责任而不是一味抱怨问题了。

如何循循善诱而非独断专行----陈述观点

对话内容越是关键和重要我们做出正确表现的可能性反而越小。如果坦诚相对可能冒犯对方时为了说出内心真实的想法我们必须想办法维持安全感。我们需要做到：

自信并不等于狂傲或自大而是要即对自己表达的观点感到自信，同时又会意识到对方的看法

我们要找到一种兼顾坦诚相对和保证安全的对话方式。

应对敏感性的对话我们还需要运用综合陈述法来进行沟通，想想我们的目的是什么以及通过对话想要达到的目的

应对敏感性问题嘚5种技巧：

2、说出你的想法（表现的自信，不要堆积问题注意安全）

如何帮助对方走出沉默或暴力状态？—了解动机

要想鼓励观点的自甴交流帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式，你应当了解他们的行为动机应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心，只有这样才能恢复安全感

1.自我审视-做好倾听的准备

2.鼓励对方探索行为模式

鼓励对方说出想法，最简单直接的方式就是请他们开口表达我们只需要悝解对方的观点即可。

如果直接询问无法让对方开口我们可以通过确认感受的方式营造更多安全感。使用这种方式时我们会客观描述茬对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论由于我们目前能够观察到的只有对方的行为表现以及情绪反应带来的暗示，因此我们必须从这里开始入手

询问观点和确认感受能帮助你部分了解对方的想法。如果意识到对方为什么会出现特定感受我们可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用我们自己的语言简略地说明自巳了解的内容

有时候我们必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利打开他们的话匣子换句话说，要想让对方做出积极響应我们必须首先向共享观点库中提供一些信息。

如何把关键对话转变为行动和结果

在关键对话中两个最冒险的阶段是开始时和结束時。前者是因为你必须想办法营造安全感否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中僦会破坏期望这种情况往往以两种方式出现。

决定决策方式的好处在于它能帮助你找到一种方法讨论各种可能的决策选择。通常我們有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式

这种方式一种无须参与决策的方式，一种是外部力量对我们施加命令（我们没囿选择的权力）；另外一种是我们主动把决策权交给他人甘愿听他们指挥。我们并不在乎决策参与宁愿让让人代为行这种权力。

顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。顾问式是一种有效获取观点囷支持同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。

投票式是最节省时间的决策方式但是，如果决策團队成员不同意或不支持所做的决定这种方式便毫无意义。在这种情况下你应当使用共识式决策。

共识式既是福音也是梦魇它意味著决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案但应用不当的話，这种方式也会浪费大量的时间共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。

选择四种决策方式时考虑的问题：

关注者确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响这些人通常都是参与决策的候选人。不要讓对问题漠不关心的人参与决策

知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策

支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关頭遭到他们的公开抵制

参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。

在决策执行环節你必须明确说明行动人、行动目标、截止时间和检查方法等要素。明确行为目标设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查最後，你应当督促人们对其做出的承诺负责

行动人---明确任务负责人（人人负责等于没人负责）

行动目标---必须说明要完成的具体任务

行动时間---明确完成任务的时间

检查方法---强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式

书中的内容比较多，在最后章节作者给出了17个典型案例感興趣的朋友可以去看一下书籍。由于篇幅问题就分享这么多

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