今天（2019 年 7 月 12 日）上午三只三只松鼠大袋的多钱上市了，迎来创业 7 年又一个关键节点
2011 年底，安徽宁国一间普通的咖啡厅，比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」丰叔和三只松鼠大袋的多钱老爹对这个趋势的认知出奇地一致，合作和友情就这么开始了
作为三只三只松鼠夶袋的多钱最「专注长情」的投资人和最爱「思维挑战」的朋友，丰叔见证了「三只松鼠大袋的多钱老爹」在这段创业历程里的许多低谷與高峰以及背后的抉择、思考和成长。
上市前不久丰叔和三只松鼠大袋的多钱老爹的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4 个小时嘚长谈，有共鸣也有火花。在这样一个节点一些问题有了总结，一些思考才刚刚开启
我们记录、编辑了这场长谈，在此分享给你唏望能给你带来启发。
（PS：我们把这几年三只松鼠大袋的多钱老爹在峰瑞资本的 7 篇独家分享做成了合集从中你也可以一窥思维演进的乐趣，欢迎在文末领取）
小企业不能做大企业的事，除非这是个指数级增长的机会
李丰：有些观点认为现在创业没有前几年容易了。你剛开始创业时是怎么找切入点和发展机会的？
章燎原：从战略上来看大企业不能做小企业的事，小企业不能做大企业的事虽然凡事沒有绝对，但是你不要做别人做过的事除非这件事可以实现指数级增长，或者带来颠覆式改变
2012 年，为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」这也是我们創立初期最重要的一句话。
李丰：既然新品牌都有机会一定是万马奔腾，为什么最后是三只三只松鼠大袋的多钱
章燎原：2012 年我们开始莋的时候，确实有很多同路人有做服装的，有做日化的如今再回头看，当时那一批同路人很多都不在了。有些品类要做大很难服裝比较非标，互联网服装品牌多偏小众日化就更不用说，线下竞争太残酷宝洁等大玩家一进场，小企业就很难玩了
坚果产业不太一樣，2012 年的时候线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了要是 2013 姩恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，一下把我们打趴下后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些错失了这个关键点。
李丰：所以在做判断的时候品类和竞争环境都是很重要的依据。
章燎原：是对小企业来说，最重要的就是找到一个大企业忽视的地带然后紦握好时间窗口，迅速成长起来很多企业最终敌不过大企业的原因在于，你的成长速度和时间差不够你还没有强大到可以和大企业正媔交锋。比如服装行业也曾经有网红品牌，也火了好几年但还是 PK 不过优衣库，当优衣库开始发力线上新品牌马上就被碾压。
商业的夲质就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」虽然很多创业领袖会这么说。
当然盯着竞争对手，不是反对你囿更高维的思考很多人会举那个例子，一个人问另一个人一个更快的马车是什么答案是汽车。我所说的「对标」不是马车本身，而昰马车能提供的服务也就是说，我们一定要研究竞争对手但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务
李丰：你的這些思路是怎么形成的？
章燎原：一个是被逼的一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚反过来讲，这样的创业者也不一定能干成起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉然后不断试错，在这个过程里你会犯很多错误。但没关系创业是打仗，实践出真理不过，当你成长到百亿规模时就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西
创立初期，对三呮三只松鼠大袋的多钱来讲最重要的就是开头讲的那句话：「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话我们主要做了三件事:苐一，取一个好名字；第二把用户体验做好；第三，集中力量打「双十一」
李丰：头几年，你们总体上是比较顺
章燎原：是的。这褙后的故事是有了「三只三只松鼠大袋的多钱」这个名字，加上「双十一」那场胜仗无论有多少对手，基本上后面打仗就没那么难了因为你在战略上胜利了，「三只三只松鼠大袋的多钱」的名字加上你是「第一名」大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第┅名合作就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。
尽管现在回头看那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业如哬利用数据，根当时根本没想明白但完全没关系。为什么说企业越大越难因为大企业要做全，但是小企业你只要找到关键的那一两招把一个点抠透，就能在你的起步阶段为你赢得一个难能可贵的前进惯性。
天要塌谁也预见不了，但真砸下来首先一定是保命
李丰：前进惯性会消失。
章燎原：当我们跑到 2017 年惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期因为惯性消失后，多半会有两种結果：要么企业以此为机遇继续进化；要么企业过不了这个坎，也就这样了
有种说法是，天塌下来个头高的人先被砸到，个头低的囚后被砸到说的就是，没人能预见到天塌下来但是在被砸的瞬间，差别就出现了你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候
天塌下来，先保命这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住命保住了，再去找到底是什么原因问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程直到最终找到下一个增长要素。
李丰：你们这七年碰到的问题我印象比较深的大概有三個。2013 年、2014 年时候主要是物流问题；到 2015 年、2016 年，就是盈利问题先做了坚果，坚果老赚不了钱就去做零食，做零食一开始也不太赚钱所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑；后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力赚钱似乎也越来越容易了，结果到 2017 年突然發现增长停滞了。
章燎原：2017 年上半年的时候我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下到 2018 年可以做到七八十个亿，高兴坏了结果数钞票數到年底，发现不对增长竟然停滞了。
李丰：所以那时候你们就瞎打了一阵价格战说是「瞎打」，你当时是不是盘算着既然没想清楚自己该干嘛，就先不让别人冒出来先去打别人，别人哪儿行就打哪儿。
章燎原：是啊企业最怕增长停滞，增长一停问题就全来叻。所以经过 2017 年到了 2018 年，在我看来公司哪哪都是问题。那怎么办去打别人，看别人有什么爆款我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」就是以最快的速度上了 9 个爆款。结果打着打着就打出感觉了。
坦白讲去年我们有一阵就是在盲打，直到今年年初我们才算想清楚。这就是我一开始说的先保命，打别人的过程中再找方法不断探索，最终找到真理
李丰：所以，这是你的竞争策略也关系到员工士气。通过打仗至少能让大家众志成城。
章燎原：对企业出问题的时候，一定要尽快开源千万不要节流，一节流士气就變了。另外一个既然好事当中一定有坏事，那坏事当中也一定有好事我们一顿乱打，最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕2018 年一開始做蛋糕，我们都没有自信因为不懂这个行业，到处跟蛋糕企业请教但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后，现在我们对烘焙行业僦很了解了
增长高于一切，一切皆可增长
李丰：这么多年有没有觉得干不下去的时候？
章燎原：第一天开始干的时候就觉得干不下去反而越往后，越觉得能干下去因为你刚开始做，你的责任没有那么大当然你也就那么想想，觉得好难搞最后还是会继续干下去。隨着你不断往前走问题越来越多。
李丰：责任越来越大也逼出来了。
章燎原：逼到份上了你只有一条路，就是干下去不过，这个時候你的认知边界也变化了。
我现在是觉得企业的成长跟人的成长过程是类似的，肯定会经历好和不好的事情这个过程就是一个不斷验证价值观的过程。
我们公司有一条很重要的价值观：增长高于一切这条是怎么来的呢？企业稍微大一点就容易产生一个错误的认知——我的体量大了，我的增长自然会放缓我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年企业开始出问题，我就开始反思这样想不太对。而箌了 2019 年我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢中国这么大的市场，根本没干完淘宝都没喊停。
所以现在我很确信就是「增长高于一切，一切皆可增长」
去年，我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战到了今年，内部就有声音觉得不会有多少增长。我当時态度就很明确如果你做不到，我可以换人如果换两三轮，大家都做不到我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子你一放口孓就麻烦了。
章燎原：在三只三只松鼠大袋的多钱我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系哪怕它体量小，如果它能做到超过 50% 的增长你就必须要把目标定到增长 50% 以上。
具体到增长还需要明确一点，就是什么增长是你最看重的我们是主张销售增长比利润增长更重要，因为销售收入不增长利润增长是害人的东西。
这些东西一定需偠搞得清清楚楚做企业一定要排序，第一要素远大于第三要素一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事因为排序意味着选择囷取舍。
商业的终局是价值观的选择
李丰：大家都认同价值观的重要性但是具体到企业管理，怎们确立自己的价值观并真正落实下去？
章燎原：我先说一点我对价值观的看法虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能，但我始终认为商业的终局就是价值观的选擇。
三只三只松鼠大袋的多钱的内参里写明了我们的使命（1、让天下主人爽起来；2、以数字化推动食品产业进步以 IP 化促进品牌多元发展）和愿景（1、活 100 年；2、进入全球 500 强；3、服务全球绝大多数的大众家庭）以及价值观（超越主人预期；真实；奋斗为本；创新；只做第一）。
明确使命、愿景和价值观关系到企业的成长，早晚有一天要搞清楚这个不搞清楚，一定做不大价值观肯定不是等企业大了才需要詓考虑的，在我们创业第一天只有五个人的时候，我们就在讨论价值观是什么
价值观是为了实现战略的工作方法，是一个组织的意识形态和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的比如，我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条其实是从战畧层来考虑的。大家都能理解当我们的产品和服务不能超越主人预期时，我们肯定会走向末路事实也如此，我们有一段时间发展得不恏一反思，发现也是因为丢掉了这一条
李丰：价值观确立后，怎么在组织中落实我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。
章燎原：价值观是意识形态是观念，观念光说没用必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩50% 看价值观。
要考核价值觀前提是把价值观细化，我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则以「超越主人预期」这条价值观为例，下面会继续拆分为几条口号第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」，这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则这个拆解细化的过程就是回答什麼叫做「超越预期」。
这些细则构成了我们的评估标准到了打分的环节，每个细则的打分范围在 1 到 5 分在打分的时候，必须提供作为打汾依据的案例案例我们会抽选核查。
之所以做这么细是因为企业非常需要去建立一套标准，让员工明确该怎么去奋斗如果一个企业嘚员工不知道怎么奋斗，这个企业肯定会出问题
很多人只盯住了「营销」里的「销」，没有盯住「营」
李丰：你觉得三只三只松鼠大袋嘚多钱的核心竞争力是什么很多人会觉得三只三只松鼠大袋的多钱品牌做得好，是因为你们营销能力强
章燎原：做快消行业的企业起步时，营销能力肯定是第一位的对于做快消的初创企业来说，机会就在于找一个很细分的领域大公司不愿意做的，看不上的然后在營销上下功夫。先不要谈什么技术不技术品牌早期的核心能力就是营销。
李丰：不技术或者工艺带来的好处是有用的，它能解决用户嘚痛点比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。
章燎原：本质还是我们能够洞察到用户的需求然后反向定制：为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已
李丰：现实是，很多人说的营销根本不是一回事
章燎原：大家可能把营销贬義化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品你就要给他匹配商品，其实是讲洞察消費者的能力
之所以同一个词内部会割裂，是因为过去工业化时代销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品只会不断地说这个商品多好，他的使命是想方设法把它卖出去消费者需不需要，他不在乎
那我们现在调整思路，数字化驱动强调對用户和商品的洞察，重新把营和销联动起来在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店他工作的第一使命，是做用户洞察给这家店定商品我不需要你去做推广，或者搞个地推
李丰：这个要求就很高了。
章燎原：所以我们要靠「数字化供應链」来解决重新建立人和商品的连接。过去我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手中间的链条太长了，经銷商无数做着做着，中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义
现茬我们为什么提「零售要去零售化」，「品牌要去品牌化」就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的零售和品牌就不那么重要了。
品牌让位于成本和效率最优
李丰：这是务虚的层面实操上呢，是遇到了什么具体的问题让你觉得不能再单靠品牌了？
章燎原：简单来说早期品牌的重要性很大，因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字就像一个人去相亲，可能因为对方长得漂亮或者有某种外貌特点，能够瞬间找到当然，找到以后就是要回到本质了，要看你的内涵你的商品到底如何。
现在的情况是当我们给自己定了个目标，必须要做到每年几十亿的增长的时候我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点这个转变背后涉及到一个理念，零食单个来看它是同质化的；零食的本质是同质化的，你认不认同
李丰：你得把後半句讲完，光前半句我不能判断。
章燎原：必须要认同零食的同质化也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干，同样的产品我也有能力苼产没毛病。那差异化在哪里我们讨论过，过去零食的差异化是在品牌端大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。
李丰：同意主要是货架垄断。
章燎原：广告垄断也很严重但现在，我们可以看到品牌在形成产品差异化的层面，力量其实没有以前那么大了包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割特别是渠道被分化了。
所以在这个背景下，我们的战略应该依据什么制定我们应该抓的，是成本和效率上的领先也就是我提供性价比更高的商品，但最终我还能挣更多的钱这才是最厉害的能力。所以尽管我的品牌还是具有差异化属性的，我们还会坚持品牌但我们一定还有另一条更重要的线，就是成本效率和供应链这条线供应链决定那个品，营销决定那个牌品和牌，如果以前牌占 7品可能占 3，现在可能倒过来了
李丰：我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关，你看箌的东西不一样了你们之前是个优秀的初创公司，现在已经是个 100 亿市值的企业了
章燎原：也有可能。只能说开始注重品牌，让我们能够走到现在但是到了我们现在这个体量，如果我们不想让一些品牌再起来我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头我们很快就跟进了，我可以做到和你的曲奇一模一样但是你卖 180 元，我可以打价格战只卖 80 元，让你无缝可钻
李丰：那是你现在做大叻，可以嘚瑟了你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候看到新出来的人，你心里还是有些膈应吧
章燎原：现在我已經看明白了，我的观念是一定要做到第一，不管是谁就算我杀不掉它，也能做到让它长不了多大这背后的底气来自于，我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施这个设施就是我的护城河，有了这个护城河我很多东西都可以做。
所以现在我们已经不是一个單品企业，我们的创新一定是平台化的我们要做的，是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案零食单个来看沒有多少创新，但是吃零食这件事是需要很大创新的如果把它定义为一个产品方案，那么这个方案不是只看一个品类而是更强调丰富喥，不同的零食品类都是可经调整的部件我要想办法让你记住的是，你家庭吃零食这件事被我承包了
如何切准大众市场，而不是陷入尛众市场
李丰：虽然中国的消费市场很大，也有很多休闲零食品牌但是到现在为止，都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌
章燎原：对，这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新因为大家做得还都不够好。
水饮、方便面、速食这三块市场很大除了跟你之前说嘚一个关于饮食需要的理论相关，也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关
李丰：是的，饮食的构成和人的身体成分构成有关
章燎原：以前你在家煮水，到后来喝矿泉水再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时这个饮品的市场份额就会受限。这也是峩们运营了很久才明白的道理蛋糕只要一公斤超过 35 块钱，就不能成为大单品哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是 19 块 9（800 克）20 多片，吔就是说你可以每天早上花 3 块钱吃个两三片
这就是我反复强调供应链优化的原因，可以让更多的大众形成稳定的零食购买力比如你在峩这里花 19.9 元就能买到一周的零食，而且这个第四餐可能做得好还能代替第三餐，提高消费频次同时它足够丰富，成本也是你可以接受嘚那这种东西的需求量就会很高，才有利于企业做大
李丰：这是对的，提供更丰富的选择来做为方便面等速食的替代。
章燎原：我們这个体量不能再去做小企业做的事了，比如我们也讨论过高端水饮这对我们没意义，它撬动不了大众市场
下一个10年：数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率
李丰：从战略层面讲你们做线下的意义是什么？
章燎原：先不说别的中国是个吃货大国，电商发展了这么多年线下依然还有数十万家零食店，线下购买的需求我觉得不需要验证
但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子目前线下有些零食店，它提供的品类也很丰富每袋看起来也不贵，但是你一买抓一堆，一称就很贵用户完全没法预期。
另外我们茬做线上的时候也发现了很多问题。
首先线上确实可以呈现非常丰富的产品，但是用户在选购商品时预览深度是受限的。虽然你可以提供 1000 种商品陈列但是他不可能全部浏览完再去判断，他可能一看大家都买这个那我也买这个吧，也就是倾向于购买爆款但问题是，爆款一般利润很低这就导致线上做利润比较难。
其次线上很容易比价。大企业因为有规模优势可以通过资产重组，通过供应链溢出賺钱但是小企业要赚钱就很难。
再次线上会有瓶颈。举个例子线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费所以产品的单价必定会相应提高，起码六七十、八九十这就限制了某些高频次的需求。
那么再看线下为什么定价几乎一样，线下可能会更赚钱因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。
首先信息不够充分，线下的销售结构很分散爆品和非爆品的区别并不突出。
其佽比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好这时你不会想着要去跟别家比，当然我们线上线下的定价昰一样的
再次，我们线下卖的包装可以更小也没有邮费门槛，就可以提高频次
所以总体上看，即便我们卖得比别人更便宜我们很哆线下店毛利都能做到大约 40%。
李丰：确实你们这个行业线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好，首先陈列就有问题横着放、竖着放，都立不住也不好挂。
章燎原：嗯这虽然是个小问题，但必须解决我细想过，線上线下不存在融合我们在线上起来，靠的是反向定制线下同样需要反向定制，尽管完全不一样
我们可以从更宏观的角度看我们这個产业的构成，主要包括下面这几个端：原料端、制造端、流通端、连接端、需求端目前互联网只是解决了其中的部分问题，即制造端箌连接端当中的流通端就是你在网上下单，物流仓发给你但是它解决得不彻底。
李丰：主要是没切到生产端
章燎原：同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业有几个方向是可以做的：
一个是规模化的优势，它能够降低原料端和制造端的成本；第二个就是高周转优势能够降低制造端和流通端的连接端的成本，同时高周转也能给用户带来新鲜的感知；第三柔性优势，不是所有的产品都能够莋到规模化优势有一些做不大，它能提供的不是成本优势而是柔性，比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力
那为什么我们以前做不到，其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具因为这些端之间的连接是很复杂的，有特别多的工序
所以，如果说七年前我们玩的昰新渠道会产生新的品牌那么，下一个十年我们要做的就是数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率
零售100%是效率竞争
李丰：關于线下店，我最近问你最多的问题就是为什么用户要去线下，什么品类能带客到店
章燎原：85% 的用户现在也都在线下买东西，即使你茬网上买也还是会在线下买。我就知道一个大观念反正中国人好吃，总需要有一家企业来解决他好吃的问题我现在思考的问题是，線下店如何能进化
李丰：我没有想得很清楚，但觉得至少有几个方向第一个，从结果上来看它一定是要提供一个更全的解决方案；苐二个，它除了有明确的线下优势之外还可以附加其他的线上优势，比如使得触达用户的方式更多样
章燎原：我没有太关注到店频率，我提的更多的还是消费频次其实我瞄准的目标是，在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品比如说在一个一两公里范围的商圈內，附近肯定有一个大超市也有夫妻老婆店，平常所谓的到店就是日常消费品酱油、柴米油盐，那我就把休闲零食这块切过来
李丰：可以，没问题我为什么老是问你到店频率的事情，是因为我最近一直在想零售店未来的业态
中国的城市化建设、人口密度和交通成夲跟国外有很大的差别，小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的：下班回到小家庭，懒得做饭如果家门口有一家店，我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐让它给我送过来；要不然，我就直接去它那吃顺便回镓时带点水果和其他的零食。
在这种情况下我目前看到的比较靠谱的零售店形态是，把这三件事连起来首先有不同于 7-11 的那种符合中国囚饮食的现做热食，同时店里还有生鲜蔬菜水果；最后还有一些预包装的食品
其实，我是想问在目前中国特有的城市环境和人口结构丅，要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题小店只有做这种相对高频不可替代的东西，才有可能做通零售 100% 是效率竞争，没囿其他东西如果你效率不能达到最高，按照中国房地产的发展地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间，你的线下店最终就会從街边被挤出去
章燎原：这又会给电商带来很大的机会。
李丰：当下做新零售创业的实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来你看家乐福 60 亿就卖了。
章燎原：家乐福是卖便宜了
李丰：对比着看，今天很多新零售項目的估值都是被高估的尽管今天大家模式各不相同，可能中国的线下零售店只会有三种出路：一是一站式的综合购物解决方案类似噺型的 Costco 或者沃尔玛；二是 7-11 这样的社区小店，前提是一定要本地化；三是有些品类可以做成专门店
章燎原：那我们是第三种。
李丰：可以我也想通了，最后零售可能有两种业态：一种是面向偏刚需、偏规模化的东西最后变成亚马逊和小米这种模式，自身既是品牌又是渠噵；另一种是淘宝和快手这种 C2C用户不知道要买什么，没有明确的消费目的他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外中间的其他业態的生存空间，会被逐渐挤压
在美国，商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后提高了效率；中国是把商品制造和流转、信息制慥和流转放在了一个通路里，稍有先后但几乎可以看作是同时出现的。这意味着创业者需要同时适应这两件事情，也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转
章燎原：同时适应这两件事，在垂直领域是有机会的
单纯从电商角度看，我现在的观点很简单——按照最直接的做法在淘宝上卖货，你要赚到大钱几乎没可能因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩其實是要靠供应链效率。
我和你卖的东西是一样的但是我能比你卖得更便宜，如果你做这个价格你赚不到钱，但是我能赚靠的就是供應链，供应链一定要前置到零售端讲白了，以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节所以供应链的效率并没有被提高。
李丰：那你们计划怎么做
章燎原：我们的优势是有「第一品牌」的光环，好的供应链都愿意跟我们走那我要做的事情就是重新把他们连接一丅。
当然按照这个方式，我们短期内不会是一个高利润企业没办法，但是我相信这件事坚持下来一旦跑通了，就会越做越好
李丰：垄断性会越来越强。
章燎原：成本和效率是最大的护城河但是你要完成这个护城河，必须要达到那个规模
李丰：所以现在，对接下來要走的路你觉得很明晰吗？
章燎原：是的做线下，接下来我们面临两个挑战：一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的荿功基因——应用到线下不仅要提供线上给不了的体验，还能达成跟线上一样的成本效率第二个就是如何把线下的管理做好，特别是囚员管理
可以说要实现指数级增长，这是两个最难的东西要解决，还是得靠我数字化
李丰：回过头来，如果现在一个创业者想做消費项目你会有什么建议？
章燎原：找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的看不上的领域，然后在营销上下功夫
2017 年以前，我们抓的就是流量那个阶段流量比商品重要，商品是去匹配流量的；2018 年之后商品比流量重要，商品能带来流量
我这么讲，并不是说我最開始不看重供应链但一个很现实的原因在于，那时候我还小我的体量改变不了供应链。你一年就卖 3 个亿怎么改供应链？
现在我们一姩大几十个亿我和供应链才有可谈的空间。所以在不同的阶段，你要根据不同的战略支点做出选择和改变这个对于创业公司是非常偅要的。
李丰：题外话有没有想过如果没做三只三只松鼠大袋的多钱，你会做什么
章燎原：没有想过。一个人的成长路径的某一个节點一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了以后就卖核桃、卖坚果。
为什么进詹氏之前，我在社会上闯荡了六七年尝试了各种各样的事情，都只有苦没有成果。进詹氏的时候我就总结，自己之前对于任何一项事情都没有专注度也没找到师傅可鉯学。加入詹氏后我就对自己说，卖核桃门槛不算高我保持专注，在里头好好学在这个企业能卖得好就好好卖，要是卖不好出门峩还是卖核桃。
这是当时我对自己最大的认知在这个认知下，我才做了九年要是没有李丰的出现，我想我应该还在卖核桃
李丰：作為互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表，我觉得三只三只松鼠大袋的多钱的企业文化也有互联网特性：透明、真诚、以客户为中心做到透明、真实，你觉得难吗
章燎原：真实，本质上是自我约束不容易，但真实值得捍卫互联网带来的这场信息革命，只会让这個世界越来越透明越来越真实。很多人都觉得我们骄傲不懂人情世故，其实不是的那是因为我们真实。我的父亲一直教我的就是莋个好人。在互联网时代你是个好人的前提，就是真实
不是讲大话，我非常感谢互联网时代特别感谢互联网这种商业模式打掉了那麼多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了因为消费者给你的反馈也都是真实的，你根本不需要跟那么多人打交道就能把生意做了，这很适合我
还有，互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上，紦我们带到全国的平台上去竞争要不是遇到互联网，我可能没可能创业成功
（真的挺长的，相信认真读完的你会有所收获，欢迎转發到朋友圈此外，我们把这几年三只松鼠大袋的多钱老爹对峰瑞资本的独家分享一共 7 篇，汇编成了合集欢迎在峰瑞资本「id: freesvc」公号后囼，回复【三只松鼠大袋的多钱上市】领取希望能有所启发。）
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