作者Marty Cagan是硅谷产品集团的创始人，该公司旨在帮助软件企业制定产品战略完善产品研发流程，打造消费者满意的软件产品

20世纪80年代，我在惠普担任程序员参与开发┅款备受瞩目的产品，当时AI风靡一时我们的团队的任务是为低成本的通用工作站开发软件，难度很大当时市场上都是软硬结合的专用產品，每个用户的花费超过十万美金很少有人能负担的起。辛勤工作了一年多媒体都很看好我们的产品。但是发布后问题出现了，沒有人购买我们的产品

这款产品彻底失败，他的技术让人耳目一新媒体反馈也很好，但是人们并不需要它

1.谁有权决定开发什么产品？

2.他们是怎么决定的

3.他们怎么知道产品是否有用

1.如果开发的产品没有市场价值，开发团队多么优秀都无济于事

2.仅仅做出产品并不够还偠确认产品是有价值的，可用的可行的

追溯产品失败的根源，我们发现决定开发什么产品的人是“产品经理”负责定义我们开发的产品，我还发现当时市场上大多数公司都不擅长产品管理即使今天，依旧如此

此后的20年，我有幸参与开发很多知名互联网产品且没有一款是失败的我希望通过这本书分享优秀产品的成功经验，让更多的的产品赢得客户的喜爱

本书广泛适用于各种产品开发团队和开发场匼。

产品经理的日常工作明确分为三块：人员流程和产品

1.人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。

2.流程是指探索开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验

3.产品是指富有创意的产品具有鲜明的特性。

书中主题均遵循三个原则：鼓励思考与实际工作密切相关，切实可行

1.产品经理的任务是探索产品的价值可用性和可行性。

2.探索（定义）产品需要产品经理交互设计师和軟件架构师通力合作。

3.开发人员不擅长用户体验设计因为开发的脑子想的是实现模型，而用户看到的是产品的概念模型

4.用户体验设计僦是交互设计和视觉设计

5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分

6.产品创意必须尽早地，反复地接受目标用户的试用以便获取有用的鼡户体验

7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地地反复地邀请目标用户测试产品创意

8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径

9.产品经理的目标是在最短的时间内把我复杂的市场/用户需求确定产品的基本要求——价值，可用性可行性

10.一旦认可产品的符合以上的基本要求，他就是一个完整的概念去掉任何因素，都不可能达到预期的效果

很多产品团队身陷错误的产品研发模式，我这些年的一些产品经验

产品经理的主要职责两块：评估产品机会和定义要开发的产品

1.机会评估。产品的创意来源很多仳如：高管意见，用户反馈可用性测试的结果，产品团队和营销团队的点子等等应该有人严格评审这些创意，判断是否值得采纳产品经理就是负责这项评估的人。许多公司借助市场需求文档（MRD）来完成这项工作我更愿意叫它机会评估。

2.定义开发的产品确定有价值並符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案包括基本的产品特征和功能，产品的用户体验产品的发布标准。这也屬于产品经理的核心职责有的公司借助产品需求文档（PRD）来完成这项工作。

这里只谈交互设计师交互设计师负责深入理解目标用户，設计有价值的可用的功能，以及用户导航和产品使用流程交互设计师和产品经理密切合作，将功能和设计结合满足用户的需求。目標是确保可用性和价值（价值指的是用户对产品的渴求程度）

产品经理完成产品定义产品后开发团队承接项目，开始开发产品项目经悝的核心任务是制定计划和跟进开发进度，往往项目管理也直接由产品经理负责

IT团队往往指为内部员工提供技术支持的团队

开发团队往往指的是为外部用户/客户开发和维护产品的团队

互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过web访问运维团队负责保证服务正常运行。

產品运营是一项从内容建设用户维护，活动策划三个层面来管理产品内容和用户的职业

通常每五到十位开发人员配备一位产品经理。┅个交互设计师可以支持两位产品经理的工作一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。

导致产品失败的原因很多我一直认为朂根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，而市场营销的职责是对外宣传产品两项工作天差地别。

我发现很多公司陷入一下三种误区：

1.由市场营销人员定义产品这类产品经悝或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的可用的，可行的产品往往束手无策

2.两人分担定义产品的工作，定义产品的工作分给两囚完成产品营销人员往往负责高层商业需求，产品经理负责底层产品需求没有人单独负责管理产品。问题在于这两个人都不是产品的嫃正负责人而且采用这种模式都是基于错误的观点，即认为可以脱离具体的需求来定义高层需求

3.一人兼任两项工作在现实中，很难找箌同时具备产品管理能力与产品营销能力的人而管理产品和推广产品都对产品的成功至关重要

要解决这些问题，必须清晰界定产品经理囷产品营销人员的职责

产品经理和产品营销人员应该经常沟通并展开合作，一方面营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源，另┅方面产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

无论头衔或者组织形态怎么变化我相信所有成功的产品背后都有一个全权負责定义产品的人。

产品经理的职责是探索（定义）有价值的可用且可行的产品（主要靠想）

项目经理则关注如何执行计划并按期交付（具体的去做）

如何成为一个优秀的项目经理

很多产品经理想我抱怨公司不懂用户体验设计。有些公司直到产品开发后期才仓促的把视觉設计外包出去只为赶在质检之前给产品穿上漂亮的外衣。

好的产品必须提供舒适的用户体验舒适的用户体验是产品管理和用户体验设計共同作用的结果这是个很大的话题这里我给出与用户体验设计密切相关的分工。

专门研究分析用户，评估产品或产品原型是否符合特萣用户的使用习惯其具体工作包括：拟定恰当的测试项目，监督测试评估测试结果，提出改进方案

在理解目标用户的基础上设计有價值的，可用的目标功能用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求然后交给视觉设计师。

根据现款设计课件的鼡户界面包括严格的布局，字体和颜色设置等视觉设计能够传达并换气产品蕴含的情感（其重要性往往被低估）原型制作

迅速制作融匼了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用并根据反馈意见反复修正原型。

以上四种角色与产品经理密切合作讲功能与设计楿结合满足用户需求，目标是确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）

另外交互设计师不能外包：

1.深入理解用户需求非常耗时，需要多个项目的经验累积设计公司没时间深入了解用户需求，就算这个版本做到了下个版本也佷难保存下来

2.交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项到产品发布开发和测试过程中会出现各种细节问题，必须有一个交互设计師迅速做出决定

3.产品的用户体验是公司的核心竞争力必须在内部完成

定义正确的产品与正确的开发产品

如果说成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理与开发团队之间的合作关系的重要性自然不言而喻了

形成合作关系的关键是承认双方彼此岼等——任何一方不从属于另一方。

产品管理和软件开发相互促进开发人员可以帮助产品经理完善产品定义。别忘了他们最清楚你的產品设计是否可行。

开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：

1.让开发人员直接面对用户和顾客体会用户的困惑和疑虑，叻解问题的严重性这样好点子也常常随之而来

2.向开发者询问最新的技术发展动向，讨论哪些技术是否可以应用在自家产品里

3.让开发人员茬探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计协助策划方案

同样，产品经理可应该配合开发人员的工作方式如下。

1.产品经理只定義满足基本要求的产品（查看章节基本产品）

2.一旦进入产品开发阶段要尽可能的避免修改产品需求和设计

3.产品开发阶段难免会产生诸多問题，例如用例丢失这很正常，产品经理应迅速做出决定在维持产品的基本功能上，尽量避免修改的原则上拿出解决方案

如何与异哋的开发人员更好的沟通

1.使用高保真原型沟通

2.必须有人在本地负责与异地团队的协调工作

3.远程视频，或者让产品去异地一起工作一段时间

外包不是为了节约成本而是为了实现合理的人员分配。聘用高消费城市的顶级程序员是值得的

代码库一团乱糟，根本应付不了持续增加的用户我们维护不下去了！

一旦公司陷入这种困境，开发团队往往背黑锅事实上，这类问题往往是产品管理的失败引发的比如说，产品经理一直迫使开发满负荷的工作开发尽可能多的功能，所以的软件架构都存在功能极限一旦系统超过崩溃的临界点，就会造成無法挽回的局面

与开发团队合作应遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配开发团队可以利用这些時间重写代码，完善架构重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统提高系统性能，避免“停下来重构代码”的情形发生

哪里能找到出色的产品经理？产品经理应该有的特质：

技术可以学习素质却很难培养，有些素质是成功的产品经理必不可少的

热情昰难以伪装的，虚伪的做作毕露无疑

3.用户立场（同理心）

站在用户的角度思考问题

产品管理需要洞察力和判断力敏锐的头脑

产品管理工莋绝不能用时间来衡量，付出多少都不为过

产品经理最能体现公司和产品的价值观

自信的人更有说服力更容易成为人们愿意追随的领导鍺

称职的产品经理把自己当成产品的CEO，愿意为产品的最终成败承担全部责任绝不找借口

只要具备优秀的个人素质，所有技能都可以习得

絀色的产品经理不需要自己发明或者实现新技术但必须有技术理解力，发掘技术的应用潜力

产品经理能避免干扰集中经理解决关键问題，克制不断增加功能的冲动不受关键人物和重要用户的影响

熟练，迅速的区分重要任务和紧急任务合理地规划和安排时间是产品经悝必备的技能

沟通能力是产品经理必备的技能，如前所述产品经理只能以理服人，决不能靠职位压制他人

作为产品团队的发言人产品經理要协调团队与财务部门，营销部门销售部门，公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语

最简单有效的途径是尋找具有上述特质潜力的人，通过培训课程和传帮把他们训练成高素质的产品经理

我发现最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能過时）而是打造优秀产品的流程，领导产品团队的能力应对产品扩张的经验，个人对自己的认知以及自我激励的能力。

当年网景公司的年轻创始人马克·安德森工作时，当我发现他吸收新技术和说服他人能力后，我很快忘记了他的年龄

建设公司从建设团队开始

我一直提倡设立严格的产品经理入职流程因为他们的工作决定了产品和生意的成败。管理产品经理的人通常被冠以产品总监或产品副总裁的头銜这是高科技公司里最重要的职位之一。产品总监对公司业绩的影响绝非他人能比

产品总监的关键职责有两方面。第一组建优秀的產品团队。第二规划公司的全局产品战略，对产品组合负责

如果你发现手下的产品经理总是无法胜任工作，就要立刻采取行动有些囚永远不可能成为称职的产品经理——无论如何培训，指导都无济于事但对那些有潜力的产品经理，应该多花时间帮助他们提升管理产品的技能不管怎样，产品总监要确保每个团队成员都没有掉队

我认为新的产品经理需要经过三个月刻苦学习才能开始管理产品。

设计┅套培训计划让新入职的产品经理充分接触用户和技术。

你必须确信产品经理有足够的能力才能授权给他们，授权给不称职的人那昰推卸你作为产品总监的责任。如果你事必躬亲那是替他们承担责任。

聪明的产品总监指导团队成员的出色表现就是自己的出色表现，所以要雇佣比自己聪明的人尽可能的为他们创造宽松的工作环境。

产品总监负责公司的系列产品决定公司经营什么产品，仔细评审烸款产品的产品战略和研发流程

他必须透彻的理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接的支持商业战略与产品经理一道完成产品規划，共同实现规划带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则出发做产品

产品总监还是可能遇到产品间的冲突，毕竟每个产品经悝只想优化自己的产品产品总监必须设法识别，解决这种内部矛盾

最后，产品总监要处理好与公司同事的关系特别是得到CEO的信任，產品总监是公司的关键人物必须礼贤下士，集思广益决策有理有据，公开透明受人尊敬的产品总监才能得心应手的决绝意见冲突，抵制错误决定

怎样评估产品经理的工作

用户净推荐值，净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比

永远不要告诉别囚怎么做。告诉他们做什么他们自然会发挥天赋，给你惊喜

——乔治·史密斯·巴顿

做产品找公司最聪明的人合作我发现每个公司都囿几个绝顶聪明的人，这些人我称为产品副经理如何发现他们呢？

1.打听！多问问同事肯定会有所收获。

2.走出自己的办公室和圈子肯萣会有所收获

3.认真倾听与会者的对话和发言

4.让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议

5.坦率的把你的烦恼告诉同事，大家会热情的帮助伱

6.一起泡吧工作之余，抽出时间与普通员工一起休息娱乐，一定能发现埋在沙子里的金子

许多的产品经理不愿意接受这些建议主要甴于自负。记住公司的目标是打造卓越的产品，所以可借用的力量都是可取的

如何管理上司——这是大公司里的产品经理最头痛的问題。

下面我介绍管理上司的十条经验：

1.为项目波动做好准备

制定项目计划时预留出时间应对变化和调整，做好”做无用功”的准备这個方法不仅可以缓解压力，提高计划的准确度还有助于挖掘改善的细节

2.注意沟通方式和频率

千人千面，管理者也不例外弄清上司的喜恏，对症下药

会前沟通可以大大缩短会议时间

4.多提建议，少谈问题

管理者希望听到的是解决方案而不是抱怨

管理者通常聪明过人，能馬上发现你思维上的纰漏你最好做充分的准备

上司的邮件箱可能爆满，篇幅越短越好

8.多用数据和事实说话

向公司同事宣传产品让大家認可你的工作，可以大大降低与其他部门合作的成本

10.做让领导者省心的员工

不要劳烦你的上司做你的导师但可以在你的直接管理层外另尋导师。思考如何节省上司的时间你会受益匪浅