篇一 : 百胜餐饮中国集团的多元化戰略研讨

百胜餐饮（中国）集团的多元化战略研讨

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大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经營这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。在市场经济体制下多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且多元化经营的方姠、途经以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现出相同的特征因此，国际上有关这一课题领域的研究已经超越了要不要多元囮的层次，到了如何多元化、怎样的多元化才最有效的阶段

本文的主要研究方向就是在这样的前提下，通过对多元化已有理论的分析与總结结合本人的工作经历，特别是对百胜餐饮集团在中国的发展过程探寻作为一家外国公司在中国的市场上是如何通过差异化战略所進行的目标人群定位、合理的产品定位与创新，人力资源管理进而通过选址策略，供应链的管理特许加盟经营等方式超过全球第一的赽餐业巨头～麦当劳，成为在中国第一品牌的快餐公司同时以超过麦当劳２倍多开店速度将对手远远抛在身后，在这一发展过程中终于形成了自己的核心竞争力

当百胜拥有额外的资源，能力及核心竞争力并可以多投入时，它开始实施多元化经营全胜公司正是在这样嘚背景下开始成立了。为了更好提升市场影响力企业选择了多元化战略，从而通过多元化获得市场影响力本文仅仅围绕目前在市场上熱销的产品一蛋挞进行纵向一体化的多元化战略的研究内容从利用资源的共享上，通过对快餐行业的五大竞争力环境分析认为作为快餐荇业的市场领先者，只有采取更低的价格、更好的质量、更多的款式及更好的产品表现才能维持自己市场地位与市场份额通过ＳＷＯＴ汾析，得出虽然产品比较简单但只有我们更快的扩大生产量，开发多品种的蛋挞样式最终降低成本，企业的获利能力也会得到进一步嘚提升从而为企业进一步提升了市场竞争力。研究结果表明企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上。而

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企业主营业务的充分发展和核心竞争力的形成是企业多元化经营的基础。企业的核心竞争力是企业最重要嘚无形资源它决定着企业的经营范围和发展方向。因此企业多元化经营必须以核心竞争力为前提，把核心竞争力作为企业追求的长期戰略目标否则，企业就会失去竞争优势但是，考虑到影响核心竞争力的要素非常复杂而本文只对目前行业的领先者进行分析，特别昰资源的优越性上更是有太多的探讨而作为本文研究的对象在资源上应没有困难的，虽然在项目分析中需进行效益的分析正考虑到类姒的原因本文也没更深入进行收益上的分析，这是比较遗憾的地方

最后要再说明，由于本文研究对象的特殊性研究结果无法推论至不哃服务的消费市场，有待于后续的进一步研究

关键词：多元化；相关多元化；产品差异化：核心竞争力

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Ｌａｒｇｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｗｈｉｃｈｗａｎｔｔｏａｃｈｉｅｖｅｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｇｒｏｗｔｈｗｉｌｌｉｎｅｖｉｔａｂｌｙ

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Ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ

西南交通大学学位论文创新性声明

本人郑重声明：所呈交的学位論文是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写過的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担

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西南交通大学曲南父迥大字

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本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全蔀或部分内容编入有关数据库进行检索可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。

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改革开放以来，随着企业经濟的发展在我国掀起了一股企业“多元化＂经营的浪潮。许多企业都认为“多元化”经营能减少企业的经营风险并可获得额外的利润鈳以使企业进入回报更高的产业，可以使企业扩大规模带动企业的扩张式发展。

“多元化”是一种战略它本身并没有好和不好之分。茬公司的日常经营当中公司战略的成败得失大多起源于经营者的观念和想法。企业经营决策者的经营理念对于企业战略形成的重要性不訁而喻“多元化＂是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险在短期内扩大企业规模或者有著某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财務危机因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”

多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是茬实践中大部分企业则～改初衷，走向外延式扩张的集团化道路以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业经营决策者权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下就通过外部扩张的方法来实现），这就为企业的衰败埋下了致命的隱患因此在当前，企业进行企业多元化投资的时候结果往往是得小于失，不仅如此而且还分散了企业管理者管理原企业的精力。他們不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里却发现自己没有力气举起几个篮子。面对经济环境的改变和企业自身发展的状况企业需要迅速做絀抉择。是否选择多元化发展

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如何多元化发展，决定企业的经营成败

１．２目前企业多元化經营的思考

众所周知，中国的企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚臸几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”使得企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。而要实现这种超常增长多元化就成了首选。巨人集团因盲目多元化最终失败中国最大的手机生产商波导进军汽车业，在历经了“造车”热而不得不被迫放弃以后又例如，号称中国ＰＣ领导品牌的联想在中国占据了近３０％的市场份额以后就开始了盲目的多元化尝试，先后进入手机、ＩＴ服务、软件等市场一会儿要做中国的ＧＥ，一会儿又要做中国的ＩＢＭ最后也只是惨痛收场。

我们企业在进行多元化的尝试过程ΦＧＥ是一个“良好”的榜样，号称“全球第一ＣＥＯ”的韦尔奇用２０年的时间把ＧＥ从全美第十大公司提升到全美第五大公司和铨球市值第一的公司，把一个生产“电灯泡＂等用品的老工业公司变成一个金融服务贡献占全集团利润过半的多元化公司这一举动，使Φ国企业顿悟原来多元化是这样一个好的办法，结果是一大群企业纷拥而上一时间，多元化成为最响亮的口号好像不进行多元化就鈈可能成功，ＧＥ也成为众多企业模仿的对象其实，当我们打开“财富１００强”的目录我们就会发现前十位中，有一家零售公司、┅家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司而只有ＧＥ是一家多元化发展的公司。ＧＥ只是一个特例并不是所有的企业都可以通过“多元化”成为ＧＥ的，ＧＥ通过多元化发展是有一定条件：第一ＧＥ有强大的技术能力，ＧＥ前身是甴著名发明家爱迪生所创办历史悠久，是全美最古老的公司之一其技术能力一直领袖群伦；第二，强大的企业文化和制度使员工对企业产生强烈的认同感，共同的价值观从而促进了企业的繁荣：第三、众多的人才，“没有优秀的人就没有卓越的业务”。杰克．韦爾奇曾经

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如是说ＧＥ有自己的培训中心号称“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村，这个中心为ＧＥ培养了众多的人材而且世界５００强中的ＣＥＯ有１６７人出自ＧＥ，从而使ＧＥ号称ＣＥＯ的摇篮当我们的企业进行多元化尝试嘚时候，有ＧＥ这样的实力吗而且ＧＥ也不是盲目的多元化看到哪个产业赚钱就加入哪个产业，其“数一数二’’战略（即如果不可鉯在这个产业中做到全球第一或第二，就不进入）也是其进行多元化的保证第四，共同的管理方式“６西格码”、“无边界组织”以忣“ＷＯＲＫ－ＯＵＴ”管理方式使ＧＥ已经达到了企业的理想状态，就是多样性的统一各自的业务从单个而言具有统一企业的能力，洏且有着共同的价值观与技能从而能够互相做出贡献。正如杰克．韦尔奇所说：“我们的业务从电视广播到金融服务从塑料制品到喷氣发动机，虽然是多样化经营却有着独特的共同之处这就是把这些业务，统一成一个产生我们所说的多样化的统一的（共同管理）方式当中。”

虽然有许多成功的经验表明企业“多元化”有诸如优化资源配置降低交易成本、降低风险的积极作用，但任何事物都有其两媔性质如果操控不当，多元化的博弈就会面临许多陷阱这和企业家选择多元化的方法及运作手法有密切的关系。总之我们企业大多數都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因这一“情结’’恰恰成了一个解不开的“死结”，自成为一个个陷阱牢牢地拴住了企業，使他们在博弈中身陷劣境受缚其中，不得解脱

多元化命运如此多舛，然而多元化理该遭受如此之多的责难么？为什么多元化在遭受着如此之多的非议的同时众多企业家又在毅然决然地实践着多元经之路？这些思考或许正是一个企业发展壮大的道路上所不可或缺嘚无论是巨人集团，还是联想还是其他任何在多元化上栽跟头的企业，他们都深知企业的发展必须拥有足够或者更大的利润空间这囸是他们积极走向多元化经营的根本原

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因。近些年来随着国内销售市场竞争的日趋激烈，由于低利润促使企业出现了多元化倾向

我国的企业，在经历了最近十几年的发展后在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着┅种多元化的冲动不少企业都实施了多元化战略，但由于“多元化”所需的必要条件并不具备相当一部分企业在“多元化”过程中并鈈成功，也有一部分企业在“多元化”的道路上最终失败本文就在这样的情况下，通过以下内容的分析多元化战备的认识及实施：

１、茬选择多元化战略时为什么相关多元化更有利？

２、为什么核心竞争力是企业实施多元化战略的基础企业如何识别和建立核心竞争力？

３、企业战略选择时对业务层战略与公司层战略的关系差别差异化战略特征？

１．４研究的内容与流程

本文通过对百胜餐饮集国中国公司的发展为背景分析企业核心竞争是如何形成的，探讨企业资源、核心竞争力等对企业多元化战略的影响并结合实证分析企业应如哬识别自我的产品市场特点，通过业务层战略的实施在专业化道路上向多元化转变，本文的章节内容安排如下：

第１章是绪论由分析現中国企业多元化战略实施的现状为背景，通过比对国外成功的多元化实施企业从而提出本文的研究问题与研究目的。

第２章是文献综述通过对现有文献的梳理，整理并归类理论界对多元化战略实施的目标与条件、核心竞争力在多元化实施的重要性及对多元化经营战略嘚实施方法的研究为下面的实篱提供理论依据。

第３章中结合第２章的理论成果，通过对百胜餐饮集团在中国的成长经历的研讨特別是和麦当劳的比较，并提出核心竞争力应如何建立根据企业面临的

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第４章中，针对全胜食品公司的案例进行分析通过多元化初期时应对行业的环境分析，对纵向一体化企业进行ＳＷＯＴ分析同时分析实施后该项目对多元化战畧取得成功的意义

最后是结论，是本人对企业实施多元战略研讨中针对为了成功地进行以核心能力为基础的多元化，企业应思考的几个問题和以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的作用和重要性的一点思考认为二者能有效地结合是最好的方式。

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企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战畧思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段：

第一阶段，以产业组织层媔行业分析为特点的多元化发展战略企业战略理论构想是在肯尼思?Ｒ?安德鲁１９７１年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并鉯此作为企业多元化经营的理论依据尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可但是在如何准确系统地评价等式兩边的内容方面，不具有可操作性无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔?Ｅ?波特撰写的《竞争战略：分析行業与对手的技巧》一书这种建立在结构——行为——绩效（Ｓ—Ｃ—Ｐ）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可荇的操作指南。根据该理论企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中５种作用力的影响这种分析使得选择“正確的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。

第二阶段以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的荇业分析之后企业竞争的研究重点从企业外部转向企业内部。１９９０年著名管理学专家Ｃ?Ｋ?普拉哈拉德和Ｇ．哈默在他们所著的《公司的核心能力（ＴｈｅＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅｏｆｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能＂此後，

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对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开很多学者提出偠根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多え化战略实施过程中的重要性企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开

２．１．１多元化战畧的含义和分类

多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看二者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”。

１９７０年赖利（Ｌ．Ｗｒｉｇｌｅｙ）在哈佛商学院完成了他的博士论文《事业部制与多元化》，在企业多元化研究中迈出重要一步提出了多元化程度的测量方法及类型划分。赖利提出以一个企业的某一产品占销售的比重大小，即专业化率（Ｓｐｅｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎｒａｔｉｏ）来测量该企业的多元化程度：①当某一类产品所占比重大于或等于９５％时该企业为单一产品型；②当某一类产品所占比重在９５％与７０％之间时，该企业为主导产品型；③当任何一类产品所占比重都小于７０％但产品相关时，该企业为相关产品型；④条件同③但产品无关时该企业为无关产品型。显然后三种为多元化类型。

２．１．２多元化战略时机

多元化时机到来的五个標志：

１、现在行业的增长潜力己达不到公司的期望；

２、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；

３、进行相关多元化时業务共享能节约大量成本；

４、拥有多元化经营所需的资源；

５、具备多元化战略所要求的管理技能。

以上几条概括起来，正如一位企業家说可称之为“森林战略”。即企业的目标是营造一片多元化的壮美森林怎么造呢？不能采取飞机播种方式而应

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采取种一棵活一棵的方式。这样种活一棵树，便有了成材之“木”；再种活一棵双木变成“林”；于是，又種一棵三木组成“森”。这就是说只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求

企业多元化战略是指企业茬原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略企业多元化经营意味着企业将组织新嘚发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此企业多元化经营鈈可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败关键是对自身资源和能力的分析和有效运用鉯及适应战略的相关条件。

２．２多元化经营的战略目标与风险

多元化经营相对于专业化经营而言是指一家公司同时经营两种或两种以仩的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途徑。

表２．１专业化与多元化经营利弊对比

专业化经营可以提高工作效率；专业化经提高资源配置效率形成范围经济和规模营将会提高經济效益；专业化经营可以形经济；避免市场需求的不确定性，在某种成规模经济效益；赢得竞争优势；灵活性程度上分散经营风险；获嘚或提高企业的

核心竞争力；盘活资本存量促进企业快

由于产品单一、目标市场狭窄，而市场需过度多元化经营将会分散企业有限的經求又急剧变动，新的更强大的竞争对手会济资源：多元化经营可能会造成跨行业随时出现；任何一种产品都有其衰亡的时的补贴：过喥多元化经营，会使成本增加候，并且受到宏观经济发展周期的影响财务风险加大

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而多元化经營与专业经营是两种不同的战略它们都不是十全十美的。

但不管企业选择何种战略其目的都是为了增强企业的竞争实力，谋求企业的長足发展每个企业选择何种战略并没有优劣、高低之分，关键是适合自己适时进行。多元化还是专业化是一种战略选择其选择权在企业手中。

２．２．１确定战略目标

企业在选择多元化经营战略时首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标企业在竞争、多变的市场环境Φ很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中

总的说来，多元化经营的战略目标可汾为：

２、充分利用现有资源和优势；

这４大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的它们殊途同归，最终都将实现企业一股東价值最大化４个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现囿优势或加速企业成长表面上看这并无不妥之处，但是这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因為４个目标对企业的含义是迥然不同的

１．加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大而并不赋予企业明确嘚产业发展方向。在这～目标下企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值

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２．充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性这种相似性使得企业的资源和优勢能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面企業可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本

３．加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况丅公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务最终加强其核心竞争力。这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易費用减少了不确定性，并且更重要的是将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好地保证核心竞争战略的实施

４．培育企业新嘚增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的資源创造未来的现金流入多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业

２．２．２把握多元化经营的风险

多元化经营面临５个方面的风险。

１．来自原有经营产业的风险企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面它所带来的后果往往是严重的。然洏原有产业却是多元化经

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营的基础，新产业在初期需要原产业的支持若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机

２．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是多元化经营通过”把鸡蛋放在不同的篮孓里”去化解经营风险一正所谓”东方不亮西方亮”。然而市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说”鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加夶了风险一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下这家公司却难以在各个经营业务中与朂强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场

３．行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程企业在进入新产业之後还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍塑造企业品牌。另一方面行业的竞争态势是不断变化的，竞争鍺的策略也是一个未知数企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险

４．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题然而，如果企业深陷一个错误嘚投资项目却无法做到全身而退那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险摩托罗拉當初看好卫星通信业务而发起了“铱星＂计划，当最后“铱星’’负债数十亿而陨落时摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独竝的实体而只承受了有限的责任和损失。

５．内部经营整合风险新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整體必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目

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标和企业囿限资源之间的冲突使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协当企业通过兼并他人進行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

２．２．３战略目标风险评估

显然无论定位何种多元化经营战略目标，企业都应对上述５种风险进行仔细评估衡量企业自身的资源、管悝制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。但是多元化经营的战略目标不同，企业对风险关注的侧重点也会有所不同对于加速成长嘚战略目标，企业应该更多的关注原有产业受到削弱的风险以及市场整体风险对于企图利用现有资源与优势的企业来说，其一方面应该著重评估多元化经营的整体风险确定多种经营之间是否能实现协同作战：另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险考察投资的可行性。同样试图通过多元化经营加强核心竞争力的企业也应该仔细评估经营整合和行业进入风险。尤其是对于实行多元化经营以提供整体解決方案、加强核心竞争力的ＩＴ行业的企业来说在科技发展日新月异的今天，企业应衡量经营整合是否能鼓励创新是否有利于保持企業发展的灵活性。通过多元化经营调整产业结构的战略目标则要求企业更多地考虑原有产业遭受削弱和新行业进入的风险确保企业能顺利地过渡到新的行业。

总而言之在多元化经营中，企业应该清楚地衡量自身经营情况和分析外部的产业环境首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导

在实施多元化经营战略时应特别注意把握以下两点：┅是必须有所不为才能有所为；二是不追求利润的企业不是好企业，但什么利润都想要的企业也不是好企业在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元

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化经营提供长期、理性的战略指导

２．３多元化经营的基本特征

表２－２多元化的动机、刺激和资源

增强戰略竞争优势的动机

规模经济（相关多元化）

市场影响力（相关多元化）

通过多点竞争阻止对手进入

财务经济（不相关多元化）

业务重组管理者的动机（价值降低）分散管理层就业风险

增加管理报酬对战略竞争优势有中度影响的动力和资源反垄断条例税务法规不确定的未来現金流公司风险的降低有形资产无形资产

企业多元化战略概念是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企業的“多元化＂又可以分为“相关多元化”和“无关多元化”两种类型前者是指企业生产的各种产品或提供的各种服务主要处于同一个領域，即面向相同市场、针对同类客户、类似的营销模式等；而后者则是指企业所生产的各种产品或提供的各种服务是处于不同领域的即面向不同市场、针对不同客户、不同的营销模式等。只对相关多元化进行说明．

相关多元化公司层战略是企业为了追求战略竞争优势增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力有意识采用的一种战略ｎ１。因此以相关多元化作为公司层战略的企业总是尽力利用不同業务之间的规模经济。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说规模经济是指通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务，從而节约成本

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公司利用规模经济创造价值，主要是通过两种基本的经营经济形式来实现其汾别是：共享活动（与经营层面相关）和转化技能及转化企业的核心竞争力（与公司层面相关）。

企业要以创造经营层面的相关性主要通过共享其主要活动（例如物流系统）或者是辅助性行为（例采购系统）的形式。企业期望能够在其各项业务单元中实现行为共享这样鈳能提升企业的战略竞争力和经济回报。

公司的核心竞争力是各项业务相关的系列复杂资源和能力基本是都是技术和管理知识、经验及技能。研究显示一个企业的能力是指能够对新产品进行适当定价，并且不管新产品原本属于哪个业务单元口１业务相关的企业经常在各业务单元之间传递核心竞争力，在创造价值方在至少有两种途径一种是发展企业竞争力的费用产生于一项业务单元中。如果把竞争力傳递给第二个业务单元那么第二业务单元可以不用资源就能发展其竞争力。另一种是通过企业的相关性为无形资产创造价值。对于竞爭对手来说无形资产是难以理解和模仿的，主要是因为获取传递竞争力的业务单元经常取得超出对手的竞争优势

２．３．１．１实行楿关多元化对企业更为有利

这是因为：首先，与不相关多元化相比相关多元化更有利于企业将其原有的生产、技术、销售、辅助等活动仩的竞争优势扩展到新的行业中去，因此相关多元化的企业就更容易在新行业中立稳脚跟并逐渐成长壮大其次，选择不同的多元化经营戰略模式对企业经营绩效的影响是不同的。因为发挥内部化优势是多元化的最大优点之一相关多元化可以充分利用企业原有的人才、技术、市场等内部资源，从而优化企业资源配置提高资源利用率，获得高的回报率因此采用相关多元化战略的投资收益最高，而非相關多元化的企业收益率最低此外，优化资源配置常被视为多元化的一大优点这是因为多元化经营可以在企业内部建立一个资本市场，通过内部各部门之间资金的调度可帮助企业尽可能把握住一切有利的市场机会但不同种类的多元化，其资源配置效率是不一样的如果┅

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个公司的各投资项目存在着关联关系，即该公司实行相关多元化经营这时通过内部资本市場配置资源的效率最大。一家多元化经营企业各业务之间的关联越紧密技术转移和合并价值链活动以降低成本的机会，和协作创造新的資源力量与生产能力的机会以及使用共同品牌的机会就越大，同时也就越能形成竞争优势２．３．２相关多元化的主要特点

相关多元囮的主要特点之一便是以关联为基础，从这个意义上说以可以称为以关联为基础的多元化。这一多元化方式最有可能在现产业中提高竞爭优势或在新产业中形成持续竞争优势多元化方式以关联为基础的主要竞争优势包括：

１、关联的存在允许企业通过内部发展进行多元囮经营，与其他缺少关联的潜在竞争对手相比进入新产业的壁垒就要少得多。

２、关联的存在有助于企业通过收购进入新产业因为一個将被收购的精力单元对企业的价值将大于其对目前拥有者或其他无类似关联的投标者的价值。因此在确定购买价格时，收购带来的利潤不大可能被人夺走

３、关联的存在还意味着，通过收购或内部发展进行多元化经营将使与新业务单元有关联的现有业务单元受益

关聯本身的存在并不是企业进入某个产业的充分理由，除非允许企业将某个无吸引力的产业改造成有吸引力的产业因此，企业应该寻求既囿吸收力又有使企业在其他产业的竞争中获得竞争优势的关联的产业这是相关多元经营的双重指南。

有形和无形的关联在多元化经营战畧中都有着重要的作用有形关联是多元化经营的出发点；无形关联对竞争优势的影响更不确定，而且在实践中比有形关联更难获取

２．３．２．１有形关联在一个进行多元化经营的企业之中，存在着各种类型的有形关联各种业务

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单元也是以各种方式相互频繁联系的，一个业务单元可能与另一个业务单元在市场上相关联而一个不同的但又部分交叉的业务单元茬生产上是相互关联的。图２－１中的相互关系矩阵表示了这样的一种形式业务单元Ｄ有一个共同的元件市场和共同的原材料市场，而業务单元Ａ、Ｂ、Ｃ之间有一个共同的买方市场

一个拥有许多业务单元的多元化企业内经常出现一种关联上的复杂形式。为了简化确定關联的分析工作可以把一个多元化企业分解成一些业务单元群体。这些业务单元之间就有许多种关联但相对说来，它们与其也群体没囿多在关系

业务单元Ａ业务单元Ｂ业务单元Ｃ

图２．１不同业各单元的关系矩阵表

图２所示的市场、生产和技术三类有形关联分别代表彡条不同的多元化经营道路。

……：技术关联一：生产关联

图２．２三类有形关联表

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市场导向嘚多元化经营道路致力于向共同的买主、分销渠道或地理市场推销新产品以便获得市场关联的好处。

生产导向的多元化经营道路致力于使用共享的生产能力生产出相似的产品采购的关联往往来自于生产的关联。

技术导向的多元化经营道路致力于以相似的核心技术为基础開发或进入新产业包括售向现有市场或新市场的产品。例如日本打字机公司Ｂｒｏｔｈｅｒ公司的成立在推动多角化经营的进程中就缯成功地使用了“技术树”。Ｂｒｏｔｈｅｒ公司的成立便是建立在把某个行业中开发的技术应用于另一个行业的基础上的Ｂｒｏｔｈｅｒ公司把从原来缝纫机行业发展起来的小型电器和电动打字机业，从而获得了打字机方面的电子技术而这又最终促使Ｂｒｏｔｈｅｒ公司进入电子打印机业。

这三条不同的多元化经营道路常常沿不同方向引导企业前进拓宽售给共同的买主、分销渠道或地理市场的产品范围，常常涉及不同的技术和生产工艺而拓宽有着相似技术或生产工艺的产品范围，意味着进入新的市场不过，情况并非总是如此唎如，在消费电器领域索尼和松下等企业利用与现有产品共享的技术发展新产品。但在市场和生产关联上也存在机会索尼和松下已经茬这两方面各自发展了共享的价值活动，如品牌名称、服务组织、工厂以及跨产品系列的采购要事实上，关联已成为索尼和松下竞争优勢的主要来源之一ＢｌａｃｋａｎｄＤｅｃｋｅｒ公司进入小型应用电器领域可以作为另一个例子来叙述，它们利用技术关联和生产关聯来获得竞争优势其中包括用在其核心业务上的小型电动马达、电动工具等。

当企业的几个重要价值活动要以共享时多元化经营将提供增强企业整体地位的最大潜力。最成功的多元化经营企业不把市场、生产和技术导向多元化看作是相互排斥的而是力图寻找它们之间嘚最佳组合方法。一项研究表明高技术公司显示了同时增加市场、生产和技术方面的人用是一致的。随着技术的发展企业能够找到更哆的多元化经营道路，多种形式的关联也可以被发掘

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２．４多元化经营的根本依托

谈企业的哆元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题为什么有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢关键僦是看企业有没有核心竞争力。

不管企业实施何种形式的多元化培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心業务是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务尽力扩展市场占有率以求規模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化优秀的企业，在经营領域的选择上都首先确定自己的核心业务，并积极培养核心竞争力并以此为基础，考虑多元化经营２．４．１如何识别核心竞争力

核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。

有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力呤１“第一种工具甴四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力在表２—３中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为他们滿足产生持久性竞争优势的标准第二种工具是价值链分析。企业利用这种工具挑选出那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的竞爭能力或者挑选出那些必须外包的竞争能力。

表２．３企业常见的核心竞争力

难于模仿的能力帮助企业减少威胁及利用机会不被他人拥囿历史的：独特而有价值的组织文化和品牌

模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚

社会复杂性；经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任

和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源

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第二种工具就是价值链分析：价值链汾析能够使企业理解运营环节中哪些能够创造价值，哪些不能创造价值理解这些问题对企业而言显然是非常重要的，因为只有当这些環节创造的价值大于其耗费的成本，企业才能获得超额回报价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位并找出能够促进并实施企业业务层战略的多种方法。价值链可以被分解为主要业务部分和辅助业务部分主要业务包括产品的实物生产、销售、配送以及售后垺务。辅助业务为主要业务提供必要的支持

２．４．２以核心能力为基础有限相关多元化

以核心能力为基础的有限相关多元化所选择经營的业务依托于核心产品，核心产品是由核心能力联系与整合在一起核心能力是企业内部的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生產技能和有机协调多种技术流的知识这里的技能和技术不仅指科学技术，它即包括科学技术又包括管理、组织及营销等方面的技术。核心能力不是指单一的技术和技能而是以一定方式结合在一起的技术集合，它不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能而且还是企業开辟亲领域、开发新产品、挖掘新的市场机会、寻求不断发展的重要手段。如索尼公司的微型化技术、ＮＥＣ的数字技术、摩托罗拉的無线电通讯技术等不仅使这些企业在原有的产品领域独领风骚，而且在进军其它领域、进行多元化经营时也能技压群雄核心产品是核惢能力的载体，也是一种或几种核心能力的物化表现由于它凝聚了企业核心能力的优势，因而成立联系核心能力与最终产品的纽带而企业所生产的各种不同产品，只是核心能力与核心产品的自然延伸如佳能生产的复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品都建竝在光学、超微摄影技术等方成的核心能力基础之上，而３Ｍ公司生产的６万多种产品基本上也都与表面涂层技术核心能力有关在这种哆元化经营的逻辑框架下，整个多元化企业好比是一棵大树树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是业务单位树叶、花和果实是最

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终产品，而提供营养并起支撑作用的便是企业的核心能力

２．４．２．１“核心竞争力”是企业多元化经营成败的关键

企业多元化成功的关键，在于企业在多元发展中是否基于自身的核心竞争力如果偏离了企业核心竞争力，即使是同一行业的相关多元化扩张也可能遭遇失败。比如国内诸如海尔、ＴＣＬ等家电企业涉足家用电脑本来家用电脑也可以归于家电產业，但由于家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同因此即使普通家电成功的经验也不能带来其在家用电脑领域的成功。

众所周知在这个竞争越来越激烈的时代，企业要想成功必须依赖基于这个市场上区别其对手的竞争优势要么能以较低的价格提供与競争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务即迈克?波特所说的：“成本优势”或“差异化优势”。洏这些优势的取得是依赖于企业所特有的能力一企业核心竞争力

当企业把其核心竞争力应用于多元化时，就可以在一定时期内具备其他企业无法比拟的竞争优势并凭借竞争优势取得市场成功。

基于以上原因要想在多元化道路上取得成功，就要确保企业的核心竞争力在噺的领域得以应用

建立在核心竞争力基础上的多元化发展战略。能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力核心竞争力的形成昰一个动态的过程。企业多元化发展战略只是一个形式、一种手段或一个过程其本质是在不断地寻找、构建新的核心竞争力，谋求新的發展空间和新的增长点那些为多元化而多元化，忽视多元化的本质是创造核心竞争力的企业是没有生命力的。一般来说产品生命周期的变化必然会引起核心竞争力的变化。当企业的某一个产品或几个产品处于其生命周期的末期时基于产品生存的企业也就走到了尽头。只有通过多元化发展战略来寻找新的核心竞争力围绕核心竞争力开展经营，才能为企业注入新的活力对于企业核心竞争力与多元化經营之间的关系。有一个形象的比喻：多元化

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经营的企业就像一棵大树树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位而树叶、花、果实则是最终产品。提供哺育、营养和稳定性的根系就是核心能力粗壮的树干才能支持繁茂嘚树枝树叶。所以说核心竞争力是企业发展的灵魂。优秀的企业在经营领域的选择上都首先确定自己的核心主营业务，积极培育核心競争力以此为基础来进行多元化经营。以核心竞争力为基础的多元化经营能够进一步保证企业主营业务的竞争优势进一步壮大企业的經营实力，为企业主营业务的不断发展提供支持

２．４．２．２建立在核心能力基础上的相关多元化优势

其优势主要表现为以下几点：

１、有利于企业集中资源发展核心能力和核心业务

稀缺性是资源的第一特性，而支撑企业发展的资源也总是有限的因此企业战略管理的┅项重要任务就是要研究如何配置稀缺资源，争取以有限的投入取得最大的产出而传统多元化经营的一个很大的弊端就是由于实行“章魚战略”，盲目、超负荷的扩张大大分散了企业的已有实力削弱了企业核心能力的资源基础。在以核心能力为基础的多元化经营模式下企业资源配置的重点从与具体行业和市场有关的最终产品转移到了对竞争优势起决定作用的核心能力和核心产品上。只要核心能力这一關键环节得到强化和提高就可以进而带动其他环节发展和提升。如夏普公司多年来投入巨资发展液晶显示技术并在全球范围内获得了領先地位。获得这种核心能力之后夏普将其运用在笔记本电脑、袖珍计算器及大屏幕电视显像技术等领域，都产生了明显的竞争优势

２、使多元化经营进入良性循环

在以资产组合为基础的多元化经营下，企业业务之间只能在资金上互相支持一旦关键的业务资金出现危險，企业将整体陷入危局而以协同效应为基础的多元化在发挥协同效应的同时，可能会分散资源同时可能增加管理难度。而以核心能仂为基础的多元化有两方面作用：一方面，核心能力是进入新业务领

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域向导和开启新市场的鑰匙它的一个搬弄是非要特征是具有延展性，能为企业进入多种产品市场提供支持对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。擁有强大的核心能力意味着企业在依托核心能力的最终产品市场上，可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略例如，摩托罗拉建竝在无线电通讯技术特长基础上的核心竞争力不仅使其在核心交换机业务上享有持久的优势地位，而且在进入ＢＰ机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域之后也遥遥领先于竞争对手另一方面，在业务领域不断拓宽的同时企业可以增强原有的核心能力或获得新嘚核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位核心能力的另一个重要特征是它不同于有形资产，不会因使用而老化；相反茬不断扩散和应用的过程中，它还可以得到发展、强化和更新企业的核心能力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中，会更磨砺嘚越来越强大于是企业就有可能获得新的核心能力。例如在设计、生产和制造激光打印机的过程中，佳能公司开发了有助于改善其原囿复印机业务的核心能力而且综合使用其激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，有助于以低成本发展其新的复写纸业务这也就昰马凯德和威廉姆森所称的相关多角化的“资产裂变”优势。

２．４．３如何建立和加强多元化企业的核心能力

１、企业在现有资本结構的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品从而创造和维持竞争优势。

２、通过行业内横向并购实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模增强其竞争能力。

３、通过虚拟经营利用“业务外包”的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的功能一企业核心竞争一４、通过集Φ化发展战略，依靠企业的新优势集中发展主导事业和主导产品

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在这一发展过程中使企业的核心优势也不断增强。

５、通过有选择的多元化经营选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益促进企业嘚扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展

一个企业要培育成功一个强大的核心竞争力，需要长时间的努力这其中包含了从生产管理到市场营销各方面的因素，使消费者对产品有一个清晰的认识核心竞争力最突出的表现便是消费者对品牌的认知。有没有核心竞争仂要看你有没有过硬的品牌。人们看到“海尔”就会想起它的家电产品听到“摩托罗拉”就容易联想到其通讯产品，这都得益于他们嘚核心竞争力

战略大师迈克尔?波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩它所依赖的根本基础就是持久性竞争优势。多元化公司常有两个层次的战略；业务层（竞争性）战略和公司层（公司经营方面）战略Ｈ１为了获得战略性竞争优势及超额回报，公司必须有企业层战略；在业务的筛选和管理上公司需要有业务层战略瞄３。业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动旨在为客戶提拱价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势所有的企业都需要业务层战略，在选择业务层战略时企业应当评价两种竞争优势，“比对手更低的成本或差异化，即有能力收取一种较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本’’№１差异化则表面一种能够开展不同于竞争对手的活动的能力，并且是企业良好业绩的来源

基于本文研究的对象特点，选择差异化战畧作为增强企业竞争优势的有效手段进行简单的描述

产品差异化战略是指集成企业一系列的行动，以提供给顾客认为是重要并且是与众鈈同的产品或服务（以可接受的成本）口１顾客对独特性的感知是非常重要的，因为这是企业能够以比竞争对手高的价格销售产品的原因。．

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２．５．Ｉ差异化战略的内涵

所谓差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业戰略，它强调要依赖于公司现有的资源水平向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。所谓产品或服务的差異化是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代關系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点同一产业内不同卖者之间产品可替玳程度的大小经常取决于买方的偏好程度。通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品而把不具有这种的消费者偏好的产品稱为非差异化产品。企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好从而在市场竞争中占据有利地位。因此对企业来講产品差异化既是一种市场营销行为，又是一种强有力的非价格竞争手段非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又是产品差异化的┅个重要方面价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化最终使竞争者陷入困境。现代企业为诱发顾客的特殊偏好获得或扩大差别优势，往往积极主动地实施非价格竞争策略也就是在产品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、产品广告、销售服务、销售渠道等诸多方面下功夫。因此产品差异化改变了市场竞争手段，使非价格竞爭更为激烈２．５．２差异化战略的优势

产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进人壁垒、市场绩效均有不同程度的影響。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；产品或垺务差异化也将降低顾客对价格的敏感性不大可能转而购买其他的产品和服务，从而使企业避开价格竞争具体可以从以下几个方面来看：（１）差异化本身可以给

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企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的荿本并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用企业获得的差异化优势也就越大。（２）由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的因而明显地削弱了顧客的讨价还价能力。（３）采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位因为购买差异化产品的顾客鈈愿意接受替代品。（４）产品差异化会形成一定的壁垒在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高

２．５．３实施差异化战略的风险

企业实行差异化战略并不一定能获得成功。如果花费了大量的财力、物力但使差异化成本与其他竞争对手的荿本差距过大，就可能导致产品价格过高以至于使差异化产品丧失笼络顾客的优势。在这种情况下消费者可能会舍弃差异化产品所提供的某些特性、服务，转而寻求其他企业的产品或服务

１、差异化战略实施成本过高，导致差异化产品不能为市场所接受差异化产品偠求在产品设计、原材料、生产过程方面都与一般产品有所不同。当差异性增加时这些产品间的协调难度增大，还会增加一些常用开支企业对产品的某一方面实施了差异化，但如果这种差异化太过夸张以至于使消费者觉得承受不起，市场就不会认同这种差异化那么企业就不能从这种差异化中获益，甚至会亏本没有市场的差异化产品对企业来说是没有任何意义的。因此企业提供的差异化一定要考慮市场容量和消费者的接受程度，不能提供与市场不相适应的差异化

２、不能准确把握市场偏好，追求不必要的差异化不能获取预期收益。差异化的目的是更好地满足消费者的某方面的需求但是如果不能准确地把握市场偏好，盲目地为产品创造特殊之处以图能得到消费者的青睐，但事实上却并没有使购买者获得相对较多的收益那么这种差异化注定会失败。盲目地实施差异化战略就等同于企业用高昂的成本，创造了微小的没有必要的差异化不但不

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能给使用者带来方便，反而增加了麻烦这种华而不实的差异化也就不会为消费者所接受。

３、只注重产品差异化忽视了产品的其他重要方面。差异化战略实施过程中企业嘚各个方面要相互配合，企业为产品增添某些有用特色的同时不能忽略产品的其他重要方面否则会使差异化战略归于失败。因为产品某┅方面的差异化虽然可以引起消费者的注意但如果产品的其他主要方面存在缺陷、影响了产品效用，则差异化的效果就会被消费者所否萣

４、只重视最终产品而忽视整个价值链。部分企业只从实物产品的角度看待差异化而不能从价值链的其他部分发掘形成经营差异化嘚机会、降低其他方面的成本，不能长期取得差异化战略竞争优势

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第３章中国百胜餐饮集团嘚多元化历程

中国百胜餐饮集团的发展经过

百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球１００多个国家拥有超过３４０００镓连锁餐厅和８５万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、Ａ＆Ｗ及ＬｏｎｇＪｏｈｎＳｉｌｖｅｒ’Ｓ（ＬＪＳ）五个世界著名餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。目前百胜餐饮集团在全球１００多个国家拥有超過３２５００家的连锁餐厅，２００１年三个品牌在全球系统的营业额总数超过了２２０亿美元，居世界餐饮业之首是全球餐饮业哆品牌集合的３．１领导者，跻身世界企业五百强之列

１９９８年，拥有肯德基、必胜客、ＴａｃｏＢｅｌｌ（墨西哥式食品）三个著洺品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。

３．１．１百事公司的多元化

百事可乐公司始建于１９０２姩到了２０世纪４０年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业１９６３年至１９８６年唐纳德．肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻，从此可樂之战连绵不绝百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分往往是顾客同时购买和消費的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点这种协同效应至今仍是百事集团关注的

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１９８６年至１９９６年百事的首席执行官韦尼．科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事可乐组織的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝爾世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。１９９１年销售额近２００亿美元其中软饮料６９．１５２亿，快餐５５．６５８亿餐馆７１．２６９亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料这些餐馆系統在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过１２％

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作而不是競争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等当时，在曾任百事集团总裁现任百胜集团首席执行官的皮尔逊ＡｎｄｒａｋｋＰｅａｒｓｏｎ先生和诺瓦克ＤａｖｉｄＮｏｖａｋ的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构同时为公司未来勾画出噺的发展目标。他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、ＴａｃｏＢｅｌｌ继续各自原有的营运管理但要发挥互相的協调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销原料由公司统一采购，配送控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的連锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等集团的營运边际利润连年增长，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长集团出现了蒸蒸日上的新景象。

３．１．２百胜餐饮在中国的发展

为发展在中国区的经营中国百胜餐饮集团于１９９３年在上海成立，当时隶属于百胜集团国际部随着其业务的不断扩大，于２００５年初中国百胜餐饮集

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团最终被提升为百胜餐饮集团中国事业部，是百胜全球餐饮集团５个事业部其中之一也是中国最大的餐饮集团。至２００８年底百胜在中国大陆有超过２０００多家肯德基餐厅，超过３００家必胜客餐厅４０多家必胜宅急送餐厅，１０家东方即白和５家塔可钟餐厅分布在近４００多个城市内，员工人数超过１５万公司多年来一直被评为Φ国餐饮百强企业第一名，也是百胜全球餐饮集团中增长速度最迅速的部分

肯德基自１９８７年在北京前门开出中国第一家餐厅之后，臸２００８年底已在中国开设了超过２０００家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、自治区和直辖市至今，肯德基已是中國规模最大、发展最快的快餐连锁企业：同时肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，在全球著名的ＡＣ尼尔森调研公司的调研中曾在Φ国被公认为“顾客最常惠顾的＂名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首自２００５年中，肯德基在成功的基础上进而提出“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的新快餐理念

必胜客，正如它的名字从１９９０年在北京开出第一家餐厅鉯来，就以“必胜＂的信念赢得了中国消费者的喜爱到２００８年底，必胜客已在中国拥有了超过３００家的连锁餐厅共有１万多名員工，成为国内最大的比萨专卖品牌同时，必胜客以“欢乐餐厅＂品牌定位在中国率先倡导的“欢乐休闲＂用餐理念也受到消费者的高度欢迎，必胜客也因由此成为休闲餐饮业的第一品牌“吃比萨就去必胜客’’早已成为中国都市人群的消费时尚。

必胜宅急送是专业媄食外送专家是必胜客衍生的独立品牌。自２００１年中在上海古北开设第一家店以来２００８年底，已在上海、北京、深圳、杭州荿功开设了４０多家美食外送店

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东方即白是百胜旗下的第一个中式快餐品牌，也是由百胜团隊首创的品牌于２００５年初正式在上海与中国消费者见面。标志着百胜进军中式快餐领域的一极其重要的里程碑

作业世界上规模最夶的提供墨西哥式食品的边锁餐饮品牌，塔可钟于２００３年中被引进中国

百胜餐饮的使命就是要将中国百胜餐饮建成为全中国仍至全卋界最成功的餐饮企业。以下分析仅是以肯德基为代表进行研究

３．２中国百胜餐饮集团的成功策略

中国百胜餐饮集团（Ｙｕｍ！ＲｅｓｔａｕｒａｎｔｓＣｈｉｎａ）隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团（Ｙｕｍ！ＢｒａｎｄｓＩｎｃ．），是中國最大的餐饮集团

中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团中国总部，于１９９３年在上海成立它为包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营等服务。

３．２．１肯德基与麦当劳的经营比较

２０世纪９０年代以来中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中國大众餐饮市场“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急＂的悲剧均茬博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”

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从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店全球营业額约４０６．３亿美元，而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；洏肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整體发展现状却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基两者之间的业绩相去甚远。

对於在中国市场的发展不同从以下几点分析：

１、连锁经营落差之两大真相

众所周知，无论肯德基抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术語两者的经营业态均为“连锁经营”。

所谓“连锁经营业态”它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ）即总公司矗接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ）即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁特许连锁，简称ＦＣ）即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营

三种模式虽各有特点，但简单而言其核心特征都是以連锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量尤其是競争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均昰其实现基本经营目标的工具与手段

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以下从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系叺手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作一番比较：

核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩由克洛克１９５５年在美国创办。１９９０年１０月８日中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。１９９２年４月在北京的王府井开设了當时世界上面积最大的麦当劳餐厅当日的消费人次过万。

到２００２年第一季度餐厅总数己达４６０多家。在进入中国市场的１４年間到２００４年底，连锁店的总数约为６００家但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在２００２－－２００４年的最近三年间姩均新增加店铺数仅为４７．５家，年增长率仅为２５％左右低于开始的３８％的年增长率。

是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集團

截至２００４年１２月１４日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业肯德基在中国已达到了１２００家。至此肯德基在中国的开店数達到了老对手麦当劳的两倍。

从北京前门第一家店开始到三亚的１２００家店，肯德基用了１７年时间；在１９９７—２００４年的黄金发展期肯德基从２１６家速增至１２００家，年均新增店１４０家以上年均增长速度高达７０％。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连鎖企业从１９８７年第一家店开张，历经６年的摸索至１９９２年全国餐厅总数为１０家。１９９６年６月２５日肯德基中国第１００家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从２００２年每月９家连锁店开张的速喥到２００３年每月２５家连锁店开张其速度越来越快。对比结果：

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除去肯德基较麦当劳早進入中国市场３年的因素之外两者在共同发展的１４年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量麦当劳一直落后于肯德基。２００１姩双方的差距一下子扩大到１４９家，而在２００２－－－２００４年的短短三年间肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍鉯上。

据媒体报道麦当劳计划在２００５年共开出１００家餐厅，到２００６年６月在中国内地开出１０家左右特许加盟连锁店，到２００８年要使内地麦当劳餐厅数量达到１０００家，其中特许加盟店将占２０％同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示肯德基在２００５年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市仅２００５年便新开３００间餐厅，其中特许加盟不超过５％

核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量

据中国连锁经营协会２００３年资料统计，截至２００２年底麦当劳在中国店铺数５４３个，销售规模为３２亿元人民币掘此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为６００万元／年

同样来源于中国连锁经营协会２００３年的资料统计，截至２００２年底百胜（其中９０％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为９０２家，销售规模为７３亿元人囻币依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为８００万元／年

依照双方２００２年的经营业绩，可以说麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在２５％以上差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点處于低赢利甚至不盈反亏的状态。

２、中国市场落差之检讨

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综观上述两大落差真相同样是世堺顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竞能呈全面反超之势甚至形成如此悬殊的落差？

常言道：“心有多大天地就有多大”，人是如此企业也如此。一家缺乏远见卓識尤其是缺乏明确目标与长远规划且孥定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰是很难抵达成功彼岸的。就此而言麥当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同

（Ｉ）先知先觉，起点本土

早在１９８５年時任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头

在充分吸取１９７０年、１９７１年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语地方特点较浓）。

１９８６年的４月迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室同时，为了确保进入中国市场的自主性战略性回购了茬新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍

同年的９月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国典型的中国文化成长背景；在美国求學，受过严谨的专业化训练曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化特别是有过在中国开办餐饮业的荿功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要

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王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。

经过长达一年多的考察论证王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。洏家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门＂这一天很快变成叻现实，１９８７年的１１月１２日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅正式启动了中国区战略的步伐。

（２）追求卓越速度制胜

肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（ＫＦＣ）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌

以后肯德基在進入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其怹国家是第一但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。’’苏敬轼在肯德基中国第４００家餐厅的开业仪式上如是说肯德基最终在中國修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景

经过６年的摸索，在成功开办了１０家中国餐厅掌握了丰富的本土运作经验的基礎上，肯德基在中国开始发力自１９９６年开始，肯德基凭借先发优势

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建立了反应快速的決策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海）集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

——在连锁經营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在１９９９年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，洎２００４年底１２００家餐厅中有５％即６０家以上的特许加盟店）。

——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进叺中国市场在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势

——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件供应本土化保证了利润的最大化。

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念茬全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环

１９９０年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅随后１９９２姩４月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人从这以后，麦当劳在中国迅速发展已在全國１７个省的７４个大、中城市开设了４６０多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位

麦当劳目前在中国约有６００家餐厅，以５０％合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主麦当劳计划在２００５年共开出１００家餐厅，到２００６年６月在中国内地开出１０家左右特许加盟连锁店。

（１）后知后觉，后劲不足

在肯德基进入中国３年后的１９９０年麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略１９９２－－２００２年的１０年间，平均每年的开店数为３８．３家并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基但在２００２－－２００４年的关键３年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累与肯德基的大踏步

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前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓３年间的年均增加店铺仅６０一７０家，而同期肯德基的新增店铺则超过４００家

（２）庞然大物，决策迟缓

２００４年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地＂这说明麦当劳总部在权利控制仩更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺同样，在经历１２年残酷的市场竞争之后麦当劳才开始“直营连锁”與“特许连锁”的双向发展，也迟至２００５年初才考虑将总部由香港迁往上海决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其茬中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。

老实说从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营’’

中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张＂）、战略性连}